華為BEM戰(zhàn)略解碼體系完整版

華為BEM戰(zhàn)略解碼體系

——BEM模型應(yīng)用目錄1BEM戰(zhàn)略解碼概述2BEM戰(zhàn)略解碼六步法3公司戰(zhàn)略澄清及績效目標(biāo)制定

4部門戰(zhàn)略解碼及績效計(jì)劃制定

5部門到崗位績效計(jì)劃制定

BLM（Business

Leadership

Model）業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力模型——強(qiáng)調(diào)從戰(zhàn)略制定到執(zhí)行的體系性管理第3頁戰(zhàn)略意圖市場洞察業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)關(guān)鍵任務(wù)人才創(chuàng)新聚焦 氛圍文化正式組織價(jià)值觀差距市場結(jié)果1 戰(zhàn)略制定3 戰(zhàn)略執(zhí)行戰(zhàn)略解碼24 戰(zhàn)略復(fù)盤迭代改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略解碼第一次戰(zhàn)略解碼是戰(zhàn)略規(guī)劃階段的戰(zhàn)略解碼，即通過雙差分析、市場洞察、戰(zhàn)略意圖、創(chuàng)新焦點(diǎn)及業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，業(yè)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)研討和梳理出關(guān)鍵任務(wù)，進(jìn)而將其落實(shí)到正式組織、人才、文化與氛圍中。周期為未來3~5年第二次戰(zhàn)略解碼是將戰(zhàn)略規(guī)劃解碼為年度業(yè)務(wù)計(jì)劃。在公司總體預(yù)算的綱領(lǐng)下，通過與周邊部門協(xié)調(diào)溝通，結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃的戰(zhàn)略安排，落實(shí)來年的資金預(yù)算和人力部署，同時(shí)對具體的重大市場機(jī)會詳細(xì)分析并推動落實(shí)，保證行動和策略的一致性第三次戰(zhàn)略解碼是部門層面的戰(zhàn)略解碼和崗位的績效計(jì)劃制定。這是將組織的戰(zhàn)略規(guī)劃和解碼內(nèi)容向其所屬的下級組織和基層崗位進(jìn)行解碼并制定相應(yīng)PBC的過程戰(zhàn)略關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措+戰(zhàn)略衡量指標(biāo)+關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措三年目標(biāo)分解/里程碑年度行動計(jì)劃+目標(biāo)年度重點(diǎn)工作+組織KPI/PBC部門戰(zhàn)略解碼+崗位PBC制定BEM（Business

Execution

Model）業(yè)務(wù)執(zhí)行力模型——強(qiáng)調(diào)公司戰(zhàn)略到關(guān)鍵人員個人績效承諾（PBC）的目標(biāo)關(guān)聯(lián)與閉環(huán)管理第5頁關(guān)鍵成功因素CSFCSF構(gòu)成因素戰(zhàn)略KPI1 戰(zhàn)略導(dǎo)出戰(zhàn)略方向的運(yùn)營定義年度重點(diǎn)工作及目標(biāo)組織KPI管理者PBC重點(diǎn)工作運(yùn)營2 戰(zhàn)略解碼&執(zhí)行閉環(huán)對公司戰(zhàn)略進(jìn)行逐層分解，導(dǎo)出可衡量、可管理的戰(zhàn)略性重要指標(biāo)（KPI）以及可執(zhí)行的重點(diǎn)工作，通過運(yùn)營管理的方法確保戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成BEM通過對戰(zhàn)略逐層邏輯解碼，導(dǎo)出可衡量和管理戰(zhàn)略的KPI以及可執(zhí)行的重點(diǎn)工作和改進(jìn)項(xiàng)目，并采統(tǒng)有效的運(yùn)營管理方法，確保戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成。BEM的結(jié)構(gòu)化形式和BLM類似，整體框架如下圖所示:戰(zhàn)略解碼BEM的原則對公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)的支撐以公司戰(zhàn)略和部門業(yè)務(wù)目標(biāo)為基礎(chǔ)，自上而下垂直分解，自下而上承接，公司>體系->部門->崗位，保證PBC承接的一致性KPI指標(biāo)責(zé)任分解矩陣落實(shí)部門對上級目標(biāo)的承接和責(zé)任，體現(xiàn)“高層考純利，中層考貢獻(xiàn)毛利，基層考銷售額”，為PBC的確定提供依據(jù)(責(zé)任落實(shí))對公司業(yè)務(wù)流程的支撐以公司端到端業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，建立起部門間的連帶責(zé)任和協(xié)作關(guān)系，保證橫向協(xié)同一致(水平一致性)。業(yè)務(wù)流程的根本價(jià)值是為客戶創(chuàng)造價(jià)值，每一個組織更需要從業(yè)務(wù)流程的視角思考如何支撐業(yè)務(wù)流程的高效運(yùn)作指標(biāo)選取考慮部門責(zé)任特色指標(biāo)選取應(yīng)結(jié)合平衡計(jì)分卡的四個維度和公司導(dǎo)向、部門責(zé)任，均衡考慮所選指標(biāo)(均衡性和導(dǎo)向性)戰(zhàn)略解碼的關(guān)鍵過程及輸出

公司一級部門二級部門員工使命、愿景、目標(biāo)

公司戰(zhàn)略澄清圖

公司平衡計(jì)分卡/KPI設(shè)計(jì)

公司年度重點(diǎn)工作

解碼學(xué)習(xí)（部門使命、愿景、定位）

撰寫述職報(bào)告

撰寫部門PBC

制定部門WBS計(jì)劃以及指標(biāo)責(zé)任分解矩陣

輸出部門指標(biāo)定義及報(bào)表

解碼學(xué)習(xí)（部門使命、愿景、定位）

撰寫述職報(bào)告

撰寫部門PBC

制定部門WBS計(jì)劃以及指標(biāo)責(zé)任分解矩陣

輸出部門指標(biāo)定義及報(bào)表

崗位PBCwin部分編寫要點(diǎn)

崗位PBCexecute部分編寫要點(diǎn)

崗位PBCteam部分編寫要點(diǎn)

BEM的三層含義BEM將六西格瑪質(zhì)量方法融入戰(zhàn)略執(zhí)行體系，用數(shù)據(jù)說話，將戰(zhàn)略解碼為操作落地的行動并通過規(guī)范的改進(jìn)達(dá)成目標(biāo)。因此，我們認(rèn)為BEM的前身是六西格瑪質(zhì)量方法。六西格瑪是一種改善企業(yè)質(zhì)量流程管理的技術(shù)以“零缺陷”的完美商業(yè)追求，帶動質(zhì)量成本的大幅度降低，最終實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)成效的提升與企業(yè)競爭力的突破。般來講，BEM有以下三層含義經(jīng)營管理策略通過提高組織核心過程的運(yùn)行質(zhì)量.提升企業(yè)盈利能力，也是在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下企業(yè)獲得競爭力和持續(xù)發(fā)展能力的經(jīng)營策略科學(xué)的工具和管理方法運(yùn)用DMAIC(改善)或DFSS(設(shè)計(jì))進(jìn)行流程的設(shè)計(jì)和改善質(zhì)量尺度和追求的目標(biāo)用以定義方向和界限華為在2011年前后將六西格瑪質(zhì)量方法融入戰(zhàn)略執(zhí)行體系，通過對戰(zhàn)略逐層邏輯解碼，將戰(zhàn)略愿景分解成可量化課執(zhí)行的策略，戰(zhàn)略規(guī)劃解碼之后落地到組織KPI，甚至落地到主管、基層員工的PBC戰(zhàn)略解碼之后的工作計(jì)劃/績效計(jì)劃必須是可執(zhí)行的，這是衡量戰(zhàn)略解碼及戰(zhàn)略管理水平的核心標(biāo)準(zhǔn)。因此，引人BEM方法是可以極大提升戰(zhàn)略執(zhí)行和落地效果及效率的傳統(tǒng)戰(zhàn)略解碼框架戰(zhàn)略目標(biāo)KPIsMMIPDCRMISC

CSKPI指標(biāo)團(tuán)隊(duì)/組織Ｘ團(tuán)隊(duì)Ｘ部門客戶滿意度XX新產(chǎn)品銷售收入X市場準(zhǔn)入X產(chǎn)品故障率XX變革進(jìn)展測評XX勞動投入產(chǎn)出率虛擬利潤結(jié)果目標(biāo)承諾（Win）目標(biāo)權(quán)重持平達(dá)標(biāo)挑戰(zhàn)分執(zhí)行措施承諾（Execute）目標(biāo)權(quán)重衡量標(biāo)準(zhǔn)分團(tuán)隊(duì)合作承諾（Team）目標(biāo)權(quán)重衡量標(biāo)準(zhǔn)分績效承諾（PBC）戰(zhàn)略澄清指標(biāo)分解確定戰(zhàn)略指標(biāo)和重點(diǎn)公司愿景、使命戰(zhàn)略HRF&AIT基本業(yè)務(wù)流程公司KPI指標(biāo)財(cái)務(wù)規(guī)模擴(kuò)張盈利性投資回報(bào)現(xiàn)金流愿景與戰(zhàn)略內(nèi)部流程質(zhì)量成本服務(wù)周期客戶客戶關(guān)注市場

份額

與準(zhǔn)入商業(yè)環(huán)境學(xué)習(xí)與成長HR體系與干部隊(duì)伍建設(shè)IT建設(shè)財(cái)務(wù)體系建設(shè)客戶的KPIs質(zhì)量的KPIs服務(wù)的KPIs成本的KPIs商業(yè)環(huán)境的KPIs質(zhì)量好的產(chǎn)品好的服務(wù)客戶關(guān)注低的運(yùn)營成本和諧商業(yè)環(huán)境戰(zhàn)略澄清目錄1BEM戰(zhàn)略解碼概述2BEM戰(zhàn)略解碼六步法3公司戰(zhàn)略澄清及績效目標(biāo)制定

4部門戰(zhàn)略解碼及績效計(jì)劃制定

5部門到崗位績效計(jì)劃制定

客戶和市場選擇產(chǎn)品價(jià)值定位和競爭力定價(jià)策略客戶和產(chǎn)品組合品牌資產(chǎn)人員本地化和勞動生產(chǎn)率制造流程和產(chǎn)出采購戰(zhàn)略控制獲取客戶的成本客戶保留一般管理費(fèi)用管理信貸和客戶應(yīng)收賬款優(yōu)化存貨量供應(yīng)商選擇優(yōu)化設(shè)備資產(chǎn)成為精簡運(yùn)營企業(yè)利用IT管理負(fù)債資產(chǎn)比率發(fā)現(xiàn)并轉(zhuǎn)移重大風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值創(chuàng)造的邏輯很明顯——幫助創(chuàng)造更多收入的行為，一定是價(jià)值創(chuàng)造行為，分解下去就是影響驅(qū)動因素的戰(zhàn)略和行動計(jì)劃。要把戰(zhàn)略里面所有的行動計(jì)劃，都分解成相應(yīng)的價(jià)值創(chuàng)造行為，或者我們叫運(yùn)營驅(qū)動的因素，都有相應(yīng)的KPI。這個KPI的集合就變成后面整個組織KPI的核心輸入。華為BEM的原則就是“價(jià)值創(chuàng)造決定價(jià)值分配”銷售量價(jià)格直接成本間接成本運(yùn)營成本固定資產(chǎn)資本結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)水平收入成本投資成本資本成本運(yùn)營利潤資本陳本利潤創(chuàng)造說明BEM通過對戰(zhàn)略逐層邏輯編碼，導(dǎo)出可衡量和管理戰(zhàn)略的KPI以及可執(zhí)行的重點(diǎn)工作和改進(jìn)項(xiàng)目，并采用系統(tǒng)有效的運(yùn)營管理方法，確保戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成BEM方法：將質(zhì)量方法（6Sigma）融入戰(zhàn)略到執(zhí)行體系，用數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)說話，將戰(zhàn)略解碼為操作落地的行動并通過規(guī)范的達(dá)成目標(biāo)關(guān)鍵成功要素CSF(戰(zhàn)略舉措)戰(zhàn)略KPICSF構(gòu)成要素戰(zhàn)略導(dǎo)出CSF&KPI戰(zhàn)略方向

的運(yùn)營定義戰(zhàn)略解碼并執(zhí)行閉環(huán)組織KPI年度重點(diǎn)工作及目標(biāo)Y重點(diǎn)工作運(yùn)營管理者PBC華為BEM（Business

strategy

ExecutionModel）業(yè)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行力模型，通過六步實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略解碼與落地說明1.明確戰(zhàn)略方向及其運(yùn)營定義2.導(dǎo)出CSF并制定戰(zhàn)略地圖3.導(dǎo)出戰(zhàn)略KPI4.CTQ-Y導(dǎo)出 5.CTQ-Y分析6.重點(diǎn)工作導(dǎo)出名詞解釋：CSF與CTQ的定義與區(qū)別CSF名稱CSFCTQ定義關(guān)鍵成功因素(Critical

Success

Factors)，為達(dá)成企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)，

需組織重點(diǎn)管理的，以確保競爭優(yōu)勢的差別化核心要素品質(zhì)關(guān)鍵點(diǎn)(Critical-To-Quality)，從客戶與經(jīng)營角度，對Process或Product(輸出)

提出的關(guān)鍵業(yè)務(wù)特性，

是為了支持戰(zhàn)略達(dá)成當(dāng)年業(yè)務(wù)所需改進(jìn)的關(guān)鍵點(diǎn)周期偏長期偏短期（主要為年度性）穩(wěn)定性相對穩(wěn)定針對業(yè)務(wù)的短板/痛點(diǎn)可能每年有所不同兩者關(guān)系CTQ支持CSF目標(biāo)達(dá)成，層級不同例財(cái)務(wù)CSF：企業(yè)價(jià)值增大、利潤最大化客戶聲音VOCY：

CTQ的績效測量指標(biāo)，通過Y可以知道現(xiàn)有Performance

Level，因此可以通過有效選定項(xiàng)目Y。作為測量CTQ的核心指標(biāo)，達(dá)成持續(xù)的趨勢目標(biāo)管理CCR：Critical

Customer

Request

核心訴求補(bǔ)充

通過解碼的過程，最終落實(shí)到個人目標(biāo)第14頁確定戰(zhàn)略戰(zhàn)略澄清組織目標(biāo)與工作重點(diǎn)組織目標(biāo)分解個人目標(biāo)（PBC）使命愿景一、組織目標(biāo)……二、重點(diǎn)工作……三、個人能力提升……KPI部門分解客戶滿意度…………銷售收入…………人均凈利潤…………………………………………戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略目標(biāo)KPI戰(zhàn)略目標(biāo)KPI戰(zhàn)略目標(biāo)KPI戰(zhàn)略目標(biāo)KPI戰(zhàn)略客戶財(cái)務(wù)內(nèi)部運(yùn)營學(xué)習(xí)與成長重點(diǎn)工作 衡量標(biāo)準(zhǔn)1.…… ——2.…… ——說明：為了牽引組織采取達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的一系列行動而給出的方向性指導(dǎo)。說明：是對戰(zhàn)略方向的具體化、可衡量的描述，其目的是保障戰(zhàn)略方向的范圍、內(nèi)涵得到準(zhǔn)確、一致的定義，以避免對戰(zhàn)略方向的理解偏差。說明：為達(dá)成企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)，需組織重點(diǎn)管理的、以確保競爭優(yōu)勢的差別化核心要素。Input說明：包括資源（人、財(cái)、物）、信息Process說明：從戰(zhàn)略視角看，影響戰(zhàn)略舉措達(dá)成的關(guān)鍵活動、過程是什么Output說明：基于流程視角看流程的直接輸出Outcome說明：基于內(nèi)外部客戶視角看收益，如經(jīng)濟(jì)結(jié)果、客戶感受、品牌增值、組織激發(fā)戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略方向的運(yùn)營定義關(guān)鍵成功要素（CSF）IPOOCCSF構(gòu)成要素KPI說明：為了牽引組織采取達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的一系列行動而給出的方向性指導(dǎo)。業(yè)績倍增說明：是對戰(zhàn)略方向的具體化、可衡量的描述，其目的是保障戰(zhàn)略方向的范圍、內(nèi)涵得到準(zhǔn)確、一致的定義，以避免對戰(zhàn)略方向的理解偏差。1、通過加速深耕本地市場，夯實(shí)XX區(qū)域內(nèi)行業(yè)龍頭地位；并向周邊XX、XX、XX區(qū)域輻射，實(shí)現(xiàn)營收快速增長；2、實(shí)現(xiàn)全國XX市場份額XX%；XX區(qū)域內(nèi)市場份額XX%以上；營業(yè)收入增速不低于XX%，三年實(shí)現(xiàn)業(yè)績倍增，利潤率不低于X%說明：為達(dá)成企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)，需組織重點(diǎn)管理的、以確保競爭優(yōu)勢的差別化核心要素。1、本地市場滲透2、周邊市場拓展團(tuán)隊(duì)構(gòu)建3、打造一體化服務(wù)模式4、拓展XX、XX業(yè)務(wù)Input說明：包括資源（人、財(cái)、物）、信息市場費(fèi)用投入精細(xì)化市場費(fèi)用ROI專業(yè)市場拓展人員到位招聘達(dá)成率…………Process說明：從戰(zhàn)略視角看，影響戰(zhàn)略舉措達(dá)成的關(guān)鍵活動、過程是什么建立客戶關(guān)系新區(qū)域關(guān)鍵人拜訪……………………Output說明：基于流程視角看流程的直接輸出新模式價(jià)值獲得認(rèn)可新模式成單……………………Outcome說明：基于內(nèi)外部客戶視角看收益，如經(jīng)濟(jì)結(jié)果、客戶感受、品牌增值、組織激發(fā)營收增加……市場份額提升…………………………用好IPO工具第15頁示

例形成自身的“必勝戰(zhàn)役”第16頁XX部門/公司必勝戰(zhàn)役示

例戰(zhàn)役名稱要做到什么要避免什么描述戰(zhàn)役的目標(biāo)描述不屬于戰(zhàn)役的目標(biāo)的內(nèi)容，澄清可能存在的誤區(qū)衡量成功與否的指標(biāo)有利因素阻礙因素描述外部環(huán)境和內(nèi)部能力的有利因素描述外部環(huán)境和內(nèi)部能力的阻礙因素打贏必勝戰(zhàn)役的思路描述衡量戰(zhàn)役是否成功的判斷指標(biāo)描述為了打贏必勝戰(zhàn)役，有哪些思路、想法、措施等內(nèi)容說明：戰(zhàn)役名稱為戰(zhàn)役取一個有助于宣傳和記憶的名稱。要做到什么/要避免什么描述戰(zhàn)役的目標(biāo)，讓員工可以清晰的認(rèn)識到戰(zhàn)役的內(nèi)容。對于可能產(chǎn)生歧義的表達(dá)或較為?象模糊的用詞，要有具體的解釋，確保理解上可以達(dá)成一致。要做到什么描述的是戰(zhàn)役成功時(shí)的圖景，體現(xiàn)的是對未來的展望。要避免什么是在要做到什么的基礎(chǔ)上澄清一些可能存在的誤區(qū)，進(jìn)一步明確戰(zhàn)役的目標(biāo)。衡量成功與否的指標(biāo)描述判斷戰(zhàn)役成功與否的指標(biāo)，這些指標(biāo)是必勝戰(zhàn)役要做到什么和要避免什么的具體體現(xiàn)。指標(biāo)應(yīng)當(dāng)明確具體、盡可能量化、評價(jià)上具有可操作性、描述結(jié)果而非過程、切實(shí)可行能夠達(dá)成。指標(biāo)可以采取絕對值、變化幅度、某種標(biāo)準(zhǔn)下的等級或指數(shù)、排名等形式。有利因素/阻礙因素描述外部環(huán)境和內(nèi)部能力在完場戰(zhàn)役上的有利/阻礙因素。外部環(huán)境可以從經(jīng)濟(jì)環(huán)境、宏觀政策、競爭態(tài)勢等角度思考。內(nèi)部能力可以從組織體系、人員能力、資源儲備、管理經(jīng)驗(yàn)、企業(yè)文化等角度思考。——內(nèi)部文化、工作習(xí)慣、接受程度（三支柱）、上級單位的影響打贏必勝戰(zhàn)役的思路描述如何打贏必勝戰(zhàn)役的初步思路，包括如何充分利用有利因素、克服阻礙因素（崗位價(jià)值評估），以及有哪些可以采取的行動和措施、有哪些可以爭取的資源和支持。（分三塊走，SDC先行解放人手）（定標(biāo)準(zhǔn)、多通道建設(shè)、薪酬策略：關(guān)鍵人才領(lǐng)先戰(zhàn)略，其他人員跟隨、差異化）分析既可以從自身的現(xiàn)狀出發(fā)，也可以充分的參考標(biāo)桿企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。第17頁第一步第二步第三步第四步第五步第六步步驟名稱明確戰(zhàn)略方向及其運(yùn)營定義導(dǎo)出CSF

制定戰(zhàn)略地圖導(dǎo)出戰(zhàn)略KPICTQ-Y導(dǎo)出CTQ-Y分析重點(diǎn)工作導(dǎo)出活動描述基于SP簡要整理戰(zhàn)略方向，并對戰(zhàn)略方向用簡短的句子進(jìn)行戰(zhàn)略描述識別支撐戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的中長期關(guān)鍵成功要素，制定戰(zhàn)略地圖確定本戰(zhàn)略周期中對應(yīng)的CSF的內(nèi)容和范圍，識別CSF對應(yīng)的戰(zhàn)略KPI基于VOB/VOC/VOE/VOP及CSF進(jìn)行分析，導(dǎo)出本層

級CTQ-Y，并分解到下層CTQ基于導(dǎo)出的CTQ-

Y，分析到處下一集的CTQ-Y，形成CTQ-Y

Tree根據(jù)組織維度，

從CTQ-Y

Tree導(dǎo)出重點(diǎn)工作，確定

重點(diǎn)工作Owner輸出戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略方向的運(yùn)營定義CSF戰(zhàn)略地圖CSF構(gòu)成要素戰(zhàn)略KPICTQ-Y

Level1CTQ-Y

Tree重點(diǎn)工作(含目標(biāo)、范圍)組織部門戰(zhàn)略規(guī)劃部&質(zhì)量運(yùn)營部戰(zhàn)略規(guī)劃部&質(zhì)量運(yùn)營部戰(zhàn)略規(guī)劃部&質(zhì)量運(yùn)營部質(zhì)量與運(yùn)營部質(zhì)量與運(yùn)營部質(zhì)量與運(yùn)營部BEM模型戰(zhàn)略解碼與落地流程概覽BEM戰(zhàn)略解碼與落地詳解：第一步，明確戰(zhàn)略方向及其運(yùn)營定義2.SWOT分析 3.備選戰(zhàn)略設(shè)定 4.戰(zhàn)略導(dǎo)出

外部環(huán)境分析 內(nèi)部環(huán)境分析1.環(huán)境分析Customer

Competition機(jī)會要素威脅要素Competency機(jī)會要素威脅要素SWOT將優(yōu)勢要素應(yīng)用于機(jī)會要素的戰(zhàn)略應(yīng)用優(yōu)勢要素，對威脅要素的戰(zhàn)略克服劣勢要素，應(yīng)用機(jī)會要素的戰(zhàn)略規(guī)避劣勢要素于威脅要素的戰(zhàn)略SO戰(zhàn)略ST戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略戰(zhàn)略方向?yàn)榱藸恳M織才去達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的一系列行動而給出的方向性指引戰(zhàn)略方向應(yīng)采用一個含義明確的短語進(jìn)行描述，如:“有效增長”、

“卓越運(yùn)營”等，其目的是便于在組織內(nèi)部進(jìn)行移植理解和便捷地溝通戰(zhàn)略方向是對戰(zhàn)略方向的的具體化、可衡量的描述，

其目的是保障戰(zhàn)略方向的范圍、內(nèi)涵得到準(zhǔn)確、一致的定義，以避免對

戰(zhàn)略方向的理解偏差戰(zhàn)略方向的運(yùn)營定義導(dǎo)出BEM戰(zhàn)略解碼與落地詳解：第一步，明確戰(zhàn)略方向及其運(yùn)營定義戰(zhàn)略方向是為了牽引組織采取達(dá)成中長期戰(zhàn)略目標(biāo)的一系列行動而給出的方向性指導(dǎo)。戰(zhàn)略方向基于對未的判斷，是方向性的、全局性的高層次決策的謀略。戰(zhàn)略是有限資源下的經(jīng)營活動取舍，是下一步馬上要的、對未來有重大和長期影響的事項(xiàng)戰(zhàn)略(戰(zhàn)略方向)戰(zhàn)略描述(戰(zhàn)略運(yùn)營定義有效增長通過為客戶提供創(chuàng)新和集成的解決方案，做厚客戶界面，持續(xù)提升客戶滿意度，實(shí)現(xiàn)差異化、精細(xì)化的格局管理打造中、歐兩個本土市場，亞非拉等成熟市場做厚，淺開發(fā)市場快速增長實(shí)現(xiàn)A產(chǎn)品份額第一，B產(chǎn)品份額第三，收入增速達(dá)到行業(yè)前三，收入年增長30%，貢獻(xiàn)利潤率40%卓越運(yùn)營通過流程集成，加大對一線的授權(quán)及授權(quán)后的管理與監(jiān)督，完善管控模式促進(jìn)組織間協(xié)同，優(yōu)化區(qū)域組織結(jié)構(gòu)，健全全球整合型組織，提升合同質(zhì)量，促進(jìn)契約化交付，實(shí)現(xiàn)20XX年SG&A達(dá)到XX水平(壞賬率降到X%，交付成本率降到X%)通過賦能和引導(dǎo)，創(chuàng)造一個能讓員工相互協(xié)作、自主解決問題的輕松環(huán)境，激發(fā)員工勇于擔(dān)責(zé)引領(lǐng)行業(yè)通過打造管理操作系統(tǒng)，分幾段投入SoftCOM，構(gòu)建未來控制點(diǎn)和領(lǐng)先優(yōu)勢優(yōu)化與客戶做生意的方式，將價(jià)值構(gòu)筑在軟件與服務(wù)上，把軟件和服務(wù)打造成核心競爭力主動開展產(chǎn)業(yè)鏈管理，構(gòu)建有效競爭及利益分配的商業(yè)生態(tài)環(huán)境，通過影響頻譜、國家寬帶等產(chǎn)業(yè)政策，幫助運(yùn)營商做大蛋糕BEM戰(zhàn)略解碼與落地：第二步，導(dǎo)出CSF，制定戰(zhàn)略地圖從BSC維度檢測CSF之間的均衡性確認(rèn)各CSF之間的因果關(guān)系，使最終支撐戰(zhàn)略目標(biāo)如果CSF間存在不均衡，或存在獨(dú)立的CSF，或CSF間缺乏因果關(guān)系時(shí)，需重新審視CSF導(dǎo)出CSFCSF導(dǎo)出戰(zhàn)略地圖制定戰(zhàn)略地圖BEM戰(zhàn)略解碼與落地：第二步，導(dǎo)出CSF(導(dǎo)出中長期關(guān)鍵舉措），制定戰(zhàn)略地圖中長期關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措又稱關(guān)鍵成功因素(CSF)，是為達(dá)成企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)，需要組織重點(diǎn)管理以確保競爭優(yōu)勢的差別化核心要素。1戰(zhàn)略地圖是戰(zhàn)略解碼中起到承上啟下作用的關(guān)鍵工具，用來形成中長期關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措。2戰(zhàn)略地圖從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)作以及學(xué)習(xí)與成長四個層面出發(fā)，層層遞進(jìn)，并通過明晰這四個層面目標(biāo)之間的因果關(guān)系來描述企業(yè)的戰(zhàn)略。3戰(zhàn)略地圖可以幫助員工從全局、端到端角度來思考公司戰(zhàn)略、戰(zhàn)略的承接以及橫向的跨部門協(xié)同4戰(zhàn)略地圖的核心邏輯是企業(yè)通過運(yùn)用人力資本、信息資本和組織資本等無形資產(chǎn)(學(xué)習(xí)與成長)，創(chuàng)新和建立戰(zhàn)略優(yōu)勢和效率(內(nèi)部運(yùn)作)，把特定價(jià)值帶給市場(客戶)，從而實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值(財(cái)務(wù))5戰(zhàn)略地圖自上而下分解，一直分解到最基礎(chǔ)的組織能力，從戰(zhàn)略地圖四個層面提煉關(guān)鍵成功因素，確認(rèn)各CSF之間的因果關(guān)系，支撐戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略地圖將企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造可視化、系統(tǒng)化、因果協(xié)同

組織資本信息資本人力資本運(yùn)營（資本效率）供應(yīng)

生產(chǎn)

分銷

服務(wù)

風(fēng)險(xiǎn)管理

客戶管理選擇

獲得

保留

發(fā)展

創(chuàng)新機(jī)會識別

研發(fā)流程

設(shè)計(jì)/開發(fā)

合作/共同投資規(guī)章與社會環(huán)境

安全和健康

雇傭

社區(qū)

財(cái)務(wù)角度客戶角度內(nèi)部角度學(xué)習(xí)成長角度價(jià)格質(zhì)量可用性選擇功能服務(wù)品牌合作改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率新收入來源提升客戶價(jià)值長期投資回報(bào)率/股東長期價(jià)值

生產(chǎn)率戰(zhàn)略

增長戰(zhàn)略

產(chǎn)品/服務(wù)特性

關(guān)系

形象

文化領(lǐng)導(dǎo)力團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)戰(zhàn)略地圖的關(guān)鍵成功因素示例關(guān)鍵成功因素在多數(shù)情況下為動賓短語，如下圖所示:戰(zhàn)略地圖關(guān)鍵成功因素示例財(cái)務(wù)擴(kuò)展高利潤產(chǎn)業(yè)利潤最大化銷售增加E2E成本降低資產(chǎn)利用率最大化客戶市場份額提升產(chǎn)品價(jià)值最大化提升品牌形象構(gòu)建與客戶/渠道親密關(guān)系提高產(chǎn)品質(zhì)量內(nèi)部運(yùn)營按時(shí)開發(fā)符合客戶需求的新產(chǎn)品中低端產(chǎn)品免維護(hù)采購流程效率化縮短供貨周期SCM優(yōu)化學(xué)習(xí)成長全球視野人才獲得構(gòu)建先進(jìn)企業(yè)文化構(gòu)筑知識管理體系構(gòu)建技術(shù)壁壘IT基礎(chǔ)擴(kuò)大BEM戰(zhàn)略解碼與落地：第三步，導(dǎo)出戰(zhàn)略KPICSF可明確導(dǎo)出戰(zhàn)略KPI12 CSF不可明確導(dǎo)出KPI直接導(dǎo)出戰(zhàn)略KPIIPOOC方法導(dǎo)出CSF構(gòu)成要素導(dǎo)出備選KPI篩選平衡觀點(diǎn)檢驗(yàn)導(dǎo)出戰(zhàn)略KPIIPOOCCSF構(gòu)成要素Input一般包含資源Process從戰(zhàn)略的視角看，影響CSF達(dá)成的關(guān)鍵活動，過

程是什么?Output是基于流程視角看流程的直接輸出，例如一個

產(chǎn)品或一個制度或客戶滿意等Outcome是基于內(nèi)外部客戶視角看獸醫(yī)，例如經(jīng)濟(jì)結(jié)果，

客戶感受，品牌增值等IPOOC方法流程的視角識別影響CSF的構(gòu)成要素，IPOOC方法從Input、Process、Output和Outcome四個維度對CSF進(jìn)行展開;構(gòu)成要素本質(zhì)上是更細(xì)顆粒度的CSF，一般也才去動賓短語表達(dá)，如“構(gòu)筑商業(yè)解決方案專家能力知識體系”構(gòu)成要素要具有方向性(如，**提升，**縮短，**構(gòu)建等財(cái)務(wù)維度CSF一般由Outcome導(dǎo)出構(gòu)成要素，客戶維度CSF

一般由Output，Outcome導(dǎo)出構(gòu)成要素，內(nèi)部業(yè)務(wù)與學(xué)

習(xí)成長維度CSF一般要考慮Input、Process、Output和Outcome四個方面到處構(gòu)成要素;

5CSF對應(yīng)的構(gòu)成要素?cái)?shù)量不能太多，要保證顆粒度(一個CSF的構(gòu)成要素5個以內(nèi)為宜，要從總裁視角考慮)BEM戰(zhàn)略解碼與落地：第三步，導(dǎo)出戰(zhàn)略KPICSF可明確導(dǎo)出戰(zhàn)略KPI12 CSF不可明確導(dǎo)出KPI直接導(dǎo)出戰(zhàn)略KPIIPOOC方法導(dǎo)出CSF構(gòu)成要素導(dǎo)出備選KPI篩選平衡觀點(diǎn)檢驗(yàn)導(dǎo)出戰(zhàn)略KPI：

戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略方向的運(yùn)營定義CSFIPOOCCSF構(gòu)成要素備選KPI評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)戰(zhàn)略相關(guān)性可測量性可控性可激發(fā)性有效增長中國、中

東、非洲、

南太、西

歐服務(wù)格

局形成提升價(jià)值市場份額Input匹配客戶需求的解決方案客戶需求包滿意率333918技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)名331310專業(yè)的服務(wù)拓展人員到位專家到位率193316Process規(guī)范項(xiàng)目運(yùn)作管理流程符合度139316改善客戶關(guān)系客戶滿意度13138SSPR完成率139114Output獲取到的價(jià)值客戶合同簽單率393318競爭項(xiàng)目的勝利戰(zhàn)略、山頭目標(biāo)完成

率933924Outcome價(jià)值市場份額提升價(jià)值市場份額占比933924訂貨增加訂貨193118利潤改善銷毛率393118例BEM戰(zhàn)略解碼與落地：第三步，導(dǎo)出戰(zhàn)略KPICSF可明確導(dǎo)出戰(zhàn)略KPI12 CSF不可明確導(dǎo)出KPI直接導(dǎo)出戰(zhàn)略KPIIPOOC方法導(dǎo)出CSF構(gòu)成要素導(dǎo)出備選KPI篩選平衡觀點(diǎn)檢驗(yàn)導(dǎo)出戰(zhàn)略KPI：

戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略方向的運(yùn)營定義CSFIPOOCCSF構(gòu)成要素備選KPI評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)戰(zhàn)略相關(guān)性可測量性可控性可激發(fā)性有效增長中國、中

東、非洲、

南太、西

歐服務(wù)格

局形成提升價(jià)值市場份額Input匹配客戶需求的解決方案客戶需求包滿意率333918技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)名331310專業(yè)的服務(wù)拓展人員到位專家到位率193316Process規(guī)范項(xiàng)目運(yùn)作管理流程符合度139316改善客戶關(guān)系客戶滿意度13138SSPR完成率139114Output獲取到的價(jià)值客戶合同簽單率393318競爭項(xiàng)目的勝利戰(zhàn)略、山頭目標(biāo)完成

率933924Outcome價(jià)值市場份額提升價(jià)值市場份額占比933924訂貨增加訂貨193118利潤改善銷毛率393118例BEM戰(zhàn)略解碼與落地：第三步，導(dǎo)出戰(zhàn)略KPICSF可明確導(dǎo)出戰(zhàn)略KPI12 CSF不可明確導(dǎo)出KPI直接導(dǎo)出戰(zhàn)略KPIIPOOC方法導(dǎo)出CSF構(gòu)成要素導(dǎo)出備選KPI篩選平衡觀點(diǎn)檢驗(yàn)導(dǎo)出戰(zhàn)略KPI：

戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略方向的運(yùn)營定義CSFIPOOCCSF構(gòu)成要素備選KPI根據(jù)如下四個評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)篩選分?jǐn)?shù)戰(zhàn)略相關(guān)性可測量性可控性可激發(fā)性有效增長中國、中

東、非洲、

南太、西

歐服務(wù)格

局形成提升價(jià)值市場份額Input匹配客戶需求的解決方案客戶需求包滿意率績效指標(biāo)與戰(zhàn)略方向及戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)程度指標(biāo)最適合組織業(yè)務(wù)特性且能代表戰(zhàn)略目標(biāo)采集來源能明確測量基數(shù)，且能做客觀預(yù)測能設(shè)定具體測量指標(biāo)值該類績效指標(biāo)通過組織努力具有可控性受不可抗力影響非常小該類指標(biāo)能用于牽引改善績效的行動組織內(nèi)全員愿意付出努力來改善指標(biāo)18技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)名10專業(yè)的服務(wù)拓展人員到位專家到位率16Process規(guī)范項(xiàng)目運(yùn)作管理流程符合度16改善客戶關(guān)系客戶滿意度8SSPR完成率14Output獲取到的價(jià)值客戶合同簽單率18競爭項(xiàng)目的勝利戰(zhàn)略、山頭目標(biāo)完成

率24Outcome價(jià)值市場份額提升價(jià)值市場份額占比24訂貨增加訂貨18利潤改善銷毛率18例BEM戰(zhàn)略解碼與落地：第三步，導(dǎo)出戰(zhàn)略KPICSF可明確導(dǎo)出戰(zhàn)略KPI12 CSF不可明確導(dǎo)出KPI直接導(dǎo)出戰(zhàn)略KPIIPOOC方法導(dǎo)出CSF構(gòu)成要素導(dǎo)出備選KPI篩選平衡觀點(diǎn)檢驗(yàn)導(dǎo)出戰(zhàn)略KPI：

戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略方向的運(yùn)營定義CSFIPOOCCSF構(gòu)成要素備選KPI評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)戰(zhàn)略相關(guān)性可測量性可控性可激發(fā)性有效增長中國、中

東、非洲、

南太、西

歐服務(wù)格

局形成提升價(jià)值市場份額Input匹配客戶需求的解決方案客戶需求包滿意率333918技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)名331310專業(yè)的服務(wù)拓展人員到位專家到位率193316Process規(guī)范項(xiàng)目運(yùn)作管理流程符合度139316改善客戶關(guān)系客戶滿意度13138SSPR完成率139114Output獲取到的價(jià)值客戶合同簽單率393318競爭項(xiàng)目的勝利戰(zhàn)略、山頭目標(biāo)完成

率933924Outcome價(jià)值市場份額提升價(jià)值市場份額占比933924訂貨增加訂貨193118利潤改善銷毛率393118例對確定的戰(zhàn)略KPI按平衡計(jì)分卡的維度檢驗(yàn)其平衡性，可進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整BEM戰(zhàn)略解碼與落地：第三步，導(dǎo)出戰(zhàn)略KPICSF可明確導(dǎo)出戰(zhàn)略KPI12 CSF不可明確導(dǎo)出KPI直接導(dǎo)出戰(zhàn)略KPIIPOOC方法導(dǎo)出CSF構(gòu)成要素導(dǎo)出備選KPI篩選平衡觀點(diǎn)檢驗(yàn)導(dǎo)出戰(zhàn)略KPI戰(zhàn)略KPI：

戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略方向的運(yùn)營定義CSFIPOOCCSF構(gòu)成要素備選KPI評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)?shù)戰(zhàn)略相關(guān)性可測量性可控性可激發(fā)性有效增長中國、中

東、非洲、

南太、西

歐服務(wù)格

局形成提升價(jià)值市場份額Input匹配客戶需求的解決方案客戶需求包滿意率333918技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)名331310專業(yè)的服務(wù)拓展人員到位專家到位率193316Process規(guī)范項(xiàng)目運(yùn)作管理流程符合度139316改善客戶關(guān)系客戶滿意度13138SSPR完成率139114Output獲取到的價(jià)值客戶合同簽單率393318競爭項(xiàng)目的勝利戰(zhàn)略、山頭目標(biāo)完成

率933924Outcome價(jià)值市場份額提升價(jià)值市場份額占比933924訂貨增加訂貨193118利潤改善銷毛率393118例BEM戰(zhàn)略解碼與落地：第四步，CTQ-Y(確定年度業(yè)務(wù)關(guān)鍵措施&目標(biāo)）導(dǎo)出年度業(yè)務(wù)關(guān)鍵措施&目標(biāo)導(dǎo)出，又稱CTQ-Y導(dǎo)出。其中，CTQ(Critical-to-Quality，品質(zhì)關(guān)鍵點(diǎn)》是從客戶與經(jīng)營角度，對過程或輸出提出的關(guān)鍵業(yè)務(wù)特性，是為了支持戰(zhàn)略達(dá)成當(dāng)年業(yè)務(wù)目標(biāo)所需改進(jìn)的關(guān)鍵點(diǎn)。Y是指CTO的績效測量指標(biāo)，通過Y可以知道現(xiàn)有績效水平，因此，可以有效選定Y作為測量CTO的核心指標(biāo)作為持續(xù)的趨勢目標(biāo)。公司年度重點(diǎn)工作導(dǎo)出的基本方法是基于關(guān)鍵成功因素(CSF》及其構(gòu)成要素，分析現(xiàn)狀及差距，同時(shí)收集相關(guān)VOX(VoiceoftheCustomer，客戶的聲音)信息，識別關(guān)鍵問題，對齊CSF如下表所示:年度業(yè)務(wù)關(guān)鍵措施&目標(biāo)導(dǎo)出戰(zhàn)略方向關(guān)鍵成功因素(CSF)CSF構(gòu)成要素戰(zhàn)略KPI現(xiàn)狀及差距分析(VOA/對標(biāo))關(guān)鍵訴求(CCR)精選CTOYBEM戰(zhàn)略解碼與落地：第四步，CTQ-Y導(dǎo)出1基于戰(zhàn)略/VOX導(dǎo)出備選CTQ基于CSF/KPI，分析現(xiàn)狀及差距，同時(shí)收集相關(guān)VOX信息，識別關(guān)鍵問題，對齊CSF，導(dǎo)出核心訴求CCR針對核心訴求CCR求和，備選導(dǎo)出CTQ（可理解為，為滿足核心訴求CCR，業(yè)務(wù)所需達(dá)到的程度目的：識別影響戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的業(yè)務(wù)關(guān)鍵改進(jìn)點(diǎn)，以及本年度需要重點(diǎn)解決的問題2將備選CTQ與CSF進(jìn)行關(guān)聯(lián)檢驗(yàn)，選定本層級CTQ（CTQ

Level1）及其衡量指標(biāo)Y，通常1個CSF可導(dǎo)出1至3個CTQ核心訴求CCR導(dǎo)出要點(diǎn)根據(jù)現(xiàn)狀和差距等存在問題，識別對本年度業(yè)務(wù)提出的要求導(dǎo)出符合本層級(總裁)高度的內(nèi)容（參考現(xiàn)狀和差距）導(dǎo)出能確保本組織生存與絕對優(yōu)勢的核心技術(shù)備選CTQ導(dǎo)出要點(diǎn)要從業(yè)務(wù)角度考慮以主謂或動賓式短語進(jìn)行描述BEM戰(zhàn)略解碼與落地：第5步(分解年度業(yè)務(wù)關(guān)鍵措施&目標(biāo))TPM全量分解法otalProductivityManagement通過全量分析，對綜合目標(biāo)進(jìn)行全面的解析，確保分解目標(biāo)能支撐全量目標(biāo)。上下分解指標(biāo)的量綱保持一致，通常針對財(cái)經(jīng)類事項(xiàng)，如收入、成本BPM流程分解法BusinessProcessManagement以客戶為中心，沿著業(yè)務(wù)流程通過COPIS(CustomersOutputProcessInputSuppliers:客戶、輸出、過程、輸入、供應(yīng)商的全過程)分析，對目標(biāo)和措施進(jìn)行分解并導(dǎo)出項(xiàng)目。通常針對效率、周期類事項(xiàng)CPM參數(shù)分解法CriticalParameterManagement尋找系統(tǒng)內(nèi)部的關(guān)鍵參數(shù)，通過關(guān)鍵參數(shù)的己善，支撐系統(tǒng)特質(zhì)的改善，通常針對研發(fā)產(chǎn)，類或原因、結(jié)果性事項(xiàng)BEM戰(zhàn)略解碼與落地：第五步，CTQ-Y分析基本概念輔助工具M(jìn)ECE(MutuallyExclusiveand

Collectively

Exhaustive):

將某種事項(xiàng)以沒有重復(fù)，且沒有遺漏部分的集合體調(diào)查的意思檢查是否各Level不存在邏輯跳躍且系統(tǒng)性展開根據(jù)MECE思考方法，同時(shí)具有有效性，邏輯性地進(jìn)行的基本方法Total

ProductivityManagement：通過全量分析，對綜合目標(biāo)進(jìn)行全面的解構(gòu)，確保分解目標(biāo)能支撐全量目標(biāo)。上下分解指標(biāo)的量綱保持一致，通常針對財(cái)經(jīng)類事項(xiàng)，如收入，成本CriticalParameter

Management::

尋找系統(tǒng)內(nèi)部給影響的關(guān)鍵參數(shù)，

通過關(guān)鍵參數(shù)的改善，支撐系統(tǒng)

特征的改善，通常針對研發(fā)產(chǎn)品

類或原因，

結(jié)果性事項(xiàng)Business

Process

Management：以客戶為中心，沿著業(yè)務(wù)流程通過COPIS分析，對目標(biāo)和措施進(jìn)行分解和導(dǎo)出項(xiàng)目。通常針對效率、周期類事項(xiàng)。MECESo

what

&

Why

so？Logic

TreeCPMBPMTPMBEM戰(zhàn)略解碼與落地：第六步，重點(diǎn)工作導(dǎo)出活動描述根據(jù)組織維度，從CTQ-Y

Tree導(dǎo)出重點(diǎn)工作，確定重點(diǎn)工作Owner輸入CTQ-Y

Tree輸出重點(diǎn)工作(含目標(biāo)、范圍)組織部門質(zhì)量與運(yùn)營部戰(zhàn)略解碼BEM六步法:第6步(確定年度重點(diǎn)工作)年度重點(diǎn)工作是當(dāng)年的具體措施，包括行動、階段性模板、責(zé)任部門，是優(yōu)先的工作任務(wù)基于年度業(yè)務(wù)行動計(jì)劃和目標(biāo)形成重點(diǎn)工作，用一句話總結(jié)提煉，設(shè)定工作目標(biāo)及負(fù)責(zé)人重點(diǎn)工作目標(biāo)主要承接戰(zhàn)略舉措在第一年的目標(biāo)(一般是結(jié)果性指標(biāo))、組織KPI指標(biāo)，從上至下結(jié)構(gòu)分解，確定各層級衡量指標(biāo)及其目標(biāo)值將重點(diǎn)工作的主要行動方案和計(jì)劃進(jìn)行匯總，也可以列表的方式進(jìn)行描述，如下表所示:序號項(xiàng)目名稱與描述目標(biāo)責(zé)任人資源配置(投資及HR)截止日期XX產(chǎn)品Charter開發(fā)實(shí)現(xiàn)XX功能實(shí)現(xiàn)XX性能張三(XXPDT團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人)1000萬元2022年4月15日目錄1BEM戰(zhàn)略解碼概述2BEM戰(zhàn)略解碼六步法3公司戰(zhàn)略澄清及績效目標(biāo)制定

4部門戰(zhàn)略解碼及績效計(jì)劃制定

5部門到崗位績效計(jì)劃制定

戰(zhàn)略地圖將企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造可視化、系統(tǒng)化、因果協(xié)同

組織資本信息資本人力資本運(yùn)營（資本效率）供應(yīng)

生產(chǎn)

分銷

服務(wù)

風(fēng)險(xiǎn)管理

客戶管理選擇

獲得

保留

發(fā)展

創(chuàng)新機(jī)會識別

研發(fā)流程

設(shè)計(jì)/開發(fā)

合作/共同投資規(guī)章與社會環(huán)境

安全和健康

雇傭

社區(qū)

財(cái)務(wù)角度客戶角度內(nèi)部角度學(xué)習(xí)成長角度價(jià)格質(zhì)量可用性選擇功能服務(wù)品牌合作改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率新收入來源提升客戶價(jià)值長期投資回報(bào)率/股東長期價(jià)值

生產(chǎn)率戰(zhàn)略

增長戰(zhàn)略

產(chǎn)品/服務(wù)特性

關(guān)系

形象

文化領(lǐng)導(dǎo)力團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)生產(chǎn)率戰(zhàn)略增長率戰(zhàn)略示意持續(xù)贏利能力高增值下的高增長提高生產(chǎn)率通過創(chuàng)新提高收入增加優(yōu)質(zhì)客戶收入提高資產(chǎn)利用率提高成本競爭力首先確定戰(zhàn)略目標(biāo)，如追求持續(xù)贏利能力、投資匯報(bào)最大化其次，找出支持戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)目標(biāo)，如為獲得持續(xù)贏利能力，需實(shí)現(xiàn)高增值下的高增長，同時(shí)提高生產(chǎn)率1、建議財(cái)務(wù)層面統(tǒng)一采用黃色為標(biāo)準(zhǔn)顏色用箭頭明確各財(cái)務(wù)目標(biāo)，以及財(cái)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略之間的關(guān)系財(cái)務(wù)SET1：確定股東價(jià)值目標(biāo)示意財(cái)務(wù)客戶價(jià)值步步領(lǐng)先質(zhì)量零缺陷個性化的客戶解決方案優(yōu)質(zhì)的星級產(chǎn)品服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的領(lǐng)航者產(chǎn)品持續(xù)差異化持續(xù)贏利能力高增值下的高增長提高生產(chǎn)率通過創(chuàng)新提高收入增加優(yōu)質(zhì)客戶收入提高資產(chǎn)利用率提高成本競爭力根據(jù)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)目標(biāo)確定客戶價(jià)值主張箭頭明確客戶價(jià)值主張和財(cái)務(wù)目標(biāo)之間的關(guān)系1、建議客戶層面統(tǒng)一采用藍(lán)色為標(biāo)準(zhǔn)顏色，包括箭頭顏色SET2：確定客戶價(jià)值主張示意財(cái)務(wù)客戶價(jià)值步步領(lǐng)先質(zhì)量零缺陷個性化的客戶解決方案優(yōu)質(zhì)的星級產(chǎn)品服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的領(lǐng)航者產(chǎn)品持續(xù)差異化持續(xù)贏利能力高增值下的高增長提高生產(chǎn)率通過創(chuàng)新提高收入增加優(yōu)質(zhì)客戶收入提高資產(chǎn)利用率提高成本競爭力快速識別客戶需求產(chǎn)品快速上市產(chǎn)品生命周期創(chuàng)新成套家電銷售直銷直發(fā)大客戶大定單成套配送物料0610精益生產(chǎn)流程根據(jù)財(cái)務(wù)目標(biāo)和客戶價(jià)值主張確定戰(zhàn)略主題。就是戰(zhàn)略地圖里的第三個層面，要找關(guān)鍵的流程，短/中/長期做什么事。

箭頭明確戰(zhàn)略主題和客戶價(jià)值主張之間的關(guān)系，以及戰(zhàn)略主題和財(cái)務(wù)目標(biāo)之間的關(guān)系1、建議流程層面統(tǒng)一采用綠色為標(biāo)準(zhǔn)顏色，包括箭頭顏色SET3：確定價(jià)值創(chuàng)造流程示意分析企業(yè)現(xiàn)有無形資產(chǎn)的戰(zhàn)略準(zhǔn)備度，具備或者不具備支撐關(guān)鍵流程的能力，如果不具備，找出辦法來予以提升。箭頭明確戰(zhàn)略資產(chǎn)準(zhǔn)備度和戰(zhàn)略主題之間的關(guān)系SET4：確定戰(zhàn)略資產(chǎn)準(zhǔn)備，形成戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略舉措（示例）

戰(zhàn)略舉措（示例）：多數(shù)情況下為動賓短語

財(cái)務(wù)

擴(kuò)展高利潤產(chǎn)業(yè)利潤最大化銷售增大E2E成本降低資產(chǎn)利用率最大化客戶

市場份額提升產(chǎn)品價(jià)值最大

化提升品牌形象構(gòu)建與客戶/渠道親密關(guān)系提高產(chǎn)品質(zhì)量內(nèi)部運(yùn)作

按時(shí)開發(fā)符合客戶需求的新產(chǎn)品中低端產(chǎn)品免

維護(hù)采購流程效率化縮短供貨周期SCM優(yōu)化學(xué)習(xí)成長

全球視野人才獲得構(gòu)建先進(jìn)

企業(yè)文化構(gòu)筑知識

管理體系構(gòu)建技術(shù)壁壘IT基礎(chǔ)擴(kuò)大篩選和檢驗(yàn)戰(zhàn)略衡量指標(biāo)

戰(zhàn)略

舉措IPOOC戰(zhàn)略舉措構(gòu)成要素備選KPI戰(zhàn)略相關(guān)性可測量性可控性可激發(fā)性分?jǐn)?shù)提升

價(jià)值

市場

份額InputProcessOutputOutcome什么是組織績效？

組織績效：在一定周期內(nèi)，對組織基于自身職責(zé)定位承接的公司或上級組織目標(biāo)完成結(jié)果的衡量，以KPI的形式表現(xiàn)。

支撐戰(zhàn)略達(dá)成

（指揮棒）

促進(jìn)組織協(xié)同

（互鎖）

衡量組織貢獻(xiàn)

（評價(jià)標(biāo)尺）

組織績效指標(biāo)及目標(biāo)來源，對應(yīng)的KPI主要設(shè)計(jì)方法

戰(zhàn)略解碼

（上級/本組織）

責(zé)任中心定位（流程要求、組織職責(zé)）

業(yè)務(wù)短木板/

管理訴求

均衡牽引

（平衡積分卡）

組織KPI

指標(biāo)項(xiàng)及目標(biāo)

組織績效KPI設(shè)計(jì)方法組織績效KPI設(shè)計(jì)應(yīng)該符合業(yè)務(wù)特點(diǎn)和發(fā)展階段，通過KPI來牽引業(yè)務(wù)發(fā)展和支撐業(yè)務(wù)的成功。因此，洞悉業(yè)條本質(zhì)和發(fā)展規(guī)律是制定組織績效KPI的重要前提。組織績效KPI的主要設(shè)計(jì)方法如下:KRA/KPI(魚骨圖法)KRA(關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域)是指通過哪些關(guān)鍵成功因素，取得哪些關(guān)鍵結(jié)果，進(jìn)而促成組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。KRA是指組織為了達(dá)成業(yè)務(wù)目標(biāo)，必須取得滿意結(jié)果的領(lǐng)域，如市場地位、等。KPI就是取得結(jié)果的關(guān)鍵驅(qū)動因素和的衡量指標(biāo)業(yè)務(wù)核心打法設(shè)計(jì)法借鑒標(biāo)桿實(shí)踐的成功打法，結(jié)合自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)，提煉業(yè)務(wù)核心打法，并針對性設(shè)計(jì)組織KPI指標(biāo)IPOOC方法從Input(輸入)、Process(過程)Output(輸出)、Outcome(結(jié)果)四個維度對CSF展開平衡計(jì)分卡將組織的愿景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)樗膫€維度:財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)作、學(xué)習(xí)與成長，組成績效指標(biāo)架構(gòu)來衡量戰(zhàn)略流程-責(zé)任方法部門是通過流程來創(chuàng)造價(jià)值的，基于端到端流程價(jià)值和組織職責(zé)設(shè)計(jì)組織KPI，引導(dǎo)組織為構(gòu)建簡單高效的價(jià)值創(chuàng)造流程而努力各部門常見KPI供應(yīng)鏈管理部常見KPI發(fā)貨額制造毛利率單位發(fā)貨制造成本率客戶滿意度合同按時(shí)齊套到貨率到貨質(zhì)量合格率研發(fā)部常見KPI銷售收入貢獻(xiàn)利潤技術(shù)競爭力(技術(shù)標(biāo)綜合得分)產(chǎn)品交付前置時(shí)間產(chǎn)品質(zhì)量事故等級目標(biāo)成本達(dá)成率人均效率提升率平臺/CBB(公共構(gòu)建模塊》重用率開發(fā)周期改進(jìn)研發(fā)費(fèi)用執(zhí)行偏差率干部梯隊(duì)準(zhǔn)備度骨干員工流失率各部門常見KPI服務(wù)部常見KPI銷售收入服務(wù)收入貢獻(xiàn)利潤戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)成本率初驗(yàn)按時(shí)完成率人均銷售收入服務(wù)客戶滿意率客戶問題解決率財(cái)經(jīng)管理部常見KPI費(fèi)用率凈現(xiàn)金流DSO(應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù))ITO(庫存周轉(zhuǎn)率)預(yù)測準(zhǔn)確率財(cái)報(bào)內(nèi)控(關(guān)鍵實(shí)踐)各部門常見KPI產(chǎn)品線KPI銷售收入產(chǎn)品銷售比重制造毛利率貢獻(xiàn)利潤人均銷售收入重點(diǎn)產(chǎn)品故障率客戶滿意度產(chǎn)品競爭力區(qū)域銷售常見KPI銷售訂貨銷售收入戰(zhàn)略目標(biāo)市場份額貢獻(xiàn)利潤回款人均銷售收入客戶滿意度組織績效KPI的權(quán)重組織績效KPI設(shè)計(jì)只是定義了考核的方向和結(jié)構(gòu)性要求，接下來需要確定各項(xiàng)KPI的權(quán)重和目標(biāo)值。根據(jù)工作優(yōu)先順序和承擔(dān)的責(zé)任來設(shè)計(jì)各項(xiàng)KPI的權(quán)重維度占比財(cái)務(wù)維度財(cái)務(wù)維度的KPI權(quán)重占30%~45%客戶維度客戶維度的KPI權(quán)重占20%~30%內(nèi)部運(yùn)作維度內(nèi)部運(yùn)作維度的KPI權(quán)重占20%~30%學(xué)習(xí)與成長維度學(xué)習(xí)與成長維度KPI權(quán)重占5%~15%組織績效KPI的目標(biāo)值KPI的目標(biāo)值是指一項(xiàng)KPI要做到什么程度才叫“做得好"。組織績效KPI的目標(biāo)值的確定，需要被考核的組織上級部門和相關(guān)專業(yè)部門對業(yè)務(wù)情況如市場容量、?客戶情況、競爭對手和自身能力等)足夠熟悉，有深刻理解。只有這樣，才可能下達(dá)相對合理的目標(biāo)。華為在確定組織KPI目標(biāo)值時(shí)，采用四種比較法與行業(yè)發(fā)展趨勢比有一句話叫做“贏了競爭對手，卻輸給時(shí)代”。組織績效應(yīng)著眼于行業(yè)發(fā)展趨勢和價(jià)值轉(zhuǎn)移趨勢與自己過去比"小改進(jìn)，大獎勵"，持續(xù)改進(jìn)，牽引各組織發(fā)揮最大港力與企業(yè)內(nèi)同類業(yè)務(wù)比不同產(chǎn)品線、地區(qū)部/代表處等同類業(yè)務(wù)之間橫向比較與競爭對手發(fā)展比組織績效應(yīng)該面向市場變化和競爭對手。我們們必須對標(biāo)競爭對手學(xué)習(xí)和吸收他們的優(yōu)點(diǎn)，補(bǔ)齊自己的短板

通過四分法，定標(biāo)比超，將企業(yè)組織績效和標(biāo)桿實(shí)踐進(jìn)行比較，找出差距提出針對性解決方案，從而彌補(bǔ)自身的不足和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)組織績效KPI的目標(biāo)值(三檔)華為將組織績效KPI的目標(biāo)值分為底線值、達(dá)標(biāo)值和挑戰(zhàn)值三個檔次。其核心邏輯是企業(yè)期望對標(biāo)預(yù)算KPI整體績效達(dá)標(biāo)第3檔:挑戰(zhàn)值挑戰(zhàn)值是超出公司戰(zhàn)略預(yù)期的業(yè)績一般為達(dá)標(biāo)值的120%第2檔:達(dá)標(biāo)值達(dá)標(biāo)值反映正常戰(zhàn)略訴求的業(yè)績比預(yù)算高一點(diǎn)的目標(biāo)值第1檔:底線值底線值是戰(zhàn)略落地最基本的業(yè)績保證一般為達(dá)標(biāo)值的80%組織績效KPI目標(biāo)值的計(jì)算方法是超過挑戰(zhàn)值以120分計(jì)，低于底線值以0分記KPI總分=單項(xiàng)KPI得分*權(quán)重+關(guān)鍵事件加減分華為個人績效考核考評要聚焦核心目標(biāo)，確保責(zé)任結(jié)果達(dá)成考的對象是定量的結(jié)果性指標(biāo)個人績效結(jié)果以“考”為主。定量的“考”占比達(dá)70%以上。定性的要“評”占比達(dá)30%要引導(dǎo)全面責(zé)任履行和適度跨界，確保組織節(jié)點(diǎn)之間無縫鏈接評的對象一般包括三種情況PBC中關(guān)鍵過程承諾部分責(zé)任范圍內(nèi)未納入PBC的部分崗位或角色之間的灰色地帶個人績效結(jié)果以“評”為輔對個人績效采用“考”和“評”相結(jié)合的方式目的是期望組織盡可能達(dá)到足球場上的效果每個人既要守位又要補(bǔ)位，共同演繹一場攻勢足球賽目前華為的績效評價(jià)結(jié)果是由管理團(tuán)隊(duì)集體評議輸出的，可以避免長官導(dǎo)向同時(shí)，評價(jià)的結(jié)果要公開，以盡可能體現(xiàn)公平華為績效評價(jià)等級標(biāo)準(zhǔn)在華為，目標(biāo)責(zé)任制員工的考評結(jié)果般分為五檔(績效等級)，理團(tuán)隊(duì)來做，上一級的管理團(tuán)隊(duì)對下級的考評只規(guī)定績效等級(A、B+、B、C和D)分布的比例，不做具體干預(yù)績效等級定義描述A杰出貢獻(xiàn)者取得杰出的成果，業(yè)績明顯高于他人，是公司員工績效的楷模B+高于平均水平的貢獻(xiàn)者超越自身承擔(dān)的工作職責(zé)，業(yè)績超過大多數(shù)同事B扎實(shí)貢獻(xiàn)者始終如一第實(shí)現(xiàn)或超越工作期望業(yè)績達(dá)到(或超越團(tuán)隊(duì))平均水平工作可靠，展示出具有適當(dāng)?shù)闹R、技能、工作有效性和積極性C較低貢獻(xiàn)者不能完全達(dá)到工作期望業(yè)績低于團(tuán)隊(duì)平均水平未能展示出應(yīng)具備的知識、技能、工作有效性和積極性D不合格或不滿意不能履行工作職責(zé)，遠(yuǎn)未達(dá)成工作期望明顯欠缺應(yīng)有的知識、技能、工作有效性和積極性組織績效結(jié)果考核的應(yīng)用組織層面?zhèn)€人層面戰(zhàn)略落地和任務(wù)閉環(huán)管理(下一輪的戰(zhàn)略復(fù)盤輸入)部分指標(biāo)達(dá)成情況影響組織獎金包組織內(nèi)員工個人績效結(jié)果的分配組織負(fù)責(zé)人的績效評價(jià)的主要輸入干部的選拔、晉升、淘汰績效是分水嶺華為對干部選拔的標(biāo)準(zhǔn)是基于貢獻(xiàn)在華為，激勵的原則和導(dǎo)向是要在員工的最佳時(shí)期給他最好的角色讓他作出最佳的貢獻(xiàn)，得到最合理的回報(bào)，及時(shí)賺到錢針對不同考核等級的結(jié)果應(yīng)用考評結(jié)果分檔可以為后續(xù)應(yīng)用提供前提條件，個人績效結(jié)果應(yīng)用如下表所示:考評等級工資調(diào)整易崗易薪獎金飽和配股福利A有機(jī)會，但必須同員工綜合考核結(jié)果、任職技能狀況掛鉤，并納入工資標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)管理有機(jī)會，但必須同員工年度綜合考核結(jié)果掛鉤有機(jī)會與考核結(jié)果贊不建立對應(yīng)關(guān)系B+根據(jù)公司當(dāng)年配股總量和綜合考核排名情況確定BC不漲薪/降薪很少或無無D無針對不同考核等級的結(jié)果應(yīng)用考核等級干部任命晉升人崗匹配晉升任職資格晉級不勝任淘汰/千部清理內(nèi)部調(diào)動A有機(jī)會、納入繼任通道有機(jī)會，可進(jìn)入成長快速通道無有機(jī)會B+有機(jī)會有機(jī)會B沒機(jī)會C沒有機(jī)會或考慮降職沒有機(jī)會進(jìn)入個人績效提升計(jì)劃監(jiān)督績效表現(xiàn)沒有機(jī)會D沒有機(jī)會或降職/勸退員工例行不勝任淘汰、行政干部末位淘汰華為干部的分層分級調(diào)整華為堅(jiān)持以組織績效結(jié)果為導(dǎo)向，以事實(shí)為依據(jù)，分層分級進(jìn)行干部調(diào)整。由各部門自查自糾，持續(xù)例行開展序號干部分級調(diào)整1中高層管理者年底目標(biāo)完成率低于80%的，由正職降為副職或予以免職2年度PBC完成差的干部，最后10%要降職和調(diào)整，且正職免職后不能提拔副職為正職3每個層級不合格干部的末尾淘汰率要達(dá)到10%，對未完成年度任務(wù)的部門或團(tuán)隊(duì)，比例還可以進(jìn)步提高4已經(jīng)降職的干部，一年內(nèi)不準(zhǔn)提拔使用，更不能跨部門提拔使用5關(guān)鍵事件評價(jià)不合格的干部不得提拔，或予以降職華為分配和激勵的理念是以客戶為中心的價(jià)值創(chuàng)造以奮斗者為本，鼓勵沖鋒，多勞多得:糧食打得越多，獎金就拿得越多任何組織和個人的物質(zhì)回報(bào)，都是按比例來源于價(jià)值創(chuàng)造這里的“勞”是指為客戶、為公司所進(jìn)行的價(jià)值創(chuàng)造就是按收入利潤、投入成本等實(shí)際經(jīng)營結(jié)果來生成獎金，與目標(biāo)的制定無關(guān)華為的價(jià)值分享機(jī)制:獲取分享制、評價(jià)分配制華為的價(jià)值分配主要有兩種基本的機(jī)制:獲取分享制和評價(jià)分配制，這兩個機(jī)制在一定意義上是互相對立、互相補(bǔ)充的獲取分享制評價(jià)分配制獲取分享制:是指公司里的任何組織與個人的物質(zhì)回報(bào)都來自其創(chuàng)造的價(jià)值和業(yè)績，作戰(zhàn)部門(如銷售組織、產(chǎn)品線)根據(jù)經(jīng)營結(jié)果獲取利益，后臺支持部門(職能部門)通過為作戰(zhàn)部門提供服務(wù)分享利益華為強(qiáng)調(diào)獎金是自己掙來的，而非向上級索取。評價(jià)分配制:提前設(shè)定一個基準(zhǔn)的獎金包，平衡“瘦”的市場和“肥”的市場，并基于這個基準(zhǔn)的獎金包設(shè)置一些關(guān)鍵的考核事項(xiàng)進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。華為對開拓“鹽堿地”并取得業(yè)務(wù)成功的干部和專家實(shí)行快速提拔，鼓勵想晉升的干部努力走出舒適區(qū)，這是一種政策和手段目錄1BEM戰(zhàn)略解碼概述2BEM戰(zhàn)略解碼六步法3公司戰(zhàn)略澄清及績效目標(biāo)制定

4部門戰(zhàn)略解碼及績效計(jì)劃制定

5部門到崗位績效計(jì)劃制定

部門的戰(zhàn)略解碼及績效計(jì)劃制定

1.確定部門使命、愿景、定位

2.對公司戰(zhàn)略進(jìn)行學(xué)習(xí)與理解，輸出戰(zhàn)略學(xué)習(xí)匯報(bào)

3.輸出述職報(bào)告與PBC

4.制定部門年度WBS計(jì)劃

5.輸出指標(biāo)定義和報(bào)表等

識別戰(zhàn)略澄清圖中與部門相關(guān)的戰(zhàn)略主題組織資本信息資本人力資本運(yùn)營（資本效率）供應(yīng)

生產(chǎn)

分銷

服務(wù)

風(fēng)險(xiǎn)管理

客戶管理選擇

獲得

保留

發(fā)展

創(chuàng)新機(jī)會識別

研發(fā)流程

設(shè)計(jì)/開發(fā)

合作/共同投資規(guī)章與社會環(huán)境

安全和健康

雇傭

社區(qū)

財(cái)務(wù)角度客戶角度內(nèi)部角度學(xué)習(xí)成長角度價(jià)格質(zhì)量可用性選擇功能服務(wù)品牌合作改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率新收入來源提升客戶價(jià)值長期投資回報(bào)率/股東長期價(jià)值

生產(chǎn)率戰(zhàn)略

增長戰(zhàn)略

產(chǎn)品/服務(wù)特性

關(guān)系

形象

文化領(lǐng)導(dǎo)力團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)與匯總部門行動并做優(yōu)先級排序

將部門行動進(jìn)行匯總、規(guī)整、總結(jié)提煉并做優(yōu)先級排序

重點(diǎn)工作一：聚焦核心產(chǎn)品

重點(diǎn)工作二：降低產(chǎn)品總成本

p將部門行動進(jìn)行匯總、規(guī)整、總結(jié)提煉并做優(yōu)先級排序。

謝寧版權(quán)所有

重點(diǎn)工作三：xxxxx

重點(diǎn)工作四：xxxxx

——產(chǎn)品開發(fā)部對XX公司戰(zhàn)略理解的輸出

部門戰(zhàn)略解碼的五個步驟第一步確定部門使命、愿景、定位。部門定位來自使命的分解，是本部門理解上級戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)第四步制定部國年度重點(diǎn)工作WBS計(jì)劃。將部門年度目標(biāo)分解為季度目標(biāo)，明確重點(diǎn)工作的里程碑目標(biāo)第二步從部門定位出發(fā)理解公司人上級戰(zhàn)略，讓本部門向公司/H級戰(zhàn)略對齊，并且形成有邏輯性和說服力的學(xué)習(xí)報(bào)告第三步從部門定位出發(fā)理解公司人上級戰(zhàn)略，讓本部門向公司/H級戰(zhàn)略對齊，并且形成有邏輯性和說服力的學(xué)習(xí)報(bào)告第五步輸出部門指標(biāo)定義及報(bào)表等嚴(yán)格按照膜拜，輸出部門KPI指標(biāo)定義及報(bào)表，建立組織的KPI字典撰寫述職報(bào)告-邏輯框架

Step1：明確理解公司戰(zhàn)略的要點(diǎn)和原則（戰(zhàn)略澄清圖、KPI、重點(diǎn)工作）

Step2.1：外部環(huán)境及機(jī)會點(diǎn)分析。通過準(zhǔn)確扼要的數(shù)據(jù)和指標(biāo)，說明客戶、競爭對手和自身的地位、策略和差距；特別關(guān)注變化、動向、機(jī)會和風(fēng)險(xiǎn)，尤其是對市場環(huán)境、行業(yè)特點(diǎn)、客戶、競爭對手和業(yè)界最佳基準(zhǔn)的分析，闡明未來的增長點(diǎn)和機(jī)會點(diǎn)。Step2.2：過去一年教訓(xùn)與經(jīng)驗(yàn)

Step3：制定三年部門路標(biāo)。強(qiáng)調(diào)要寫三年的逐年分解目標(biāo)，要有量化的指標(biāo)，而非一些定性的描述。強(qiáng)調(diào)完全支撐上級戰(zhàn)略目標(biāo)

Step4：形成部門年度KPI

Step5：輸出部門年度重點(diǎn)工作

1）戰(zhàn)略澄清圖解碼分析；

2）公司年度重點(diǎn)工作解碼；

3）部門SWOT分析解碼；

4）經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)解碼；

Step6：制定部門關(guān)鍵措施和行動計(jì)劃

Step7：年度PBC承諾

Step8：困難與求助

Step4：

形成部門XX年KPI—建立基于戰(zhàn)略和流程的KPI體系

第67頁崗位績效組織績效公司目標(biāo)/任務(wù)總經(jīng)理副總經(jīng)理（級）/總助勝任力評價(jià)/價(jià)值觀評價(jià)部門正職部門副職管理目標(biāo)/價(jià)值觀評價(jià)員工戰(zhàn)略目標(biāo)部門目標(biāo)/任務(wù)勝任力評價(jià)/價(jià)值觀評價(jià)管理目標(biāo)/價(jià)值觀評價(jià)行為目標(biāo)/價(jià)值觀評價(jià)80%20%50%/30%20%30%/50%80%20%40%20%40%20%下屬公司目標(biāo)/任務(wù)目標(biāo)拆解目標(biāo)拆解1223說明：下屬公司班子成員考核參照集團(tuán)班子成員考核總經(jīng)理副總經(jīng)理崗位績效80%示

例Step6：制定XX年關(guān)鍵措施及行動計(jì)劃（續(xù)）改善事項(xiàng)時(shí)間點(diǎn)&里程牌123456Step7：

本年度PBC承諾--本年度KPI（目標(biāo)）

編號KPI名稱權(quán)重類別年度目標(biāo)去年同期1財(cái)務(wù)方面持平達(dá)標(biāo)挑戰(zhàn)2財(cái)務(wù)方面3客戶方面4運(yùn)營方面5運(yùn)營方面6學(xué)習(xí)成長7學(xué)習(xí)成長Step8：困難與求助

提出需上級關(guān)注的戰(zhàn)略問題和相關(guān)部門在運(yùn)作方面的支持需求。在前面制定關(guān)鍵措施時(shí)，如果分析到位，應(yīng)該會有對其他部門或者上級部門的支持需求，此處一并匯總提出

撰寫部門PBC

PBC（PersonalBusinessCommitment）即個人業(yè)務(wù)承諾，包括計(jì)劃、輔導(dǎo)、評價(jià)等部分：

PBC計(jì)劃——重視愿景描述、目標(biāo)牽引及價(jià)值觀影響，鼓勵員工積極參與設(shè)定明確、可衡量、簡潔和結(jié)果導(dǎo)向的個人業(yè)績目標(biāo)，達(dá)成公司和部門的成功。關(guān)注個人和組織成長；

PBC輔導(dǎo)——營造最佳激勵氛圍，真正幫助下屬解決工作問題，把關(guān)注人放在首位；

PBC評價(jià)反饋——PBC的結(jié)果的衡量集和評價(jià)基于設(shè)定的個人業(yè)績目標(biāo)的達(dá)成程度（組織績效影響個人績效，體評議相對考評，二次溝通，公平客觀反映員工績效。）

PBC（Personal

Business

Commitment）是目標(biāo)分解與考核的重要支撐工具第72頁XX公司個人績效承諾書（PBC）模版員工姓名現(xiàn)任職位/角色上級領(lǐng)導(dǎo)姓名承諾有效期總體目標(biāo)和方向主目標(biāo)描述主目標(biāo)權(quán)重（100%）子目標(biāo)描述子目標(biāo)權(quán)重（100%）評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)員工對目標(biāo)完成情況進(jìn)行自評主管對員工目標(biāo)完成情況進(jìn)行評價(jià)不可接受標(biāo)準(zhǔn)達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)卓越標(biāo)準(zhǔn)重點(diǎn)工作權(quán)重完成標(biāo)準(zhǔn)及交付件/關(guān)鍵里程碑【重點(diǎn)工作說明】需個人親力親為的并且能體現(xiàn)個人獨(dú)特價(jià)值的關(guān)鍵舉措?！境Ｒ妴栴}】1、舉措是組織的并非個人親自要做的；2、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)僅僅是動作完成了，沒有體現(xiàn)出對目標(biāo)的最終達(dá)成；3、舉措是例行工作，沒有體現(xiàn)出個人獨(dú)特價(jià)值?！菊f明】1、組織在該考核周期內(nèi)的關(guān)鍵目標(biāo)及核心思路；2、總體目標(biāo)不是崗位職責(zé)說明書，要體現(xiàn)本考核周期的階段性特點(diǎn)；3、目標(biāo)描述中要體現(xiàn)工作思路，通常描述為通過…達(dá)成…【常見問題】大而空，把總體目標(biāo)和方向?qū)懗稍妇?崗位職責(zé)說明書第一部分：業(yè)務(wù)目標(biāo)【說明】1、業(yè)務(wù)目標(biāo)是為實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)的TOP3~5工作，2、目標(biāo)應(yīng)圍繞主目標(biāo)，要識別本考核周期內(nèi)的主要風(fēng)險(xiǎn)和關(guān)鍵項(xiàng)；3、要主動設(shè)定有挑戰(zhàn)性的績效目標(biāo)；4、目標(biāo)要SMART化，但并非一定要量化?！境Ｒ妴栴}】1、關(guān)于人員培養(yǎng)等工作應(yīng)放在組織與人員管理部分，不應(yīng)放在業(yè)務(wù)目標(biāo)內(nèi)；2、主目標(biāo)和子目標(biāo)寫成一個動作或指標(biāo)，而非目標(biāo)；3、標(biāo)準(zhǔn)比較單一，只有數(shù)字，沒有其他維度的衡量標(biāo)準(zhǔn)。重點(diǎn)目標(biāo)描述權(quán)重（100%）完成目標(biāo)及交付件/關(guān)鍵里程碑員工對目標(biāo)完成情況進(jìn)行自評主管對員工目標(biāo)完成情況進(jìn)行評價(jià)第三部分：個人能力提升計(jì)劃IDP（個人成長所作出的承諾）第二部分：管理目標(biāo)/行為目標(biāo)【說明】識別團(tuán)隊(duì)要實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)或優(yōu)化所需的組織架構(gòu)、組織建設(shè)、組織運(yùn)作方面的問題，針對實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)過程中，干部、專家、員工迫切需要解決的問題或短板，設(shè)立3到5個計(jì)劃和措施【常見問題】1、比較寬泛，比如員工能力建設(shè)，培訓(xùn)體系建設(shè)、組織氛圍建設(shè)等，沒有聚焦于員工的能力短板；2、解決措施比較寬泛，比如培訓(xùn)等，并沒有有效的解決辦法；3、沒有體現(xiàn)出與業(yè)務(wù)目標(biāo)強(qiáng)相關(guān)待提高或者發(fā)展能力/經(jīng)驗(yàn)（識別關(guān)鍵項(xiàng)）實(shí)施活動及衡量標(biāo)準(zhǔn)（活動要具體、個性化、可衡量）所需支持人（導(dǎo)師、主管等相關(guān)人）計(jì)劃完成時(shí)間（計(jì)劃要可執(zhí)行）員工簽字/日期：主管簽字/日期：最終形成關(guān)鍵人員的PBC第73頁【說明】識別要達(dá)成績效目標(biāo)面臨的能力、經(jīng)驗(yàn)的挑戰(zhàn)和差距，圍繞挑戰(zhàn)和差距來制定學(xué)習(xí)與發(fā)展計(jì)劃提升自己，經(jīng)主管和下屬共同溝通確定個人能力提升計(jì)劃應(yīng)該是“可完成的，個人定制化”的計(jì)劃，關(guān)注關(guān)鍵的1~3個發(fā)展計(jì)劃，明確每個計(jì)劃的完成時(shí)間和衡量標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)，主管應(yīng)該提供及時(shí)的輔導(dǎo)、反饋以及發(fā)展機(jī)會?！境Ｒ妴栴}】（1）沒有體現(xiàn)出與業(yè)務(wù)目標(biāo)強(qiáng)相關(guān)；（2）沒有區(qū)分出能力和知識的差異；（3）舉措并非最有效的。在要達(dá)成上述績效目標(biāo)個人面臨的主要挑戰(zhàn)：通過解碼的過程，最終落實(shí)到個人目標(biāo)第74頁確定戰(zhàn)略戰(zhàn)略澄清組織目標(biāo)與工作重點(diǎn)組織目標(biāo)分解個人目標(biāo)（PBC）使命愿景一、組織目標(biāo)……二、重點(diǎn)工作……三、個人能力提升……KPI部門分解客戶滿意度…………銷售收入…………人均凈利潤…………………………………………戰(zhàn)略解碼戰(zhàn)略目標(biāo)KPI戰(zhàn)略目標(biāo)KPI戰(zhàn)略目標(biāo)KPI戰(zhàn)略目標(biāo)KPI戰(zhàn)略客戶財(cái)務(wù)內(nèi)部運(yùn)營學(xué)習(xí)與成長重點(diǎn)工作 衡量標(biāo)準(zhǔn)1.…… ——2.…… ——說明：為了牽引組織采取達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的一系列行動而給出的方向性指導(dǎo)。說明：是對戰(zhàn)略方向的具體化、可衡量的描述，其目的是保障戰(zhàn)略方向的范圍、內(nèi)涵得到準(zhǔn)確、一致的定義，以避免對戰(zhàn)略方向的理解偏差。說明：為達(dá)成企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)，需組織重點(diǎn)管理的、以確保競爭優(yōu)勢的差別化核心要素。Input說明：包括資源（人、財(cái)、物）、信息Process說明：從戰(zhàn)略視角看，影響戰(zhàn)略舉措達(dá)成的關(guān)鍵活動、過程是什么Output說明：基于流程視角看流程的直接輸出Outcome說明：基于內(nèi)外部客戶視角看收益，如經(jīng)濟(jì)結(jié)果、客戶感受、品牌增值、組織激發(fā)戰(zhàn)略方向戰(zhàn)略方向的運(yùn)營定義關(guān)鍵成功要素（CSF）IPOOCCSF構(gòu)成要素KPI說明：為了牽引組織采取達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的一系列行動而給出的方向性指導(dǎo)。業(yè)績倍增說明：是對戰(zhàn)略方向的具體化、可衡量的描述，其目的是保障戰(zhàn)略方向的范圍、內(nèi)涵得到準(zhǔn)確、一致的定義，以避免對戰(zhàn)略方向的理解偏差。1、通過加速深耕本地市場，夯實(shí)XX區(qū)域內(nèi)行業(yè)龍頭地位；并向周邊XX、XX、XX區(qū)域輻射，實(shí)現(xiàn)營收快速增長；2、實(shí)現(xiàn)全國XX市場份額XX%；XX區(qū)域內(nèi)市場份額XX%以上；營業(yè)收入增速不低于XX%，三年實(shí)現(xiàn)業(yè)績倍增，利潤率不低于X%說明：為達(dá)成企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)，需組織重點(diǎn)管理的、以確保競爭優(yōu)勢的差別化核心要素。1、本地市場滲透2、周邊市場拓展團(tuán)隊(duì)構(gòu)建3、打造一體化服務(wù)模式4、拓展XX、XX業(yè)務(wù)Input說明：包括資源（人、財(cái)、物）、信息市場費(fèi)用投入精細(xì)化市場費(fèi)用ROI專業(yè)市場拓展人員到位招聘達(dá)成率…………Process說明：從戰(zhàn)略視角看，影響戰(zhàn)略舉措達(dá)成的關(guān)鍵活動、過程是什么建立客戶關(guān)系新區(qū)域關(guān)鍵人拜訪……………………Output說明：基于流程視角看流程的直接輸出新模式價(jià)值獲得認(rèn)可新模式成單……………………Outcome說明：基于內(nèi)外部客戶視角看收益，如經(jīng)濟(jì)結(jié)果、客戶感受、品牌增值、組織激發(fā)營收增加……市場份額提升…………………………IPO工具運(yùn)用第75頁示

例目錄1BEM戰(zhàn)略解碼概述2BEM戰(zhàn)略解碼六步法3公司戰(zhàn)略澄清及績效目標(biāo)制定

4部門戰(zhàn)略解碼及績效計(jì)劃制定

5部門到崗位績效計(jì)劃制定

二級部門到關(guān)鍵崗位PBC-邏輯框架

第一步：明確關(guān)鍵崗位PBC的要點(diǎn)