談企業(yè)如何跳出績效考核的誤區(qū)-本科論文

PAGEPAGE14中國某某某某學(xué)校學(xué)生畢業(yè)設(shè)計(jì)(論文)題目：談企業(yè)如何跳出績效考核的誤區(qū)姓名：00000000班級、學(xué)號：00000000000000系(部)：經(jīng)濟(jì)管理系專業(yè)：信息管理指導(dǎo)教師：0000000000開題時(shí)間：2008-11-1完成時(shí)間：2009-11-112008年11月12日目錄畢業(yè)設(shè)計(jì)任務(wù)書…………………1畢業(yè)設(shè)計(jì)成績評定表……………2答辯申請書……………………3-5正文……………6-17答辯委員會表決意見……………18答辯過程記錄表…………………19課題談企業(yè)如何跳出績效考核的誤區(qū)課題(論文)提綱0引言1.績效考核概述1.1績效考核的涵義1.2績效考核與績效管理的聯(lián)系與區(qū)別2.績效考核中存在的誤區(qū)2.1沒有一個(gè)科學(xué)、系統(tǒng)的考核制度

2.2考核定位的糊與偏差2.3定缺乏科學(xué)性2.4考核周期的設(shè)置不盡合理2.5考核關(guān)系不夠合理2.6績效考核與其關(guān)聯(lián)的其它工作環(huán)節(jié)銜接不好3.造成的原因3.1績效考核沒有真正與薪酬、晉升、培訓(xùn)等掛鉤3.2績效指標(biāo)設(shè)計(jì)不夠相對穩(wěn)定化、科學(xué)化、合理化、量化3.3員工對績效考核積極性不高，一定程度上留于形式3.4績效考核過程中未能對存在的問題進(jìn)行充分溝通4.企業(yè)走出績效考核誤區(qū)的思路與建議4.1要充分認(rèn)識績效考核的重要性，加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)4.2應(yīng)建立績效考核和薪酬、晉升、培訓(xùn)切實(shí)掛鉤的機(jī)制4.3應(yīng)盡量使用相對穩(wěn)定的、可量化且能獲得的、較科學(xué)合理的、體現(xiàn)中長期發(fā)展的指標(biāo)。4.4加強(qiáng)和推進(jìn)績效溝通和反饋，讓績效在溝通中改進(jìn)和提升。5.結(jié)束語二、內(nèi)容摘要績效管理是現(xiàn)代人力資源管理的重要內(nèi)容之一，眾多企業(yè)在實(shí)施績效管理的過程中出現(xiàn)了各種問題，導(dǎo)致了企業(yè)績效系統(tǒng)的實(shí)效。本文介紹了績效考核的涵義，分析了績效考核中存在的誤區(qū)，績效考核與績效管理的聯(lián)系區(qū)別，對企業(yè)走出績效考核誤區(qū)的思路提出了建議，解決了企業(yè)中績效考核的常見問題。參考文獻(xiàn)[1][英]布萊恩沃特林.績效評估手冊（中譯本）[M].北京：經(jīng)濟(jì)管理出版社，2002[2]張德.人力資源開發(fā)與管理（第二版）[M].北京：清華大學(xué)出版社.2001[3]胡紅衛(wèi).如何不讓年終考核流于形式[J].中外管理.2002、11[4]陳芳.績效管理[M].深圳：海天出版社.2002[5]武欣.績效管理實(shí)務(wù)手冊[M].北京：機(jī)械工業(yè)出版社.2001[6]關(guān)淑潤.人力資源管理[M].北京：對外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)出版社.2001[7]崔保華.人力資源整合[M].合肥：安徽人民出版社.2002[8]王淑紅龍立榮.績效管理綜述[J].中外管理導(dǎo)報(bào).2002淺析我國電信行業(yè)人力資源管理的問題及對策00000000中文摘要：績效管理是現(xiàn)代人力資源管理的重要內(nèi)容之一，眾多企業(yè)在實(shí)施績效管理的過程中出現(xiàn)了各種問題，導(dǎo)致了企業(yè)績效系統(tǒng)的實(shí)效。本文介紹了績效考核的涵義，分析了績效考核中存在的誤區(qū)，績效考核與績效管理的聯(lián)系區(qū)別，對企業(yè)走出績效考核誤區(qū)的思路提出了建議，解決了企業(yè)中績效考核的常見問題。關(guān)鍵詞：績效管理；績效考核；考核制度；考核體系0.引言對許多企業(yè)來說，“績效管理”是個(gè)耳熟能詳?shù)脑~匯。從部門經(jīng)理到基層員工，它經(jīng)常被大家掛在嘴邊，似乎人人都知道什么是績效管理，如何搞績效管理。但是在現(xiàn)實(shí)中，我們看到的情景卻是：每逢年終，人力資源部門照例印制、下發(fā)考核表格給各部門、員工們忙著在表格中寫自我評價(jià)，再被部門經(jīng)理約上面談一二十分鐘、部門經(jīng)理在考核表上加入一些輕描淡寫的評語或是做個(gè)等級評定，簽字后上交給人力資源部門。這項(xiàng)工作一旦結(jié)束，每個(gè)人又都回到現(xiàn)實(shí)中，沒有人再關(guān)心那些表格被存檔或是去了哪里。上述情形恰恰說明一個(gè)問題：長期以來，不少企業(yè)對績效管理在認(rèn)識上存在著較大的誤區(qū)，把績效管理簡單等同于績效考核。

1.績效考核概述1.1績效考核的涵義績效考核是對員工在工作過程中表現(xiàn)出來的工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度以及個(gè)人品德等進(jìn)行評價(jià),并用之判斷員工與崗位的要求是否相稱。作為人力資源管理中最重要的環(huán)節(jié)之一，績效考核在幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)中起著舉足輕重的作用。一方面，績效考核能夠幫助企業(yè)判斷每一個(gè)員工的工作結(jié)果，從而確定企業(yè)整體的績效水平；另一方面，績效考核的項(xiàng)目(KPI)和標(biāo)準(zhǔn)事實(shí)上成為組織/企業(yè)對員工的工作行為和結(jié)果的期望和要求，進(jìn)而成為塑造員工行為的工具。因此，績效考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)的制定就必須與企業(yè)所提倡的文化價(jià)值觀相一致，否則，會起到適得其反的作用。

在美國企業(yè)中，指導(dǎo)績效考核的重要原則之一就是所謂的“你只能得到你所考核的東西”。也就是說，你應(yīng)該將你所希望你的員工表現(xiàn)出現(xiàn)的行為和結(jié)果都放到考核系統(tǒng)中去，不加考核的項(xiàng)目一般不會引起員工注意，更不會努力去做。比如，一個(gè)企業(yè)提倡每一級的領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)該積極培養(yǎng)下屬，而不是打壓他們。但如果在考核體系中從來不包括“培養(yǎng)下屬”這一項(xiàng)，而且在考核制度中也從來不要求下屬去評價(jià)自己的上司，那么，很多實(shí)際上打壓下屬的上級就不可能被發(fā)現(xiàn)，他們也就不會受到相應(yīng)的懲罰。結(jié)果該企業(yè)培養(yǎng)下屬的氣氛就不能形成，企業(yè)意欲提倡的文化就無法落實(shí)。

但是，若把每一個(gè)你要提倡的行為都放進(jìn)考核體系中去，又會出現(xiàn)另外一種危險(xiǎn)，那就是可能引導(dǎo)員工把自己的積極行為進(jìn)行外歸因，即自己做這些事是為了在績效考核中得到高分從而得到組織的獎勵(lì)，而不是發(fā)自內(nèi)心的行為。進(jìn)行外歸因的結(jié)果是，一旦這些項(xiàng)目不再進(jìn)入考核系統(tǒng)，他們就不再去做了。事實(shí)上，一個(gè)企業(yè)中有許許多多看起來微不足道的小事，不足以放進(jìn)考核體系，但如果大家都自覺去做的話，會對企業(yè)的整體氛圍產(chǎn)生十分積極的影響。比如，我們常說的企業(yè)公民行為就是最好的例子，正是這些不納入考核體系的行為，在相當(dāng)大的程度上決定了一個(gè)企業(yè)的文化，成為間接引導(dǎo)員工行為的強(qiáng)大推動力。因此，在績效考核制度、內(nèi)容、標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)中，一定不能忽略引發(fā)并保持員工內(nèi)在的工作動力。1.2績效考核與績效管理的聯(lián)系與區(qū)別績效管理是員工和經(jīng)理就績效問題所進(jìn)行的雙向溝通的一個(gè)過程。在這個(gè)過程中，經(jīng)理與員工在溝通的基礎(chǔ)上，幫助員工定立績效發(fā)展目標(biāo)，然后通過過程的溝通，對員工的績效能力進(jìn)行輔導(dǎo)，幫助員工不斷實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，作為一段時(shí)間績效的總結(jié)，經(jīng)理通過科學(xué)的手段和工具對員工的績效進(jìn)行考核，確立員工的績效等級，找出員工績效的不足，進(jìn)而制定相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃，幫助員工改進(jìn)績效提高中的缺陷和不足，使員工朝更高的績效目標(biāo)邁進(jìn)?？冃Ч芾淼哪康氖亲屍髽I(yè)既“做正確的事”，還要“正確做事”，推動企業(yè)績效的整體改進(jìn)?？冃Ч芾磉^程中的績效考核，不僅針對員工，同時(shí)針對各層級的管理者，包括最高層管理者?？冃Э己说慕Y(jié)果不僅僅是職級升降、獎懲的依據(jù)，更重要是作為績效改進(jìn)的重要依據(jù)。通過績效評估、績效診斷，找出影響績效的根本性問題，形成績效改進(jìn)措施，通過績效溝通輔導(dǎo)和績效激勵(lì)等手段，提高管理者和員工的系統(tǒng)思考能力和系統(tǒng)執(zhí)行能力（不僅是員工工作主動性和執(zhí)行能力的提高），推動企業(yè)整體績效的迅速提高。總之，績效管理是經(jīng)理和員工的對話的過程，目的是為了幫助員工提高績效能力，使員工的努力與公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃和目標(biāo)任務(wù)一致，使員工和企業(yè)實(shí)現(xiàn)同步發(fā)展；而績效考核只是績效管理的一個(gè)中間環(huán)節(jié)，絕對不是全部?？冃Э己耸菍T工一段時(shí)間的工作、績效目標(biāo)等進(jìn)行考核，是前段時(shí)間的工作總結(jié)，同時(shí)考核結(jié)果為相關(guān)人事決策（晉升、解雇、加薪、獎金）、績效管理體系的完善和提高等提供依。2.績效考核中存在的誤區(qū)2.1沒有一個(gè)科學(xué)、系統(tǒng)的考核制度

績效考核失去效用的最基本的原因在于缺乏一個(gè)系統(tǒng)的考核制度作指導(dǎo)，公司員工不清楚考核的目的和結(jié)果的應(yīng)用，考核結(jié)束，好不獎劣不罰，久而久之，員工心里不公平感加強(qiáng)，“好好主義”、“大鍋飯”思想和現(xiàn)象自然而然產(chǎn)生，士氣自然下降。一旦公司以前就沒有制定系統(tǒng)的績效評估制度，那么在公司規(guī)模不斷擴(kuò)大，人員不斷增加的情況下，就會管理難度加大，考核制度漏洞百出。

2.2考核定位的糊與偏差考核的定位是考核的核心問題。所謂考核的定位問題其實(shí)質(zhì)就是通過績效考核要解決什么問題?？己说亩ㄎ坏臏?zhǔn)確性直接影響到考核的實(shí)施和其他方面的特點(diǎn)，定位的不同必然帶來實(shí)施方法上的差異。對績效考核定位的模糊主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而進(jìn)行考核，這樣做的結(jié)果通常是考核流于形式，考核結(jié)束后，考核的結(jié)果不能充分利用起來，耗費(fèi)了大量的時(shí)間和人力物力，結(jié)果不了了之。而考核定位的偏差主要體現(xiàn)在片面看待考核的管理目標(biāo)，對考核目的定位過于狹窄。

考核的首要目的是對管理過程的一種控制，其核心的管理目標(biāo)是通過了解和檢核員工的績效以及組織的績效，并通過結(jié)果的反饋來實(shí)現(xiàn)員工績效的提升和企業(yè)管理的改善；其次考核的結(jié)果還可以用于確定員工的晉升、獎懲和各種利益的分配。很多企業(yè)都將考核定位于一種確定利益分配的依據(jù)和工具，這確實(shí)會對員工帶來一定的激勵(lì)，但勢必使得考核在員工心目中的形象是一種負(fù)面的消極的形象，從而產(chǎn)生心理上的壓力。這是對考核形象的一種扭曲。必須將考核作為完整的績效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)來看待，才能對考核進(jìn)行正確的定位。完整的績效管理過程包括績效目標(biāo)的確定、績效的產(chǎn)生、績效的考核，構(gòu)成了一個(gè)循環(huán)。因此，績效考核首先是為了績效的提升。

2.3績效指標(biāo)的確定缺乏科學(xué)性

選擇和確定什么樣的績效考核指標(biāo)是考核中一個(gè)重要的同時(shí)也比較難于解決的問題。許多公司所采用的績效指標(biāo)通常一方面是經(jīng)營指標(biāo)的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素。能夠從這樣兩方面去考是很好的，但是對于如何科學(xué)地確定績效考核的指標(biāo)體系以及如何考核的指標(biāo)具有可操作性，很多企業(yè)是考慮得不是很周到的。

一般來說，員工的績效中可評價(jià)的指標(biāo)一部分應(yīng)該是與其工作產(chǎn)出直接相關(guān)的，也就是直接對其工作結(jié)果的評價(jià)，國外有的管理學(xué)家將這部分績效指標(biāo)稱為任務(wù)績效；另一部分績效指標(biāo)是對工作結(jié)果造成影響的因素，但并不是以結(jié)果的形式表現(xiàn)出來的，一般為工作過程中的一些表現(xiàn)，通常被稱為周邊績效。對任務(wù)績效的評價(jià)通常可以用質(zhì)量、數(shù)量、時(shí)效、成本、他人的反應(yīng)等指標(biāo)來進(jìn)行評價(jià)，對周邊績效的評價(jià)通常采用行為性的描述來進(jìn)行評價(jià)。這樣就使得績效考核的指標(biāo)形成了一套體系，同時(shí)也可以操作化地評價(jià)。如果在任務(wù)績效方面僅僅從經(jīng)營指標(biāo)去衡量，過于單一化，很多指標(biāo)沒有囊括進(jìn)去，尤其是對很多工作來說，主產(chǎn)不僅僅是經(jīng)營的指標(biāo)。在周邊績效中，所采用的評價(jià)指標(biāo)多為評價(jià)性的描述，而不是行為性的描述，評價(jià)時(shí)多依賴評價(jià)者的主觀感覺，缺乏客觀性，如果是行為性的描述，則可以進(jìn)行客觀的評價(jià)。

2.4考核周期的設(shè)置不盡合理

所謂考核的周期，就是指多長時(shí)間進(jìn)行一次考核。多數(shù)企業(yè)者一般一年進(jìn)行一次考核。這與考核的目的有關(guān)系。如果考核的目的主要是為了分獎金，那么自然就會使得考核的周期與獎金分配的周期保持一致。

事實(shí)上，從所考核的績效指標(biāo)來看，不同的績效指標(biāo)需要不同的考核周期。對于任務(wù)績效的指標(biāo)，可能需要較短的考核周期，例如一個(gè)月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時(shí)間內(nèi)，考核者對被考核者在這些方面的工作產(chǎn)出有較清楚的記錄和印象，如果都等到年底再進(jìn)行考核，恐怕就只能憑借主觀的感覺了；另一方面，對工作的產(chǎn)出及時(shí)進(jìn)行評價(jià)和反饋，有利于及時(shí)地改進(jìn)工作，避免將問題一起積攢到年底來處理。對于周邊績效的指標(biāo)，則適合于在相對較長的時(shí)期內(nèi)進(jìn)行考核，例如半年或一年，因?yàn)檫@些關(guān)于人的表現(xiàn)的指標(biāo)具有相對的穩(wěn)定性，需較長時(shí)間才能得出結(jié)論，不過，在平時(shí)應(yīng)進(jìn)行一些簡單的行為記錄作為考核時(shí)的依據(jù)。

2.5考核關(guān)系不夠合理

要想使考核有效地進(jìn)行，必須確定好由誰來實(shí)施考核，也就是確定好考核者與被考核者的關(guān)系。通常所采用的方式是由考核小組來實(shí)施考核，綜合評定，這種方式有利于保證考核的客觀、公正，但是也有一些不利的方面。

通常來說，獲得不同績效指標(biāo)的信息需要從不同的主體處獲得，應(yīng)該讓對某個(gè)績效指標(biāo)最有發(fā)言權(quán)的主體對該績效指標(biāo)進(jìn)行評價(jià)?？己岁P(guān)系與管理關(guān)系保持一致是一種有效的方式，因?yàn)橹苯庸芾碚邔Ρ还芾碚叩目冃ё钣邪l(fā)言權(quán)。而考核小組可能在某種程度上并不能直接獲得某些績效指標(biāo)，僅通過考核小組進(jìn)行考核是片面的，當(dāng)然，管理者也不可能得到關(guān)于被管理者的全部績效指標(biāo)，還需要從與被管理者有關(guān)的其它方面獲得信息。所謂360度考核就是從與被考核者有關(guān)的各個(gè)方面獲得對被管理者的評價(jià)，比如與被考核者工作具有協(xié)作關(guān)系并受到被考核者的工作支持直接影響自身工作產(chǎn)出效果的崗位主體來做考核者。

2.6績效考核與其關(guān)聯(lián)的其它工作環(huán)節(jié)銜接不好

要想做好績效考核，還必須做好考核期開始時(shí)的工作目標(biāo)和績效指標(biāo)確認(rèn)工作，以及考核期結(jié)束時(shí)的結(jié)果反饋工作。這樣做的前提是基于將績效考核放在績效管理的體系中考慮，孤立地看待考核，因此就沒有能夠重視考核前期與后期的相關(guān)工作。在考核之前，主管人員需要與員工溝通，共同確認(rèn)工作的目標(biāo)和應(yīng)達(dá)成的績效標(biāo)準(zhǔn)。在考核結(jié)束后，主管人員需要與員工進(jìn)行績效面談，共同制定今后工作改進(jìn)的方案。

以上六點(diǎn)考核中經(jīng)常出現(xiàn)的誤區(qū)直接影響著企業(yè)考核工作的成效。當(dāng)然，考核僅僅是整個(gè)管理工作的一個(gè)環(huán)節(jié)?？己斯ぷ饕胝嬲行?，還需要其他工作的共同配合，例如基礎(chǔ)的工作流程細(xì)化、詳細(xì)的權(quán)責(zé)劃分、激勵(lì)、事先的培訓(xùn)培育手段等等。3.造成的原因3.1.績效考核沒有真正與薪酬、晉升、培訓(xùn)等掛鉤當(dāng)前很多企業(yè)的績效考核結(jié)果沒有得到真正的應(yīng)用，特別是跟薪酬、晉升、培訓(xùn)等沒有切實(shí)的掛鉤。同時(shí)出現(xiàn)了績效考核結(jié)果的差異非常的小，絕大部分員工的績效成績?yōu)榱己没蛑械?，這在一定程度上挫傷了廣大員工對考核的積極性，同時(shí)對于績效長時(shí)間較好的員工也沒有一個(gè)加薪和晉升機(jī)制，對績效長時(shí)間較差的員工也沒有一個(gè)培訓(xùn)和人事異動機(jī)制。3.2績效指標(biāo)設(shè)計(jì)不夠相對穩(wěn)定化、科學(xué)化、合理化、量化很多企業(yè)在指標(biāo)設(shè)計(jì)上，存在不夠相對穩(wěn)定化、科學(xué)化、合理化、量化等問題，這在一定程度上影響了績效考核工作的實(shí)效，對于行政財(cái)務(wù)等系統(tǒng)的指標(biāo)較多的是定性的，盡管可以設(shè)置一些扣分項(xiàng)，但由于信息的不對稱，很難進(jìn)行扣分，所以最后評分的時(shí)候更多的是靠主觀感覺，這樣就會出現(xiàn)由于不同的人有不同的評分方式和觀念，一定程度上會影響績效考核的公平性。對于業(yè)務(wù)系統(tǒng)，盡管說財(cái)務(wù)指標(biāo)非常明確，而使用的績效考核辦法主要是結(jié)果導(dǎo)向的，考核的指標(biāo)都是利潤、銷售業(yè)績方面，使用單一的結(jié)果導(dǎo)向考核會導(dǎo)致短期效益，很難與公司中期和長期目標(biāo)相一致，而且忽視了員工在工作中的行為以及員工個(gè)人的學(xué)習(xí)成長等。3.3員工對績效考核積極性不高，一定程度上留于形式在很多公司由于績效考核指標(biāo)和方式的不合理和考核結(jié)果的沒有切實(shí)應(yīng)用，特別是績效考核結(jié)果沒能和薪酬、晉升、培訓(xùn)等切實(shí)掛鉤，同時(shí)各主管對績效考核也在一定程度上存在敷衍的情況，最后造成了績效考核工作一定程度上3.4績效考核過程中未能對存在的問題進(jìn)行充分溝通在很多企業(yè)由于沒有一個(gè)很好的溝通機(jī)制或者說是廣大考核者和被考核者認(rèn)為沒有溝通的必要性，造成了在績效考核過程中，考核者和被考核者沒有進(jìn)行很好的溝通，有時(shí)僅為了完成績效考核而考核。導(dǎo)致很多工作上存在的問題，溝通上存在的問題仍然沒有通過溝通面談來解決?？冃Э己说囊粋€(gè)重要目的就是讓廣大員工發(fā)現(xiàn)的自己的不足，然后在主管的輔導(dǎo)及自己的努力下，去改善和改進(jìn)他。而由于溝通和交流的不足，對績效改進(jìn)沒有起到較大的作用，甚至有時(shí)出現(xiàn)了因?yàn)榭冃Э己?，讓考核者和被考核者之間產(chǎn)生了誤會，這完全扭曲了績效考核的真正目的。企業(yè)走出績效考核誤區(qū)的思路與建議4.1要充分認(rèn)識績效考核的重要性，加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)績效考核是管理中一項(xiàng)十分棘手但又十分重要的工作，是企業(yè)人力資源規(guī)劃、員工關(guān)系調(diào)整與維護(hù)、員工薪酬管理、人力資源培訓(xùn)和開發(fā)的主要依據(jù)，同時(shí)，作為員工在工作表現(xiàn)和業(yè)績的評價(jià)，它還直接關(guān)系到員工的積極性和責(zé)任感及利益，關(guān)系到企業(yè)的效益和效率，它除了需要相對完善和健全的績效考核體系外，還需要廣大考核者和被考核者的配合和支持、公司高層的強(qiáng)力支持、和具有較強(qiáng)執(zhí)行力的績效考核管理部門的貫徹實(shí)施。所以廣大員工必須充分認(rèn)識績效考核的重要性并積極配合和支持，公司應(yīng)加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)和支持。4.2應(yīng)建立績效考核和薪酬、晉升、培訓(xùn)切實(shí)掛鉤的機(jī)制無論多完善、多健全、多科學(xué)的績效考核體系，假如它的結(jié)果沒有得到真正的應(yīng)用，沒有和薪酬、培訓(xùn)、晉升等切實(shí)掛鉤，最后也只能是流于形式。員工始終是個(gè)理性人，假如績效考核對他的工作改善、自我提升、晉升加薪等沒有影響或者作用非常微小，那么他就不會去重視和配合績效考核工作。同時(shí)會挫傷那些長期績效較好的員工的積極性，傳遞給那些長期績效較差的員工一個(gè)績效差沒有關(guān)系的信號。所以績效考核結(jié)果必須得到應(yīng)用，和薪酬、晉升、培訓(xùn)等切實(shí)掛鉤，才能真正發(fā)揮實(shí)效。4.3應(yīng)盡量使用相對穩(wěn)定的、可量化且能獲得的、較科學(xué)合理的、體現(xiàn)中長期發(fā)展的指標(biāo)?？冃е笜?biāo)是企業(yè)對員工考核的具體要求的體現(xiàn)，它一定上程度會直接決定績效考核整項(xiàng)工作的成功與否，一個(gè)經(jīng)常變動的指標(biāo)體系，勢必會造成績效考核目的不穩(wěn)定性;一個(gè)較難量化且難獲得的指標(biāo)體系，勢必會造成更多的是停留在主觀層面，較難做到客觀公正;一個(gè)以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的結(jié)果導(dǎo)向性指標(biāo)體系，勢