演示文稿企業(yè)質量改進最佳實踐案例分享衣冠勇

（優(yōu)選）企業(yè)質量改進最佳實踐案例分享衣冠勇當前第1頁\共有114頁\編于星期五\4點課程內容一、企業(yè)質量改進最佳實踐的理解二、世界三大質量獎三、豐田生產方式四、Motorola六西格瑪起源實踐五、六西格瑪在GE的實踐與發(fā)展六、中航工業(yè)貴州紅林機械有限公司實施六西格瑪管理與質量管理方法、平衡計分卡有機結合持續(xù)改善的實踐經驗七、從精益生產邁向世界級制造八、風神輪胎股份有限公司實施六西格瑪及世界級制造的管理實踐經驗當前第2頁\共有114頁\編于星期五\4點一、企業(yè)質量改進最佳實踐的界定企業(yè)質量改進最佳實踐的理解：量度三維范式三維過程三維一維：時間二維：幅度三維：績效一維：科學二維：人本三維：文化一維：學習二維：創(chuàng)新三維：成長當前第3頁\共有114頁\編于星期五\4點1、質量概念您理解的質量/品質?符合性與適用性狹義質量與廣義質量ISO9000:2000質量定義:

一組固有特性滿足要求的程度

---機械/物理/化學的---功能的---感官的---行為的---時間的---明示的、通常隱含的或必須履行的需求或期望---可用定語修飾：顧客要求/質量管理要求/產品要求/服務要求/工藝要求等---產品---過程---人---體系當前第4頁\共有114頁\編于星期五\4點2、大質量概念產品和服務質量性能/壽命/可靠性/安全性/維修性/經濟性/時間性

過程/工作質量過程合格率/周期時間/成本/環(huán)保/安全

體系質量

ISO9000/TQM/經營質量當前第5頁\共有114頁\編于星期五\4點3、質量管理的發(fā)展

1960年代至今1930年代1900~1930年代

質量檢驗統(tǒng)計質量控制（SQC）2000年后1987年1979年1961年TQC/CWQC零缺陷理論ISO9000六西格瑪波多里奇質量獎模式全面質量管理（TQM）質量體系整合與改進方法整合繼承性發(fā)展質量管理發(fā)展示意圖系統(tǒng)、文化、完美當前第6頁\共有114頁\編于星期五\4點二、世界三大質量獎全世界有60多個國家和地區(qū)都設立了質量獎，其中最著名的有：

---美國波多里奇國家質量獎（1987年設立）：獎項：制造業(yè)、服務業(yè)、小企業(yè)、教育業(yè)、醫(yī)療衛(wèi)生業(yè)

---歐洲質量獎（1991年設立）：獎項：大企業(yè)、公司運營部門、公共事業(yè)、中小企業(yè)

---日本戴明獎（1951年設立）獎項：大獎、實施獎、事業(yè)所獎1999年啟動當前第7頁\共有114頁\編于星期五\4點4測量、分析與知識管理90分2戰(zhàn)略策劃85分3以顧客與市場為中心85分6過程管理85分7經營結果450分組織概述環(huán)境，關系與挑戰(zhàn)5以人為本85分1領導120分領導作用三角經營結果三角#共7個類目(Categories)，19個評分條款(Items)，33個方面(Areas)傳播最廣泛的卓越績效模式：美國質量獎模式當前第8頁\共有114頁\編于星期五\4點歐洲質量獎模式（TheEFQMExcellenceModel)領導（10%）人員（9%)方針和戰(zhàn)略（8%)合作伙伴和資源（9%)過程（14%）人員結果（9%)顧客結果（20%)社會結果（6%)主要績效結果（15%）手段結果創(chuàng)新和學習當前第9頁\共有114頁\編于星期五\4點日本戴明獎模式1.最高經營者的領導能力、規(guī)劃、戰(zhàn)略2.TQM的管理系統(tǒng)3.質量保證系統(tǒng)4.各項經營要素管理體系5.人才培養(yǎng)6.信息的活用7.TQM的觀點、價值觀8.科學的方法—統(tǒng)計技術9.組織能力(核心技術、速度、活力)10.對實現(xiàn)企業(yè)目的的貢獻(客戶、員工、社會、供應商、股東、組織使命、持續(xù)效益)當前第10頁\共有114頁\編于星期五\4點日本經營質量獎的審查標準及其構成②對顧客及市場的理解與回應（150分）業(yè)務概況⑥信息的共有化與運用（80分）①經營目標與領導才能（170分）方向性與動力③確定及開展戰(zhàn)略（80分）④人才開發(fā)與學習環(huán)境（110分）⑤程序管理（110分）⑦企業(yè)活動的成果（200分）⑧顧客滿意（100分）業(yè)務系統(tǒng)目標及成果信息基礎當前第11頁\共有114頁\編于星期五\4點三、豐田生產方式1926年－豐田自動織機制作所自動織機聰明織布機（緯線斷線自動停機裝置）1937年－豐田汽車工業(yè)株式會社

AA型轎車恰好趕上，不多做，剛剛夠用，不留存貨，團隊作戰(zhàn)上世紀40年代，日本的生產效率只有美國的1/8。TPS的生產方式是在上世紀50年代開始的。經過幾十年的完善，到上世紀七、八十年代逐步被日本和美國企業(yè)所接受和采用。當前第12頁\共有114頁\編于星期五\4點企業(yè)不是制造產品而是制造利潤

售價=成本+利潤（計劃經濟時）

售價—成本=利潤（市場經濟時）

售價—利潤=成本（精益思想TPS）

如何增加經營利潤？擴大生產規(guī)模(高投資、高風險)；提高價格（破壞市場，降低競爭力）；降低成本（無需投資、回報豐厚）。

成本降低10%，等于經營規(guī)模擴大一倍豐田喜一大野耐一張富士夫TPS的創(chuàng)立人前任豐田總裁豐田汽車創(chuàng)始人豐田左吉豐田創(chuàng)始人（日本發(fā)明王）當前第13頁\共有114頁\編于星期五\4點Correction返工Overproduction過量生產Conveyance搬運Motion多余動作Waiting等待Inventory庫存Processing過程不當通過消除浪費來降低成本當前第14頁\共有114頁\編于星期五\4點當前第15頁\共有114頁\編于星期五\4點<1997年資料>市值（十億美元）運營利潤缺陷率TOYOTA（豐田）11021．83196NISSAN（日產）5016．83258HONDA（本田）406．1215戴----克245．7311FORD福特223．6287豐田2003財年的純利潤為1.16萬億日元(約合101億美元)，遠遠高于美國三大汽車公司的利潤之和。當前第16頁\共有114頁\編于星期五\4點從豐田生產方式到精益生產19781996大野耐一精益思想改變世界的機器1990當前第17頁\共有114頁\編于星期五\4點精益生產（LeanProduction，LP），又稱精良生產，其中“精”表示精良、精確、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生產就是及時制造，消滅故障，消除一切浪費，向零缺陷、零庫存進軍。

精益生產的核心是消除一切無效勞動和浪費。精益生產的靈魂是“永無止境的改善”。

當前第18頁\共有114頁\編于星期五\4點精益生產方式的優(yōu)越性與大批量生產方式相比，日本所采用的精益生產方式的優(yōu)越性主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.所需人力資源——減至1/2；

2.新產品開發(fā)周期——減至1/2或2/3；

3.生產過程的在制品庫存——減至1/10；

4.工廠占用空間——減至1/2；

5.成品庫存——減至1/4；

6.產品質量——提高3倍。當前第19頁\共有114頁\編于星期五\4點精益思想在整個過程中，將各個環(huán)節(jié)的頭尾連接起來。將環(huán)節(jié)之間的等待和浪費消除掉。站在客戶角度識別的價值根據(jù)下游/客戶的信號進行生產2價值流3流動4實現(xiàn)拉動5盡善盡美1價值發(fā)現(xiàn)和辨別流程上的增值和非增值部分徹底的消除浪費，使所有的活動都是為客戶而進行的。當前第20頁\共有114頁\編于星期五\4點顧客滿意

社會滿意精益工廠員工滿意質量成本交期多品種安全意識六大效果兩大基礎兩大支柱徹底的6S活動全員參與的改善提案活動準時化自働化生產同步化生產均衡化標準作業(yè)與少人化.滾動計劃與看板拉動柔性生產.U型線.多能工.設備管理TPM品質改善自動化工業(yè)工程一個流生產.精益生產方式體系構筑當前第21頁\共有114頁\編于星期五\4點精益現(xiàn)場管理及班組建設5S管理可視化管理班組建設當前第22頁\共有114頁\編于星期五\4點SortStraightenShineStandardizeSustainSeiriSeitonSeisoShitsukeSeiketsu+Safety+Save安全節(jié)約5S現(xiàn)場管理整理整頓清潔清掃素養(yǎng)當前第23頁\共有114頁\編于星期五\4點24

可視化管理

標識管理色標管理地址管理圖表管理當前第24頁\共有114頁\編于星期五\4點班組建設

自然工作小組

激發(fā)主人翁精神通過消除浪費和關注客戶達到不斷完善的目的培養(yǎng)多技能員工提高效率T

TogetherE

EverybodyA

AchieveM

More當前第25頁\共有114頁\編于星期五\4點1.現(xiàn)場管理星級評價戰(zhàn)略要求2.現(xiàn)場管理星級評價準則依據(jù)3.現(xiàn)場管理星級評價準則評分說明4.現(xiàn)場管理星級評價準則評分指南海爾現(xiàn)場管理星級模式實踐當前第26頁\共有114頁\編于星期五\4點1.現(xiàn)場管理星級評價戰(zhàn)略要求中國質協(xié)對審定批準的組織或部門授予全國企業(yè)現(xiàn)場管理星級（五星、四星、三星）榮譽稱號，有效期五年；中國質協(xié)通過舉辦全國性表彰會議，授予表彰組織或部門獎杯和證書；并在全國媒體上公布獲榮譽稱號的組織或部門名單，擴大社會影響，在全國推廣成功經驗。星級評價模式星級評價層級“現(xiàn)場管理星級評價”是針對企事業(yè)單位作業(yè)現(xiàn)場的管理水平開展的評價活動。目的是激勵企事業(yè)單位學習、應用先進的管理理念、方法和技術，加強現(xiàn)場管理，提高產品、服務、工作質量，增強企業(yè)的整體素質、績效水平和市場競爭力。當前第27頁\共有114頁\編于星期五\4點PEM(卓越績效)評分準則“新鄉(xiāng)獎”模式評分準則層級轉變的思想引導企業(yè)追求更高的現(xiàn)場管理水平借鑒PDCA循環(huán)的思想，引導實現(xiàn)持續(xù)改進結果評價借鑒BENCHMARK方法現(xiàn)場管理星級評價準則2.現(xiàn)場管理星級評價準則依據(jù)整合學習展開方法當前第28頁\共有114頁\編于星期五\4點星級評價準則分數(shù)備注三星級組織設定了現(xiàn)場管理的目標，建立了比較完整的現(xiàn)場管理流程，能夠使用相應的管理工具和方法進行持續(xù)改進；600-799分海爾基礎質量體系評價在四星級以上。09年有4個現(xiàn)場進行試點，2個現(xiàn)場獲得四星級資格，2個現(xiàn)場獲得五星級資格。名列全國試點企業(yè)第一名。四星級組織設定了明確量化的現(xiàn)場管理目標，建立了完善的現(xiàn)場管理和持續(xù)改進的流程，能夠正確選擇和使用相應的管理工具和方法；800-899分五星級組織將減少浪費、提高效率、降低成本融入到企業(yè)文化中，科學、靈活地使用相應的工具和方法對現(xiàn)場管理流程進行持續(xù)的改進，實現(xiàn)優(yōu)質、高效、低耗、均衡、安全、文明的生產作業(yè)。900-1000分3.現(xiàn)場管理星級評價準則評分說明當前第29頁\共有114頁\編于星期五\4點星級評價準則備注NO11.現(xiàn)場管理的評價項目和評價內容詳見表1現(xiàn)場管理評價表。通過現(xiàn)場觀察、查證資料、人員交談等方式，給出評價結論、分數(shù)和等級。根據(jù)體系符合性和卓越績效準則成熟度相結合的方式。NO22.條款的評價，采用成熟度的評價方式。根據(jù)高層領導對現(xiàn)場管理的參與程度、人員素質狀況，以及現(xiàn)場管理的持續(xù)改善效果，給予打分。NO33.過程管理條款采用符合性和成熟度相結合的評價方式。對于有明確指標及相關法律法規(guī)要求的條款，根據(jù)是否符合要求給予打分；對于工具、方法使用水平等管理狀況評價要求，根據(jù)企業(yè)實際的完成情況和取得的效果給予打分。NO44.結果條款采用符合性評價方式。根據(jù)過程結果滿足要求的水平給予打分。5.在評價表中，對于注明五星涵蓋四星與三星內容的條款，只有滿足了三星、四星、五星中所規(guī)定的全部要求，此條款才能給予五星級的評價分數(shù)。6.建議打分采用先打百分比，最后與各條款分值相乘積計算總分。7.組織在現(xiàn)場管理過程中所使用的工具和方法不局限于表1中所提到的工具和方法。4.現(xiàn)場管理星級評價準則評分指南當前第30頁\共有114頁\編于星期五\4點現(xiàn)場管理星級評價推進流程P5P2P4P3P12010.1-2月現(xiàn)狀排查，目標確定★向事業(yè)部宣貫，教育和溝通，通過排查對標，選定有代表性的事業(yè)部進行推進2010.3-4月準則學習，鞏固基礎★通過學習標準準則，人員經營，對準則各項內容進行分配；現(xiàn)場實施推進，同時集團進行日清、周評價、月總結2010.5-6月標桿對比，優(yōu)化提高★通過標桿對比，找到差距；集團進行初次評估驗收，問題整改；現(xiàn)場、報告、人員統(tǒng)一2010.7-9月現(xiàn)場落實，專家驗收★對照標準現(xiàn)場落實最終評價，效果跟蹤；專家最終評價結果2010.10-12月標桿樹立，復制推廣★優(yōu)秀案例總結，確定標桿，復制推廣；問題關閉，效果跟蹤當前第31頁\共有114頁\編于星期五\4點1-1、現(xiàn)狀排查1-2、確立團隊1-3、觀念轉變1-4、準則宣貫1-5、宣誓啟動P1、現(xiàn)狀排查，目標選定當前第32頁\共有114頁\編于星期五\4點P1現(xiàn)狀排查，目標選定1.1現(xiàn)狀排查NO等級成果評價現(xiàn)場評價1A+120↑100↑2A110～11995～993B+100～10990～944B90～9985～895C+80～9980～846C70～9975～797D70↓75↓溫度計等級現(xiàn)場水平矩陣式測評溫度計A+AB+BC+CD成果評價AA+B+BC+DC

現(xiàn)場評價中1中2特冰大連貴州海外青島冷柜合肥武漢冷柜青島膠南合肥順德滾筒重慶大連合肥膠南青島武漢重慶青島武漢膠南重慶洗碗機合肥青島膠南通訊冰箱洗衣機家空電熱電子商用商用中央三菱1.對事業(yè)部現(xiàn)場推進進行高標準測評2.選取優(yōu)秀事業(yè)部確定為現(xiàn)場管理星級評價推進的事業(yè)部當前第33頁\共有114頁\編于星期五\4點P1現(xiàn)狀排查，目標選定1.2確立團體倡導者:王軍總經理

1.事業(yè)部全員積極參與質量管理2.現(xiàn)場管理工作優(yōu)秀且符合評價標準

3.輔助集團星級申報工作4.配合專家/集團實施現(xiàn)場驗收推進者:張德華青島李俊田雪梅業(yè)務內容園區(qū)人員鄧曉寧武漢段紅貴州合肥許福祥滾筒洗衣機青島空調推進事業(yè)部武漢空調合肥電子貴州冰箱執(zhí)行者:王娟黃島劉永池邱靜特種冰箱洗碗機確保四星力爭五星平度張瑞才海外冰箱當前第34頁\共有114頁\編于星期五\4點P1現(xiàn)狀排查，目標選定1.3觀念轉變設計抱怨部件抱怨服務抱怨制造抱怨IQC體系商檢PLM平臺主卡服務卡（對經營體)1、戰(zhàn)略目標：問題“零”重復損失“零”發(fā)生2、戰(zhàn)略定位：從事后到事前3、幫PL事前算贏的預案4、機制、平臺、資源提供5、創(chuàng)新機會承諾工藝jiance27平臺6Sigma/QC平臺質量損失平臺經營體對支持平臺的倒逼體系對賭承諾的資源保障相互咬合的內外勤體系動力卡經營體PL/事業(yè)部咬合評價：推進經理/黑帶/診斷師PBC承接增值服務季度例會/交流會：成果共享發(fā)布聯(lián)檢：質改體系季度審核業(yè)務目標人力戰(zhàn)略財務為用戶（客戶）創(chuàng)造價值PL產品競爭力新品初期不良IQC檢出力提升質保體系確保制造品質確保工程不良質改體系6大項目質改支持平臺缺陷斷根經營體自己4大抱怨新品、開發(fā)當前第35頁\共有114頁\編于星期五\4點P1現(xiàn)狀排查，目標選定1.4準則宣貫對集團36個事業(yè)部推進人員進行集中1天的準則教育和培訓，使其掌握準則內容，根據(jù)公司現(xiàn)狀進行推進。當前第36頁\共有114頁\編于星期五\4點P1現(xiàn)狀排查，目標選定貴州冰箱海外冰箱滾筒洗衣機1.5宣誓啟動2010年8個推進事業(yè)部都進行召開推進前的動員大會，集中事業(yè)部全流程資源，全力推進，力爭五星級。啟動會議程當前第37頁\共有114頁\編于星期五\4點2-1、準則學習2-2、人員經營2-3、現(xiàn)場推進2-4、日清考核2-5、完善機制P2、準則學習，鞏固基礎當前第38頁\共有114頁\編于星期五\4點P2準則學習，鞏固基礎2.1準則學習1.積極組織事業(yè)部參加中質協(xié)及地方質協(xié)組織的現(xiàn)場管理星級評價標準培訓。2.使事業(yè)部的骨干人員能夠直接通過培訓理解標準的內容及評審的相關要求。3.先后有近60人參加，要求已培訓人員在事業(yè)部內部進行全員宣貫，作為事業(yè)部周總結評價的要求，以保證全員參與的質量當前第39頁\共有114頁\編于星期五\4點P2準則學習，鞏固基礎2.2人員經營序號事業(yè)部推進部門推進人員職務聯(lián)系方式郵箱方案1特冰檢驗處劉永池檢驗處iuych特冰.xls2貴州冰箱成套經營體黃培明成套經營zsbu貴州冰箱.xls3海外冰箱革新辦張瑞才革新推wgxb海外冰箱.xls4青島空調SBU推進處湯嬋嬋績rktsbu青島空調.xls5武漢空調質管處萬德仙現(xiàn)場6S經angzd武漢空調.xls6滾筒洗衣機戰(zhàn)略企劃平臺李俊戰(zhàn)略企劃平ijun.gt滾筒洗衣機.mpp7合肥電子質檢處許福祥體系經fdzzhlb合肥電子.ppt8青島洗碗機戰(zhàn)略企劃平臺邱靜戰(zhàn)略企劃平wjbgs1、領導支持2、全員參與3、確定牽頭部門及人員4、確定團隊5、明確職責分工6、按標準細化到每個責任人7、過程控制措施（日清、周總結）8、激勵機制9、階段別預評10、專家評審11、持續(xù)推進當前第40頁\共有114頁\編于星期五\4點P2準則學習，鞏固基礎2.3現(xiàn)場推進各事業(yè)部根據(jù)現(xiàn)狀制定推進規(guī)劃和方案，并且進行現(xiàn)場落實檢查，重點針對現(xiàn)場6S、看板管理、班組建設等當前第41頁\共有114頁\編于星期五\4點P2準則學習，鞏固基礎2.4日清考核

2010年集團全面推進現(xiàn)場管理星級評價，申報事業(yè)部推進過程中，問題隨之呈現(xiàn)。為控制推進進度、及時發(fā)現(xiàn)問題，對推進過程進行每天日清及周總結與紅星黑點機制結合推進。亮點案例供事業(yè)部互相參考借鑒，共同提高。當前第42頁\共有114頁\編于星期五\4點P2準則學習，鞏固基礎2.5機制完善

2010年集團全面推進現(xiàn)場管理星級評價，集團推進部門構筑推進體系和模式，建立日清評價和紅星黑點機制結合推進。事業(yè)部成立倒三角的推進團隊，構筑日清考核激勵機制，初步構筑完善的集團級，事業(yè)部級，承接部門級三級推進體系和經營機制。當前第43頁\共有114頁\編于星期五\4點3-1、標桿對比3-2、交流學習3-3、亮點推進3-4、優(yōu)化提高3-5、內部驗收P3、標桿對比，優(yōu)化提高當前第44頁\共有114頁\編于星期五\4點P3標桿對比，優(yōu)化提高3.1標桿對比通過與目標和集團內部標桿事業(yè)部推進的實際比較，找出自己的差距和不足，通過內部的學習交流活動，共同提升集團的現(xiàn)場質量管理水平。以B線總裝為例自評差距大冰箱中一永爭第一當前第45頁\共有114頁\編于星期五\4點P3標桿對比，優(yōu)化提高3.2交流學習2009年獲得五星級現(xiàn)場的2個事業(yè)部作為集團內部標桿事業(yè)部，對外、對內進行接待其他事業(yè)部或者外部公司的學習交流活動。當前第46頁\共有114頁\編于星期五\4點P3標桿對比，優(yōu)化提高3.3亮點推進當前第47頁\共有114頁\編于星期五\4點P3標桿對比，優(yōu)化提高3.4優(yōu)化提高改善空間現(xiàn)場亮點資源綜合利用：廠房利用率及廠房設計培訓深入班組（針對班組長的特別課程），或者進行精益生產培訓。現(xiàn)場評審：客戶需求向一線操作人員傳遞，增加工作的成就感。公司的文化，團隊有激情，富有工作熱情，持續(xù)改進動力，高層領導重視現(xiàn)場管理，指標分配明了。公司推進了精益生產，柔性改造，生產綜合利用單元布局，防錯及動作分析經營結果，接近母本。一次合格率，OEE指標差距，指標處于較高水平，勞動生產力提高當前第48頁\共有114頁\編于星期五\4點P3標桿對比，優(yōu)化提高3.5內部驗收對申報事業(yè)部按準則的評價標準，在最終評審之前，由集團內部專家分別進行現(xiàn)場評審及指導當前第49頁\共有114頁\編于星期五\4點4-1、現(xiàn)場落實4-2、問題跟蹤4-3、重點推進4-4、效果確保4-5、專家驗收P4、現(xiàn)場落實，專家驗收當前第50頁\共有114頁\編于星期五\4點P4現(xiàn)場落實，專家驗收4.1現(xiàn)場落實

為了更好地滿足用戶多變的需求，青島電子參照國際母本U型線體布置建設了一柔性化線體——主要由總裝、調試線體構成。其中，總裝線體使用無動力線體，可轉化為單元生產；調試線體使用皮帶線生產，其靈活性較強。該柔性化線體的投入使用，不僅提高人均效率UPPH，還更好地實現(xiàn)即需即制即供。內部布局總裝線體U型線體，節(jié)省空間，便于完成物料周轉與現(xiàn)場控制使用無動力線體，實現(xiàn)能源零消耗。為工裝車拼裝，靈活機動性強，可拆解轉化為單元生產。調試線體持續(xù)改進當前第51頁\共有114頁\編于星期五\4點P4現(xiàn)場落實，專家驗收4.2問題跟蹤當前第52頁\共有114頁\編于星期五\4點P4現(xiàn)場落實，專家驗收4.3重點推進輸入輸出機料◆標配56人

人員預算、補充◆多技能

人員技能培訓人均效率：8.07臺/小時備注：總裝標配42人人法、測◆現(xiàn)場6S整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)評比激勵工位6S標桿

◆標準定制效率達成標準化模式可復制資源共享計劃預測單型號LOB測試效率評價標準T-1預算環(huán)◆現(xiàn)場不良控制

一類問題解決型號檔案

◆微觀流程圖◆QC工程圖◆單型號支持

LOB測試、分檔突破工藝優(yōu)化工位質量◆SPC\CPK◆工位設備節(jié)拍10S◆0停機

設備維護保養(yǎng)備件滿足◆TPM0EE：82.25%設備故障率0.18%設備可利用率97.8%設備檢修完成率96.89%測量設備校驗合格率100%◆看單拉動

看單填寫工位練配◆成套配送

單位配送

分時

最小包裝上線工位打包工位YEAH！目標達成！商品企劃設計開始技術開始量產開始量

產市場生產計劃兩周預算周配送1周/次機插基板總裝出貨C/T=160SC/T=0.33HC/T=0.75H2D1D0.5D1.5D總裝T-7計劃指導增值時間：67.4min周期：5D1次/天90/60/30日報工貿物流倉庫通過對基板和總裝工序的改善及各環(huán)節(jié)的改善，降低總的生產周期時間，現(xiàn)在基本事業(yè)部實現(xiàn)目標基板

0.33H

總裝0.75H

效率突破339臺/小時價值流圖經營體倒三角組織架構當前第53頁\共有114頁\編于星期五\4點P4現(xiàn)場落實，專家驗收4.4效果確保以往，青島、膠南電子發(fā)貨在各園區(qū)都是最后提貨點，集中在夜班發(fā)貨。現(xiàn)借鑒行業(yè)做法，通過刻度尺的規(guī)劃體系，推進青島及膠南事業(yè)部聯(lián)合發(fā)貨（單一大工貿、客戶整車發(fā)貨）。如今，發(fā)貨響應速度不僅加快，直提直發(fā)。而且還縮短運輸周期，更能對市場變化更加靈活地調整和反應。員工滿意、用戶滿意、客戶滿意刻度尺規(guī)劃體系聯(lián)合發(fā)貨模式零庫存下即需即供當前第54頁\共有114頁\編于星期五\4點P4現(xiàn)場落實，專家驗收4.5專家驗收當前第55頁\共有114頁\編于星期五\4點5-1、差距分析5-2、問題跟蹤5-3、亮點展示5-4、標桿樹立5-5、復制推廣P5、標桿樹立，復制推廣當前第56頁\共有114頁\編于星期五\4點P5標桿樹立，復制推廣5.1差距分析青島電子膠南電子青島洗衣機冰箱中二當前第57頁\共有114頁\編于星期五\4點P5標桿樹立，復制推廣5.2問題跟蹤序號事業(yè)部改善點評審時間評審專家1青島洗衣機1、設備管理方面：設備預防性維護。OEE指標提出較好，但不能全部反映。2、管理細節(jié)方面：精細化管理部分不到位（現(xiàn)場的單子、標注及原始數(shù)據(jù)的整理等）3、現(xiàn)場5S方面：現(xiàn)場工具的定置方面需要加強（輔料等），可增加可視化或照片等）11月2日-3日趙海峰吳茂林李代忠2冰箱中二1、群眾性管理活動，尤其是QC方面需要加強。包括工具的使用、培訓、提高普及率、活動成果率等）2、現(xiàn)場管理指標的測量方法需要再落實（上下工序的滿意度、客戶退貨率等）11月4日-5日趙海峰吳茂林李代忠3膠南電子1、生產線的節(jié)拍控制方面：工位之間不均衡，出現(xiàn)五、六臺機器堆積的現(xiàn)象（可能與CRT向LCD轉化有關）11月6日-7日趙海峰吳茂林李代忠4青島電子1、資源的綜合利用方面：廠房的設計利用率不是很高，在以后的廠房設計中應更充分的考慮2、培訓：有改進的空間，如班組長培訓方面。對班組長應有特別的培訓課程，以及精益生產培訓方面，有待提高3、現(xiàn)場評審：客戶需求（客戶的感知價值）在一線的操作人員傳遞不足。如能充分傳遞，一方面能提高員工的積極性，別一方面更關注客戶的感知?？稍诳梢暬矫婕訌?1月8日-9日趙海峰吳茂林施曉平當前第58頁\共有114頁\編于星期五\4點P5標桿樹立，復制推廣5.3亮點展示序號事業(yè)部亮點評審時間評審專家1青島洗衣機1、在精益化方面創(chuàng)家電行業(yè)新的模式，適應中國商業(yè)環(huán)境的探索（防錯、生產線改造等方面均有體現(xiàn)）2、形成一種持續(xù)改善的機制：1）現(xiàn)場改進方法的應用2）與考核體系相結合，有利于持續(xù)改善3、與母本、競爭對手數(shù)據(jù)的對比已呈現(xiàn)出趕超水平2009年11月2日-3日趙海峰吳茂林李代忠2冰箱中二現(xiàn)場管理突出使用了各種方法，有自己的特色和創(chuàng)新1、領導非常重視現(xiàn)場管理，主動全面參與，形成持久改善的氛圍2、在冰箱行業(yè)首推即需即供的精益生產模式3、6S管理結合班組建設理念可視化方法、積分考核、標桿管理等，形成可持續(xù)性的改進模式2009年11月4日-5日趙海峰吳茂林李代忠3膠南電子1、大量的組織引導，員工參與非常到位。在激勵員工方面做了很多的工作，靈活、有效、多樣，實施長期的、即時的激勵，對提高士氣起到作用2、現(xiàn)場管理的持續(xù)改進到位，6sigma、QC開展的深入廣泛，并取得很多好的成果3、精益生產方式方面，節(jié)拍效率得到很大的提高，與母本水平持平2009年11月6日-7日趙海峰吳茂林李代忠4青島電子1、公司的文化逐步走向成熟，團隊非常有激情以及變革工作的熱情。如百天變革，能反映出持續(xù)改進的文化和動力。高層領導重視現(xiàn)場管理，能從指標分配等方面體現(xiàn)出2、公司在很大程度上推行精益生產的方式，柔性生產使生產效率大大提高。精益生產的方法運用充分，如防錯、單元布局等表現(xiàn)出較高的水平3、過程結果方面：各項指標達到較高的水平，但OEE與母本相比有較大的差距。但總體指標還是表現(xiàn)出比較好的趨勢，而且提高應該是可持續(xù)性的其它小的方面，如6sigma、QC、合理化建議等形成改進的氛圍2009年11月8日-9日趙海峰吳茂林施曉平當前第59頁\共有114頁\編于星期五\4點P5標桿樹立，復制推廣5.4標桿樹立當前第60頁\共有114頁\編于星期五\4點P5標桿樹立，復制推廣5.5復制推廣評價推進事業(yè)部優(yōu)秀做法整理匯編，形成案例集，供其它事業(yè)部參考共享學習當前第61頁\共有114頁\編于星期五\4點62

四、Motorola六西格瑪起源實踐PaulV.Galvin

Motorola建于1929年，從生產汽車收音機起家，二戰(zhàn)后從電視機發(fā)展到高科技電子、移動通訊、半導體、電子引擎、計算機系統(tǒng)?，F(xiàn)已成為電子設備、零部件的巨型公司，銷售額300億美元，員工13萬人波動在美國挺守規(guī)矩的，到了東方，就有一種力量打擊美國，跨過太平洋，帶回金銀、業(yè)務和工作——《motorola6sigma集》當前第62頁\共有114頁\編于星期五\4點6320世紀70年代——第二次珍珠港事件74年，摩托羅拉失去了電視機、音響，移動電話業(yè)務走下坡路高質量低價格當前第63頁\共有114頁\編于星期五\4點64摩托羅拉覺醒：提高質量會降低成本日本松下公司：相同的美國人，質量改進，缺陷從15%減少至4%1981-1986年，質量改進10倍，投入22萬美元，節(jié)省640萬當前第64頁\共有114頁\編于星期五\4點65摩托羅拉通訊部：6SIGMA方法誕生《6SIGMA機械設計公差》缺陷與返修的關系沉默寡言的比爾.史密斯從承諾到實施：1987-1992年，每2年改進10倍當前第65頁\共有114頁\編于星期五\4點66全員廣泛參與

Motorola—SixSigma的搖籃銷售額增長5

倍，利潤每年增加20%；通過實施SixSigma所帶來的收益累計達14Billion；股票價格平均每年上漲21.3%;獲得了美國和日本國家質量獎；19874.219975.6QualityisourJob,CustomerSatisfactionisourDuty,CustomerLoyaltyisourFuture.---PhilosophyofMotorola+=Success方法當前第66頁\共有114頁\編于星期五\4點67五、六西格瑪在GE的實踐與發(fā)展Speed—速度Simplicity—簡化Self-confidence—自信JackWelch一場高爾夫球賽打動了JackWelchBossidy當前第67頁\共有114頁\編于星期五\4點681、質量水平調查：當時質量水平在3SIGMA左右，質量損失達70-100億美元2、水平對比：同時對優(yōu)秀企業(yè)進行水平對比：惠普、德州儀器、摩托羅拉、豐田，發(fā)現(xiàn)質量是重中之重，頂級質量在競爭激烈的環(huán)境中得以生存3、6SIGMA的特點：不同點在于關注利潤，縮短運作周期，減少庫存，減少缺陷，自然提高產品質量韋爾奇選擇6SIGMA的理由當前第68頁\共有114頁\編于星期五\4點69GE獨具特色的推行方式1996年宣布：5年實現(xiàn)摩托羅拉10年達到的目標工作的重點放在浪費時間和金錢的環(huán)節(jié)上1996年出版宣傳手冊《理想之路》1997年演講：把所有最出色的員工放在6SIGMA計劃中1997年5月發(fā)布一條命令：培訓結果與晉升相聯(lián)系1998年，GE新版管理人員晉升制度生效當前第69頁\共有114頁\編于星期五\4點GE使用SixSigma后的效果200M170M300M600M450M1,000M450M1,300M199695199719981999收入花費3,000個項目11,000個項目37,000個項目47,000個項目NoBelt,NoPromotion,NoBonus當前第70頁\共有114頁\編于星期五\4點71SixSigma的影響19871988~199519971999AlliedSignal?至今當前第71頁\共有114頁\編于星期五\4點六西格瑪管理原則注重顧客注重流程全員參與預防為主數(shù)據(jù)和客觀事實依據(jù)的決定持續(xù)和突破性改進當前第72頁\共有114頁\編于星期五\4點

6Sigma過程質量——鏈質量SIPOC供應商輸入過程輸出顧客測量測量要求要求XYF當前第73頁\共有114頁\編于星期五\4點746SIGMA過程-DMAICDefineMeasureAnalyzeImproveControl項目啟動建立基準確定Y=f(x)優(yōu)化Y=f(x)長期貫徹執(zhí)行Breakthrough!DmAIC當前第74頁\共有114頁\編于星期五\4點756Sigma的組織結構執(zhí)行管理層倡導者總經理財務總監(jiān)黑帶大師或咨詢公司VisionPriorityPathDefineTeachSupportConsultMeasureMeasureAnalysisImproveControlTOPDOWN黑帶黑帶黑帶綠帶綠帶綠帶綠帶當前第75頁\共有114頁\編于星期五\4點六、中航工業(yè)貴州紅林機械有限公司實施六西格瑪管理與質量管理方法、平衡計分卡有機結合持續(xù)改善的實踐經驗

貴州紅林機械有限公司始建于1966年，現(xiàn)有職工2500余人，各類高級技術專家100多名，中級職稱及工程技術人員700多名，是中國航空工業(yè)集團公司下屬的以研究、開發(fā)、生產航空發(fā)動機控制系統(tǒng)產品、航空外貿轉包和汽車零部件生產相結合的大Ⅱ型軍民結合的高新技術企業(yè)。企業(yè)推進六西格瑪還存在許多共性問題：（1）DMAIC要求的大量數(shù)據(jù)通常不能從現(xiàn)有的質量記錄中獲得。（2）六西格瑪是一項系統(tǒng)工程，前期投入很大且需要規(guī)范的推進方法。（3）培訓資源缺乏。實施六西格瑪戰(zhàn)略需要大規(guī)模的培訓，培訓費用十分昂貴。就通用公司來說，僅1996年在培訓上就花費兩億美元。1997年達到了4億美元。（4）缺乏六西格瑪管理要求對任何工作進行量化，分析決策用數(shù)據(jù)說話的文化氛圍。當前第76頁\共有114頁\編于星期五\4點20世紀末，紅林公司走出了連續(xù)三年虧損的低谷。然而，紅林人卻絲毫沒有感受到走出低谷后的輕松。企業(yè)所面臨的登山之路仍然曲折坎坷、舉步維艱。為什么紅林公司主導產品進度，質量難以滿足顧客需求？為什么產品成本居高不下？為什么新品商品化成功率低，產品結構調整步伐緩慢？紅林從高層領導到企業(yè)員工都在進行深思。如何滿足外部顧客對質量、進度越來越高的要求以及企業(yè)內部自身不斷發(fā)展的需求？紅林公司在外部顧客要求、內部管理需要和集團公司的總體部署下，在健全的質量體系框架下，開始導入六西格瑪管理，進而引入了精益六西格瑪、平衡計分卡等國際先進管理方法。通過各種先進管理方法的實施，以及將其與公司戰(zhàn)略發(fā)展相結合，形成文化基因，加快企業(yè)發(fā)展的步伐。公司走上持續(xù)發(fā)展之路，提高企業(yè)的競爭力。中航工業(yè)貴州紅林機械有限公司實施六西格瑪管理與質量管理

方法、平衡計分卡有機結合持續(xù)改善的實踐經驗

當前第77頁\共有114頁\編于星期五\4點整合持續(xù)改進體系當前第78頁\共有114頁\編于星期五\4點持續(xù)改進體系推進五個階段第一階段：局部導入階段。公司用2年時間，在質量管理體系的框架下導入六西格瑪管理方法，依托集團培訓六西格瑪推進“種子”，學習方法，試點項目推進，快速解決企業(yè)所面臨的重大問題。第二階段：單位試點階段。用2年時間，公司重點搭建六西格瑪體系，制定六西格瑪規(guī)劃，制定六西格瑪推進管理制度，培養(yǎng)六西格瑪黑帶、綠帶教師，開辦集團京外第一個地區(qū)試點班。公司應用精益六西格瑪項目方法，圍繞戰(zhàn)略，針對年度目標和存在的問題，一個一個項目地進行，一個一個問題地解決。持續(xù)優(yōu)化局部流程，在項目實施中體驗強化對六西格瑪文化的認同。第三階段：系統(tǒng)推進階段。思考整合公司現(xiàn)有的管理方法，導入平衡計分卡，建立持續(xù)改進的管理平臺，持續(xù)優(yōu)化經營管理流程。培養(yǎng)精益黑帶、綠帶教師，建立貴州地區(qū)六西格瑪培訓點，實現(xiàn)綠帶自主辦班，整個培訓過程自主完成，加快六西格瑪?shù)钠占芭嘤枴５谒碾A段：全面應用階段。圍繞戰(zhàn)略、愿景，搭建企業(yè)績效管理測評體系平臺，分解平衡計分卡KPI，系統(tǒng)梳理核心流程，以項目簇形式進行推進，導入DFSS并應用于設計開發(fā)、參數(shù)優(yōu)化，導入專項培訓，使六西格瑪工具得到廣泛應用，擴大“最佳實踐”交流，營造六西格瑪管理氛圍，運用質量體系標準化的模式將六西格瑪改善結果固化。第五階段：形成文化階段。使六西格瑪改進模式成為覆蓋面最廣和最重要的持續(xù)改進方法，與各種管理方法整合和系統(tǒng)運用，持續(xù)推進戰(zhàn)略實施和文化變革。當前第79頁\共有114頁\編于星期五\4點各種先進管理方法和工具有機結合的做法1、系統(tǒng)規(guī)劃（1）建立以六西格瑪命名的管理方法有機結合團隊。（2）組織中層以上領導及技術管理骨干系統(tǒng)的學習六西格瑪?shù)睦砟詈头椒?。?）公司高層以管理方法有機結合運用為契機，反思紅林的發(fā)展歷程。2、建立六西格瑪管理體系（1）總體規(guī)劃的制定。（2）建立持續(xù)運行機制。3、實施精益六西格瑪管理體系（1）建立健全的方法和技術推進體制和機制（2）培訓是企業(yè)理解認識六西格碼的基礎（3）精益六西格瑪項目推進（4）典范的宣傳當前第80頁\共有114頁\編于星期五\4點實施效果當前第81頁\共有114頁\編于星期五\4點精益是向“世界級”沖擊的理念和方法，“世界級”是精益目標的引導和實施效果的度量。因此，企業(yè)攀登“世界級制造”的一條明確的道路是用“走精益的路到達世界級制造的高境界”，在推廣應用精益的同時，應充分吸取“世界級制造”的優(yōu)勢。

七、從精益生產邁向世界級制造近十幾年來，WCM對北美和歐洲企業(yè)的復興和繁榮起著重要的作用，最近又瞄準了發(fā)展中國家的企業(yè)在進步中的問題，推動著世界制造業(yè)的進步和發(fā)展。當前第82頁\共有114頁\編于星期五\4點1、世界級制造的發(fā)展歷程WorldClassManufacturing世界級制造“世界級制造”是由美國學者施恩伯（Richard.Schonberger）在1986年首創(chuàng)的一個術語。依據(jù)世界級企業(yè)準則，按照準則矩陣要求規(guī)劃自己的改進步驟，走精益的道路，持續(xù)不斷、快速改進，達到世界級水平的高境界。世界級制造企業(yè)是對客戶高水平服務的組織，能夠快速靈活地響應客戶的需求，為客戶提供質量更好、價格更便宜的產品和服務，并且具備能夠持續(xù)不斷、快速地改進這些能力。當前第83頁\共有114頁\編于星期五\4點世界級制造體系包括一組以JIT和TQC為主的簡化技術、庫存周轉分析和持續(xù)快速改進等改造傳統(tǒng)管理模式的理論和方法；一套引導企業(yè)管理進步的準則矩陣；大量基于制造業(yè)最佳實踐的標桿數(shù)據(jù)和一套企業(yè)業(yè)績測評方法，其要點可概括為：

☆客戶至上、持續(xù)和快速改進☆一套為世界著名企業(yè)共同追逐的世界級企業(yè)評估標準

☆企業(yè)對自己進步的測評和鞭策，而非誰是第一、第二

☆作為同類先進管理理論特別是精益思想的匯總應用☆

WCM理論正在不斷發(fā)展，正走向與精益融合的新階段WorldClassManufacturing世界級制造當前第84頁\共有114頁\編于星期五\4點2、世界級制造與精益同根同源LeanProductionWorldClassManufacturing日本沖擊→美國研究→美國反思→美國創(chuàng)新Simplicity簡化Lean精益當前第85頁\共有114頁\編于星期五\4點

Simplicity和Lean是有內在聯(lián)系的：Simplicity以描述日本生產方式的“因”（方法）命名，而Lean則以描述同一事物的“果”（目標）來命名。與世界級制造對日本生產模式的描述相比，精益思想不僅僅是個合理化和JIT、TQC等方法的推廣，它著眼于整個制造過程、整個價值流的改造，起點更高、影響更深刻。而“世界級制造”則因為具有鮮明的挑戰(zhàn)性和誘惑力而為企業(yè)廣泛追逐。精益生產和世界級制造都是同時代、同源、相同思路的管理進步，其差異僅僅是進程和具體方法。因其關系緊密，經常出現(xiàn)“精益/世界級‘lean/world-classmanufacturing’”這樣的組合詞語。LP

VS

WCM當前第86頁\共有114頁\編于星期五\4點3、世界級制造與精益思想的共同特征WCMLP客戶立場持續(xù)改進當前第87頁\共有114頁\編于星期五\4點

LP：以客戶的觀點定義價值，用客戶需求拉動價值流。

WCM：判斷企業(yè)成功的兩個根本是庫存周轉和客戶滿意度?！柏攧諗?shù)據(jù)并不是評價企業(yè)經營狀態(tài)的最好的指標，而諸如庫存周轉率、客戶滿意度等基本因素可能更加有效。”這是WCM評價企業(yè)是否健康和成功的關鍵因素。測量客戶滿意度的指標則是客戶最敏感的四項要素QSFV：質量Quality響應速度SpeedyResponse

柔性Flexibility價值Value客戶立場當前第88頁\共有114頁\編于星期五\4點持續(xù)改進

LP：通過持續(xù)不斷的改善朝著盡善盡美前進，小步快跑的改進方式是精益的特征之一。

WCM：更快、更高、更強，持續(xù)和及時的改進！世界級制造成為組織和激勵企業(yè)永不滿足和不斷進步的概念，而不是某項“世界第一”的現(xiàn)狀，這是理解世界級制造概念的關鍵。

2002年，施恩伯在分析了不少世界級企業(yè)止步不前、自滿倒退的現(xiàn)象——昔日持續(xù)改進的典范企業(yè)無論是精益還是六西格瑪現(xiàn)在變得原地踏步甚至倒退——之后，在其著作中大聲疾：警鐘已經敲響！“持續(xù)不斷地快速改進”！Kaizen當前第89頁\共有114頁\編于星期五\4點4、世界級制造是衡量精益成就的標尺AssessmentTool企業(yè)自我評估工具PrinciplesofPerformance企業(yè)行動準則

WCM以16條準則和5級標準的矩陣形式，指示了企業(yè)攀登世界級制造的具體步驟和內容。WCM是從原理到戰(zhàn)略到實施和效果測評的完整系統(tǒng)企業(yè)行動準則的三個最基本認識：□關注客戶：完美地服務于客戶（含內部和外部客戶）?！趼毠を寗樱郝毠と鎱⑴c，從指令性管理到過程化管理、到政策化管理、最后實現(xiàn)職工高度自主的準則化管理。□基于數(shù)據(jù)：企業(yè)活動以過程、客戶、競爭對手和最佳實踐的系統(tǒng)化的數(shù)據(jù)為基礎。當前第90頁\共有114頁\編于星期五\4點企業(yè)行動準則企業(yè)自我評估工具世界級制造的測評和對企業(yè)持續(xù)改進的推進是結合的。這些指標成為全世界重要企業(yè)共同的追求的目標，激勵著企業(yè)快速而持續(xù)的提高自己的競爭能力。如何發(fā)展、如何實現(xiàn)這些指標，則要采用精益思想原則和支持精益思想的方法和技術。因為不實施精益制造、延續(xù)著傳統(tǒng)的管理方式，是達不到世界級的這些標準的。所以我們說世界級制造的準則就是精益制造實施結果的評估。當然，并不是精益本身沒有可用的評估方法。1999年美國機動車工程師學會頒布SAEJ4000/J4001

實施精益運作最佳實踐的鑒定和測評標準2000年美國航空工業(yè)頒布企業(yè)自我評估工具LEASTLeanEnterpriseSelfAssessmentTool當前第91頁\共有114頁\編于星期五\4點傳統(tǒng)制造業(yè)LP精益生產WCM世界級制造走精益之路到達世界級制造的高境界精益是向世界級沖擊的理念和方法，世界級是精益的目標引導和實施效果的度量。企業(yè)攀登世界級制造的明確道路是：走精益之路，到達世界級制造的至高境界。當前第92頁\共有114頁\編于星期五\4點5、庫存周轉與消除浪費之異曲同工LP消除浪費WCM提高庫存周轉各種形式的浪費和傳統(tǒng)模式是造成庫存周轉低的根本原因。世界級制造號召企業(yè)在提高庫存周轉上打拼實際上就是在促使消除浪費。所以我們認為精益的消除浪費和世界級的庫存周轉具有異曲同工之妙。當前第93頁\共有114頁\編于星期五\4點庫存周轉率不是庫存管理所能夠左右的，而是多種管理要素的集合點：□質量缺陷和返工□設備狀態(tài)不穩(wěn)定□非柔性的工人□冗長的換模時間或生產線調整時間和過大的批量□吸收式成本會計（加大批量稀釋管理費用）□不合理的設備布置和長流轉路線□不同步的計劃□集中存儲□過于復雜和過多的零件設計□供應商多而相互協(xié)調和共享數(shù)據(jù)少□市場促銷引發(fā)的需求抑制□傳統(tǒng)的考核指標上述對付生產過程意外的傳統(tǒng)作法都增加了庫存，而這些要素正好與精益制造里的“浪費”相對應。當前第94頁\共有114頁\編于星期五\4點LP消除浪費WCM提高庫存周轉

WCM的做法明顯的優(yōu)于LP：浪費總是概念性的，不便于計量、不便于量化分析，而庫存周轉則是在管理會計里很容易得到的數(shù)據(jù)，很容易進行分析，可以在企業(yè)內部按時序比較，也可以在企業(yè)間橫向比較。

WCM認為：“精益/快速響應/高質量/高柔性等管理改進都要求有一套新的績效評估的方法，庫存周轉就是一個好的、通用的指標”。十幾年過去了，精益的“消除浪費”正在因某種狹義性而被修正，而庫存周轉這個傳統(tǒng)的會計數(shù)據(jù)卻成為企業(yè)興衰的戰(zhàn)略指標而引起整個制造業(yè)的注目。當前第95頁\共有114頁\編于星期五\4點6、庫存周轉對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略作用庫存周轉率

ITO=年度銷售產品成本總額÷當年平均庫存金額

ITO是衡量材料在工廠或整個供應鏈中流動快慢的標準。使用產品成本而不用銷售收入計算ITO，消除了因為市場價格波動所帶來的影響；使用年度平均庫存，而不用年底的庫存，消除了另外一個影響因素——年底時經理們通常會為了一個好的業(yè)績，而人為地減少庫存。注意：周轉率會隨供應鏈長度而改變。當我們把注意力從年庫存周轉率轉移到庫存周轉率隨時間的變化時，庫存周轉率將成為一個極好的測量精益轉化的標準——使用年度平均庫存來計算周轉率，是“非常正確的統(tǒng)計參數(shù)”！InventoryTurnOver當前第96頁\共有114頁\編于星期五\4點從狹義精益到廣義精益

施恩伯對新“豐田現(xiàn)象”做了深刻的分析：除了自滿和持續(xù)改進的止步，在新的世界經濟形勢面前，企業(yè)更關注于消除供應鏈之間的浪費。

但這時企業(yè)卻并不知道怎么去做。甚至即便是有了各種協(xié)同的軟件平臺，但因為企業(yè)間的組織和協(xié)同能力還不夠，也形如一紙空文。當然豐田也不知道怎樣作！所以他的業(yè)績有所下滑。

施恩伯認為Dell卻知道怎樣來做，Wal-Mart也知道！他的結論是：

以豐田生產方式為核心的“狹義精益”將為“擴展精益”所替代！當前第97頁\共有114頁\編于星期五\4點庫存周轉率

ITO=年度銷售產品成本總額÷當年平均庫存金額

ITO是衡量材料在工廠或整個供應鏈中流動快慢的標準。收入和市場占有率并不說明競爭的優(yōu)勢！它只能告訴你企業(yè)的現(xiàn)狀而不是趨勢和未來！發(fā)現(xiàn)不了已經隱藏的危機。所以，庫存周轉率是任何制造企業(yè)不可掉以輕心的事。InventoryTurnOver庫存周轉反映了企業(yè)的競爭實力和興衰，成為長期預測企業(yè)成功的公正和可靠的戰(zhàn)略指標。當前第98頁\共有114頁\編于星期五\4點7、世界級制造：從小精益邁向大精益LeanProduction精益（狹義精益LeanLite）WorldClassManufacturing世界級制造（廣義精益LeanExtended）更“忠實于”豐田生產方式的原型，東方哲理氣氛較濃重，將【消除浪費】作為號召力。更突出西方重數(shù)據(jù)、嚴謹和定量化的特色，特別抓住效果評估這一重要環(huán)節(jié)，以【提高庫存周轉】作為企業(yè)打拼目標，更關注于消除供應鏈之間的浪費。當前第99頁\共有114頁\編于星期五\4點WorldClassManufacturing世界級制造（廣義精益LeanExtended）□作用范圍從企業(yè)內部向企業(yè)內部和外部結合、特別關注客戶和供應商協(xié)同的方向擴展?！踔饕獩_擊目標從“消除浪費”向“更好的質量、更快的響應速度、更大的柔性和更高的價值”轉變。□全員參與更強調發(fā)揮職工的主動精神而不僅僅是專業(yè)隊伍創(chuàng)造性。□消除浪費更關注在業(yè)務處理過程中消除浪費?！豕渽f(xié)同更強調與供應商的協(xié)同關系?！蹙姘駱訌呢S田汽車轉移為Dell計算機和Wal-Mart超市。當前第100頁\共有114頁\編于星期五\4點LeanProduction精益（狹義精益LeanLite）WorldClassManufacturing世界級制造（廣義精益LeanExtended）世界級制造躍上了擴展精益的新高度，其思想與技術在更高層次上與精益融合在一起，形成一個應用和評估相結合的系統(tǒng)，這些源于各種新的管理理念——從流程再造到六西格瑪、從作業(yè)成本法到平衡記分法——的方法集合起來形成基于世界級體系的管理法則。

同根同源的世界級制造和精益制造最終融合到了一起，形成新的在21世紀企業(yè)在競爭獲勝的強大武器——世界級制造將成為二十一世紀優(yōu)秀制造的新標準。

WCM的發(fā)展歷程啟示我們：在推廣應用精益思想的同時，應充分吸取世界級制造的優(yōu)勢。當前第101頁\共有114頁\編于星期五\4點AMT先進制造技術傳統(tǒng)制造業(yè)LP精益生產WCM世界級制造先進制造業(yè)傳統(tǒng)企業(yè)的突破之道蛻變當前第102頁\共有114頁\編于星期五\4點八、風神輪胎股份有限公司實施六西格瑪及世界級制造的管理實踐經驗

風神輪胎股份有限公司是國有控股上市公司，隸屬于中國化工集團公司，注冊資金3.7億元人民幣。2012年公司實現(xiàn)銷售收入90億元，出口創(chuàng)匯5.7億美元，位居河南省工業(yè)企業(yè)第一位。實現(xiàn)利潤3.1億元，位居行業(yè)七家上市公司第一位。新世紀以來，上繳稅金突破35億元，實現(xiàn)利稅、實現(xiàn)稅金、上繳稅金均位居行業(yè)七家上市公司第一位。目前擁有六千多名員工，其中大學本科（含）以上526人，質量從業(yè)人數(shù)318人，質量從業(yè)人員持證81人，其中包括計量員8人，黑帶23人，質量工程師44人，檢驗員6人。公司主要生產“河南”牌及“風神”牌六大系列、700多個規(guī)格品種的全鋼載重子午胎、全鋼工程子午胎、全鋼輕卡子午胎、斜交工程機械輪胎等多種輪胎，產品以100%（行業(yè)最高）的自主品牌暢銷歐美等140多個國家和地區(qū)。公司是國家高新技術企業(yè)，河南省首批科技創(chuàng)新型試點企業(yè)，擁有國家級企業(yè)技術中心和博士后流動工作站，河南省唯一橡膠產品質量監(jiān)督檢驗站和商檢認可實驗室。公司擁有國內領先的巨型斜交工程輪胎及大型子午線工程輪胎開發(fā)、設計、制造技術，斜交工程機械輪胎整體技術水平處于國內龍頭地位。當前第103頁\共有114頁\編于星期五\4點質量和質量管理現(xiàn)狀及問題中國制造業(yè)企業(yè)與世界級企業(yè)還存在很大差距。技術含量低、資源利用率低、品牌價值低。中國輪胎至今沒有世界級品牌、輪胎售價全球最低，中國本土企業(yè)制造的輪胎被歐美市場定位為第四檔產品。當前第104頁\共有114頁\編于星期五\4點改善質量及質量管理的實踐工作2004年開始導入現(xiàn)場“5S”管理。2006年，通過持續(xù)推進精益生產，推行FIFO,控制生產節(jié)拍和營運周期。2007年，逐步形成了有風神特色的“6+3”管理模式（APW）。2008年，導入精益六西格瑪、卓越績效管理，并推行N+4成本管控法。2009年，結合集團公司全面推進的六西格瑪管理，開展了精益六西格瑪和卓越績效管理。2010年，在繼續(xù)深化卓越績效管理的基礎上，全面推進持續(xù)改進（CI），導入并實施了世界級制造（WCM），主動與世界級標桿企業(yè)對標。2011年，公司繼續(xù)分系統(tǒng)、分專業(yè)的開展六西格瑪項目，通過拉動生產和卓越績效管理，全面推進AWCM/CI。2012年，公司以VOC、COST、HR為突破口，推動項目由“百團大戰(zhàn)”式向“三大戰(zhàn)役”式轉變，集中優(yōu)勢資源，實施重點項目拉動，帶動N個“衛(wèi)星”項目，以推進整個流程的績效改善，促進公司整體績效的提升。當前第105頁\共有114頁\編于星期五