標(biāo)桿管理案例

案例一：“薯條問題”——復(fù)雜問題簡單化簡單問題標(biāo)準(zhǔn)化22歲的陳泓冰曾在某中東國家的一家酒店打工，他把中式的烹飪方法融入西餐，做出的料理頗受歡迎。但他卻常因炸薯條而挨罵，因為對薯條一點概念沒有，總是難以把握炸薯條的軟硬程度，撒鹽量的多少?！罢ㄊ項l真是一件復(fù)雜的工作！”——陳泓冰這樣想。麥當(dāng)勞的炸薯條讓他十分感慨：“看看人家炸的，每次效果都一樣！”直到有一天他遇到麥當(dāng)勞的一位高管——“向您請教個問題行嗎？”“好呀，您說?！边@位高管十分客氣?！胞湲?dāng)勞的薯條炸多久？”“3分鐘！”這位高管脫口而出，陳很驚訝，“這么快？那油溫是？”“168攝氏度！”還是脫口而出！“這么精確！那這溫度如何控制呢？”“你控制它干嘛？設(shè)備是恒溫的，時間是定時的，2分45秒機(jī)器會叫，這時需要把薯條晃一晃，一會兒就拿出來了。”這就是麥當(dāng)勞！它的炸雞、物流、營銷等各個環(huán)節(jié)全都這樣科學(xué)量化，全部標(biāo)桿化，就這樣做到了世界500強(qiáng)和餐飲行業(yè)龍頭老大。有所思：正因其簡單才得以成功——成功的標(biāo)桿管理就是要把復(fù)雜問題簡單化，簡單問題標(biāo)準(zhǔn)化！案例二：標(biāo)桿管理“四化”之“模板化”——各關(guān)鍵環(huán)節(jié)的執(zhí)行要有明顯的參照標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)桿管理的真正追求——解決“效率成本”問題華為總裁任正非有一次“著名的反思”。他說：華為的干部員工吃苦耐勞、戰(zhàn)斗力強(qiáng)，就像八路軍。但我們十幾位中高管連續(xù)加班十幾天還沒做好的事，香港公司的一位女秘書十分鐘就做完了，為什么？——原因是香港公司的標(biāo)準(zhǔn)明確，女秘書在工作中大量使用“工作模板”，很大程度提高了工作效率！據(jù)統(tǒng)計，中國企業(yè)的成本與能耗是日本企業(yè)的3—5倍，但中國的經(jīng)濟(jì)總量卻超越了日本。許多人認(rèn)為中國企業(yè)的優(yōu)勢在于“勞動成本”（工資）低。是這樣嗎?中國企業(yè)的“勞動成本”真的很低嗎？答案是否定的，其實從工作效率的角度來看，中國企業(yè)的“勞動成本”相當(dāng)高，至少內(nèi)地比香港高。上述事例中的女秘書，雖然月薪高達(dá)幾萬元，但是平均到一個月內(nèi)所完成的各項工作上，她花十分鐘做完的這項工作“勞動成本”才幾百塊錢！內(nèi)地企業(yè)的十幾位高管半個月做完一項工作，姑且把這幾位高管的月薪算作三五千元，那么這項工作的“勞動成本”已是那女秘書的百倍甚至千倍了！“效率成本”國內(nèi)企業(yè)幾乎無人考慮，“不怕國人漲工資，就怕國人不長效率”。而全方位的創(chuàng)造工作中的模板，并使之不斷升級標(biāo)準(zhǔn)，才是解決這“效率成本”問題的唯一途徑，這正是標(biāo)桿管理的真正追求。員工都有超強(qiáng)服務(wù)意識，對客戶像親友，微笑發(fā)自內(nèi)心，服務(wù)主動而不考慮個人得失，比如顧客租不到車，就有員工會把自己的車租給顧客用。這種事數(shù)不勝數(shù)。員工們?yōu)楹螌︻櫩腿绱吮M心呢？原來麗嘉酒店提倡尊重文化，時時處處為員工著想，公司有專用的員工應(yīng)急機(jī)制來解員工之難，使員工沒有后顧之憂。這樣員工在這里工作就會很安心，懷著感恩之心去服務(wù)顧客?！爸艺\度”小組選擇了“全美回頭客大王”----家得寶建材超市。這里的顧客基本都是老主顧，熟悉到可以和營業(yè)員拉家常。他們發(fā)現(xiàn)一個顧客拿著片葉子在和一位非花卉售賣區(qū)的員工聊天，這位員工指導(dǎo)客戶養(yǎng)花竟像花卉售賣區(qū)員工一樣游刃有余。原來，家得寶的培訓(xùn)機(jī)制非常完善，公司每年都會出資讓員工接受培訓(xùn)，當(dāng)然，也規(guī)定每位員工受訓(xùn)回來后作為講師和大家共享知識，因此每位員工都是多崗位專家，顧客無論在哪個售賣區(qū)都會得到超值且貼心的服務(wù)。麗嘉和家得寶的員工在充分得到公司的尊重后，潛移默化中將“尊重”傳遞給顧客，其服務(wù)發(fā)自內(nèi)心，自然讓客戶滿意。對標(biāo)之后，美孚把這三項內(nèi)容（工作標(biāo)準(zhǔn)化、尊重員工、培訓(xùn)機(jī)制）引入管理中，這一系列改造使得美孚第二年的銷售額增加了百分之十！有所思：1、通過上述案例理解什么是要素對標(biāo)法。2、此案例可以用來匹配對標(biāo)管理意義的闡述（管理手段變革創(chuàng)新；效益效率不斷提高；服務(wù)水平不斷提升）。（續(xù)：世界著名的星巴克咖啡和美國西南航空公司都向美孚對標(biāo)，提出了最讓人舒服的口號----員工第一，顧客第二。經(jīng)過這方面的努力，員工凝聚力形成，企業(yè)從中獲益。）案例五：異業(yè)對標(biāo)——形成核心競爭力泰康人壽----一家規(guī)模不大卻發(fā)展奇快的保險公司。其呼叫中心被評為“中國最佳呼叫中心”，據(jù)保監(jiān)會統(tǒng)計，近幾年保險市場中泰康人壽投訴率最低，客戶滿意度最高。泰康成立初期，一度因知名度和認(rèn)可度低而陷入困境。年度指標(biāo)壓力巨大，造成新員工流失極快。留下的員工為了完成銷售額不惜連蒙帶騙拉單子，造成泰康人壽口碑極差。總經(jīng)理陳東升急了：品牌傳播最好最便宜的方法就是口碑傳播，而我們的口碑如此差該怎么辦？一次偶然，陳東升聽到一位女員工“吹捧”某品牌家電服務(wù)特別好。原來她買了一臺彩電，廠家不但送貨到家，還細(xì)心指導(dǎo)她調(diào)試使用，離開時還主動幫她把家里垃圾扔掉。第二天，廠家客服主動電話詢問對產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)態(tài)度是否滿意，并承諾提供完善的售后服務(wù)。于是這位員工大力推薦同事們都買該品牌家電。陳東升聽后馬上聯(lián)想到：這不正是泰康所需要的口碑效應(yīng)嗎？瞧瞧人家家電企業(yè)，售中有規(guī)范，上門服務(wù)有標(biāo)準(zhǔn)，售后有回訪。我們沒有任何標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，怎會有口碑？很快，泰康在經(jīng)理級會議中確定出相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)：如客戶面談的“幾個確認(rèn)”、成立呼叫中心、增設(shè)電話回訪；并將業(yè)務(wù)話術(shù)和工作流程規(guī)范化標(biāo)準(zhǔn)化。很快，泰康取得了不錯的成效，市場快速擴(kuò)展。從2007年開始，保監(jiān)會從客戶感受的角度，對行業(yè)內(nèi)保險公司進(jìn)行大規(guī)模評選，其中比較關(guān)鍵的指標(biāo)包括：產(chǎn)品設(shè)計的人性化程度、代理人的職業(yè)素質(zhì)水準(zhǔn)、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)分布、理賠服務(wù)的方便程度、服務(wù)創(chuàng)新能力以及保險公司的未來發(fā)展?jié)摿Φ纫?。在該評選中，泰康人壽已蟬聯(lián)“最受信賴的壽險公司”桂冠多年，可以說“對標(biāo)”成就了泰康！有所思：閉門造車就如“井底之蛙”，應(yīng)當(dāng)經(jīng)常關(guān)注外界，嘗試模仿借鑒外行業(yè)一些成熟的管理方法。泰康人壽的對標(biāo)方式就是典型的異業(yè)對標(biāo)，從家電行業(yè)學(xué)習(xí)和模仿，完善了保險行業(yè)“規(guī)范化”這一價值要素，形成了自己的核心競爭力——滿意度度最佳，解決了“口碑”難題，從而拓展了市場。案例六：強(qiáng)者真正的核心能力——“第一次就把事情做對”通用的產(chǎn)品和服務(wù)范圍廣闊，從飛機(jī)發(fā)動機(jī)、水處理和安防技術(shù)，到醫(yī)療成像、商務(wù)和媒體，客戶遍及全球100多個國家。其在世界500強(qiáng)的排名中始終位置靠前。談到通用的成功就要談到它的三環(huán)戰(zhàn)略（保留和增強(qiáng)核心圈、高科技圈、服務(wù)圈），而通用能使此戰(zhàn)略成功的必要條件則是——做對事，用對人，拿得起。做對事：正確的做事——采取“三環(huán)”戰(zhàn)略；做正確的事，選擇正確的發(fā)展方向。用對人：“讓合適的人做合適的事遠(yuǎn)比開發(fā)一個戰(zhàn)略重要！”從這句話中我們可以看到通用對做好具體工作有多么重視，從中體現(xiàn)的是腳踏實地的工作精神，而不僅是選拔好的人才這么片面。拿得起：這體現(xiàn)在通用的管理制度及體系，采取了科學(xué)的網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)。通用的以上三個支持因素緊密連接并體現(xiàn)著它的主腦——“基準(zhǔn)”，也就是精細(xì)、科學(xué)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，即“標(biāo)桿”。試想，通用的員工憑借什么“第一次就把事情做對？”當(dāng)然不僅僅是憑經(jīng)驗和態(tài)度。大例子是航空發(fā)動機(jī)，通用在幾十年前技術(shù)就已經(jīng)相當(dāng)成熟，而中國的技術(shù)卻連仿制都跟不上。原因正在于技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，一個航空發(fā)動機(jī)有數(shù)萬個技術(shù)環(huán)節(jié)，再加上設(shè)計環(huán)節(jié)，會有上千萬個環(huán)節(jié)。每一個環(huán)節(jié)的細(xì)小錯誤都將導(dǎo)致機(jī)毀人亡。通用經(jīng)過幾十年有意識的“沉淀”，建立了項目豐富得令人咂舌的各項標(biāo)準(zhǔn)。而我們沒有這些標(biāo)準(zhǔn)，怎么能獲得生產(chǎn)能力？小例子是擦玻璃。有位高管曾抱怨某清潔工玻璃擦得不干凈，通用的一位高管就笑：“誰擦都應(yīng)該很干凈，我們不能只靠態(tài)度工作。”這位高管很詫異：“不靠認(rèn)真的態(tài)度靠什么呢？”答：“靠科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)，在通用，核心區(qū)的玻璃按規(guī)定要擦三遍，第一遍用按比例稀釋的肥皂水；第二遍用清水，第三遍不用水。最后玻璃要零水漬、無異味、一塵不染。”問：“那么具體怎么擦也有規(guī)定了？”答：“是，先用海綿，再用玻璃刮子，最后用干布。為了保證效果，每次必須橫擦三下，豎擦三下?！庇兴迹骸罢J(rèn)真做”和“做到位”相差甚遠(yuǎn)，憑態(tài)度和經(jīng)驗，實際上是“撞大運”。目標(biāo)效果要明確才能衡量成績，操作流程標(biāo)準(zhǔn)化才能保證第一次就把事情做好。通用如何實現(xiàn)了自己的偉業(yè)?因為它關(guān)注了每一個環(huán)節(jié)的科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)，并將每一個標(biāo)準(zhǔn)盡量精細(xì)合理，這樣工作就有了“基準(zhǔn)”。在這種前提下，“用對人”和“拿得起”就很好理解了，所有工作都有基準(zhǔn)，只要找認(rèn)真嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娜藖碜鲆呀?jīng)很規(guī)范的工作即可，并不一定要找一個有相關(guān)工作經(jīng)驗的人。通用之所以強(qiáng)，其根本在于多年來“基準(zhǔn)管理”的成功。案例七（類似案例六）：法國核能公司幾十年的“沉淀”陳泓冰應(yīng)核電研究院院長邀請參觀大亞灣核電站時，發(fā)現(xiàn)核電站從規(guī)劃設(shè)計、建設(shè)，到日常運行都是由法國專家來負(fù)責(zé)，對此他感到十分震驚。經(jīng)了解，中方的核電技術(shù)不比法國差，但目前中方只能給法國公司做一些輔助工作，法國核能公司的一個專家要頂中方十幾個。差距在哪里？院長道：“法國公司經(jīng)過幾十年沉淀，工作中使用的作業(yè)指導(dǎo)書、操作規(guī)程、工作標(biāo)準(zhǔn)，精細(xì)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)阶屓穗y以想象，每個動作都有相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)。而我們擁有的只是大量的經(jīng)驗！而核電如此精密的領(lǐng)域依靠經(jīng)驗來工作無異于天方夜譚?！标悊枺骸澳敲此麄兊墓ぷ魇侨绾纬恋淼哪?？”院長：“我們多次試圖了解，但是無論法國人、美國人還是德國人，反應(yīng)都是一樣‘你要設(shè)備？好！我賣給你。’‘你要技術(shù)？行！我高價賣給你?！悴粫茫磕呛棉k！你出錢，我派專家指導(dǎo)你！’‘你問我怎么研發(fā)出來的？標(biāo)準(zhǔn)怎么做的這么精細(xì)？你買我的工作標(biāo)準(zhǔn)體系吧！’沒有人會告訴你，因為這才是他們的核心競爭力！”有所思：企業(yè)要想進(jìn)步，研究建設(shè)自身的標(biāo)準(zhǔn)體系才是硬道理，要注意全方位的知識“沉淀”。案例八：美國空軍對標(biāo)求精——流程型對標(biāo)降低成本提升戰(zhàn)爭效能美軍在第一次海灣戰(zhàn)爭中發(fā)現(xiàn)后勤成本太高，于是著手研究戰(zhàn)爭開支。進(jìn)而發(fā)現(xiàn)基地建設(shè)維護(hù)費用和后勤人員開支嚴(yán)重超標(biāo)。美軍嘗試取消一些基地和后勤人員，卻發(fā)現(xiàn)根本行不通。因為F-16執(zhí)行襲擊任務(wù)返回后要等很長時間才可以裝彈加油再次起飛，但任務(wù)緊急不能等待，于是后勤只好擴(kuò)張基地面積、增加基地及人員數(shù)量—“用規(guī)模來換速度”，規(guī)模大自然成本也大。為了壓縮規(guī)模降低成本，美軍找到了對節(jié)能減排很有一套的友軍—以色列空軍。通過對標(biāo)發(fā)現(xiàn)：以軍的坦克裝甲部隊加油都是流水線式的，有專門的加油團(tuán)隊，裝彈團(tuán)隊和其他保障團(tuán)隊。而F-16則是一個團(tuán)隊負(fù)責(zé)一架飛機(jī)的裝彈加油等所有作業(yè)，整個流程45分鐘才能搞定。美軍馬上將作戰(zhàn)飛機(jī)的保障流程進(jìn)行再造，變?yōu)榱魉€作業(yè)，最終使每架飛機(jī)的后勤作業(yè)用時降至28分鐘，從而使后勤基地、團(tuán)隊作業(yè)等規(guī)模降低，節(jié)省了上百億美金的戰(zhàn)爭成本。案例九：可量化的才是可以衡量的，可衡量的才是可以管理的。某國有大銀行曾發(fā)生一件令人啼笑皆非的事：某君業(yè)務(wù)能力很差，人緣也不好。在奧運會工作期間因工作標(biāo)準(zhǔn)要求高，業(yè)務(wù)繁雜，此君適應(yīng)不了緊張的工作當(dāng)場暈倒。至于是不是故意逃避責(zé)任，只有此君心里清楚，反正工作交由別人去處理了。奧運工作結(jié)束之后，該銀行要表彰先進(jìn)工作者，因為沒有什么可衡量的評價標(biāo)準(zhǔn)，大家實際上的付出好像都“差不多”，那么至少此君還暈倒一次吧，最后領(lǐng)導(dǎo)就把“先進(jìn)工作者”的稱號給了他。獲悉此事之后，大家在下面大罵領(lǐng)導(dǎo)瞎眼，不再積極工作。這就是沒有科學(xué)的“衡量標(biāo)準(zhǔn)”而鬧出的笑話，如果沒有科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)，就不能有效的評價和管理，最終造成原本優(yōu)秀、勤勉