某集團(tuán)戰(zhàn)略評(píng)估分析與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案

SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants支持重慶協(xié)信集團(tuán)

設(shè)計(jì)投資控股管理模式下的組織結(jié)構(gòu)和管理體系

–中期報(bào)告–

重慶協(xié)信實(shí)業(yè)(集團(tuán))有限公司

.（.....）專(zhuān)業(yè)提供企管培訓(xùn)資料SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultantsThisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger&Partners.目錄 頁(yè)碼A. 協(xié)信集團(tuán)戰(zhàn)略評(píng)估分析 4A1. 協(xié)信集團(tuán)制定了具有挑戰(zhàn)性的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 A2. 外部市場(chǎng)的發(fā)展為協(xié)信集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施提供了廣闊的空間A3. 協(xié)信集團(tuán)的戰(zhàn)略實(shí)施還需要注意多方面的管理難點(diǎn)B. 協(xié)信集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析 37B1. 為了適應(yīng)發(fā)展，協(xié)信集團(tuán)應(yīng)進(jìn)行全面的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 B2. 協(xié)信集團(tuán)現(xiàn)有的人力資源體系無(wú)法支撐企業(yè)的良性發(fā)展C. 協(xié)信集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本思路和原則 61C1. 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和成功企業(yè)的組織運(yùn)行模式分析C2. 建立高效、精干、規(guī)范、分工明確的組織運(yùn)作體系SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultantsThisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger&Partners.目錄 頁(yè)碼D. 法人管理結(jié)構(gòu)和管理原則建議 88E. 部門(mén)和職能設(shè)置建議 96E1. 總部的部門(mén)和職能設(shè)置E2. 房地產(chǎn)體系的部門(mén)和職能設(shè)置E3. 商業(yè)物業(yè)體系的部門(mén)和職能設(shè)置E4. 人力資源體系設(shè)計(jì)基本思路和建議F. 實(shí)施建議 151G. 下一步行動(dòng)方案 160SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultantsA.協(xié)信集團(tuán)戰(zhàn)略評(píng)估分析

SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants羅蘭?貝格認(rèn)為協(xié)信集團(tuán)制定了非常具有挑戰(zhàn)性的戰(zhàn)略目標(biāo)，目前的問(wèn)題并不是戰(zhàn)略目標(biāo)本身，而更多的是內(nèi)部制約戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素

協(xié)信集團(tuán)制定了成為中國(guó)具有重要經(jīng)濟(jì)影響力的企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，短期內(nèi)以資產(chǎn)迅速擴(kuò)張、高利潤(rùn)率和高回報(bào)、企業(yè)社會(huì)化為戰(zhàn)略目標(biāo)。

外部市場(chǎng)的發(fā)展為協(xié)信實(shí)現(xiàn)起短期戰(zhàn)略目標(biāo)提供了廣闊的空間，房地產(chǎn)行業(yè)和商業(yè)物業(yè)行業(yè)都保持著較高的增長(zhǎng)率，需要指出的是重慶汽車(chē)交易市場(chǎng)的前景并不樂(lè)觀，汽車(chē)經(jīng)營(yíng)和貿(mào)易如果以卡車(chē)和農(nóng)用車(chē)為主，還存在一定的機(jī)會(huì)，建議協(xié)信審慎發(fā)展汽車(chē)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)

協(xié)信要實(shí)現(xiàn)其短期戰(zhàn)略目標(biāo)，主要面臨四個(gè)方面的問(wèn)題：

-選擇最適合企業(yè)擴(kuò)張和發(fā)展的業(yè)務(wù)發(fā)展模式

-籌集足夠的資金并進(jìn)行合理的分配來(lái)確保各項(xiàng)業(yè)務(wù)的順利發(fā)展

-目前的組織結(jié)構(gòu)需要全面調(diào)整來(lái)支撐戰(zhàn)略的實(shí)施

-目前的人力資源狀況無(wú)法支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)和組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展概括.（.....）專(zhuān)業(yè)提供企管培訓(xùn)資料SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultantsA1.協(xié)信集團(tuán)制定了具有挑戰(zhàn)性的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants協(xié)信集團(tuán)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)是希望成為中國(guó)具有重要經(jīng)濟(jì)影響力的企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)成為一個(gè)優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)合理的企業(yè)集團(tuán)具有龐大的規(guī)模成為中國(guó)具有重要經(jīng)濟(jì)影響力的企業(yè)具有良好的社會(huì)公益形象的上市公司最受員工熱愛(ài)的企業(yè)SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants為實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)，協(xié)信集團(tuán)制定了公司層面和業(yè)務(wù)層面的短期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)房地產(chǎn)體系短期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)房地產(chǎn)體系未來(lái)的管理和運(yùn)作模式應(yīng)該作哪些改進(jìn)？房地產(chǎn)體系應(yīng)該重點(diǎn)培養(yǎng)哪些能力？房地產(chǎn)體系的業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)是什么？市場(chǎng)體系短期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)市場(chǎng)體系未來(lái)在內(nèi)部管理和組織結(jié)構(gòu)方面應(yīng)該進(jìn)行哪些改進(jìn)？重點(diǎn)營(yíng)造什么樣的核心競(jìng)爭(zhēng)能力？業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)是什么？協(xié)信集團(tuán)短期戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)重點(diǎn)培養(yǎng)哪些方面的核心能力？主要控制哪些方面的戰(zhàn)略指標(biāo)？?jī)?nèi)部管理的重點(diǎn)和核心所在是什么？追求什么樣的企業(yè)發(fā)展指標(biāo)？SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants協(xié)信集團(tuán)制定了迅速擴(kuò)大規(guī)模和資產(chǎn)，并積極推進(jìn)企業(yè)社會(huì)化的公司短期

發(fā)展戰(zhàn)略（2001至2002年）定性目標(biāo)定量目標(biāo)整合現(xiàn)有資產(chǎn)，提高利潤(rùn)率建立高效的投資控股模式的管理體制完善和優(yōu)化融資渠道建立穩(wěn)定高質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍建立良好的企業(yè)信譽(yù)及品牌培育具有鮮明特設(shè)的推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的文化建立良好的公關(guān)關(guān)系（政府、金融、新聞）總資產(chǎn)達(dá)到20億元年銷(xiāo)售額達(dá)到7億元總資產(chǎn)稅后利潤(rùn)率達(dá)到18%擁有一家上市公司.（.....）專(zhuān)業(yè)提供企管培訓(xùn)資料SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants房地產(chǎn)體系制定了非常具有挑戰(zhàn)性的短期業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)定性目標(biāo)定量目標(biāo)建立高效的內(nèi)部管理系統(tǒng)建立一個(gè)穩(wěn)定的高素質(zhì)的員工隊(duì)伍在重慶地區(qū)樹(shù)立一流房屋開(kāi)發(fā)商的地位培養(yǎng)“天驕”高尚住宅小區(qū)的品牌形象形成良性的現(xiàn)金流循環(huán)初步形成長(zhǎng)期研發(fā)能力以及穩(wěn)定持續(xù)的開(kāi)發(fā)能力建立房地產(chǎn)體系的外部支撐系統(tǒng)（外部關(guān)系、物業(yè)管理等）總資產(chǎn)達(dá)到15億元總建設(shè)面積100萬(wàn)平米（即新增加60萬(wàn)平方米）重慶城區(qū)市場(chǎng)占有率8%項(xiàng)目總投資回報(bào)率20%項(xiàng)目銷(xiāo)售稅后利潤(rùn)率25%以上擁有一家異地子公司2000年銷(xiāo)售額5億元,2001年7億元SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants市場(chǎng)體系的短期業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)主要是以商業(yè)物業(yè)經(jīng)營(yíng)和管理創(chuàng)新為核心定性目標(biāo)定量目標(biāo)建立一個(gè)高效的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)建立一個(gè)穩(wěn)定、高素質(zhì)的員工隊(duì)伍建立新型的商業(yè)經(jīng)營(yíng)模式，具有某一細(xì)分市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。初步形成獨(dú)立的融資能力爭(zhēng)取年度租賃收入達(dá)到5000萬(wàn)元（？）?，F(xiàn)有物業(yè)出租率98%其它形式的銷(xiāo)售額達(dá)到1億元，稅后利潤(rùn)率達(dá)到10%在細(xì)分市場(chǎng)擁有3家連鎖店SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultantsA2.外部市場(chǎng)分析SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants重慶市房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)市場(chǎng)逐步規(guī)范，促進(jìn)了重慶市房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)產(chǎn)業(yè)的健康發(fā)展重慶市房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)市場(chǎng)特征重慶房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)市場(chǎng)特征重慶加大固定資產(chǎn)投資重慶房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)增長(zhǎng)迅速2000元以上的中高檔細(xì)分市場(chǎng)必將成為重慶市房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商必爭(zhēng)之地加大房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的投資力度規(guī)范房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)市場(chǎng)培育綜合實(shí)力強(qiáng)的房地產(chǎn)企業(yè)建立和完善全市房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)計(jì)算機(jī)管理網(wǎng)絡(luò)新的房地產(chǎn)銷(xiāo)售政策即將出臺(tái)房地產(chǎn)專(zhuān)款專(zhuān)用利息上調(diào)搬遷貨幣安置市場(chǎng)規(guī)模市場(chǎng)細(xì)分政府引導(dǎo)政策導(dǎo)向.（.....）專(zhuān)業(yè)提供企管培訓(xùn)資料SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants自從1996年，重慶市被設(shè)立為直轄市后，國(guó)家不斷加大對(duì)重慶市的固定資產(chǎn)投資，加快重慶的城市改造進(jìn)程重慶市全社會(huì)固定資產(chǎn)投資[單位：億元人民幣]資料來(lái)源：協(xié)信，羅蘭?貝格分析320.70370.90498.20562.90700.0*270.9795969798992000+20%p.a.*：重慶市城市建設(shè)綜合開(kāi)發(fā)辦預(yù)測(cè)SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants近五年來(lái)，重慶市房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)總額增長(zhǎng)很快，年均增長(zhǎng)率為20%，尤其是住宅增長(zhǎng)更快，平均增長(zhǎng)率為27%住宅開(kāi)發(fā)投資[億元]房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)投資[億元]67.597.3140.0132.0120.519971998199920002001*+20%*:重慶市城市建設(shè)綜合開(kāi)發(fā)辦預(yù)測(cè)資料來(lái)源：1999年中國(guó)房地年鑒28.344.174.062.052.319971998199920002001*+27%SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants越來(lái)越多的開(kāi)發(fā)商進(jìn)入2000元以上的中高檔住宅開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，將使這一細(xì)分市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈住宅開(kāi)發(fā)市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)重慶市房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)檔次逐步提升，居民住宅消費(fèi)觀念有了根本轉(zhuǎn)變。居民由為了基本解決人的居住條件向追求居住環(huán)境、戶(hù)型、生活配套等，對(duì)商品房的需求品味提高金融機(jī)構(gòu)對(duì)住房消費(fèi)支持力度的不斷增加，促進(jìn)了住房市場(chǎng)的發(fā)展，特別是使普通收入居民購(gòu)買(mǎi)中高檔住宅成為可能重慶市較有實(shí)力的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商紛紛進(jìn)入此市場(chǎng)的角逐，例如：協(xié)信、南方、中建科、華宇、廣廈、重慶利達(dá)物業(yè)等重慶市住宅開(kāi)發(fā)市場(chǎng)細(xì)分[萬(wàn)平方米]豪宅454500中高檔住宅普通商品房安居資料來(lái)源：羅蘭?貝格訪(fǎng)談SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants相應(yīng)的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)及利率政策的出臺(tái)，將進(jìn)一步規(guī)范重慶市房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，引導(dǎo)其健康發(fā)展重慶市將出臺(tái)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)款專(zhuān)款專(zhuān)用，實(shí)行“項(xiàng)目資本金制度”。開(kāi)發(fā)商必須將項(xiàng)目總投資額的25~30%的自有資金存入指定銀行，由此銀行監(jiān)管資金的流向重慶市的搬遷安置將全部采用貨幣安置，這將導(dǎo)致開(kāi)發(fā)商的大量現(xiàn)金流出建設(shè)部將出臺(tái)新的房地產(chǎn)銷(xiāo)售政策：7層以下住宅開(kāi)發(fā)項(xiàng)目必須在封頂后才能銷(xiāo)售；7層以上建筑必須在完成總體投資75%以上后才能封頂，上海、成都已開(kāi)始執(zhí)行重慶地方政府也出臺(tái)相關(guān)政策，比現(xiàn)有銷(xiāo)售政策要求更為嚴(yán)格國(guó)家近期將上調(diào)利率，抑制通貨，房地產(chǎn)受到的抑制將首當(dāng)其沖重慶房地產(chǎn)市場(chǎng).（.....）專(zhuān)業(yè)提供企管培訓(xùn)資料SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants重慶市政府對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展保持非常積極的態(tài)度…...建立和完善全市房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)計(jì)算機(jī)管理網(wǎng)絡(luò)，大力促進(jìn)重慶房地產(chǎn)業(yè)健康發(fā)展，

加快城市建設(shè)步伐，推進(jìn)城鎮(zhèn)化進(jìn)程，促進(jìn)重慶經(jīng)濟(jì)持續(xù)快速增長(zhǎng)重慶市建設(shè)事業(yè)

第十個(gè)五年計(jì)劃發(fā)展綱要房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)管理法規(guī)和章程進(jìn)一步完善，房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)市場(chǎng)規(guī)范有序培育一批綜合實(shí)力強(qiáng)的開(kāi)

發(fā)企業(yè)，引導(dǎo)、扶持開(kāi)發(fā)商的投資開(kāi)發(fā)建設(shè)規(guī)模大，科技含量高的居民小區(qū)，不斷提高人居環(huán)境質(zhì)量，改善城市景觀完成房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)投資600億元，房地產(chǎn)增加值240億元，房地產(chǎn)增加值對(duì)城市經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)率比“九五”期間提高0.6%房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)新開(kāi)工面積達(dá)4500萬(wàn)平方米，房屋竣工面積達(dá)3000萬(wàn)平方米，城市人均居住面積14平方米“十五”期間的奮斗目標(biāo)SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants……,同時(shí)制定非常有挑戰(zhàn)性的發(fā)展目標(biāo)，顯示出對(duì)房地產(chǎn)行業(yè)快速發(fā)展的較為樂(lè)觀的預(yù)期完成房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)投資140億元房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)新開(kāi)工面積達(dá)到900萬(wàn)平方米2001年重慶市房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)房地產(chǎn)業(yè)增加值53億元竣工房屋面積達(dá)到

700萬(wàn)平方米2001年主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants重慶市將加速構(gòu)造發(fā)達(dá)的商貿(mào)流通體系，并以商貿(mào)流通的發(fā)展促進(jìn)和推動(dòng)一、二產(chǎn)業(yè)的發(fā)展社會(huì)消費(fèi)品零售總額[億元]商貿(mào)服務(wù)業(yè)增加值[億元]資料來(lái)源：《重慶市商貿(mào)流通發(fā)展“十五”計(jì)劃和2015年規(guī)劃思路》+10.5%+8.8%SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants越來(lái)越多的新興商貿(mào)經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)會(huì)逐漸取代傳統(tǒng)的業(yè)態(tài)，同時(shí)促進(jìn)重慶商貿(mào)流通的快速發(fā)展未來(lái)十五年重慶市商貿(mào)經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)零售業(yè)的發(fā)展方向購(gòu)物中心超級(jí)市場(chǎng)便民連鎖店貨倉(cāng)式銷(xiāo)售方式批發(fā)業(yè)的發(fā)展方向建立配送中心培育大型批發(fā)市場(chǎng)代理服務(wù)重點(diǎn)是發(fā)展現(xiàn)代連鎖經(jīng)營(yíng)和貨倉(cāng)式銷(xiāo)售建立多層次的配送體系，組建現(xiàn)代化的配送中心，使其成為名優(yōu)工業(yè)產(chǎn)品特別是地產(chǎn)工業(yè)品的代理商和眾多零售店的供應(yīng)服務(wù)商未來(lái)的商貿(mào)經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)體系以城市為依托，逐步建立和完善以全國(guó)性批發(fā)市場(chǎng)為龍頭，專(zhuān)業(yè)性批發(fā)市場(chǎng)和區(qū)域性批發(fā)市場(chǎng)為骨干，眾多城鄉(xiāng)集貿(mào)市場(chǎng)為基礎(chǔ)，城鄉(xiāng)連接，輻射區(qū)域和全國(guó)的商品市場(chǎng)體系SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants目前，重慶的消費(fèi)品交易市場(chǎng)以農(nóng)副產(chǎn)品市場(chǎng)和服裝市場(chǎng)為主1999年重慶市成交額上億元消費(fèi)品市場(chǎng)營(yíng)業(yè)額分析1999年重慶市成交額上億元消費(fèi)品市場(chǎng)分析資料來(lái)源：1999年重慶年鑒Backup農(nóng)副產(chǎn)品服裝五金家電電腦軟件裝飾材料合計(jì)：28家合計(jì)：172億元農(nóng)副產(chǎn)品服裝五金家電：3%電腦軟件：1%裝飾材料：1%SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants重慶現(xiàn)有的主要三個(gè)汽車(chē)交易有形市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)狀況不甚理想，建議協(xié)信盡早退出隆鑫機(jī)動(dòng)車(chē)交易市場(chǎng)重慶汽車(chē)交易市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)狀況與趨勢(shì)協(xié)信機(jī)動(dòng)車(chē)交易市場(chǎng)市場(chǎng)形成隆鑫集團(tuán)出資興建并經(jīng)營(yíng)工商局興建轉(zhuǎn)讓給協(xié)信集團(tuán)經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)規(guī)律自然形成經(jīng)營(yíng)狀況大部分?jǐn)偽豢罩脭偽蝗砍鲎馄?chē)一條街經(jīng)營(yíng)品種轎車(chē)、小客車(chē)、摩托車(chē)及配件卡車(chē)/農(nóng)用車(chē)轎車(chē)、摩托車(chē)及配件經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)興建起比較現(xiàn)代化的建筑物，汽車(chē)展示均在室內(nèi)，在重慶是最高檔次的汽車(chē)交易市場(chǎng)，工商局、車(chē)管所場(chǎng)內(nèi)一條龍服務(wù)汽車(chē)展示為露天，市場(chǎng)相對(duì)簡(jiǎn)陋，但價(jià)格便宜，吸引了大量卡車(chē)農(nóng)用車(chē)的經(jīng)營(yíng)單位，工商局、車(chē)管所場(chǎng)內(nèi)一條龍服務(wù)各經(jīng)營(yíng)單位各自為戰(zhàn)，無(wú)統(tǒng)一管理，街內(nèi)無(wú)工商局和車(chē)管所設(shè)點(diǎn)辦公未來(lái)3年內(nèi)將只能保存一家汽車(chē)交易的有形市場(chǎng)，而在未來(lái)5~6年，汽車(chē)交易的有形市場(chǎng)將不再存在各自經(jīng)營(yíng)，無(wú)統(tǒng)一管理SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants從整個(gè)重慶汽車(chē)市場(chǎng)來(lái)看，卡車(chē)和農(nóng)用車(chē)的市場(chǎng)和利潤(rùn)空間將給協(xié)信一定的機(jī)會(huì)重慶車(chē)市現(xiàn)狀分析轎車(chē)卡車(chē)/農(nóng)用車(chē)年銷(xiāo)量重慶市場(chǎng)主要經(jīng)營(yíng)品牌利潤(rùn)率市場(chǎng)集中度1萬(wàn)輛4萬(wàn)輛桑塔納捷達(dá)富康別克長(zhǎng)安汽車(chē)<1%3%2%1.5%<1%品牌分散5%：市場(chǎng)集中程度轎車(chē)銷(xiāo)售數(shù)量小，且集中度較高，進(jìn)入障礙高卡車(chē)/農(nóng)用車(chē)銷(xiāo)售量大，且集中度低，進(jìn)入障礙相對(duì)較低.（.....）專(zhuān)業(yè)提供企管培訓(xùn)資料SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants外部市場(chǎng)的發(fā)展為協(xié)信集團(tuán)的主營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)展提供了廣闊的空間，但是機(jī)動(dòng)車(chē)交易業(yè)務(wù)的前景不甚樂(lè)觀描述商業(yè)物業(yè)經(jīng)營(yíng)面積年增長(zhǎng)率在37%，協(xié)信集團(tuán)商業(yè)物業(yè)資產(chǎn)回報(bào)率為8%，從圖中反映：商業(yè)物業(yè)商場(chǎng)可以支持協(xié)信集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展房地產(chǎn)的銷(xiāo)售面積年增長(zhǎng)率為15%，協(xié)信集團(tuán)的資產(chǎn)回報(bào)率為15%左右，從圖中反映：房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)市場(chǎng)可以支持協(xié)信集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展由于重慶市汽車(chē)貿(mào)易增長(zhǎng)緩慢，建議協(xié)信慎重發(fā)展協(xié)信業(yè)務(wù)組合分析：表示協(xié)信業(yè)務(wù)大小資產(chǎn)回報(bào)率市場(chǎng)增長(zhǎng)率10%20%0%25%50%機(jī)動(dòng)車(chē)交易1500萬(wàn)房地產(chǎn)1.6億元商業(yè)物業(yè)6萬(wàn)平方米SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultantsA3.協(xié)信集團(tuán)的戰(zhàn)略實(shí)施還需要注意多方面的管理難點(diǎn)

SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants協(xié)信集團(tuán)要成功地實(shí)施制定的短期發(fā)展戰(zhàn)略，戰(zhàn)略本身并不存在障礙，重要的是有效地解決和突破目前面臨的四個(gè)方面的管理難點(diǎn)戰(zhàn)略實(shí)施的管理難點(diǎn)業(yè)務(wù)運(yùn)作模式資金籌集和分配組織結(jié)構(gòu)人力資源體系房地產(chǎn)體系采用什么樣的運(yùn)作模式才能實(shí)現(xiàn)快速的市場(chǎng)擴(kuò)張和資產(chǎn)增值？商業(yè)物業(yè)經(jīng)營(yíng)體系進(jìn)入什么樣的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域才能實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)？如何籌集到足夠的資金來(lái)滿(mǎn)足業(yè)務(wù)發(fā)展的需要？如何保證資金在各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間進(jìn)行合理的分配？如何解決現(xiàn)在組織結(jié)構(gòu)中限制協(xié)信集團(tuán)未來(lái)發(fā)展的種種問(wèn)題？建立什么樣的組織結(jié)構(gòu)才能有效地支撐戰(zhàn)略的發(fā)展？如何突破目前協(xié)信人力資源體系中存在的瓶頸？建立什么樣的人力資源體系才能支撐戰(zhàn)略實(shí)施和組織的發(fā)展？SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants目前國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展策略基本上可以分為項(xiàng)目串聯(lián)式運(yùn)作和項(xiàng)目并

聯(lián)式運(yùn)作兩種思路項(xiàng)目串聯(lián)式運(yùn)作一段時(shí)間內(nèi)公司主要精力集中在一個(gè)項(xiàng)目上一般取得大面積土地，連片、分期開(kāi)發(fā)在前一項(xiàng)目開(kāi)發(fā)完成或者開(kāi)發(fā)到一定階段時(shí)，開(kāi)始滾動(dòng)開(kāi)發(fā)新的項(xiàng)目項(xiàng)目并聯(lián)式運(yùn)作描述公司同時(shí)開(kāi)發(fā)和運(yùn)作多個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目各個(gè)項(xiàng)目處于不同的區(qū)域市場(chǎng)各個(gè)項(xiàng)目的運(yùn)作并行獨(dú)立，自成體系組織結(jié)構(gòu)相對(duì)簡(jiǎn)單，整個(gè)公司一般以項(xiàng)目公司的形式存在更多強(qiáng)調(diào)自主開(kāi)發(fā)各項(xiàng)職能的工作方向明確簡(jiǎn)單（單一項(xiàng)目）特點(diǎn)除了常規(guī)的公司組織結(jié)構(gòu)，同時(shí)各個(gè)項(xiàng)目都成為獨(dú)立的項(xiàng)目公司或者項(xiàng)目部更多強(qiáng)調(diào)與其它企業(yè)合作開(kāi)發(fā)，成立獨(dú)立的項(xiàng)目董事會(huì)各個(gè)項(xiàng)目組織的職能設(shè)置相對(duì)重合，同時(shí)總部的職能設(shè)置需要同時(shí)支撐多個(gè)項(xiàng)目的發(fā)展重慶龍湖例子北京萬(wàn)通中宏天SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants協(xié)信集團(tuán)決定采用項(xiàng)目并聯(lián)式的運(yùn)作方式來(lái)實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的迅速擴(kuò)張，這對(duì)組織

結(jié)構(gòu)提出了較高的要求。單項(xiàng)目運(yùn)作多項(xiàng)目運(yùn)作管理成本相對(duì)較高資金壓力大風(fēng)險(xiǎn)以累計(jì)的概率呈現(xiàn)品牌延續(xù)性較弱對(duì)開(kāi)發(fā)商組織結(jié)構(gòu)的要求高(混合型或矩陣型組織結(jié)構(gòu))對(duì)土地獲得的要求高(在逐步成熟的市場(chǎng)中,獲得大片地理位置相對(duì)優(yōu)越的土地將越來(lái)越困難)

發(fā)展速度相對(duì)較慢一次性風(fēng)險(xiǎn)集中

滾動(dòng)開(kāi)發(fā)新的項(xiàng)目后，容易造成原有項(xiàng)目的工作前后協(xié)調(diào)脫節(jié)對(duì)一次性大面積土地獲得的要求相對(duì)較低,在資金有保障的前提下容易實(shí)現(xiàn)迅速擴(kuò)張更符合住宅消費(fèi)區(qū)域觀念很強(qiáng)為特征的市場(chǎng)(重慶)在細(xì)分市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)度時(shí),更容易通過(guò)實(shí)施針對(duì)不同細(xì)分市場(chǎng)的多品牌戰(zhàn)略來(lái)分散風(fēng)險(xiǎn)品牌延續(xù)效應(yīng)高小區(qū)容易形成規(guī)模效應(yīng)資金壓力相對(duì)較小開(kāi)發(fā)商的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置可以相對(duì)簡(jiǎn)單(功能型組織)管理成本低物業(yè)管理便于集中管理協(xié)信集團(tuán)需要建立適應(yīng)多項(xiàng)目操作的組織結(jié)構(gòu)體系SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants協(xié)信集團(tuán)高層認(rèn)為協(xié)信集團(tuán)可以籌集到足夠的現(xiàn)金流來(lái)支持現(xiàn)有各項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展正8900萬(wàn)-正28440萬(wàn).（.....）專(zhuān)業(yè)提供企管培訓(xùn)資料SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants確定現(xiàn)金分配和使用的原則，對(duì)確保各項(xiàng)業(yè)務(wù)的順利發(fā)展非常重要(1)(2)(3)(4)(5)(6)(7)重點(diǎn)保證天驕年華項(xiàng)目的資金供應(yīng)，以實(shí)現(xiàn)新的現(xiàn)金收入和利潤(rùn)來(lái)源重點(diǎn)保證天驕俊園的資金供應(yīng)，以實(shí)現(xiàn)該樓盤(pán)的后續(xù)銷(xiāo)售，提供穩(wěn)定的現(xiàn)金流保證對(duì)時(shí)代天驕合理的資金供應(yīng)，以盡快實(shí)現(xiàn)該樓盤(pán)的尾盤(pán)銷(xiāo)售，增加利潤(rùn)收入其它？SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants管理模式領(lǐng)導(dǎo)人淹沒(méi)在日常的經(jīng)營(yíng)決事物中,身心疲憊而又無(wú)法顧及集團(tuán)的總體戰(zhàn)略規(guī)劃中高層經(jīng)營(yíng)管理人員的較小授權(quán)范圍一定程度上限制了對(duì)市場(chǎng)和客戶(hù)靈活迅速反應(yīng)的能力例外管理現(xiàn)象較為嚴(yán)重組織結(jié)構(gòu)尚未建立起規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)約束總公司與子公司的決策,經(jīng)營(yíng)活動(dòng)各部門(mén)的職能界定混亂，責(zé)、權(quán)、利沒(méi)有有效結(jié)合組織架構(gòu)中的部分功能尚不完善組織缺乏有效的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制業(yè)務(wù)流程一些重要的決策,計(jì)劃,監(jiān)控流程尚未建立流程中存在重復(fù),脫節(jié),互相扯皮的無(wú)增值現(xiàn)象業(yè)務(wù)流程標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化程度低協(xié)信集團(tuán)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)很難支撐其戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)*資料來(lái)源協(xié)信公司，羅蘭?貝格分析存在問(wèn)題具體表現(xiàn)SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants構(gòu)建符合戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)協(xié)信戰(zhàn)略目標(biāo)的前提構(gòu)建符合集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的組織結(jié)構(gòu)管理模式以戰(zhàn)略管理和財(cái)務(wù)管理為主的管理模式有效的決策,業(yè)務(wù)計(jì)劃,財(cái)務(wù)監(jiān)控體系合理的集分權(quán)

組織架構(gòu)合理的部門(mén)設(shè)置明確的部門(mén)任務(wù),功能,職責(zé)界定清晰的人員崗位編制以及職責(zé),權(quán)力,能力要求界定業(yè)務(wù)流程高效率強(qiáng)調(diào)速度減少無(wú)增值環(huán)節(jié)SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants管理模式組織結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程體系再造高效的業(yè)務(wù)流程體系通過(guò)對(duì)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的重組,業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化和人力資源體系的建立提升協(xié)信集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力,實(shí)現(xiàn)階段性戰(zhàn)略目標(biāo)重新設(shè)計(jì)總部與事業(yè)部的組織架構(gòu),強(qiáng)化薄弱的功能,設(shè)計(jì)集團(tuán)的法人治理結(jié)構(gòu)界定明確的部門(mén)任務(wù),責(zé)任設(shè)計(jì)總部與事業(yè)部之間,事業(yè)部?jī)?nèi)部的管控體系

界定總部與事業(yè)部之間明確的管控體系（包括職責(zé)界定，主要決策，監(jiān)督流程，及績(jī)效考評(píng)辦法）SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants優(yōu)秀人才匱乏重要崗位和經(jīng)營(yíng)管理層缺乏高素質(zhì)的專(zhuān)業(yè)人才和管理人才在本地市場(chǎng)上難覓到符合條件的人才，又難以吸引外地優(yōu)秀人才落腳長(zhǎng)期發(fā)展尚未形成階梯式的人才儲(chǔ)備隊(duì)伍，易形成“職位真空”人員流動(dòng)頻繁離職人員平均服務(wù)年限僅為1年*離職人員平均年齡為31歲*營(yíng)銷(xiāo)、工程設(shè)計(jì)及監(jiān)理等核心部門(mén)人才流失情況極為嚴(yán)重企業(yè)凝聚力差缺乏公平有序的人才內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境資訊、溝通及回饋渠道常有阻力出現(xiàn)，流通不暢尚未形成人才培養(yǎng)機(jī)制，一定程度上抑制了具有潛質(zhì)的優(yōu)秀人才的個(gè)人發(fā)展空間協(xié)信公司的人力資源現(xiàn)狀不容樂(lè)觀，很難支撐戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和組織的發(fā)展*資料來(lái)源協(xié)信公司，羅蘭?貝格分析存在問(wèn)題具體表現(xiàn)SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants一支相對(duì)穩(wěn)定的高素質(zhì)的人力資源隊(duì)伍是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的基本保證建立一支強(qiáng)有力的經(jīng)營(yíng)管理精英梯隊(duì)吸引大批優(yōu)秀人才加入 -樹(shù)立并宣傳企業(yè)良

好形象 -有計(jì)劃地廣泛開(kāi)展

社會(huì)招聘(名牌大

學(xué)，人才招聘會(huì)，

委托獵頭公司等) 塑造企業(yè)成功文化，以激勵(lì)并保留優(yōu)秀骨干員工 -營(yíng)造企業(yè)內(nèi)部公平

民主的氣氛，提高員工的信心與責(zé)任感 -創(chuàng)造富有活力的內(nèi)部?jī)?yōu)勝劣汰的

競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，激發(fā)員

工的主觀能動(dòng)性在完善的人員長(zhǎng)期發(fā)展計(jì)劃下培養(yǎng)具有良好專(zhuān)業(yè)素質(zhì)和經(jīng)營(yíng)管理潛質(zhì)的優(yōu)秀人才，形成一支上下緊密銜接的精英人才隊(duì)伍 -“量體裁衣式”的終身職業(yè)培訓(xùn)(入職培訓(xùn)，在崗培訓(xùn)，深造等) -培養(yǎng)“經(jīng)理候選人”

階梯隊(duì)伍.（.....）專(zhuān)業(yè)提供企管培訓(xùn)資料SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants績(jī)效考評(píng)體系建立清晰明確的崗位考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，形成權(quán)責(zé)相當(dāng)，獎(jiǎng)懲分明的制度建立清晰明確的，并結(jié)合業(yè)績(jī)和能力的個(gè)人評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，作為薪酬調(diào)整和職務(wù)任免的決策基礎(chǔ)將考評(píng)或考核的結(jié)果有機(jī)地與薪酬體系掛鉤，并與員工職業(yè)發(fā)展緊密聯(lián)系考評(píng)或考核的結(jié)果將作為人員晉升的基本參考標(biāo)準(zhǔn)，建立公平有序的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制薪酬體系調(diào)整原有的工資體系，在縱向分級(jí)與橫向分檔上設(shè)計(jì)合理的浮動(dòng)空間，形成有激勵(lì)性的上升梯度確定合理的固定工資與變動(dòng)工資的比例結(jié)構(gòu)改善現(xiàn)有福利機(jī)制，加強(qiáng)非資本性激勵(lì)因素，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力人員評(píng)價(jià)和選拔體系優(yōu)化人員招聘流程，明確決策部門(mén)，做到有章可循建立明確的員工能力評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，使之成為人員選拔的基本標(biāo)準(zhǔn)充分結(jié)合各種評(píng)估結(jié)果，制定合理公平的晉升條件與途徑，培養(yǎng)與發(fā)掘具有管理潛質(zhì)的優(yōu)秀人才重新設(shè)計(jì)協(xié)信公司內(nèi)部激勵(lì)體系，使之更制度化、規(guī)范化，以適應(yīng)業(yè)務(wù)迅速發(fā)展的需要SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultantsB.協(xié)信集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants協(xié)信集團(tuán)目前組織結(jié)構(gòu)方面主要的問(wèn)題反應(yīng)在兩個(gè)方面：組織體系和人；人力資源體系目前的問(wèn)題主要反應(yīng)在薪酬體系、考評(píng)和選拔、員工發(fā)展等三個(gè)方面協(xié)信目前組織結(jié)構(gòu)方面的問(wèn)題主要反應(yīng)在兩個(gè)方面：組織體系本身和人。

組織結(jié)構(gòu)：-目前協(xié)信的組織結(jié)構(gòu)還缺乏一些基本的和重要的功能，同時(shí)也沒(méi)有規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)

-目前現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)存在嚴(yán)重的職責(zé)界定不清的現(xiàn)象。

人：-協(xié)信需要把權(quán)威型的管理風(fēng)格轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲氖跈?quán)型和目標(biāo)管理型的管理風(fēng)格，同時(shí)中高層干部要改變責(zé)

任厭惡型、權(quán)力導(dǎo)向型的行為風(fēng)格。

-協(xié)信目前缺乏足夠數(shù)量和質(zhì)量的管理人才支撐未來(lái)的組織體系，同時(shí)現(xiàn)有員工行為方式需要更規(guī)范化和

職業(yè)化協(xié)信目前人力資源管理體系還很薄弱：

-薪酬體系不完善，薪酬結(jié)構(gòu)不合理

-沒(méi)有系統(tǒng)的考核和評(píng)價(jià)體系，目前的考核和評(píng)價(jià)沒(méi)有實(shí)際意義

-沒(méi)有員工長(zhǎng)期發(fā)展計(jì)劃，員工的長(zhǎng)期發(fā)展無(wú)法和企業(yè)的發(fā)展緊密聯(lián)系在一起。概括SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultantsB1.為了適應(yīng)發(fā)展，協(xié)信集團(tuán)應(yīng)進(jìn)行全面的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants在企業(yè)的快速發(fā)展的情況下，企業(yè)的組織體系和人員都會(huì)面臨更大的挑戰(zhàn)法人治理結(jié)構(gòu)發(fā)展組

織人功人

力

資

源職管與構(gòu)能架能界定理風(fēng)格基本的功能管理模式人力資源的質(zhì)量人力資源的數(shù)量員工行為導(dǎo)向部門(mén)職責(zé)

權(quán)限界定崗位描述與任職標(biāo)準(zhǔn)各個(gè)業(yè)務(wù)

層次的責(zé)權(quán)

界定管理風(fēng)格管理方法SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants協(xié)信集團(tuán)自創(chuàng)立以來(lái)，業(yè)務(wù)總體上保持跳躍式的發(fā)展軌跡和較高的發(fā)展速度協(xié)信集團(tuán)1994~2000年主營(yíng)業(yè)務(wù)收入[億]概括領(lǐng)導(dǎo)人敏銳的機(jī)會(huì)捕捉能力快速?zèng)Q策和快速執(zhí)行能力良好的社會(huì)公共資源關(guān)系快速接受新的理念和較強(qiáng)的實(shí)際運(yùn)用能力重慶房地產(chǎn)行業(yè)處于快速發(fā)展的階段+62%p.a.*預(yù)期SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants然而，協(xié)信集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展未能與業(yè)務(wù)規(guī)模的發(fā)展保持同步現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展對(duì)組織的要求尚未建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)缺乏明確的職責(zé)界定，權(quán)責(zé)利不匹配已經(jīng)形成職能專(zhuān)業(yè)化分公的體系，但許多功能（如戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)等）較為薄弱分權(quán)化程度較低規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)明確對(duì)等的部門(mén)責(zé)任、權(quán)力、利益體系專(zhuān)業(yè)化增強(qiáng)，強(qiáng)化的戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)等功能合理的集分權(quán).（.....）專(zhuān)業(yè)提供企管培訓(xùn)資料SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants同時(shí)，人的因素也一定程度上阻礙了公司向規(guī)范化的方向過(guò)渡權(quán)威型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格更多為控制型的管理方法人力資源質(zhì)量和數(shù)量不足，高素質(zhì)管理經(jīng)營(yíng)人才潰乏個(gè)人、家長(zhǎng)式，激勵(lì)忠誠(chéng)員工權(quán)力導(dǎo)向型的行為方式員工責(zé)任厭惡、風(fēng)險(xiǎn)厭惡型的思維方式員工被動(dòng)的思維方式人的因素告知型、顧問(wèn)型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格授權(quán)型或財(cái)務(wù)目標(biāo)型管理方法職業(yè)經(jīng)理人群體和滿(mǎn)足崗任職標(biāo)準(zhǔn)的員工隊(duì)伍控制型委派和團(tuán)隊(duì)合作員工業(yè)務(wù)導(dǎo)向，目標(biāo)導(dǎo)向的行為方式員工主動(dòng)的，客戶(hù)導(dǎo)向的思維方式非人際交流，規(guī)范化系統(tǒng)規(guī)范化的組織結(jié)構(gòu)體系SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants由于不具備規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)規(guī)模的壯大直接導(dǎo)致了管理效率和決策質(zhì)量的降低目前的治理結(jié)構(gòu)規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)集團(tuán)總部的法人治理結(jié)構(gòu)集團(tuán)的董事會(huì)尚在籌建之中，董事會(huì)的職責(zé)全由總經(jīng)理承擔(dān)總經(jīng)理由公司所有者擔(dān)任總經(jīng)理參與對(duì)房地產(chǎn)事業(yè)部的操作管理總部及事業(yè)部的職能部門(mén)直接對(duì)集團(tuán)總經(jīng)理負(fù)責(zé)審批決議集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)

劃、重大經(jīng)營(yíng)決策審議集團(tuán)及事業(yè)部的重大人事決定審批決議集團(tuán)管理機(jī)構(gòu)和管理制度審計(jì)監(jiān)督集團(tuán)公司的運(yùn)行狀況總經(jīng)理由職業(yè)經(jīng)理?yè)?dān)任總經(jīng)理負(fù)責(zé)企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)管理總部職能部門(mén)直接向集團(tuán)總經(jīng)理負(fù)責(zé)董事會(huì)總經(jīng)理職能部門(mén)集團(tuán)總經(jīng)理管理幅度太大更多依賴(lài)個(gè)人的決策行為降低了決策的質(zhì)量和數(shù)量管理人員被動(dòng)的、責(zé)任厭惡的思維模式?jīng)Q策監(jiān)督與執(zhí)行分立保證責(zé)權(quán)對(duì)等和合理的制約機(jī)制合理的管理幅度保障管理的有效性有效的決策體系保障決策質(zhì)量SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants為了達(dá)到協(xié)信的戰(zhàn)略目標(biāo)，現(xiàn)有組織架構(gòu)中的一些基本功能有待補(bǔ)充和加強(qiáng)類(lèi)別功能戰(zhàn)略規(guī)劃總部的戰(zhàn)略規(guī)劃功能(行業(yè)研究、戰(zhàn)略規(guī)劃、協(xié)調(diào)控制)房地產(chǎn)事業(yè)部的戰(zhàn)略研究、市場(chǎng)分析、前期企劃功能商業(yè)事業(yè)部的行業(yè)研究、市場(chǎng)形態(tài)和模式創(chuàng)新功能財(cái)務(wù)總部的財(cái)務(wù)分析、預(yù)決算、控制、融資功能事業(yè)部的財(cái)務(wù)分析、融資營(yíng)銷(xiāo)策劃房地產(chǎn)事業(yè)部的營(yíng)銷(xiāo)策劃功能(物業(yè)管理的服務(wù)策劃功能)商業(yè)事業(yè)部的營(yíng)銷(xiāo)策劃功能其它銷(xiāo)售合同管理等支持功能房地產(chǎn)事業(yè)部的設(shè)計(jì)管理功能其它SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants由于業(yè)務(wù)層次和部門(mén)職責(zé)缺乏明確的界定，導(dǎo)致現(xiàn)有組織中縱向管理和橫向協(xié)調(diào)的一系列問(wèn)題產(chǎn)生“職責(zé)界定不清導(dǎo)致部門(mén)人員工作目標(biāo)不很明確，影響工作效率和質(zhì)量，一段時(shí)間后就嚴(yán)重挫傷了工作積極性”“我們部門(mén)與其它部門(mén)之間總是協(xié)調(diào)很困難，內(nèi)耗嚴(yán)重”“部門(mén)人員要么人浮于事，要么忙得不可開(kāi)交”“公司對(duì)我的授權(quán)與實(shí)際責(zé)權(quán)不匹配，該做的決定不能做，長(zhǎng)此以往容易使人養(yǎng)成思維的惰性，不愿意承擔(dān)責(zé)任，反正有老板頂著”“我們感到工作沒(méi)有重點(diǎn)，常常被其它部門(mén)的鎖事干擾打斷，一些部門(mén)應(yīng)該具備基本職能很長(zhǎng)時(shí)間無(wú)法得以提高”“工作中往往要么重復(fù)作業(yè)，交叉作業(yè)，要么工作脫節(jié)，總之效率很低”問(wèn)卷調(diào)查及訪(fǎng)談中的代表性說(shuō)法由于職能界定不清引發(fā)的問(wèn)題上級(jí)部門(mén)無(wú)法依據(jù)下級(jí)部門(mén)的職責(zé)合理授權(quán)上級(jí)部門(mén)對(duì)下級(jí)部門(mén)的監(jiān)督和績(jī)效考評(píng)缺乏依據(jù)與績(jī)效考評(píng)掛鉤的薪酬激勵(lì)體系長(zhǎng)期無(wú)法建立積級(jí)性不高，士氣低落企業(yè)向心力弱員工責(zé)任厭惡、權(quán)力導(dǎo)向的思維方式人員流動(dòng)性過(guò)高部門(mén)內(nèi)部員工工作量不能依據(jù)部門(mén)職責(zé)合理界定

-人浮于事

-機(jī)構(gòu)臃腫(因人設(shè)崗)

-工作重點(diǎn)不明確

-基本的職能無(wú)法加強(qiáng)部門(mén)之間的無(wú)謂的協(xié)調(diào)工作大量增加，從而導(dǎo)致：

-重復(fù)作業(yè)

-配合不力

-工作脫節(jié)

-效率低下

-部門(mén)本位主義加劇縱向橫向SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants問(wèn)卷結(jié)果顯示職能界定不清的問(wèn)題普遍存在于公司各個(gè)層次和分支機(jī)構(gòu)，嚴(yán)重降低了公司的運(yùn)作效率問(wèn)卷調(diào)查：反映職能界定是否清晰的人員比例對(duì)今后協(xié)信集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)所具有特征的期望值(總計(jì)人數(shù)：101人)(總計(jì)人數(shù)：101人)22%36%42%職能界定

不清晰無(wú)效問(wèn)卷職能界定

清晰高效制度嚴(yán)謹(jǐn)層次清晰反應(yīng)靈活功能完善低成本問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果顯示：由于職責(zé)界定不清導(dǎo)致員工平均有35%的時(shí)間不能有效工作資料來(lái)源：羅蘭?貝格集中訪(fǎng)談及問(wèn)卷調(diào)查SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants在企業(yè)初創(chuàng)期與領(lǐng)導(dǎo)人決策能力相匹配的權(quán)威型的管理風(fēng)格和控制型的管理方法已逐漸不能適應(yīng)事業(yè)部分權(quán)管理的要求初創(chuàng)期簡(jiǎn)單的職能型組織結(jié)構(gòu)成長(zhǎng)期事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)權(quán)威型管理風(fēng)格和控制型管理方法符合初創(chuàng)期單一產(chǎn)品或服務(wù)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)和規(guī)模在領(lǐng)導(dǎo)人決策能力較強(qiáng)時(shí)，有利于公司保持高效、快速的反應(yīng)能力決策對(duì)日常經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)性強(qiáng)在下屬尚不具備獨(dú)立決策操作能力時(shí)，緩解暫時(shí)的業(yè)務(wù)壓力過(guò)度依賴(lài)領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人的決策和經(jīng)營(yíng)能力不利于系統(tǒng)的由上至下的決策體系的建立容易產(chǎn)生越級(jí)匯報(bào)或越級(jí)管理等行為容易產(chǎn)生權(quán)力導(dǎo)向而非業(yè)務(wù)、責(zé)任權(quán)向行為方式企業(yè)的發(fā)展受決策人數(shù)和信息處理等的限制，難以適應(yīng)大型企業(yè)運(yùn)作下屬無(wú)法及時(shí)處理經(jīng)營(yíng)問(wèn)題SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants競(jìng)爭(zhēng)的加劇要求事業(yè)部具有快速的市場(chǎng)反應(yīng)能力，而目前操作管理為主的管理模式阻礙了組織向這一方向發(fā)展核心功能財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)R&D采購(gòu)/物流銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)人事管理財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略管理操作管理管理模式功能和人員配置集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)現(xiàn)金管理+總部組織機(jī)構(gòu)的管理財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并+總部組織機(jī)構(gòu)的管理重要功能總部功能+總部組織機(jī)構(gòu)的管理.（.....）專(zhuān)業(yè)提供企管培訓(xùn)資料SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants法人治理結(jié)構(gòu)規(guī)范化，職權(quán)利明確化，核心職能強(qiáng)化和人力資源管理系統(tǒng)化是協(xié)信集團(tuán)組織變革的重點(diǎn)方向未來(lái)協(xié)信的組織特征目前協(xié)信的組織狀況法人治理結(jié)構(gòu)不完善職能界定不清晰部分基本職能薄弱部分業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)不合理人力資源質(zhì)量和數(shù)量不容樂(lè)觀123規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)合理的組織架構(gòu)和集分權(quán)清晰完整的部門(mén)職權(quán)界定崗職描述精簡(jiǎn)的人員結(jié)構(gòu)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)谋O(jiān)控體系規(guī)范合理的業(yè)務(wù)流程客戶(hù)導(dǎo)向的業(yè)務(wù)流程優(yōu)勝劣汰的人力資源體系與績(jī)效掛鉤的薪酬激勵(lì)體系組織結(jié)構(gòu)調(diào)整業(yè)務(wù)流程優(yōu)化人力資源管理體系設(shè)立SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultantsB2.協(xié)信集團(tuán)現(xiàn)有的人力資源體系無(wú)法支撐企業(yè)的良性發(fā)展SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants協(xié)信目前在人力資源管理中“人治”大于“法治”，人為因素過(guò)多介入和管理上隨意性強(qiáng)導(dǎo)致人力資源體系十分薄弱，不能支撐公司業(yè)務(wù)迅速發(fā)展的需要薄弱的

人力資源管理體系工資及報(bào)酬體系不完善缺乏合理的人員考評(píng)與選拔體系缺乏系統(tǒng)的員工長(zhǎng)期發(fā)展計(jì)劃SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants現(xiàn)行的薪酬體系未能滿(mǎn)足薪酬設(shè)計(jì)的四個(gè)基本原則現(xiàn)行的工資報(bào)酬體系不科學(xué)、不完善缺乏客觀、清晰的人員業(yè)績(jī)和綜合能力評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，僅憑上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的主觀判斷為依據(jù)決定人員任免，很容易造成不公平、不公正重要職能崗位（如策劃、設(shè)計(jì)）薪資定位缺乏市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，難以吸引外部?jī)?yōu)秀人才加入“依人定崗定薪”的工資結(jié)構(gòu)相對(duì)混亂，使得員工的業(yè)績(jī)無(wú)從比較，無(wú)從考核，也就無(wú)法形成內(nèi)部良性競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制崗位設(shè)置與工資體系之間缺乏緊密的對(duì)應(yīng)關(guān)系，員工無(wú)法對(duì)自身未來(lái)的職業(yè)發(fā)展方向有一個(gè)明確的定位遲遲未與員工簽訂合法的勞動(dòng)合同，使員工產(chǎn)生不信任感，由此容易造成工作中的短期效應(yīng)行為公平性競(jìng)爭(zhēng)性激勵(lì)性合法性獎(jiǎng)懲制度不完善，缺乏必要的監(jiān)督機(jī)制，最后往往流于形式，難以起到應(yīng)有的激勵(lì)作用工資體系及職能崗位的設(shè)置未能考慮到合理的上浮空間，使員工看不到晉升的路福利政策不明確，不公開(kāi)，享受的人員范圍狹小，使員工感覺(jué)不穩(wěn)定和無(wú)保障SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants盡管協(xié)信集團(tuán)不同級(jí)別員工的平均年收入處于重慶的中上水平，也形成了一定的級(jí)別差異，但由于結(jié)構(gòu)和操作方面存在的重大缺陷，嚴(yán)重影響了現(xiàn)有薪酬體系的激勵(lì)作用協(xié)信集團(tuán)員工平均年收入結(jié)構(gòu)比較*存在的問(wèn)題*按2000年1月~10月平均收入計(jì)算，不包含年終獎(jiǎng)勵(lì)資料來(lái)源：協(xié)信，羅蘭貝格分析工資結(jié)構(gòu)以固定工資為主(部門(mén)正職完全為固定工資)，與員工的工作表現(xiàn)和業(yè)績(jī)脫鉤年終獎(jiǎng)勵(lì)由總經(jīng)理直接操作，一方面獎(jiǎng)勵(lì)原則和標(biāo)準(zhǔn)缺乏透明度，另一方面也很難準(zhǔn)確反映每個(gè)員工的真實(shí)表現(xiàn)沒(méi)有形成清晰的工資結(jié)構(gòu)工資結(jié)構(gòu)與職務(wù)崗位不匹配，造成上下區(qū)間嚴(yán)重重疊工資結(jié)構(gòu)橫向分檔與縱向分級(jí)幅度不夠，形成員工收入比助理多，助理收入比經(jīng)理高的怪現(xiàn)象，一定程度上抑制了上升的空間工資增減隨意性強(qiáng)，無(wú)明確的規(guī)定及規(guī)范的考核程序以現(xiàn)有的薪金水平來(lái)吸引正在高素質(zhì)人才難度較大普通員工部門(mén)副職部門(mén)正職SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants現(xiàn)行的薪酬體系是基于協(xié)信業(yè)務(wù)初創(chuàng)時(shí)期特定的歷史背景而形成的，但隨著業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，它已越來(lái)越不適應(yīng)未來(lái)環(huán)境的要求了協(xié)信目前的薪酬體系協(xié)信將來(lái)的薪酬體系形成背景/設(shè)置目的建立一部分關(guān)系資源網(wǎng)，滿(mǎn)足業(yè)務(wù)開(kāi)展的公關(guān)需要組織結(jié)構(gòu)和人員素質(zhì)為適應(yīng)業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展而作不斷調(diào)整確保和維持員工的基本生活需要激發(fā)員工的工作積極性，提高員工素質(zhì)建立公平、合理的報(bào)酬分配制度，促進(jìn)組織發(fā)展維持組織的正常秩序，創(chuàng)造一個(gè)良好的合作環(huán)境圓滿(mǎn)處理人際關(guān)系，求得管理者與被管理者之間的相互信任體現(xiàn)方式全部反映在固定收入上，由于沒(méi)有完善的工資等級(jí)制度和考評(píng)制度的支持，無(wú)法實(shí)現(xiàn)客觀規(guī)范的獎(jiǎng)懲措施根據(jù)實(shí)際情況合理調(diào)整工資收入固定與浮動(dòng)部分的比例，這樣既能保證員工的基本需求，也能通過(guò)浮動(dòng)收入部分反映員工貢獻(xiàn)的大小員工處于被動(dòng)的、附屬的地位，工作缺乏積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，易形成“短期行為”效應(yīng)，人人都在為“今天”而活著以人為中心、理性化的團(tuán)隊(duì)管理，

充分體現(xiàn)員工的活動(dòng)主體地位SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants協(xié)信現(xiàn)行的業(yè)績(jī)考評(píng)與薪金收入之間沒(méi)有建立有效的聯(lián)系，因而不能起到激勵(lì)員工發(fā)揮主觀能動(dòng)性的作用內(nèi)部員工的評(píng)價(jià)“對(duì)員工實(shí)行考評(píng)計(jì)分制，并與薪金直接掛鉤，這種行為主要加強(qiáng)員工的工作力度及服務(wù)質(zhì)量，也能同實(shí)際管理相互配合，是比較合理的結(jié)合方針”“干好干壞一個(gè)樣，全憑自覺(jué)”“現(xiàn)在沒(méi)有實(shí)施業(yè)績(jī)考評(píng)，也未與薪金待遇掛鉤，主要是沒(méi)有做到責(zé)權(quán)利統(tǒng)一考慮”“考評(píng)分形式雖然與薪金待遇掛鉤，但只是一種形式，并未真正認(rèn)真落實(shí)”“目前公司對(duì)業(yè)績(jī)考核只落實(shí)到操作層，對(duì)部門(mén)的考核還未到位，…”“一個(gè)沒(méi)有激勵(lì)體系的公司絕不會(huì)成為一個(gè)有活力的集體”“(現(xiàn)有業(yè)績(jī)考評(píng))不公平，對(duì)職工起不到激勵(lì)作用”內(nèi)部調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計(jì)資料來(lái)源：內(nèi)部問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果分析，羅蘭?貝格訪(fǎng)談*：從問(wèn)卷來(lái)源分析，選擇此項(xiàng)的大多是天驕物業(yè)或營(yíng)銷(xiāo)中心的員工部門(mén)內(nèi)有一定形式的考評(píng)，在某種程度上反映到工資收入上*有一定形式的考評(píng)，但與工資收入并不掛鉤沒(méi)有任何形式的考評(píng)，也無(wú)從與工資收入掛鉤不清楚是否存在考評(píng)，是否與工資收入掛鉤未作回答[問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計(jì)：98份有效問(wèn)卷][內(nèi)部員工訪(fǎng)談匯總及問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計(jì)]SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants由于缺乏定性定量并且有針對(duì)性的考核標(biāo)準(zhǔn)，人員考評(píng)更多地還是依賴(lài)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的主觀判斷規(guī)范做法協(xié)信目前的做法考核方法通過(guò)職務(wù)分析確定客觀的考核標(biāo)準(zhǔn)，并通過(guò)制定職能資格標(biāo)準(zhǔn)及考核標(biāo)準(zhǔn)將組織對(duì)成員的要求公開(kāi)地表示和規(guī)定下來(lái)，使之具有總體性和全局性的特點(diǎn)將考核活動(dòng)公開(kāi)化，進(jìn)行上下級(jí)直接對(duì)話(huà)，并將能力開(kāi)發(fā)與發(fā)展的要求和內(nèi)容引入考核體系之中引入自我評(píng)價(jià)機(jī)制，幫助員工發(fā)現(xiàn)自身差距，彌補(bǔ)自身不足人員考評(píng)采用非透明形式，隨意性較大，考核標(biāo)準(zhǔn)不明確單一的自上而下的單向考評(píng)，將業(yè)績(jī)考核與能力考評(píng)混在一起，憑上級(jí)的主觀印象來(lái)評(píng)判優(yōu)劣考核結(jié)果及時(shí)反饋考核結(jié)果，發(fā)揚(yáng)優(yōu)秀，糾正和彌補(bǔ)不足與薪金收入不直接掛鉤無(wú)及時(shí)的信息反饋，對(duì)結(jié)果未做檔案化跟蹤管理考核時(shí)間定期對(duì)員工能力、工作績(jī)效、工作態(tài)度作出評(píng)價(jià)，并對(duì)員工未來(lái)行為表現(xiàn)作出預(yù)測(cè)，形成一個(gè)定期化、制度化的連續(xù)的管理過(guò)程年終考評(píng)考核質(zhì)量保證考核過(guò)程中所有信息具有穩(wěn)定性和一致性，評(píng)價(jià)具有準(zhǔn)確性無(wú)監(jiān)督機(jī)制來(lái)審核、控制人員考評(píng)的準(zhǔn)確性和完整性可行性制定測(cè)評(píng)方案時(shí)根據(jù)測(cè)評(píng)目標(biāo)合理設(shè)計(jì)方案，并對(duì)測(cè)評(píng)方案進(jìn)行可行性分析根據(jù)不同測(cè)評(píng)目的來(lái)設(shè)計(jì)測(cè)評(píng)工具，根據(jù)不同部門(mén)、不同崗位的特點(diǎn)和要求來(lái)設(shè)計(jì)測(cè)評(píng)方案在下屬集團(tuán)或分公司范圍內(nèi)對(duì)不同業(yè)務(wù)性質(zhì)相應(yīng)采用了對(duì)年度收支計(jì)劃完成情況或年度計(jì)劃指標(biāo)完成情況的考核，但尚未形成統(tǒng)一完整的系統(tǒng)性考核指標(biāo).（.....）專(zhuān)業(yè)提供企管培訓(xùn)資料SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants由于缺乏詳盡的業(yè)績(jī)考評(píng)與人員能力評(píng)估的信息為人員選拔提供科學(xué)的可靠的依據(jù)，導(dǎo)致一定程度上抑制了優(yōu)秀人才進(jìn)一步拓展其個(gè)人發(fā)展空間員工對(duì)個(gè)人發(fā)展空間的滿(mǎn)意程度(98份樣本)員工選擇加入?yún)f(xié)信的主要原因(98份樣本)資料來(lái)源：內(nèi)部問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果分析，羅蘭?貝格訪(fǎng)談個(gè)人發(fā)展空間良好的公眾形象及管理層令人信服的經(jīng)營(yíng)能力選擇的主業(yè)發(fā)展前景良好收入高工作環(huán)境良好絕大多數(shù)員工因?yàn)槠谕麉f(xié)信能提供一個(gè)個(gè)人發(fā)展的良好舞臺(tái)而選擇加入?yún)f(xié)信，但大多數(shù)員工又不同程度地感到實(shí)際情況與想象中不符，形成一種強(qiáng)烈的失落感基本滿(mǎn)意一般不滿(mǎn)意未作回答員工對(duì)協(xié)信提供的個(gè)人發(fā)展空間的評(píng)價(jià)及建議“企業(yè)內(nèi)部沒(méi)有一套完善的個(gè)人晉升機(jī)制和競(jìng)爭(zhēng)制度，使有抱負(fù)和有意為協(xié)信更好服務(wù)的員工有一定的局限性，找不到合適的路徑來(lái)展示自身的潛力，從而埋沒(méi)了一些人才”“請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)給我們一個(gè)發(fā)展空間，屬于自己發(fā)揮能力的場(chǎng)所的部門(mén)”“營(yíng)造一個(gè)輕松的工作氛圍，同時(shí)對(duì)工作應(yīng)下放更充分的自主決策權(quán)”“工作環(huán)境(人文環(huán)境)較復(fù)雜，不象一個(gè)講效率的民營(yíng)企業(yè)，倒象一個(gè)內(nèi)耗嚴(yán)重的國(guó)營(yíng)單位，關(guān)鍵是職責(zé)不清，結(jié)構(gòu)不明所致“”自己對(duì)自己的工作崗位應(yīng)有充分的自主決策權(quán)，不應(yīng)受人牽制…...“SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants許多國(guó)際著名的跨國(guó)企業(yè)都將績(jī)效考評(píng)與人員評(píng)估結(jié)果作為人才選拔的基本參照標(biāo)準(zhǔn)愛(ài)立信公司完善的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)摩托羅拉公司獨(dú)特的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)資料來(lái)源：羅蘭?貝格訪(fǎng)談案例建立前提大多數(shù)員工為報(bào)酬而努力工作，除非可以獲得更高的報(bào)償他們才會(huì)關(guān)心績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)程是對(duì)管理者和下屬同時(shí)評(píng)估的過(guò)程，因?yàn)殡p方對(duì)下屬發(fā)展均負(fù)有責(zé)任操作流程人力資源部通過(guò)職位分析形成規(guī)范的職位說(shuō)明書(shū)，明確任職員工的責(zé)任，并據(jù)此確定員工的工作目標(biāo)或任務(wù)通過(guò)職位評(píng)估判斷職位的相對(duì)價(jià)值，建立公司薪酬福利結(jié)構(gòu)及政策，使員工產(chǎn)生清晰的期望有效完成部門(mén)績(jī)效，由管理者對(duì)下屬進(jìn)行評(píng)價(jià)與管理評(píng)價(jià)內(nèi)容結(jié)果與成績(jī)(目標(biāo)、應(yīng)負(fù)責(zé)任、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域)：

一般以量化指標(biāo)進(jìn)行衡量，應(yīng)負(fù)責(zé)任的成績(jī)一般以責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)來(lái)考核績(jī)效要素(態(tài)度表現(xiàn)、能力)：主動(dòng)性、解決問(wèn)題、客戶(hù)導(dǎo)向、團(tuán)隊(duì)合作和溝通，領(lǐng)導(dǎo)、授權(quán)等將以上兩方面結(jié)果加權(quán)后總和，前者占60%，后者占40%評(píng)估目的使個(gè)人、團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)和公司目標(biāo)密切結(jié)合提前明確要達(dá)到的結(jié)果和需要的具體領(lǐng)導(dǎo)行為提高對(duì)話(huà)質(zhì)量增強(qiáng)管理人員、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人在實(shí)現(xiàn)持續(xù)進(jìn)步方面的共同責(zé)任在工作要求和個(gè)人能力、興趣和工作重點(diǎn)之間發(fā)展最佳的契合點(diǎn)評(píng)估目標(biāo)戰(zhàn)略方向：包括長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略和優(yōu)先考慮的目標(biāo)業(yè)績(jī)：包括員工在財(cái)政、客戶(hù)關(guān)系、員工關(guān)系和合作伙伴之間的一些作為，也包括員工的領(lǐng)導(dǎo)能力、戰(zhàn)略計(jì)劃、客戶(hù)關(guān)注程度、信息分析能力、人力發(fā)展、過(guò)程管理等每3個(gè)月考核員工的目標(biāo)執(zhí)行情況評(píng)估結(jié)果年終評(píng)估(每年1月份)，每季一次個(gè)人評(píng)估，一年一次部門(mén)評(píng)估，年底對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行總結(jié)公司根據(jù)評(píng)估情況年底決定員工個(gè)人薪水的漲幅，也根據(jù)業(yè)績(jī)晉升員工每年集中在2、3月份選拔干部，公司挑選管理精英到總部考察學(xué)習(xí)，到5、6月份正式任命管理人才SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants培訓(xùn)、加強(qiáng)福利和增加收入是三個(gè)協(xié)信員工最為關(guān)注的激勵(lì)手段描述培訓(xùn)是員工最為關(guān)注，也是被認(rèn)為最有效的一種激勵(lì)手段員工普遍認(rèn)為完善福利機(jī)制(特別是住房和醫(yī)療)不僅對(duì)穩(wěn)定員工有重要作用，還能起到提高企業(yè)凝聚力的作用多數(shù)員工期望收入能與公司形象達(dá)成統(tǒng)一，即提高收入水平，以求更符合協(xié)信在行業(yè)中的地位與聲譽(yù)相對(duì)來(lái)講，組織認(rèn)同感與授權(quán)對(duì)員工的激勵(lì)性稍遜于前三項(xiàng)部分員工認(rèn)為晉升是十分有效的激勵(lì)手段員工認(rèn)為最有效的激勵(lì)手段(98個(gè)樣本)資料來(lái)源：內(nèi)部問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果分析，羅蘭?貝格訪(fǎng)談5%14%21%22%24%14%培訓(xùn)加強(qiáng)福利增加收入組織認(rèn)同感授權(quán)晉升SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants由于尚未形成一套系統(tǒng)化的人員長(zhǎng)期發(fā)展體系，現(xiàn)有的培訓(xùn)并不能滿(mǎn)足大多數(shù)員工個(gè)人發(fā)展的愿望，從而起到激勵(lì)效果現(xiàn)有培訓(xùn)情況(98份樣本)資料來(lái)源：協(xié)信，內(nèi)部問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果分析，羅蘭?貝格訪(fǎng)談1)：包括保安人員 2)：統(tǒng)計(jì)人數(shù)為28人 3)：統(tǒng)計(jì)人數(shù)為27人…現(xiàn)有員工結(jié)構(gòu)員工對(duì)培訓(xùn)的期望總公司下屬分公司員工1)中35%為大專(zhuān)以上學(xué)歷總公司中層以上人員2)中7%為碩士以上學(xué)歷，39%為本科學(xué)歷，50%為大專(zhuān)學(xué)歷總公司中層以上人員3)平均年齡為40歲”…特別是中層以上管理人員，公司應(yīng)撥出部分資金，讓他們參加培訓(xùn)，使得每位管理人員都能適應(yīng)公司發(fā)展的需要，各方面素質(zhì)能夠得到全面提高“”與先進(jìn)企業(yè)溝通太少“”培訓(xùn)計(jì)劃只是階段性的，對(duì)員工長(zhǎng)期發(fā)展前景并不樂(lè)觀“”…需要經(jīng)費(fèi)”“對(duì)專(zhuān)業(yè)知識(shí)的培訓(xùn)和人員素質(zhì)的培訓(xùn)欠缺”“建議在培訓(xùn)與學(xué)習(xí)方面定期化，深入化和實(shí)際化有員工培訓(xùn)，但不多，只涉及技能培訓(xùn)和極少部分的管理培訓(xùn)所在部門(mén)有類(lèi)似的計(jì)劃或設(shè)想，但還未具體實(shí)施沒(méi)有任何培訓(xùn)未作回答不太清楚是否有培訓(xùn)安排SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultantsC.協(xié)信集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本思路和原則SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultantsC1.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和成功企業(yè)的組織運(yùn)行模式分析SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants在近一個(gè)月間，羅蘭貝格公司項(xiàng)目組成員和協(xié)信工作人員對(duì)全國(guó)十幾家房地產(chǎn)公司進(jìn)行訪(fǎng)談中鴻天房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限責(zé)任公司萬(wàn)通集團(tuán)萬(wàn)科企業(yè)股份有限公司銀都房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)有限公司倍特新時(shí)代置業(yè)有限公司新希望集團(tuán)廣東金業(yè)集團(tuán)重慶以外中建科置業(yè)有限公司南方花園廣廈重慶置業(yè)發(fā)展有限公司華宇集團(tuán)渝海集團(tuán)*重慶市城市建設(shè)綜合開(kāi)發(fā)管理辦公室重慶本地訪(fǎng)談名單列表*由于工作安派問(wèn)題，尚未訪(fǎng)談。SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants羅蘭?貝格認(rèn)為一些企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)體系的優(yōu)點(diǎn)和經(jīng)驗(yàn)值得協(xié)信集團(tuán)借鑒龍湖單項(xiàng)目公司的運(yùn)作模式，有效地規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、穩(wěn)健發(fā)展華宇“流水線(xiàn)”式房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)運(yùn)作模式，有效地實(shí)現(xiàn)職能專(zhuān)業(yè)化成都倍特企業(yè)內(nèi)部模擬市場(chǎng)機(jī)制的運(yùn)作模式，將市場(chǎng)壓力和風(fēng)險(xiǎn)分解到每個(gè)部門(mén)身上中鴻天產(chǎn)品創(chuàng)新、規(guī)范化管理和內(nèi)部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制萬(wàn)通集團(tuán)有目標(biāo)地培養(yǎng)高素質(zhì)人材，塑造良好的企業(yè)文化主要發(fā)現(xiàn).（.....）專(zhuān)業(yè)提供企管培訓(xùn)資料SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants萬(wàn)通集團(tuán)是董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的多項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)萬(wàn)通的組織結(jié)構(gòu)投資指導(dǎo)委員會(huì)業(yè)務(wù)指導(dǎo)委員會(huì)業(yè)務(wù)發(fā)展部工程部預(yù)算中心財(cái)務(wù)部總經(jīng)理

辦公室法律部金融部人事行政部項(xiàng)目

董事會(huì)項(xiàng)目

董事會(huì)項(xiàng)目

董事會(huì)項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)部工程部財(cái)務(wù)部預(yù)算中心集團(tuán)總部項(xiàng)目公司執(zhí)行決策........................總部董事會(huì)總經(jīng)理SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants萬(wàn)通集團(tuán)總部各部門(mén)的基本職能總部董事會(huì)總經(jīng)理投資指導(dǎo)委員會(huì)業(yè)務(wù)指導(dǎo)委員會(huì)業(yè)務(wù)發(fā)展部工程部財(cái)務(wù)部預(yù)算中心金融部人事行政部總經(jīng)理法律部宏觀政策把握集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略集團(tuán)重大的投資決策對(duì)高層管理人員的監(jiān)督集團(tuán)的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)提交戰(zhàn)略報(bào)表并執(zhí)行項(xiàng)目決策資金人事安排定位策劃營(yíng)銷(xiāo)設(shè)計(jì)價(jià)格定位市場(chǎng)定位投資策劃市場(chǎng)策劃市場(chǎng)研究人材培養(yǎng)與儲(chǔ)備創(chuàng)新小組業(yè)務(wù)形象維護(hù)和定位市場(chǎng)研究項(xiàng)目工程監(jiān)視項(xiàng)目人員招商財(cái)務(wù)預(yù)算會(huì)計(jì)出納融資工程預(yù)算人事支持執(zhí)行部門(mén)上傳下達(dá)內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)公司內(nèi)部檔案

管理合同法律審計(jì)SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants萬(wàn)通集團(tuán)的運(yùn)作是由集團(tuán)的兩個(gè)執(zhí)委會(huì)進(jìn)行項(xiàng)目決策與策劃，項(xiàng)目公司的核心人員由集團(tuán)統(tǒng)一派遣萬(wàn)通的組織結(jié)構(gòu)和特點(diǎn)董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制公司成立兩個(gè)委員會(huì)：投資指導(dǎo)委員會(huì)和業(yè)務(wù)指導(dǎo)委員會(huì)投資委員會(huì)由總裁，副總裁部門(mén)經(jīng)理和可行性研究人員組成，主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目決策、資金和人事安排業(yè)務(wù)委員會(huì)由總裁、副總裁、部門(mén)經(jīng)理組成，主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目策劃、營(yíng)銷(xiāo)設(shè)計(jì)、價(jià)格定位、市場(chǎng)定位公司對(duì)項(xiàng)目實(shí)行預(yù)算管理內(nèi)部實(shí)行分級(jí)審批制度實(shí)行財(cái)務(wù)審計(jì)，事后監(jiān)督、項(xiàng)目經(jīng)理有事前處置權(quán)集體決策制度，內(nèi)部管理人員經(jīng)過(guò)充分交流與討論后，共同做出決策業(yè)務(wù)發(fā)展部不斷地培養(yǎng)新的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目管理人員，向萬(wàn)通的每一個(gè)項(xiàng)目輸出關(guān)鍵的項(xiàng)目開(kāi)發(fā)管理人員確定專(zhuān)門(mén)人員進(jìn)行市場(chǎng)研究?jī)?yōu)勢(shì)對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和政策把握準(zhǔn)確內(nèi)部擁有一批高素質(zhì)的項(xiàng)目管理人材集體決策降低公司的決策風(fēng)險(xiǎn)合作開(kāi)發(fā)，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)劣勢(shì)決策時(shí)間長(zhǎng)管理成本相對(duì)較高SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants萬(wàn)通集團(tuán)提倡尊重個(gè)人差異和民主化管理的企業(yè)文化創(chuàng)造萬(wàn)通的社會(huì)形象，給員工高工資和高福利(員

工培訓(xùn)、高工資、高福利待遇、良好的辦公環(huán)境等)充分創(chuàng)造機(jī)會(huì)，讓每個(gè)人

表現(xiàn)自己的才能

(研討會(huì)、內(nèi)部網(wǎng)、論壇)民主化的管理和決策方式鼓勵(lì)個(gè)人職業(yè)生涯的

發(fā)展和管理活動(dòng)

(寬容的態(tài)度對(duì)待辭職人員)多種交流形式正式和非正式的并存積極的信息溝通渠道萬(wàn)通的企業(yè)文化：

尊重個(gè)人差異和民主化管理萬(wàn)通集團(tuán)的企業(yè)文化SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants萬(wàn)通集團(tuán)的成功要素對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和政策的準(zhǔn)確把握良好的企業(yè)文化吸引并留住大量的高素質(zhì)管理人才強(qiáng)大的市場(chǎng)研究和企劃能力合理的法人治理結(jié)構(gòu)和清晰的部門(mén)職能分配相對(duì)合理的薪酬體系和激勵(lì)體系SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants中鴻天房地產(chǎn)有限公司是直線(xiàn)職能部的組織結(jié)構(gòu)，各位副總經(jīng)理率領(lǐng)下屬部門(mén)承擔(dān)不同的職責(zé)，保證開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目按部就班地完成參與人員及部門(mén)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)價(jià)值鏈項(xiàng)目選擇與定位投入/資方案產(chǎn)品設(shè)計(jì)報(bào)建建筑施工銷(xiāo)售售后服務(wù)物業(yè)管理總經(jīng)理業(yè)務(wù)管理副總經(jīng)理財(cái)務(wù)副總經(jīng)理產(chǎn)品設(shè)計(jì)副總經(jīng)理物業(yè)公司售后服務(wù)部銷(xiāo)售部工程部采購(gòu)部開(kāi)發(fā)部產(chǎn)品設(shè)計(jì)部財(cái)務(wù)部SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants中鴻天房地產(chǎn)有限公司在公司內(nèi)部引進(jìn)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)各部門(mén)的積極性中鴻天房地產(chǎn)有限公司房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的運(yùn)作模式項(xiàng)目的選擇和定位完全由總經(jīng)理潘石屹?zèng)Q定公司設(shè)立三個(gè)副總經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、和業(yè)務(wù)管理，三個(gè)副總經(jīng)理各負(fù)其責(zé)內(nèi)部充分引入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，公司內(nèi)部設(shè)立兩個(gè)工程部，分別承擔(dān)一個(gè)項(xiàng)目的兩個(gè)不同部分，根據(jù)完成的質(zhì)量來(lái)衡定獎(jiǎng)勵(lì)；在銷(xiāo)售部設(shè)立“末位淘汰制”，即將銷(xiāo)售部分成若干組，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)好的多拿獎(jiǎng)金，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)最差的組將被解散項(xiàng)目在開(kāi)發(fā)過(guò)程中，公司內(nèi)部密切注意市場(chǎng)變化，隨時(shí)改變產(chǎn)品的定位項(xiàng)目的策劃由高層領(lǐng)導(dǎo)共同決定，然后外包銷(xiāo)售部除核心人員為公司職員，其它都為外聘，項(xiàng)目結(jié)束后即解散售后服務(wù)部處理鑒定合同后其它事宜，包括收款、保管合同、房屋改造等優(yōu)勢(shì)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的引入，使項(xiàng)目開(kāi)發(fā)既快且質(zhì)量較高職能清晰、市場(chǎng)反應(yīng)快對(duì)市場(chǎng)和政策把握準(zhǔn)確劣勢(shì)總經(jīng)理一人決定項(xiàng)目的選擇，風(fēng)險(xiǎn)大需要一批高素質(zhì)管理人材.（.....）專(zhuān)業(yè)提供企管培訓(xùn)資料SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants中鴻天房地產(chǎn)有限公司的成功要素潘石屹個(gè)人的創(chuàng)造能力和企劃能力高素質(zhì)和團(tuán)結(jié)的管理團(tuán)隊(duì)公司內(nèi)部的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制充分把握市場(chǎng)的趨勢(shì)，不斷調(diào)整產(chǎn)品定位產(chǎn)品的創(chuàng)新SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants成都倍特新時(shí)代置業(yè)有限公司是董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，堅(jiān)持公司內(nèi)部經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)化倍特新時(shí)代置業(yè)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)運(yùn)作特點(diǎn)董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制董事會(huì)由公司的總裁和副總裁組成，持有公司小部分股份項(xiàng)目、方案的選擇及策劃主旨由公司董事會(huì)決議項(xiàng)目的前期調(diào)研委托專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)公司公司內(nèi)部經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)化，公司內(nèi)部成立四個(gè)子公司：物業(yè)公司、裝飾公司、策劃廣告公司和銷(xiāo)售公司，項(xiàng)目公司與這四家公司簽訂合同，按市場(chǎng)水平支付代理費(fèi)項(xiàng)目公司的財(cái)務(wù)人員由總部委派，工資由總部發(fā)放，相對(duì)較高物業(yè)公司是獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧，在管理好倍特自身項(xiàng)目的同時(shí)，也參與外部市場(chǎng)樓盤(pán)的管理，但物業(yè)公司的定位絕不是利潤(rùn)中心公司提倡“制度化、規(guī)范化、人性化”優(yōu)勢(shì)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)化，部門(mén)之間職責(zé)和清晰，運(yùn)作效率高項(xiàng)目子公司經(jīng)理只對(duì)項(xiàng)目公司董事會(huì)負(fù)責(zé)，市場(chǎng)反應(yīng)速度快劣勢(shì)管理成本相對(duì)較高強(qiáng)有力的內(nèi)部協(xié)調(diào)能力SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants華宇集團(tuán)房地產(chǎn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)采用滾動(dòng)式開(kāi)發(fā)，流水線(xiàn)式操作的模式華宇集團(tuán)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)運(yùn)作特點(diǎn)總部職能簡(jiǎn)單，只作財(cái)務(wù)控制和項(xiàng)目決策將房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的價(jià)值鏈拆開(kāi)，分別成立公司進(jìn)行運(yùn)作，但公司不獨(dú)立核算、財(cái)務(wù)由總公司財(cái)務(wù)中心控制公司房地產(chǎn)項(xiàng)目實(shí)行滾動(dòng)開(kāi)發(fā)，以自有資金為主公司內(nèi)部人員職責(zé)清晰，專(zhuān)人負(fù)責(zé)專(zhuān)職項(xiàng)目的審批報(bào)建，建設(shè)、銷(xiāo)售等實(shí)行

“流水線(xiàn)”式操作在項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程中，老板只參與項(xiàng)目選擇、設(shè)計(jì)和施工管理，其它都是由各公司經(jīng)理自負(fù)其責(zé)公司內(nèi)部不鼓勵(lì)越級(jí)匯報(bào)，實(shí)行層層匯報(bào)公司內(nèi)部實(shí)行全體獎(jiǎng)勵(lì)制，但銷(xiāo)售部門(mén)的工資最高，與效益掛鉤公司財(cái)務(wù)狀況基本透明，老板主動(dòng)與各公司經(jīng)理溝通優(yōu)勢(shì)“流水線(xiàn)”式操作，各負(fù)其責(zé)，協(xié)同效應(yīng)強(qiáng)滾動(dòng)式開(kāi)發(fā)相對(duì)成本較低劣勢(shì)公司內(nèi)部需要極強(qiáng)的協(xié)調(diào)能力要嚴(yán)格遵守計(jì)劃時(shí)間表，若某處出現(xiàn)推遲，全盤(pán)工作都要進(jìn)行調(diào)整.（.....）專(zhuān)業(yè)提供企管培訓(xùn)資料SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants華宇集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)Backup華宇集團(tuán)財(cái)務(wù)中心華宇房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)公司華宇房地產(chǎn)銷(xiāo)售公司華宇物業(yè)管理公司華宇建筑司華宇裝飾公司華宇設(shè)備公司華宇汽車(chē)銷(xiāo)售公司資料來(lái)源：羅蘭貝格公司訪(fǎng)談SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants龍湖花園完全是以項(xiàng)目公司的模式在運(yùn)作龍湖花園的組織結(jié)構(gòu)和特點(diǎn)單項(xiàng)目管理公司的組織結(jié)構(gòu)(功能型)公司內(nèi)部實(shí)行扁平式管理，權(quán)力下放，內(nèi)部職責(zé)清晰市場(chǎng)研究細(xì)致認(rèn)真，項(xiàng)目的研究工作在半年到一年公司實(shí)行預(yù)算計(jì)劃管理嚴(yán)格的人材造拔制度較高的薪酬體系，定期對(duì)員工實(shí)行考核，但考核與薪酬不掛鉤每月開(kāi)一次懇談會(huì)，員工與老總進(jìn)行交流逐級(jí)授權(quán)，逐漸匯報(bào)整個(gè)小區(qū)策劃外包，風(fēng)格統(tǒng)一，持續(xù)性強(qiáng)公司內(nèi)部徹底驅(qū)除家族背景優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)定位準(zhǔn)確品牌具有延續(xù)性扁平式管理效率高，管理成本低公司有相對(duì)素質(zhì)較高的管理人員員工向心力強(qiáng)劣勢(shì)一次性風(fēng)險(xiǎn)大對(duì)土地規(guī)模要求高收入與市場(chǎng)份額增長(zhǎng)慢.（.....）專(zhuān)業(yè)提供企管培訓(xùn)資料SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultantsC2.建立高效、精干、規(guī)范、分工明確的組織運(yùn)作體系

SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants設(shè)計(jì)協(xié)信集團(tuán)未來(lái)的組織結(jié)構(gòu)，需要系統(tǒng)的考慮戰(zhàn)略、外部市場(chǎng)、內(nèi)部人員的要求，同時(shí)注意吸取成功企業(yè)的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)和做法組織結(jié)構(gòu)協(xié)信的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和其它企業(yè)的組織體系

有什么地方可以值得協(xié)信借鑒？這些成功的經(jīng)驗(yàn)和做法如何有效地

運(yùn)用在協(xié)信集團(tuán)？新的組織結(jié)構(gòu)如何解決目前存在的各種問(wèn)題？?jī)?nèi)部人員對(duì)未來(lái)的組織體系和管理方法有什么期望？協(xié)信集團(tuán)的外部市場(chǎng)環(huán)境對(duì)組織

結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提出了什么樣的要求？新的組織結(jié)構(gòu)需要具備什么樣的特點(diǎn)

才能有效滿(mǎn)足市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要？協(xié)信集團(tuán)需要制定什么樣的組織結(jié)構(gòu)來(lái)支撐未來(lái)戰(zhàn)略的發(fā)展？企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)組織結(jié)構(gòu)提出了什么樣的要求？企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略?xún)?nèi)部人員的要求外部市場(chǎng)要求其它企業(yè)的成功做法關(guān)鍵問(wèn)題(1)：組織結(jié)構(gòu).（.....）專(zhuān)業(yè)提供企管培訓(xùn)資料SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyConsultants協(xié)信集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)需要系統(tǒng)考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提出的要求組織設(shè)置戰(zhàn)略對(duì)協(xié)信組織設(shè)計(jì)的要求運(yùn)作模式管理手段控制手段協(xié)信集團(tuán)未來(lái)的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略將以房地產(chǎn)和商業(yè)物業(yè)經(jīng)營(yíng)兩大業(yè)務(wù)為主，兩塊業(yè)務(wù)的相關(guān)性較小，這要求兩大業(yè)務(wù)各自建立獨(dú)立的組織運(yùn)作體系，并建立獨(dú)立的控股公司來(lái)進(jìn)行控制為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)迅速擴(kuò)張和實(shí)現(xiàn)高利潤(rùn)率的戰(zhàn)略目標(biāo)，要求控股公司保持精干、高效的組織設(shè)置房地產(chǎn)體系的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置需要適應(yīng)多項(xiàng)目同時(shí)運(yùn)作的模式，以實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)和市場(chǎng)份額的迅速擴(kuò)張商業(yè)物業(yè)經(jīng)營(yíng)體系需要強(qiáng)化商業(yè)管理創(chuàng)新和行業(yè)研究能力，來(lái)實(shí)現(xiàn)通過(guò)模式移植迅速實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張對(duì)房地產(chǎn)體系的管理需要從操作管理轉(zhuǎn)變到戰(zhàn)略管理，來(lái)提高運(yùn)作效率和適應(yīng)更大的管理幅度對(duì)商業(yè)物業(yè)體系的管理模式將轉(zhuǎn)變?yōu)樨?cái)務(wù)控股和戰(zhàn)略管理模式相結(jié)合，賦予業(yè)務(wù)體系本身更多的自主權(quán)，實(shí)現(xiàn)自身的獨(dú)立發(fā)展。實(shí)現(xiàn)協(xié)信集團(tuán)的戰(zhàn)略，需要改變目前的審批制的管理手段，對(duì)房地產(chǎn)體系強(qiáng)調(diào)預(yù)算管理（包括項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃書(shū)）和預(yù)算控制，對(duì)商業(yè)物業(yè)體系的的管理更多強(qiáng)調(diào)目標(biāo)和利潤(rùn)管理，以實(shí)現(xiàn)協(xié)信最高層精力的有效轉(zhuǎn)移，實(shí)現(xiàn)資本運(yùn)作、發(fā)展新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)等戰(zhàn)略設(shè)想SHA-4309-05337-09-24-a-xRolandBerger–StrategyCon