關(guān)鍵崗位人才盤點與發(fā)展要點與難點演示文稿

關(guān)鍵崗位人才盤點與發(fā)展要點與難點演示文稿本文檔共31頁；當(dāng)前第1頁；編輯于星期三\21點27分關(guān)鍵崗位人才盤點與發(fā)展要點與難點本文檔共31頁；當(dāng)前第2頁；編輯于星期三\21點27分用一個常見的案例來開始吧P/3

A公司，處于一個人才競爭激烈的行業(yè)。人員規(guī)模數(shù)千人，公司業(yè)務(wù)發(fā)展良好，產(chǎn)品和品牌都具有競爭力。人才保留工作是各業(yè)務(wù)部門和HR共同關(guān)心的話題。

HR推動高層管理者在人才管理上達成共識。大家都認為，當(dāng)前情況下要想保留關(guān)鍵崗位上的人才，需要：1. 建立具有激勵性的分配機制；2. 清楚自己的人才家底、明確要保留的重點和后備梯次；3. 開展有針對性的培養(yǎng)活動，加速人才成長。本文檔共31頁；當(dāng)前第3頁；編輯于星期三\21點27分在人才管理方面，公司的年度核心任務(wù)是四大任務(wù)1.根據(jù)A公司領(lǐng)導(dǎo)力模型，對現(xiàn)有干部的勝任能力進行摸底，找出未來重點培養(yǎng)的高潛力人才（HighPotential)；2. 對每個干部進行能力評估和組織氛圍調(diào)查反饋，明確個人可提升的領(lǐng)域；3.完善干部選拔和評價制度，進一步明晰干部的責(zé)任和勝任要求，完善干部檔案;4.明晰目前需要重點培養(yǎng)的幾類重點崗位，就其中的2-3個崗位有針對性地制定加速培養(yǎng)計劃，并開始實施；

分成兩個子項目來開展：1.子項目一：人才盤點（上述前3條）2.子項目二：關(guān)鍵人才培養(yǎng)與發(fā)展（上述第4條）P/4本文檔共31頁；當(dāng)前第4頁；編輯于星期三\21點27分項目針對的對象高潛力人才HIPOS關(guān)鍵崗位要求業(yè)績要求能力要求領(lǐng)導(dǎo)力標準與測評子項目一：人才盤點所有經(jīng)理及以上人員，以及關(guān)鍵核心技術(shù)骨干。子項目二：關(guān)鍵人才培養(yǎng)與發(fā)展依據(jù)人才盤點選出的核心人才（大約占上述干部總數(shù)的15%-20%左右），設(shè)計針對性的培養(yǎng)計劃并實施。對基層和新任管理者實施《核心管理四任務(wù)培訓(xùn)）P/5本文檔共31頁；當(dāng)前第5頁；編輯于星期三\21點27分方案實施流程?平時行為表現(xiàn)?業(yè)績表現(xiàn)?360度評估?組織氛圍調(diào)研輸入?上級評價?人才盤點會議（在HR協(xié)助下填寫評價表，準備人才盤點會議的資料）公司的領(lǐng)導(dǎo)力模型能力業(yè)績高中低低中高張三對張三的盤點個人發(fā)展計劃（IDP）姓名所在單位直接上級HR職業(yè)期望（3~4年）能力優(yōu)勢1）2）希望在一年內(nèi)提升的能力崗位實踐（70%）人際關(guān)系（20%）培訓(xùn)（10%）1）晉升導(dǎo)師制/輔導(dǎo)閱讀2）輪崗學(xué)習(xí)模仿課堂培訓(xùn)3）項目鍛煉網(wǎng)上學(xué)習(xí)落實培養(yǎng)措施P/6本文檔共31頁；當(dāng)前第6頁；編輯于星期三\21點27分實施步驟準備測評者和評價者名單實施網(wǎng)上測評制定個人測評報告完善個人檔案上級評價人才盤點實施人才培養(yǎng)根據(jù)HR提供的工具表格完成對下級的評價把下級放入九格圖，并進行綜合排序?qū)ο录壍穆殬I(yè)發(fā)展提供書面建議每位總監(jiān)與HR專家、公司領(lǐng)導(dǎo)討論自己的業(yè)務(wù)規(guī)劃、人才狀況、人才培養(yǎng)建議由公司領(lǐng)導(dǎo)參加的對總監(jiān)的盤點會議對20%左右的高潛力人才制定個人發(fā)展計劃由直接上級對下屬人員進行“發(fā)展反饋”HR協(xié)助業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)實施高潛力人才的個人發(fā)展計劃4周網(wǎng)上領(lǐng)導(dǎo)力測評3周3周周期為1年P(guān)/7本文檔共31頁；當(dāng)前第7頁；編輯于星期三\21點27分步驟一：實施網(wǎng)上領(lǐng)導(dǎo)力測評主要策略：基于A公司領(lǐng)導(dǎo)力模型、通用文化價值觀，實施360度評估組織氛圍調(diào)查或Q12員工敬業(yè)度測評完善干部履歷表成果：個人測評報告P/8本文檔共31頁；當(dāng)前第8頁；編輯于星期三\21點27分領(lǐng)導(dǎo)力測評標準從此進入發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢因才適用領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)（A公司領(lǐng)導(dǎo)力模型+核心價值觀）敬業(yè)員工忠實客戶可持續(xù)發(fā)展實際利潤增長股票增值Q12調(diào)研或組織氛圍1.我知道對我的工作要求。2.我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備。3.在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事。4. 在過去的七天里，我因工作出色而受到表揚。5. 我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個人情況。6. 工作單位有人鼓勵我的發(fā)展。7.在工作中，我覺得我的意見受到重視。8.公司的使命/目標使我覺得我的工作重要。9.我的同事們致力于高質(zhì)量的工作。10.我在工作單位有一個最要好的朋友。11.在過去的六個月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進步。12.過去一年里，我在工作中有機會學(xué)習(xí)和成長。360度評估P/9本文檔共31頁；當(dāng)前第9頁；編輯于星期三\21點27分1.360度測評報告樣例—能力方面P/10本文檔共31頁；當(dāng)前第10頁；編輯于星期三\21點27分2. 360度測評報告樣例—組織氛圍調(diào)查參與者自己的士氣狀況下屬人員的士氣狀況合作信任公平性學(xué)習(xí)發(fā)展合作信任公平性學(xué)習(xí)發(fā)展組織氛圍調(diào)查結(jié)果示意P/10本文檔共31頁；當(dāng)前第11頁；編輯于星期三\21點27分ByPerformanceGrading1-Excellent2-Meet/Exceed3-MetSome4-Deficient5-UnratedLenovo2006OverallC01.Ourcompanyisfunctioningwellasaglobalorganization.3.103.093.203.673.613.24C02.Myfellowemployeesareoptimisticaboutthecompany’sfuture.3.12 3.072.933.703.683.24C03.Employeestakeaccountabilityfortheresultstheyareexpectedtodeliver.3.81 3.763.813.984.003.84C04.Mysupervisorencouragesmetotakecalculatedrisks.3.563.322.883.023.283.31C05.Highlytalentedpeopleareattractedtojoinourcompany.3.28 3.213.203.773.693.35C06.Itrustthatthecompanywillalwaysactintheemployee’sbestinterests.2.87 2.752.673.223.192.88C07.Theskillsofouremployeeswillallowustoachieveourstrategy.3.64 3.563.543.853.843.65C08.Thestrategyofthecompanyprovidesacleardirectionfortheemployees.3.34 3.233.103.623.683.36C09.Therearetherightprocessesandsystemsinthecompanytodeliveryonourstrategy.2.90 2.893.013.533.463.05C10.Mysupervisorprovideshelpfulcoachingandfeedback.3.673.443.223.553.593.50C11.Thecompanyvaluescommunicatedbyourmanagementaremeaningfultome.3.53 3.363.13 3.023.123.473.613.43C12.Thecompanychangesandimprovesfasterthanourcompetitorsimprove.3.003.693.543.18P/113. 360度測評報告樣例—敬業(yè)度也可以選擇用Q12來替代本文檔共31頁；當(dāng)前第12頁；編輯于星期三\21點27分/124、干部履歷表示例照片個人信息性別:籍貫:學(xué)歷/專業(yè)：畢業(yè)院校:入職時間:直接上級/職級:職業(yè)發(fā)展期望的職業(yè)機會時間績效信息09年績效成績:整體表現(xiàn):潛力：離職意向可釋放性四海為家性近三年主要的工作成就2008-2010帶兵發(fā)展人才激勵團隊布陣戰(zhàn)略思維商業(yè)意識提效率塑造組織效能跨部門合作姓名&職銜: 部門工作地點職級:上一次評級時間：靈活性關(guān)注效率鼓勵創(chuàng)新責(zé)任性重視授權(quán)鼓勵冒險工作標準持續(xù)改進追求卓越激勵性急校為本即使認可團隊協(xié)作愿意貢獻互信合作P本文檔共31頁；當(dāng)前第13頁；編輯于星期三\21點27分組織層面的成果：組織領(lǐng)導(dǎo)力診斷報告和發(fā)展觃劃組織領(lǐng)導(dǎo)力診斷報告和發(fā)展規(guī)劃報告1、方法論2、我們的發(fā)現(xiàn)?A公司總體分析?領(lǐng)導(dǎo)力優(yōu)勢?領(lǐng)導(dǎo)力丌足?分業(yè)務(wù)單元的分析?各自的領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢?各自的領(lǐng)導(dǎo)力丌足?3、我們的建議?組織領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展建議?非人力資源方面的建議?4、下一步行勱方案P/14本文檔共31頁；當(dāng)前第14頁；編輯于星期三\21點27分個人層面的成果：個人領(lǐng)導(dǎo)力測評報告P/15

為每一位接受評估的干部提供一份《個人領(lǐng)導(dǎo)力測評報告》，報告中包含各項測評結(jié)果、發(fā)展建議、行勱計劃模版等；

組織3-5場“領(lǐng)導(dǎo)力測評報告解讀”培訓(xùn)，輔導(dǎo)管理者更好地解讀測評報告，增進自我認知，制定行勱計劃。

整合內(nèi)部培訓(xùn)資源，提供培訓(xùn)課程清單，供管理者后續(xù)自行報名參加培訓(xùn)。本文檔共31頁；當(dāng)前第15頁；編輯于星期三\21點27分步驟二：上級評價主要策略：兩級評價體系：總監(jiān)對下級的評價；總經(jīng)理對下級的評價管理者是“下級評價和發(fā)展的”O(jiān)wner，HR是工具方法的支持者先綜合個人經(jīng)驗、業(yè)績、素質(zhì)進行定性評價再運用九格圖方式，進行定量評價成果：對總監(jiān)及以下管理者的定性和定量評價結(jié)果按照HR提供的模板，準備好人才盤點會議（步驟三）的所使用的資料P/16本文檔共31頁；當(dāng)前第16頁；編輯于星期三\21點27分評價操作流程子公司總經(jīng)理總監(jiān)總監(jiān)總監(jiān)總監(jiān)經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理經(jīng)理員工員工員工員工員工員工員工根據(jù)連續(xù)四個季度的業(yè)績突出，其次看行為表現(xiàn)，由部門負責(zé)進行推薦。比例為10%~15%。名單確定后，由HR為每位甄選出來的優(yōu)秀員工完成個人評價表和個人發(fā)展計劃表。總經(jīng)理負責(zé)完成對總監(jiān)的評價；總監(jiān)負責(zé)完成對下屬經(jīng)理的評價。同時進行！?個人能力綜合評價表?九格圖?綜合排序P/17本文檔共31頁；當(dāng)前第17頁；編輯于星期三\21點27分待發(fā)展的素質(zhì)：用具體行為描述出來。如：關(guān)鍵決策時，優(yōu)柔寡斷，喜歡把決策責(zé)任推給上級對如何使用這些工具表格，HR將提供《操作手冊》評價工具1：在HR協(xié)助下，上級管理者完成對下級的綜合能力評價（見下表Personalprofile)根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力模型：選出最多三項優(yōu)勢，至少3個待發(fā)展的素質(zhì)/能力項關(guān)鍵經(jīng)歷主要成就此表僅為示意P/18用到的評價工具/表格本文檔共31頁；當(dāng)前第18頁；編輯于星期三\21點27分用到的評價工具/表格評價工具2：九格圖貢獻者完成勝任者杰出績效者可提拔6個月內(nèi)新被提拔人員（7）提升績效（8）現(xiàn)在需被提拔（9）在原崗位上發(fā)展發(fā)揮優(yōu)勢，提升績效（4）發(fā)揮優(yōu)勢，提升績效（5）發(fā)展其更高級的技能（6）不能被提拔降職或辭退（1）發(fā)揮優(yōu)勢提升績效（2）經(jīng)驗豐富的“老鳥”（3）業(yè)績(Performance)結(jié)果/達成崗位要求的程度能力（Competency&Behavior）素質(zhì)、經(jīng)驗和知識水平&更高一層崗位的要求P/19本文檔共31頁；當(dāng)前第19頁；編輯于星期三\21點27分用到的評價工具/表格評價工具3：綜合排序根據(jù)綜合表現(xiàn)，所負責(zé)崗位重要性，對下屬人員進行綜合排序：1、（Name）2、（name)3、（name）4、（name）5、（name）6、7、8、9、10、下屬中誰離開讓你最難受？P/20本文檔共31頁；當(dāng)前第20頁；編輯于星期三\21點27分用到的評價工具/表格評價工具4：安排關(guān)鍵崗位的繼任計劃崗位名稱當(dāng)前任職者姓名NameNameNameNameNameName當(dāng)前任職者現(xiàn)在可以接替者Name(CurrentTitle)Name(CurrentTitle)Name(CurrentTitle)Name(CurrentTitle)Name(CurrentTitle)12需個月的培養(yǎng)Name(CurrentTitle)Name(CurrentTitle)Name(CurrentTitle)Name(CurrentTitle)Name(CurrentTitle)Name(CurrentTitle)Name(CurrentTitle)崗位名稱JobTitleJobTitleJobTitleJobTitleJobTitle18 36需－個月培Name(CurrentTitle)Name(CurrentTitle)Name(CurrentTitle)Name(CurrentTitle)Name(CurrentTitle)Name(CurrentTitle)Name(CurrentTitle)注意：盤點有多少個open的關(guān)鍵崗位？關(guān)鍵崗位有沒有內(nèi)部繼任者？（如果沒有）啟動外部招聘高潛力人才：來源于九格圖的6、8、9P養(yǎng)/20本文檔共31頁；當(dāng)前第21頁；編輯于星期三\21點27分步驟三：人才盤點會議主要策略：與公司領(lǐng)導(dǎo)、HR專家討論每位下屬的業(yè)績、能力表現(xiàn)，以及“發(fā)展、激勵和保留策略”商討關(guān)鍵崗位上的后備人選制定下屬的發(fā)展計劃成果：確定評價的最終結(jié)果確定關(guān)鍵崗位的繼任計劃確定關(guān)鍵人才的發(fā)展計劃（給出要點）HR根據(jù)盤點會議的要點，制定詳細的個人發(fā)展計劃P/22本文檔共31頁；當(dāng)前第22頁；編輯于星期三\21點27分人才盤點會議（OrganizationandTalentReview）人才盤點會議討論的要點：對人才的績效、關(guān)鍵崗位的繼任計劃、關(guān)鍵人才發(fā)

展、關(guān)鍵崗位的招聘、以及對關(guān)鍵人才的晉升和激勵進行深入討論，并制定詳細的行動計劃，確保組織有正確的組織結(jié)構(gòu)和出色的人才，以落實業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，實現(xiàn)可持續(xù)成長。它是對步驟二的評價結(jié)果的確認Let’sDiscusskeytalentsandtheirDevelopment高潛人才晉升與培養(yǎng)關(guān)鍵崗位后備計劃關(guān)鍵人才激勵P/23本文檔共31頁；當(dāng)前第23頁；編輯于星期三\21點27分人才盤點實施的要點分兩級進行盤點：先以每個“總監(jiān)”為單位召開盤點會議參加人員：總監(jiān)本人；HR總監(jiān)；外部HR顧問；公司領(lǐng)導(dǎo)1~2位；助理1位會議主持人：HR顧問或公司HRD盤點會議Agenda：主持人介紹會議目的和注意事項總監(jiān)介紹自己所負責(zé)業(yè)務(wù)的情況、發(fā)展策略和組織結(jié)構(gòu)；與現(xiàn)場人員討論總監(jiān)介紹自己對下屬是如何進行評價的（九格圖結(jié)果和排序結(jié)果），回答現(xiàn)場人員的問題，可能需要對九格圖結(jié)果和排序結(jié)果進行調(diào)整總監(jiān)介紹關(guān)鍵崗位的后備計劃，并對每位下屬的發(fā)展給出建議共同討論下一步的行動計劃與所有總監(jiān)的盤點會議結(jié)束后，與“總經(jīng)理”召開盤點會議。該會議需要HRVP的參加。會議的Agenda與上同。P/24本文檔共31頁；當(dāng)前第24頁；編輯于星期三\21點27分以人才要求為標準，對在崗人員及后備人員的數(shù)量和質(zhì)量進行盤點上級評定表姓名角色履行評價任職能力及領(lǐng)導(dǎo)力評價優(yōu)秀可培養(yǎng)難以接受優(yōu)秀可培養(yǎng)難以接受張三李四……………………貢獻者完成勝任者杰出績效者可提拔6個月內(nèi)新被提拔人員提升績效現(xiàn)在需被提拔在原崗位上發(fā)展發(fā)揮優(yōu)勢，提升績效發(fā)揮優(yōu)勢，提升績效發(fā)展其更高級的技能不能被提拔降職或辭退發(fā)揮優(yōu)勢提升績效經(jīng)驗豐富的“老鳥”績效結(jié)果/達成崗位要求的程度領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)、經(jīng)驗和知識水平&更高一層崗位的要求子項目一領(lǐng)導(dǎo)力測評數(shù)據(jù)是人員盤點的數(shù)據(jù)來源之一。確定培養(yǎng)人員名單確定招聘計劃P/25本文檔共31頁；當(dāng)前第25頁；編輯于星期三\21點27分步驟四：實施個人發(fā)展計劃主要策略：整合公司的發(fā)展資源（發(fā)展機會），并與素質(zhì)模型對應(yīng)把“鋼用在刀刃上”，重點落實對高潛力人才的培養(yǎng)人才培養(yǎng)執(zhí)行“271”策略，不單純依靠培訓(xùn)成果：對所有參與本次評價的人員進行反饋，由其上級負責(zé)反饋，HR支持80%的關(guān)鍵人才個人發(fā)展計劃得到落實P/26本文檔共31頁；當(dāng)前第26頁；編輯于星期三\21點27分對參與本次人才盤點的人員進行一對一反饋HR提供《管理者反饋指南》反饋對象：10%~15%的優(yōu)秀員工，由HR和經(jīng)理共同參與，以征求其發(fā)展需求為目的所有的經(jīng)理：由其上級負責(zé)反饋所有的總監(jiān)：由其上級負責(zé)反饋反饋原則：以鼓勵和發(fā)展為導(dǎo)向反饋具體的行為和發(fā)展建議聽取其發(fā)展需求（如果是高潛力人才）與確認個人發(fā)展行動計劃P/27本文檔共31頁；當(dāng)前第27頁；編輯于星期三\21點27分關(guān)于個人發(fā)展學(xué)習(xí)和發(fā)展主要通過:*

關(guān)鍵經(jīng)歷(70%)

人際關(guān)系(20%)

培訓(xùn)/教育（10%)

發(fā)展是一個持續(xù)的過程–不是單獨發(fā)生在某個時刻的事件

當(dāng)個人在拉伸或超出自己的“舒適”區(qū)域（comfortzones）時，發(fā)展才會發(fā)生CriticalExperienc