關(guān)于完善醫(yī)院成本控制體系的幾點思考

關(guān)于完善醫(yī)院成本控制體系的幾點思考

[摘要]近幾年,由于政策性調(diào)整,醫(yī)院藥品和醫(yī)療收費水平盈利的空間愈加狹窄,醫(yī)院運行成本已成為制約醫(yī)院發(fā)展的重要因素。降低成本支出,在醫(yī)院樹立成本效益觀念顯得非常重要。本文著重從筆者所在醫(yī)院的實際情況出發(fā)提出幾點完善醫(yī)院成本控制體系的建議。

[關(guān)鍵詞]成本費用醫(yī)院成本控制全成本核算

隨著醫(yī)療機(jī)構(gòu)改革的不斷深化,公立醫(yī)院的公益性質(zhì)決定了醫(yī)院既要確保患者的醫(yī)療質(zhì)量和醫(yī)療安全,又要在市場經(jīng)濟(jì)體制下求生存、求發(fā)展。“等、靠、要”解決不了醫(yī)院生存與發(fā)展的根本問題,醫(yī)院要在激烈的競爭中立于不敗之地,就要全面加強管理。

醫(yī)院成本控制是醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。面臨嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)挑戰(zhàn),醫(yī)院要生存發(fā)展,就必須加強醫(yī)院內(nèi)部建設(shè),走優(yōu)質(zhì)、高效、低耗的質(zhì)量效益型發(fā)展道路,增強醫(yī)院改革的主動性、合理性、智慧性,應(yīng)用適用現(xiàn)代醫(yī)院管理的成本學(xué)來管理醫(yī)院,加強醫(yī)院成本控制力度。完善醫(yī)院成本控制體系,更有效的進(jìn)行成本控制,不僅是民營醫(yī)院的必做功課,對于公立醫(yī)院更是不可或缺的。本文將結(jié)合筆者自身工作,簡單闡述目前醫(yī)院在成本控制方面存在的問題,著重從醫(yī)院加強內(nèi)部管理,提高市場競爭能力,有效利用醫(yī)院資源的角度,探討完善醫(yī)院成本體系的策略。

一、當(dāng)前醫(yī)院成本管理中存在的問題

1.未能樹立醫(yī)院經(jīng)營的意識,成本控制和成本核算意識薄弱

長期以來的福利性和大鍋飯、不核算,使醫(yī)院無論從經(jīng)營管理組織機(jī)構(gòu),還是人員的思想觀念都與醫(yī)療體制改革對成本核算的技術(shù)方法要求存在較大差距。這在相當(dāng)程度上制約了醫(yī)院的發(fā)展。成本管理方法不完善

目前基本實行的是終末成本管理,未進(jìn)行動態(tài)成本管理,而且注重的是醫(yī)療服務(wù)過程的成本管理,對戰(zhàn)略成本、質(zhì)量成本、采購成本、供應(yīng)過程成本、后勤管理成本監(jiān)控力度不夠,導(dǎo)致結(jié)構(gòu)性成本較高,隱性成本較大。另外,成本核算基礎(chǔ)工作不配套,核算資料的采集、傳輸、統(tǒng)計、核算未達(dá)到科學(xué)化、規(guī)范化。預(yù)算未真正在成本控制中發(fā)揮指導(dǎo)作用

目前醫(yī)院的預(yù)算管理方面存在一定問題,預(yù)算目標(biāo)不是全員知曉,預(yù)算往往成了空中樓閣,全員沒有為預(yù)算目標(biāo)努力的意識和方向,預(yù)算的執(zhí)行情況沒有定期分析考評,對未達(dá)成或超預(yù)算情況沒有有效控制措施,沒有充分發(fā)揮預(yù)算的真正作用。醫(yī)療衛(wèi)生市場混亂,使成本虛高

由于當(dāng)前藥品、衛(wèi)生材料、醫(yī)療器械生產(chǎn)流通領(lǐng)域的管理混亂,藥品、衛(wèi)生材料及醫(yī)療器械的完全市場化運作,使醫(yī)院價值鏈的上游價格虛高,造成病人醫(yī)療費用大幅度增長,醫(yī)院成為藥廠、衛(wèi)生材料廠、醫(yī)療設(shè)備廠及經(jīng)銷商的打工者,而解決“看病難、看病貴”基本上壓在了醫(yī)院的身上,使醫(yī)院有無法承受之重。機(jī)構(gòu)臃腫,冗員過多

過度擴(kuò)張,規(guī)模過大;內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理,分工過細(xì);用人機(jī)制不完善,因人設(shè)崗,冗員過多。

二、加強醫(yī)院成本管理的措施

為了順應(yīng)醫(yī)療體制改革的發(fā)展需求,醫(yī)院需要加強管理,尤其要加強成本控制,根據(jù)筆者自身的工作體會,目前,醫(yī)院成本控制主要應(yīng)該從以下幾方面著手。

1.建立健全醫(yī)院成本費用預(yù)算管理制度

通過建立健全醫(yī)院成本費用預(yù)算管理制度,細(xì)化成本費用預(yù)算,將指標(biāo)層層分解,實行誰分管誰負(fù)責(zé),把預(yù)算控制準(zhǔn)確的落實到各科室。定期對成本費用預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行考核分析,及時發(fā)現(xiàn)醫(yī)院在成本費用預(yù)算執(zhí)行中存在的問題,并提出改進(jìn)措施。對預(yù)算與實際出入較大的項目進(jìn)行重點分析,查找原因,及時采取有效措施予以調(diào)整;屬于特殊性支出的,可根據(jù)實際情況進(jìn)行論證并調(diào)整預(yù)算。對預(yù)算執(zhí)行較好或者與去年同比有明顯節(jié)約的項目要予以肯定,可以增設(shè)節(jié)約獎以資鼓勵,在全院范圍內(nèi)樹立起節(jié)約意識,提高成本控制的主動性、積極性。

2.實行招標(biāo)采購與物品領(lǐng)用控制

第一,實行采購招投標(biāo)制度,提高采購工作透明度。醫(yī)院藥品、衛(wèi)生材料、辦公等低值易耗品的采購價格是決定醫(yī)療成本高低的直接因素,所以,規(guī)范醫(yī)院物資供應(yīng)途徑及程序,保證采購物資質(zhì)量,杜絕因回扣而產(chǎn)生的額外成本也是非常關(guān)鍵的。采購物品可定期遴選,貨比三家,在質(zhì)量、品種、價格上定期遴選,讓質(zhì)量更優(yōu),價格更低廉,達(dá)到成本控制,醫(yī)院與患者多受益的目的。第二,合理控制存貨的庫存量,降低儲存成本。運用存貨控制方法,合理確定最經(jīng)濟(jì)的進(jìn)貨批量和儲存期,減少不必要的資金占用。如在現(xiàn)代醫(yī)院信息化的基礎(chǔ)上,藥劑科藥品管理員通過對一段時期庫存數(shù)據(jù)的計算機(jī)統(tǒng)計,計算出每種藥品的最大用量、最短周轉(zhuǎn)期和最佳庫存量,這樣能在保證醫(yī)院正常運轉(zhuǎn)的同時,減少庫存的積壓和資金的占用,使存貨量更趨于科學(xué)性、合理化。第三,控制醫(yī)療資源消耗。包括設(shè)備的購置和使用控制,材料消耗控制,勞務(wù)消耗控制。如可通過百元業(yè)務(wù)收入的業(yè)務(wù)支出、百元醫(yī)療收入消耗衛(wèi)生材料比率等指標(biāo),動態(tài)掌握醫(yī)院整體成本情況。另外,建立在用低值易耗品科室備查賬,進(jìn)行科室成本月結(jié)算等來加強存貨的耗用控制。開展醫(yī)院全成本核算和單病種核算

成本核算涉及醫(yī)院的角角落落,要不斷增強醫(yī)院全體員工的成本意識、效益意識,充分挖掘醫(yī)院人、財、物的潛力,這也是醫(yī)院開展成本核算的源泉。(1)建立成本核算制度,對成本費用進(jìn)行正確的歸集與分配。將科室的成本消耗與科室、個人利益直接掛鉤,牢固樹立和強化成本意識,認(rèn)真核算投入與產(chǎn)出,節(jié)約成本。(2)逐步開展項目成本、單病種成本等成本核算工作。定期分析各項目、病種成本費用的執(zhí)行情況,尋找差異,提出解決問題的措施,加強醫(yī)院成本核算和費用控制。如通過每床日成本、每門診人次費用、單位項目均次標(biāo)準(zhǔn)成本等指標(biāo)進(jìn)行單項目核算,努力實現(xiàn)降低醫(yī)院成本、提高經(jīng)濟(jì)效益、減輕病人負(fù)擔(dān)的成本控制目標(biāo)。(3)建立優(yōu)質(zhì)高效低耗的后勤系統(tǒng)。將清潔、洗衣等后勤工作推向社會,醫(yī)院可通過定期合約的方式,使物業(yè)服務(wù)公司提供后勤保障,專業(yè)的社會服務(wù)醫(yī)院后勤,可以使管理更加精細(xì)化,醫(yī)院可對這些后勤工作的完成情況進(jìn)行監(jiān)督和質(zhì)量控制,后勤社會化改革不但可以減輕后勤壓力,也可以有效制約后勤物資使用中的鋪張浪費。人力資源成本的有效控制

醫(yī)院應(yīng)堅持以人為本,大力引進(jìn)專業(yè)技術(shù)人才的同時,還要根據(jù)醫(yī)院實際合理設(shè)置崗位和科室,逐步完善因事設(shè)崗、以崗定員、逐級聘用、競爭上崗的人事制度,推行全員聘用制,最大限度地發(fā)揮人的潛能,避免因人員配置不當(dāng)造成不必要的資源耗費。嚴(yán)格控制人員費用在醫(yī)院整個成本管理中的比例,做到人力成本與醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)效益相適應(yīng)。醫(yī)院人事部門還應(yīng)會同財務(wù)等相關(guān)部門確定適應(yīng)醫(yī)院發(fā)展的人事方案,通過成本效益分析及學(xué)科發(fā)展的需要選擇最優(yōu)的方案,達(dá)到成本最低化的目的。做到不隨意增加職工福利,不刻意控制職工收入,把人力成本控制在合理的水平上。實行全面成本管理,即全院、全員、全過程的管理,從醫(yī)院、科室、個人等各個層次到診療、后勤服務(wù)等各個環(huán)節(jié)都實現(xiàn)成本管理,通過計劃、核算、考核等方法,計算每個環(huán)節(jié)的物化勞動和活勞動消耗,做到人人參與,使醫(yī)院診療護(hù)理工作和經(jīng)營活動全過程都進(jìn)行成本目標(biāo)管理。努力加強財審力度,提高資金使用效率

強化內(nèi)部審計職能,進(jìn)行財審不定期檢查,全方位提升綜合管理水平,促使內(nèi)部成本控制制度進(jìn)一步完善和落實。如嚴(yán)格控制高投入低產(chǎn)出的項目或設(shè)備購置,盡量避免設(shè)備閑置和資源浪費,對新項目開展、大型設(shè)備購置、基建工程等重大項目,必須經(jīng)過充分的可行性調(diào)查論證,考慮投資方向、資金成本、預(yù)計收益率和風(fēng)險系數(shù)等因素,形成可行性研究報告,經(jīng)醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)討論決定,報請主管部門審批后付諸實施。基建項目施工中,應(yīng)配合外部審計進(jìn)行實地考察和督導(dǎo),確保施工過程資金使用的有效性。要善于把資金投入到成本效益較好的項目,防止因商業(yè)賄賂而導(dǎo)致投資價格虛高現(xiàn)象的發(fā)生,以全面降低醫(yī)療成本。也可以通過加強對住院病人、醫(yī)保及新農(nóng)合病人應(yīng)收款項的管理等來減少資金占用成本,提高資金的迅速回籠,加強資金使用效率,保證醫(yī)院的有序高效運轉(zhuǎn),才能真正確保醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效益的穩(wěn)步提升。

6.建立獎罰激勵機(jī)制

除了采取上述各種措施加強成本控制之外,還應(yīng)建立健全成本控制獎罰激勵機(jī)制,使醫(yī)院職工由被動的進(jìn)行成本控制變?yōu)橹鲃庸?jié)約成本,以促進(jìn)成本管理。

成本控制是目前醫(yī)院參與醫(yī)療體制改革的重要舉措,只有積極有效地降低醫(yī)院的運營成本