績(jī)效管理與平衡計(jì)分卡4

績(jī)效管理與平衡計(jì)分卡(藍(lán)鯨咨詢)前言二十一世紀(jì)是一個(gè)全新的時(shí)代，在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)內(nèi)各部門功能交錯(cuò)，企業(yè)與顧客及供應(yīng)商的聯(lián)系更加緊密；顧客區(qū)隔明顯，需求日益多樣化，市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、性能要求更高，產(chǎn)品的壽命周期越來越短，更新?lián)Q代加速；生產(chǎn)由大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)向多品種小批量生產(chǎn)，由于信息技術(shù)和通訊技術(shù)的不斷創(chuàng)新，國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)大大加?。淮送?，知識(shí)型員工、人才精英的不斷涌入，凡此種種都大大增加了管理的難度?！安荒芎饬烤筒荒芄芾怼保瑐鹘y(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量方法捉襟見肘，它只能反映過去的情況而無法對(duì)企業(yè)未來的發(fā)展與獲利能力做出評(píng)價(jià)。在新的環(huán)境下，企業(yè)如何建立績(jī)效管理體系，如何通過績(jī)效管理把組織和人員的行為引向企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)以避免在未來的競(jìng)爭(zhēng)潮流下成為被淘汰的企業(yè)，這成為擺在企業(yè)管理者面前的一個(gè)艱巨的任務(wù)。針對(duì)新的環(huán)境下的績(jī)效管理問題，美國(guó)哈佛大學(xué)著名的管理大師卡普蘭和復(fù)興方案國(guó)際咨詢企業(yè)總裁諾頓在總結(jié)了十二家大型企業(yè)績(jī)效管理的成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，提出平衡記分卡這一劃時(shí)代的績(jī)效管理工具，它把績(jī)效管理的目標(biāo)對(duì)象從員工個(gè)人轉(zhuǎn)移到企業(yè)戰(zhàn)略上來，為企業(yè)績(jī)效管理和員工績(jī)效管理提供了一個(gè)完整的管理系統(tǒng)，平衡計(jì)分卡是一種以信息為基礎(chǔ)的管理工具，通過分析哪些是完成企業(yè)使命的關(guān)鍵成功因素以及評(píng)價(jià)這些關(guān)鍵成功因素的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)并不斷檢查審核這一過程，以把握績(jī)效評(píng)價(jià)促使企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略。達(dá)成發(fā)展目標(biāo)。對(duì)于平衡計(jì)分卡，有很多種看法，有人說平衡記分卡是績(jī)效考核工具，有人則認(rèn)為它是一種人力資源管理工具，更多的人則把它理解為一種戰(zhàn)略管理工具，最后還有人把上述幾種觀點(diǎn)綜合起來，視之為一種綜合管理工具。而根據(jù)筆者的理解及工作需要，筆者決定把平衡計(jì)分卡視為一種績(jī)效管理工具，因?yàn)榭?jī)效管理指的是管理者確保雇員的工作活動(dòng)以及工作產(chǎn)出能夠與組織的目標(biāo)保持一致這樣的一個(gè)過程。它使公司能夠?yàn)槌掷m(xù)創(chuàng)造價(jià)值做出可預(yù)見的貢獻(xiàn)?？?jī)效管理的目的，就是用來引導(dǎo)員工的行為，以確保企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成，而企業(yè)目標(biāo)其實(shí)又是與長(zhǎng)期的企業(yè)愿景、經(jīng)營(yíng)策略及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)一致的，平衡計(jì)分卡要求企業(yè)必須將企業(yè)的愿景、經(jīng)營(yíng)策略及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，轉(zhuǎn)化成可量化的企業(yè)部門、員工的績(jī)效指標(biāo)，以幫助落實(shí)企業(yè)的愿景與策略，這精神與績(jī)效管理是共通的。因此，筆者把平衡計(jì)分卡看作績(jī)效管理工具，這是本文寫作的前提。本文將圍繞如何在企業(yè)建立平衡計(jì)分卡績(jī)效管理體系而展開論述。筆者欲通過本文使更多的企業(yè)了解平衡計(jì)分卡的思想及建立方法，從而達(dá)到使這一新式工具能夠更好的為中國(guó)企業(yè)服務(wù)的目的。為此，必須首先了解績(jī)效管理與平衡計(jì)分卡的基本知識(shí)，下面就是關(guān)于這兩個(gè)主題的概述。一、績(jī)效管理與平衡計(jì)分卡概述（一）績(jī)效管理1.績(jī)效管理概念績(jī)效管理并不是一個(gè)新的概念，人們很早就認(rèn)識(shí)到績(jī)效需要管理，特別是隨著企業(yè)管理理論的發(fā)展，績(jī)效管理逐漸成為一種非常流行的觀點(diǎn)。但是，績(jī)效管理的本質(zhì)含義仍然比較模糊，人們?nèi)晕淳痛说贸鲆粋€(gè)統(tǒng)一的觀點(diǎn)，下面是對(duì)績(jī)效管理的一些不同看法：績(jī)效管理就是，一系列讓被管理者（公司、部門或員工）完成設(shè)定任務(wù)的管理過程。它包括三個(gè)層次：公司、部門和員工，對(duì)應(yīng)的管理者分別是董事會(huì)（投資者）、最高管理層和中層經(jīng)理。績(jī)效管理是把對(duì)組織的管理和對(duì)雇員的管理結(jié)合在一起的一種體系，績(jī)效管理通過把每一個(gè)雇員或管理者的工作與集體的整體使命聯(lián)系在一起，強(qiáng)化了一個(gè)公司或組織的整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)（科斯特洛）績(jī)效管理的核心目標(biāo)是開發(fā)員工的潛力，提高他們的績(jī)效水平，同時(shí)把雇員的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合在一起，使公司的績(jī)效得以改善。（收入數(shù)據(jù)服務(wù)中心）績(jī)效管理是管理者確保雇員的工作活動(dòng)以及工作產(chǎn)出能夠與組織的目標(biāo)保持一致這樣一個(gè)過程?？?jī)效管理其實(shí)是一個(gè)系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)由三個(gè)部分組成：績(jī)效的界定、績(jī)效的衡量以及績(jī)效信息的反饋。在筆者看來，績(jī)效管理包含以下要項(xiàng)：（1）績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)的、有機(jī)整合的體系；（2）績(jī)效管理的目的是確保組織戰(zhàn)略目標(biāo)的最終達(dá)成；（3）績(jī)效管理過程中包含建立、收集、處理和監(jiān)控績(jī)效數(shù)據(jù)、反饋績(jī)效結(jié)果等一系列活動(dòng)；（4）績(jī)效管理的成功有賴于組織與個(gè)人的一致努力。2.績(jī)效管理的必要性企業(yè)若需要的不僅僅是生存，而是蓬勃發(fā)展，是實(shí)現(xiàn)其遠(yuǎn)大目標(biāo)，是要成為成功長(zhǎng)壽的企業(yè)，那么績(jī)效管理必不可少。由于定量分析需要一系列條件，此處筆者只從定性上來對(duì)績(jī)效管理的必要性進(jìn)行分析?？?jī)效管理對(duì)于企業(yè)有什么重要意義呢，筆者認(rèn)為主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一、績(jī)效管理報(bào)告能完整清楚地反映公司的重要經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，部門和職責(zé)的關(guān)系、部門與績(jī)效的關(guān)系變的清晰，計(jì)劃與預(yù)測(cè)子程序從而得到加強(qiáng)。這樣公司的管理重點(diǎn)就放到了重要問題上，公司的績(jī)效水平和業(yè)績(jī)將得到大幅度提高。第二、績(jī)效管理把外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和每個(gè)員工個(gè)人工作表現(xiàn)連接起來，每個(gè)在具體工作崗位上的員工看到了個(gè)人的付出對(duì)企業(yè)成功與失敗的因果關(guān)系，這有助于提升員工工作成就感，開發(fā)員工潛能。第三、績(jī)效管理體系可以起到溝通公司戰(zhàn)略、指引員工奮斗方向、層層落實(shí)推進(jìn)公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的作用，這是有效的管理手段。第四、績(jī)效管理可以發(fā)揮警報(bào)系統(tǒng)的作用，績(jī)效管理可以發(fā)現(xiàn)公司潛在問題，通過及時(shí)的糾正改進(jìn)，公司避免了矛盾的發(fā)生以及由此可能帶來的一系列不利后果。第五、績(jī)效管理是個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)能力和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力提高的過程，績(jī)效管理通過規(guī)范化的工作目標(biāo)設(shè)定、溝通、績(jī)效審查與反饋工作，改善及提高管理人員的管理能力和成效，促進(jìn)被考核者工作方法和績(jī)效的提升，最終實(shí)現(xiàn)組織整體工作方法和工作績(jī)效的提升。第六、績(jī)效管理可以作為物質(zhì)激勵(lì)（工資調(diào)整、獎(jiǎng)金分配）、人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）的依據(jù)和日常精神激勵(lì)的依據(jù)與評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。3.常見績(jī)效管理方法根據(jù)側(cè)重點(diǎn)的不同可以把績(jī)效管理分為控制導(dǎo)向、發(fā)展導(dǎo)向、經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向三個(gè)導(dǎo)向的績(jī)效管理。其中控制導(dǎo)向的績(jī)效管理方法主要有簡(jiǎn)單排序法、對(duì)偶比較法等；而目標(biāo)管理、360度績(jī)效考核體系等則屬于發(fā)展導(dǎo)向的績(jī)效管理方法。經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向的績(jī)效管理體系有KPI、平衡計(jì)分卡、經(jīng)濟(jì)增加值等方法。以下是關(guān)于平衡計(jì)分卡的知識(shí)的介紹。（二）平衡計(jì)分卡1.平衡計(jì)分卡問題的提出（1）傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的績(jī)效管理體系的不足A、傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的績(jī)效管理偏重有形資產(chǎn)的評(píng)估和管理，對(duì)無形資產(chǎn)和智力資產(chǎn)的評(píng)估與管理顯得無力。未把優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、顧客忠誠(chéng)度、雇員技能、對(duì)市場(chǎng)反映的靈敏、干勁和靈活性、員工的滿意度等無形指標(biāo)納入考核范圍，這無法滿足客戶需求，而企業(yè)營(yíng)收來自客戶。B、傳統(tǒng)財(cái)務(wù)衡量?jī)H滿足以投資促成長(zhǎng)的工業(yè)時(shí)代，而不能有效滿足信息時(shí)代。在工業(yè)化時(shí)代，輸出的一致化和轉(zhuǎn)化過程的標(biāo)準(zhǔn)化導(dǎo)致公司能力的提高和顧客關(guān)系的改善，通過提高投資便可達(dá)到；而一旦轉(zhuǎn)到信息時(shí)代，輸出的個(gè)性化導(dǎo)致轉(zhuǎn)化過程多樣化，因此需要雇員適應(yīng)非固定程序的能力、供應(yīng)商的支持、柔性制造工藝、迅速的新技術(shù)的采用、對(duì)不斷革新的熱情等。然而，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)不能完成這一過程的指導(dǎo)和評(píng)價(jià)，未能體現(xiàn)公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。C、傳統(tǒng)財(cái)務(wù)作為對(duì)以往業(yè)績(jī)的衡量方法未能對(duì)企業(yè)未來績(jī)效進(jìn)行預(yù)期及指示，它只報(bào)告上期的事，卻無法告知經(jīng)理人下期要如何改善，無法告之企業(yè)如何通過對(duì)客戶、供貨商、員工、技術(shù)革新等方面的投資來創(chuàng)造新的價(jià)值。D、傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的績(jī)效管理體系更關(guān)注短期績(jī)效而忽略企業(yè)長(zhǎng)期需要，不能有效推動(dòng)企業(yè)學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。（2）平衡計(jì)分卡的應(yīng)運(yùn)而生為解決傳統(tǒng)的以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的績(jī)效管理體系的不足，哈佛大學(xué)教授羅伯特?卡普蘭與復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)總裁戴維?諾頓合作發(fā)明了一種全新的績(jī)效管理工具——平衡計(jì)分卡，平衡計(jì)分卡克服了單純利用財(cái)務(wù)手段進(jìn)行績(jī)效管理的局限。它用對(duì)客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)以及創(chuàng)新與學(xué)習(xí)活動(dòng)的績(jī)效測(cè)評(píng)指標(biāo)補(bǔ)充傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，通過回答以下問題：在財(cái)務(wù)維度：我們要在財(cái)務(wù)方面取得怎樣的成功，應(yīng)向股東們展示什么？在客戶維度：要想實(shí)現(xiàn)設(shè)想，我們應(yīng)向客戶展示什么？?jī)?nèi)部流程過程：要股東和客戶滿意，哪些業(yè)務(wù)流程我們應(yīng)該有所擅長(zhǎng)？創(chuàng)新與學(xué)習(xí)：要想實(shí)現(xiàn)設(shè)想，我們將如何保持改變和提高的能力？平衡記分卡使一種平衡得以建立，這就是兼顧短期和長(zhǎng)期目標(biāo)、理想的結(jié)果和結(jié)果的績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素、財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)。著名管理學(xué)家A?阿伯爾說過：“對(duì)于落實(shí)戰(zhàn)略決策、更有效地計(jì)測(cè)和管理企業(yè)，平衡計(jì)分卡是績(jī)效管理程序方面的最好解決方案”。2.平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)具體說來，平衡計(jì)分卡績(jī)效管理系統(tǒng)與傳統(tǒng)績(jī)效管理體系的區(qū)別主要在于：（1）平衡計(jì)分卡把企業(yè)戰(zhàn)略和績(jī)效管理系統(tǒng)聯(lián)系起來，是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎(chǔ)架構(gòu)。（2）平衡計(jì)分卡從四個(gè)維度更全面的考慮了影響公司績(jī)效的因素，能使企業(yè)對(duì)自身的關(guān)鍵能力和不足之處有清晰的認(rèn)識(shí)，幫助企業(yè)及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，分析實(shí)際績(jī)效表現(xiàn)達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)的原因。（3）平衡計(jì)分卡能用量化的指標(biāo)追蹤跨部門的、跨時(shí)段的績(jī)效變化，幫助公司及時(shí)考評(píng)戰(zhàn)略執(zhí)行的情況，并根據(jù)需要（每月或每季度）實(shí)時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略、目標(biāo)和考核指標(biāo)。（4）平衡計(jì)分卡實(shí)現(xiàn)了評(píng)估系統(tǒng)與控制系統(tǒng)的完美結(jié)合，增加了公司內(nèi)部的開放性和透明度，可以避免使用歪曲或不充分的成本和業(yè)績(jī)衡量體系模糊事實(shí)。（5）平衡記分卡反映了績(jī)效與報(bào)酬的對(duì)等承諾，有效的平衡記分卡能提供和最高管理層以及其他員工獎(jiǎng)勵(lì)體系相結(jié)合的合理的、可度量的基準(zhǔn)點(diǎn)，能在企業(yè)的短期和長(zhǎng)期規(guī)劃之間，在不同的利益相關(guān)者之間形成合適的平衡，實(shí)現(xiàn)激勵(lì)功能。（6）平衡計(jì)分卡發(fā)揮了傳統(tǒng)方法所不能起的平衡作用，它實(shí)現(xiàn)了外部衡量和內(nèi)部衡量間的平衡、定量衡量和定性衡量間的平衡(客戶滿意、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新)的平衡、短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)間的平衡、落后指標(biāo)與領(lǐng)先指標(biāo)的平衡。（7）平衡計(jì)分卡能夠幫助公司有效的建立跨部門團(tuán)隊(duì)合作，促進(jìn)流程的順利進(jìn)行，并為其他管理工具的實(shí)施（例如BPR和6Sigma）打下了基礎(chǔ)。二、績(jī)效管理中的平衡計(jì)分卡（一）平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)思想為了協(xié)調(diào)各種根本不同的戰(zhàn)略指標(biāo)之間的平衡，努力達(dá)到組織目標(biāo)的一致，鼓勵(lì)員工按照企業(yè)的最大利益努力工作，凝聚組織，增加溝通。企業(yè)在設(shè)計(jì)自身的平衡計(jì)分卡時(shí)必須選擇一系列指標(biāo)來對(duì)組織績(jī)效進(jìn)行衡量，這包括成果指標(biāo)和驅(qū)動(dòng)指標(biāo)，財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，內(nèi)部指標(biāo)和外部指標(biāo)。所謂成果指標(biāo)就是用以說明戰(zhàn)略結(jié)果，一般屬于“滯后指標(biāo)”，它告訴管理人員發(fā)生了什么；而驅(qū)動(dòng)指標(biāo)呢，則屬于“超前指標(biāo)（或領(lǐng)先指標(biāo)）”，它揭示實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)關(guān)鍵領(lǐng)域的進(jìn)展，并用以影響組織中的行為。例如，成果指標(biāo)：加快周轉(zhuǎn)時(shí)間，那么驅(qū)動(dòng)指標(biāo)可以設(shè)為鼓勵(lì)員工特別關(guān)注周轉(zhuǎn)時(shí)間并努力于周轉(zhuǎn)時(shí)間的減少，最終導(dǎo)致成果指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在財(cái)務(wù)指標(biāo)中，其中費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)（用貨幣衡量的定量標(biāo)準(zhǔn)）方面的指標(biāo)有小時(shí)工資率、每件產(chǎn)品的材料費(fèi)、每小時(shí)的機(jī)器成本、每銷售一個(gè)單位產(chǎn)品的傭金、每一個(gè)單位產(chǎn)品的人工成本等，收益標(biāo)準(zhǔn)（與銷售相關(guān)的貨幣衡量標(biāo)準(zhǔn)）方面的指標(biāo)有產(chǎn)品附加價(jià)值率、貨運(yùn)噸/公里的收益、單位產(chǎn)品的盈利水平等，資本標(biāo)準(zhǔn)（用貨幣衡量的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)）方面的指標(biāo)有投資利潤(rùn)率、流動(dòng)資產(chǎn)和流動(dòng)負(fù)債比、固定資產(chǎn)與總投資比、投資回收率、資本周轉(zhuǎn)率等。由這些指標(biāo)構(gòu)成的平衡計(jì)分卡必須能精確反映影響公司戰(zhàn)略成功的主要因素，而且要能揭示每個(gè)指標(biāo)之間的因果聯(lián)系，指明非財(cái)務(wù)指標(biāo)是如何影響長(zhǎng)期財(cái)務(wù)目標(biāo)的。（二）平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度平衡計(jì)分卡要求企業(yè)從四個(gè)不同維度來衡量績(jī)效，下面就具體介紹一下這四個(gè)維度。1.財(cái)務(wù)維度財(cái)務(wù)維度的目標(biāo)是解決"股東如何看待我們"這一類問題，起到告訴企業(yè)管理者他們的努力是否對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益產(chǎn)生了積極的作用。因此財(cái)務(wù)維度是其他三個(gè)維度的出發(fā)點(diǎn)和歸宿?？傊?cái)務(wù)維度是描述已經(jīng)發(fā)生的事情，這與傳統(tǒng)的計(jì)量并沒有什么不同。財(cái)務(wù)指標(biāo)通常包括銷售額、利潤(rùn)額、資產(chǎn)利用率等。2.顧客維度顧客維度的目標(biāo)是解決"顧客如何看待我們"這一類問題。通過顧客的眼睛來看一個(gè)企業(yè)，從時(shí)間(交貨周期)、質(zhì)量、性能、服務(wù)和成本幾個(gè)方面關(guān)注市場(chǎng)份額以及顧客的需求和滿意程度。顧客維度體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)外界變化的反映。顧客指標(biāo)包括送貨準(zhǔn)時(shí)率、顧客滿意度、產(chǎn)品退貨率、合同取消數(shù)等。3.內(nèi)部流程維度其目標(biāo)是解決"我們擅長(zhǎng)什么"這一類問題，報(bào)告企業(yè)內(nèi)部效率，關(guān)注導(dǎo)致企業(yè)整體績(jī)效更好的過程、決策和行動(dòng)，特別是對(duì)顧客滿意度有重要影響的企業(yè)流程。如生產(chǎn)率、生產(chǎn)周期、成本、合格品率、新產(chǎn)品開發(fā)速度、出勤率等。內(nèi)部流程是企業(yè)改善其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的重點(diǎn)。4.創(chuàng)新與學(xué)習(xí)維度其目標(biāo)是解決“我們是在進(jìn)步嗎”這一類問題，將注意力引向企業(yè)未來成功的基礎(chǔ)。創(chuàng)新與學(xué)習(xí)維度指標(biāo)涉及員工的能力、信息系統(tǒng)的能力、激勵(lì)、授權(quán)與相互配合等。（三）平衡計(jì)分卡各維度間的關(guān)系平衡記分卡各維度間不是孤立而是互相聯(lián)系的，在平衡計(jì)分卡的使用過程中要特別注意策略背后的因果關(guān)系。在平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度中，創(chuàng)新與學(xué)習(xí)維度為設(shè)定其他三個(gè)維度的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使平衡記分卡其他三個(gè)維度獲得卓越成果的動(dòng)力，通過創(chuàng)新與學(xué)習(xí)，企業(yè)員工技能上升，生產(chǎn)率改進(jìn)，員工滿意度也得到提升，這使得企業(yè)內(nèi)部流程得到改善，作業(yè)品質(zhì)得到提升，作業(yè)時(shí)間得以精簡(jiǎn)，顧客滿意度上升。企業(yè)內(nèi)部流程的改善能使企業(yè)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品更方便快捷的送達(dá)顧客手中，提高了顧客忠誠(chéng)度，而這一切最終在財(cái)務(wù)維度上的表現(xiàn)就是財(cái)務(wù)指標(biāo)的改善。平衡計(jì)分卡四個(gè)維度的因果關(guān)系可參見下圖：（四）平衡計(jì)分卡的運(yùn)作流程平衡計(jì)分卡的實(shí)施是一個(gè)系統(tǒng)的過程，通過總結(jié)成功實(shí)施平衡計(jì)分卡企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，筆者總結(jié)績(jī)效管理中的平衡計(jì)分卡可按如下步驟運(yùn)作：1.明確公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略并對(duì)其達(dá)成共識(shí)，建立企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施與評(píng)估系統(tǒng)。一個(gè)公司要存在，首先必須明確自己的遠(yuǎn)景，它要能回答這樣的問題：“作為一個(gè)公司，我們?cè)撏瓿墒裁?；我們的任?wù)是什么？”一個(gè)公司要形成公司自身的戰(zhàn)略方針，那么它又必須能回答：“作為一個(gè)公司，我們?cè)撊绾稳ネ瓿扇蝿?wù)？”以及“我們?cè)撛鯓尤ネ瓿晌覀兿Ｍ瓿傻娜蝿?wù)？”要實(shí)施平衡計(jì)分卡，公司的高層管理層必須對(duì)公司的遠(yuǎn)景及戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)，要找到推動(dòng)公司成功的長(zhǎng)期因素。公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略要簡(jiǎn)單明了，并對(duì)每一部門均具有意義，使每一部門可以采用一定的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)去實(shí)現(xiàn)公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。達(dá)成戰(zhàn)略后要能對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行監(jiān)控和評(píng)估，建立企業(yè)戰(zhàn)略評(píng)估系統(tǒng)，并不斷根據(jù)外部環(huán)境進(jìn)行調(diào)整。2.在公司內(nèi)部進(jìn)行溝通和聯(lián)系，設(shè)定CSF和KPI在公司戰(zhàn)略達(dá)成一致的基礎(chǔ)上，公司高層管理層及中層管理者要在公司內(nèi)部利用各種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告欄、會(huì)議等對(duì)戰(zhàn)略上下溝通，讓各層管理人員、員工知道公司的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、目標(biāo)，公司高層管理層及中層管理者通過多次協(xié)商從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四個(gè)維度分解戰(zhàn)略目標(biāo)，開發(fā)公司的平衡計(jì)分卡，開發(fā)出公司的平衡計(jì)分卡后，各分公司或經(jīng)營(yíng)單位在此基礎(chǔ)上根據(jù)公司戰(zhàn)略制定自己的戰(zhàn)略，開發(fā)自身的平衡計(jì)分卡。如此再細(xì)分下去，各部門和員工根據(jù)自己的目標(biāo)在管理人員的協(xié)助下開發(fā)自己的平衡計(jì)分卡。在各個(gè)層次的平衡計(jì)分卡中要確定CSF和KPI，確定每年、每季、每月的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的目標(biāo)值，設(shè)定行動(dòng)方案。所有這些要與公司的計(jì)劃和預(yù)算相結(jié)合。確定指標(biāo)時(shí)要注意各類指標(biāo)間的因果關(guān)系、驅(qū)動(dòng)關(guān)系與連接關(guān)系。平衡計(jì)分卡要能使部門和個(gè)人目標(biāo)與公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略保持一致。3.績(jī)效考核公司批準(zhǔn)了各分公司或經(jīng)營(yíng)單位的平衡計(jì)分卡后，進(jìn)行月度績(jī)效考核，通過各級(jí)管理人員的對(duì)數(shù)據(jù)的觀察、記錄以及IT系統(tǒng)的監(jiān)控，收集他們的績(jī)效執(zhí)行情況，匯集成以數(shù)據(jù)為主的績(jī)效管理報(bào)告遞交給公司總部。開展季度考察，依據(jù)起初設(shè)定的具體目標(biāo)考察戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行情況。部門績(jī)效與個(gè)人績(jī)效考核程序與此一樣，每一級(jí)報(bào)告都應(yīng)交由上級(jí)主管部門分析。通過現(xiàn)實(shí)績(jī)效與平衡計(jì)分卡目標(biāo)的比較，公司、部門、個(gè)人一起從四個(gè)維度分析、討論成功（或失?。┑恼鎸?shí)原因，查找達(dá)不到預(yù)期績(jī)效目標(biāo)的因素。4.激勵(lì)與改進(jìn)將以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)的績(jī)效考核結(jié)果與企業(yè)人員特別是高級(jí)管理人員的鼓勵(lì)性報(bào)酬聯(lián)系起來，根據(jù)企業(yè)具體情況、薪酬戰(zhàn)略確定不同維度間的權(quán)重，鼓勵(lì)符合公司整體策略的員工的表現(xiàn)，總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)，改善或去除不符合公司戰(zhàn)略的績(jī)效表現(xiàn)。對(duì)于不能達(dá)到要求的管理人員、員工進(jìn)行必要的培訓(xùn)，鼓勵(lì)員工合理化建議，對(duì)于不合理的CSF和KPI進(jìn)行一定的修改。公司根據(jù)績(jī)效結(jié)果檢查戰(zhàn)略，如果戰(zhàn)略方向不對(duì)或有缺陷，或公司外部環(huán)境發(fā)生變化。則需在原有戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上更新戰(zhàn)略，制定新的戰(zhàn)略行動(dòng)方案，重新確定分公司、部門或業(yè)務(wù)單位的平衡計(jì)分卡。實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理的有效循環(huán)。平衡計(jì)分卡的運(yùn)作流程圖示如下：三、績(jī)效管理中平衡計(jì)分卡CSF和KPI的開發(fā)建立平衡計(jì)分卡的中心工作是開發(fā)關(guān)鍵成功因素（CSF）和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI），所謂關(guān)鍵成功因素，是指對(duì)公司擅長(zhǎng)的、對(duì)成功起決定作用的某個(gè)戰(zhàn)略要素的定性描述，它是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵領(lǐng)域，反映了企業(yè)所期望達(dá)到的目標(biāo)，能夠?qū)⑵髽I(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為明確的行動(dòng)內(nèi)容。而關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)呢，它是用來評(píng)估目標(biāo)達(dá)成的量化指標(biāo)，是用來回答“如何評(píng)估成功”的定量描述。開發(fā)CSF和KPI有一定的程序，這能保證開發(fā)工作的順利完成，一般說來，可以按照以下步驟開展這一工作：第一步：準(zhǔn)備工作，成立項(xiàng)目小組，作好宣傳工作，在整個(gè)公司范圍內(nèi)通報(bào)這一項(xiàng)目，務(wù)必使每個(gè)人都對(duì)此有所了解。第二步：進(jìn)行戰(zhàn)略協(xié)同，召集公司高層、業(yè)務(wù)單位或分公司主要領(lǐng)導(dǎo)人來召開戰(zhàn)略協(xié)同會(huì)議，明確本公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，并將它們與業(yè)務(wù)單位或分公司的戰(zhàn)略進(jìn)行協(xié)同。第三步：開發(fā)戰(zhàn)略CSF與戰(zhàn)略KPI，上面提到的主要管理者，也可聘請(qǐng)外部咨詢公司參加一起舉行研討會(huì)，找出能計(jì)測(cè)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的指標(biāo)。第四步：開發(fā)部門的CSF和KPI，高層管理者召集部門管理人員舉行研討會(huì)，找出能計(jì)測(cè)部門的CSF和KPI。第五步：給CSF和KPI劃分優(yōu)先次序，通過項(xiàng)目小組成員研討挑選最能計(jì)測(cè)戰(zhàn)略目標(biāo)的CSF和KPI，組成一套便于管理的指標(biāo)，初步試行。第六步：開發(fā)報(bào)告格式，對(duì)于數(shù)以百計(jì)的KPI，需要用一個(gè)統(tǒng)一的格式來報(bào)告KPI以方便管理。由于各個(gè)公司的行業(yè)背景不同，發(fā)展戰(zhàn)略也有差別，而在戰(zhàn)略基礎(chǔ)上開發(fā)出來的戰(zhàn)略CSF和KPI以及部門CSF和KPI肯定也會(huì)有所不同，所以每個(gè)公司具體的CSF和KPI在很大程度上是不同的，公司會(huì)根據(jù)自身的戰(zhàn)略與特點(diǎn)選定不同的CSF和KPI。一般說來，一個(gè)公司的戰(zhàn)略CSF和KPI，從四個(gè)維度上來設(shè)定，大概也就15到20個(gè)，部門CSF和KPI是在戰(zhàn)略CSF和KPI基礎(chǔ)上分解出來的，部門KPI有可能會(huì)多達(dá)幾百項(xiàng)，筆者在這里將列舉財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四個(gè)維度中常見部門KPI，再在每個(gè)維度舉一個(gè)詳細(xì)的例子說明如何開發(fā)其戰(zhàn)略CSF和KPI與部門CSF和KPI。（一）財(cái)務(wù)維度的KPI財(cái)務(wù)維度的目標(biāo)是企業(yè)營(yíng)運(yùn)的長(zhǎng)期目標(biāo)，財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績(jī)效評(píng)估的傳統(tǒng)指標(biāo)，財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營(yíng)結(jié)果(如利潤(rùn))的改善作出貢獻(xiàn)。一般說來，衡量企業(yè)財(cái)務(wù)狀況常見KPI指標(biāo)有：1.財(cái)務(wù)效益狀況。這方面的具體指標(biāo)有：1.1凈資產(chǎn)收益率=凈利潤(rùn)/凈資產(chǎn)1.2總資產(chǎn)報(bào)酬率=凈利潤(rùn)/總資產(chǎn)1.3銷售（營(yíng)業(yè)）利潤(rùn)率=銷售利潤(rùn)/銷售凈收入1.4成本費(fèi)用利潤(rùn)率=利潤(rùn)總額/成本費(fèi)用總額其中成本費(fèi)用=銷售成本+銷售費(fèi)用+管理費(fèi)用+財(cái)務(wù)費(fèi)用2.資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)狀態(tài)，衡量這一方面的具體指標(biāo)有：2.1總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入/總資產(chǎn)2.2流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率=銷售收入/流動(dòng)資產(chǎn)平均余額*12/累計(jì)月數(shù)2.3存貨周轉(zhuǎn)率=銷售成本/存貨平均值2.4應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)=賒銷凈銷售額/應(yīng)收帳款平均值3.償還債務(wù)能力，衡量此能力的具體指標(biāo)有：3.1資產(chǎn)負(fù)債率=總負(fù)債/總資產(chǎn)3.2流動(dòng)比率=流動(dòng)資產(chǎn)總值/流動(dòng)負(fù)債總值3.3速動(dòng)比率=速動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債總值3.4現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債率=現(xiàn)金存款/流動(dòng)負(fù)債3.5長(zhǎng)期資產(chǎn)適合率=固定資產(chǎn)/固定負(fù)債*自有資本4.發(fā)展能力，衡量這方面的具體指標(biāo)有：4.1銷售（營(yíng)業(yè)）增長(zhǎng)率=本年度銷售額/上年度銷售額4.2人均銷售增長(zhǎng)率=（本年度銷售額/本年度員工數(shù)）/（上年度銷售額/上年度員工數(shù)）4.3人均利潤(rùn)增長(zhǎng)率=（本年度利潤(rùn)/本年度員工數(shù)）/（上年度利潤(rùn)/上年度員工數(shù)）4.4總資產(chǎn)增長(zhǎng)率=本年度總資產(chǎn)/上年度總資產(chǎn)5.常用其他財(cái)務(wù)指標(biāo)5.1投資回報(bào)率=資本周轉(zhuǎn)率/銷售利潤(rùn)率5.2資本保值增值率=期末凈資產(chǎn)/期初凈資產(chǎn)5.3社會(huì)貢獻(xiàn)率=工資+利息+福利保險(xiǎn)+稅收+凈利5.4總資產(chǎn)貢獻(xiàn)率=（利潤(rùn)+稅金+利息）/平均資產(chǎn)總額*12/累計(jì)月數(shù)5.5全員勞動(dòng)生產(chǎn)率=工業(yè)增加值/員工數(shù)*12/累計(jì)月數(shù)5.6產(chǎn)品銷售率=銷售產(chǎn)值/生產(chǎn)總產(chǎn)值5.7附加價(jià)值率=附加價(jià)值/總產(chǎn)值6.注意問題在設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)維度指標(biāo)時(shí)，要注意企業(yè)處于不同的生命周期，財(cái)務(wù)目標(biāo)是不同的。對(duì)于同一個(gè)企業(yè)的不同戰(zhàn)略單位，由于所處的階段不同，財(cái)務(wù)指標(biāo)也存在很大的差異性。企業(yè)生命周期一般包括成長(zhǎng)期、維持期、收獲期。處于成長(zhǎng)期企業(yè)的特點(diǎn)是：A、開發(fā)和改進(jìn)新產(chǎn)品和服務(wù)B、建設(shè)和擴(kuò)大生產(chǎn)設(shè)施C、培養(yǎng)和發(fā)展顧客關(guān)系D、建設(shè)銷售網(wǎng)絡(luò)E、增強(qiáng)經(jīng)營(yíng)能力F、消除各方面的瓶頸成長(zhǎng)期的企業(yè)現(xiàn)金流可以是負(fù)的，投資回報(bào)率也很低。因此，處于這一時(shí)期的企業(yè)，其財(cái)務(wù)指標(biāo)以收入增長(zhǎng)為主，主要指標(biāo)如下：A、收入增長(zhǎng)率B、目標(biāo)市場(chǎng)增長(zhǎng)率C、顧客群體增長(zhǎng)率D、地區(qū)銷售增長(zhǎng)率而處于維持期企業(yè)，一般采取與獲利能力相關(guān)的財(cái)務(wù)指標(biāo)。如：A、經(jīng)常收入和毛利B、資本回報(bào)率C、投資回報(bào)率D、現(xiàn)金流最大化處于收獲期的企業(yè)，其財(cái)務(wù)目標(biāo)更注重現(xiàn)金流動(dòng)。一般采取以下指標(biāo)：A、投資回報(bào)率B、經(jīng)營(yíng)收入C、經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值在財(cái)務(wù)維度，假如某企業(yè)選取“提高資產(chǎn)利用率”作為其戰(zhàn)略CSF，那么分解下來可以確定其“總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率”為其戰(zhàn)略KPI，再進(jìn)行分解，可以選定“加速應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率”、“加速存貨周轉(zhuǎn)率”、“提高固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率”作為“總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率”下的部門CSF，在“加速應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率”這一部門CSF下，選取“應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率”、“過期應(yīng)收帳款比率”、“壞帳比率”、“每位銷售員應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率”作為其部門KPI，同理，在“加速存貨周轉(zhuǎn)率”、“提高固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率”這兩個(gè)部門CSF下同樣可以選取一些KPI對(duì)其進(jìn)行衡量，這些指標(biāo)上面已經(jīng)列舉，企業(yè)可根據(jù)具體情況參照使用，以上所說圖示如下：（二）顧客維度的KPI在顧客維度中，企業(yè)可運(yùn)用平衡計(jì)分卡來找到自己想要競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)（市場(chǎng)定位）及想要爭(zhēng)取的顧客（顧客區(qū)隔），在平衡計(jì)分卡中，顧客維度的衡量指標(biāo)通常以落后指標(biāo)與領(lǐng)先指標(biāo)進(jìn)行劃分。落后指標(biāo)亦稱核心衡量。這方面的KPI包括：1.市場(chǎng)占有率（市場(chǎng)份額）1.1特定產(chǎn)品在目標(biāo)市場(chǎng)細(xì)分中，相對(duì)于主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的占有率或?qū)φw市場(chǎng)占有率1.2第一級(jí)顧客占該特定產(chǎn)品業(yè)務(wù)量的百分比2.顧客維持率（舊顧客續(xù)約率）2.1顧客流失數(shù)2.2顧客維系率2.3進(jìn)一步了解顧客的忠誠(chéng)度即衡量既有顧客的業(yè)務(wù)成長(zhǎng)率3.新顧客開發(fā)率（新顧客成長(zhǎng)率）3.1招徠活動(dòng)評(píng)估轉(zhuǎn)變率＝新顧客人數(shù)/潛在顧客人數(shù)3.2衡量招來一個(gè)新顧客的平均成本3.2.1招徠成本/新顧客人數(shù)3.2.2新顧客營(yíng)收/推銷活動(dòng)次數(shù)3.2.3新顧客營(yíng)收/招徠成本4.顧客滿意度滿足顧客需求是為了驅(qū)動(dòng)，可用以下幾個(gè)指標(biāo)衡量：4.1舊顧客續(xù)約率4.2新顧客成長(zhǎng)率4.3顧客投訴率5.顧客獲利率這里要解決的問題是在占有率、續(xù)約率、新約率、滿意度等核心量度上大獲成功時(shí)，是否保證企業(yè)從顧客身上可以賺到錢？這方面的KPI指標(biāo)有：5.1凈毛利率5.2新產(chǎn)品獲利率5.3新顧客獲利率領(lǐng)先指標(biāo)亦稱策略性衡量，它代表企業(yè)透過產(chǎn)品和服務(wù)所提供給顧客的屬性，目的是為了創(chuàng)造目標(biāo)市場(chǎng)中的顧客忠誠(chéng)度和滿意度，是核心顧客成果量度的驅(qū)動(dòng)因素和領(lǐng)先指標(biāo)。包括：1.產(chǎn)品及服務(wù)特性1.1性能第一級(jí)顧客：愿意付出合理的價(jià)格但會(huì)要求差異化的服務(wù)第二級(jí)顧客：要求標(biāo)準(zhǔn)、可靠、價(jià)格便宜的產(chǎn)品和準(zhǔn)時(shí)交貨1.2時(shí)間1.2.1迅速和正確的回應(yīng)以爭(zhēng)取新顧客并留住舊顧客1.2.2縮短新產(chǎn)品或服務(wù)上市的前置時(shí)間，以滿足目標(biāo)顧客的期望即從掌握顧客新需求至開發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù)速交到顧客手中的時(shí)間愈短愈好1.3品質(zhì)1.3.1每百萬個(gè)產(chǎn)品的不良率（6Sigma）1.3.2服務(wù)保證1.4價(jià)格1.4.1.供應(yīng)商目標(biāo)：調(diào)整自己的制造和企業(yè)流程，使自己能成為顧客最低成本或獲利最高的供應(yīng)商1.4.2.做成比較表來說明最低單價(jià)和最低使用成本之間的不同，最低成本來自：1.4.2.1批量/倉儲(chǔ)/收貨/運(yùn)送/預(yù)付資金效益1.4.2.2品質(zhì)/驗(yàn)貨/退回/再驗(yàn)1.4.2.3交期/安全存量/排程變更1.4.3.顧客獲利率1.4.3.1證明自己最能幫顧客賺錢1.4.3.2驅(qū)動(dòng)了顧客的滿意度、忠誠(chéng)度、延續(xù)率2.顧客關(guān)系2.1回應(yīng)時(shí)間、交貨期、購(gòu)物經(jīng)驗(yàn)2.2建立和維護(hù)殷勤待客形象2.3長(zhǎng)期允諾/賦予供應(yīng)商優(yōu)先選用資格3.形象與商譽(yù)3.1市場(chǎng)占有率（主要商品）3.2品牌形象造成的溢價(jià)在顧客維度，可以假定選取“提高最終顧客滿意度”作為其戰(zhàn)略CSF，則其戰(zhàn)略KPI可以設(shè)為“最終顧客滿意度”，具體操作可參照財(cái)務(wù)維度的CSF和KPI的開發(fā)過程，此處就不再論述，最終可以得出下圖：（三）內(nèi)部流程維度的KPI在內(nèi)部流程維度，經(jīng)理人確認(rèn)關(guān)鍵的企業(yè)流程（Criticalbusinessprocesses）來滿足顧客及投資者的需要目標(biāo)，關(guān)鍵的企業(yè)流程主要體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈上，下圖是企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈流程圖，如圖所示：在第一階段，即創(chuàng)新流程，這時(shí)主要是發(fā)覺顧客新出現(xiàn)的或潛在的需求，然后創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)來滿足這此需求；在創(chuàng)新流程之后是營(yíng)運(yùn)流程，這時(shí)候的主要任務(wù)是制造并遞交產(chǎn)品和服務(wù)給顧客；在第三階段即售后服務(wù)流程的任務(wù)則是繼續(xù)為顧客提供服務(wù)。下面具體介紹三個(gè)流程的常見KPI指標(biāo)：1.創(chuàng)新流程具體說來，在創(chuàng)新流程的KPI指標(biāo)有：1.1新產(chǎn)品比例1.2獨(dú)家產(chǎn)品比例1.3新產(chǎn)品上市速度1.4新產(chǎn)品計(jì)劃進(jìn)度1.5BET(收支平衡時(shí)間)2.營(yíng)運(yùn)流程通常營(yíng)運(yùn)流程可以分為五個(gè)流程，具體如下：第一：采購(gòu)環(huán)節(jié)1.1采購(gòu)計(jì)劃完成率1.2原料合格率1.3包裝物合格率1.4原料價(jià)格指數(shù)1.5合同履約率第二：儲(chǔ)運(yùn)環(huán)節(jié)2.1原料噸裝卸費(fèi)2.2產(chǎn)品噸裝卸費(fèi)2.3零工費(fèi)用2.4盈虧比率2.5倉儲(chǔ)管理滿意度第三：加工環(huán)節(jié)3.1技術(shù)方案滿意度3.2生產(chǎn)計(jì)劃完成率3.3技術(shù)參數(shù)執(zhí)行率3.4凈生產(chǎn)率3.5安全運(yùn)轉(zhuǎn)率第四：檢驗(yàn)環(huán)節(jié)4.1一次交驗(yàn)合格率4.2不合格產(chǎn)品數(shù)量4.3百萬產(chǎn)品不合格率4.4成品合格率第五：銷售環(huán)節(jié)5.1銷售計(jì)劃完成率5.2銷售退貨比例5.3滯銷產(chǎn)品比例5.4不合格銷售記錄數(shù)3.售后服務(wù)流程在這一流程常用指標(biāo)有：1.1對(duì)帳單簽回率1.2收貨確認(rèn)單簽回率1.3技術(shù)服務(wù)滿意率1.4退貨速度1.5商務(wù)處理成本在內(nèi)部流程維度，假設(shè)戰(zhàn)略CSF是“提高技術(shù)創(chuàng)新水平”，那么可以選定“技術(shù)創(chuàng)新綜合指數(shù)”為其戰(zhàn)略KPI，依照前面財(cái)務(wù)維度、顧客維度的開發(fā)過程可以得出下圖：（四）創(chuàng)新與學(xué)習(xí)維度的KPI創(chuàng)新與學(xué)習(xí)維度是達(dá)到財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程維度目標(biāo)的基石，在這一維度，主要有：1.成果指標(biāo)1.1員工滿意度1.2員工留任率：主要考察員工特別是優(yōu)秀員工、高級(jí)人才留任率1.3行政管理員工培訓(xùn)率1.4生產(chǎn)技術(shù)員工培訓(xùn)率1.5業(yè)務(wù)人員培訓(xùn)率1.6事故發(fā)生率2.領(lǐng)先指標(biāo)第一：個(gè)人與組織目標(biāo)整合度1.1已了解平衡計(jì)分卡的高階經(jīng)理人比率1.2已了解平衡計(jì)分卡的一般員工的比率1.3高階經(jīng)理人的個(gè)人目標(biāo)與平衡計(jì)分卡結(jié)合的比率1.4一般員工的個(gè)人目標(biāo)與平衡計(jì)分卡結(jié)合的比率第二：團(tuán)隊(duì)意識(shí)2.1內(nèi)部團(tuán)隊(duì)意識(shí)調(diào)查2.2利潤(rùn)分享專案比例2.3幕僚及行政單位被咨詢比例2.4實(shí)施獎(jiǎng)金共享的團(tuán)隊(duì)比例第三：資訊系統(tǒng)的能力3.1與顧客接觸的第一線員工可在線上直接取得顧客資訊的比例3.2信息系統(tǒng)支持流程能力3.3員工獲取外界信息能力3.4員工獲取內(nèi)部數(shù)據(jù)能力第四：激勵(lì)、授權(quán)配合度4.1員工建議的平均次數(shù)4.2建議被采納的次數(shù)4.3重要流程的實(shí)際改進(jìn)速率4.4新員工比例4.5員工晉升比例4.6員工發(fā)表論文數(shù)在創(chuàng)新與學(xué)習(xí)維度，可以選取“持續(xù)提高員工技能水平”為戰(zhàn)略CSF，選取“員工技能提升率”為其戰(zhàn)略KPI，接下去再層層分解，具體如下圖：]以上就是平衡計(jì)分卡四個(gè)維度常用KPI及關(guān)鍵成功因素與關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的開發(fā)具體過程，當(dāng)然這只是提供了一種思路及方法，每個(gè)企業(yè)因?yàn)榫唧w情況不同必然會(huì)有自己獨(dú)特的CSF和KPI，這里所列舉的KPI企業(yè)可以參照使用。四.建立平衡計(jì)分卡注意的問題自平衡計(jì)分卡方法提出之后，其對(duì)企業(yè)全方位的考核及關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的觀念受到學(xué)術(shù)界與企業(yè)界的充分重視，越來越多的企業(yè)嘗試引入平衡計(jì)分卡作為企業(yè)管理的工具。根據(jù)GartnerGroup的調(diào)查表明，到2002年為止，在《財(cái)富》雜志公布的世界前1000位公司中有60%的公司采用了平衡計(jì)分卡系統(tǒng)。（一）適合建立平衡計(jì)分卡的企業(yè)但是，平衡計(jì)分卡不是一塊適合于所有企業(yè)或整個(gè)行業(yè)的模板。從實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)看，只有具備以下特征的企業(yè)才適合引進(jìn)平衡計(jì)分卡：1.面臨競(jìng)爭(zhēng)壓力較大的企業(yè)且這一壓力為企業(yè)所感知經(jīng)濟(jì)全球化的一個(gè)直接影響就是使所有企業(yè)面臨著不斷加劇的競(jìng)爭(zhēng)，在這種環(huán)境下許多具有超前意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)的企業(yè)已經(jīng)為適應(yīng)這種競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境而準(zhǔn)備，這說明了競(jìng)爭(zhēng)能夠促使大家不斷地改變自我。競(jìng)爭(zhēng)的壓力是企業(yè)謀求發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力，這正好是平衡計(jì)分卡得以實(shí)施的內(nèi)在原因。但采取行動(dòng)必須以競(jìng)爭(zhēng)被企業(yè)所感知為前提條件。如果競(jìng)爭(zhēng)壓力較大，但企業(yè)尚未感知，這種競(jìng)爭(zhēng)也是不會(huì)形成發(fā)展動(dòng)力的。對(duì)于這樣的企業(yè)，如果為了趕時(shí)髦而引入平衡計(jì)分卡是不會(huì)起到應(yīng)有的積極作用的。2.以目標(biāo)、戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)建立平衡計(jì)分卡的前提之一是企業(yè)要有明確的戰(zhàn)略，Kaplan和Norton特別指出，運(yùn)用這一方法的前提是企業(yè)應(yīng)當(dāng)已經(jīng)確立了一致認(rèn)同的戰(zhàn)略。平衡記分卡并不告訴你如何去做，它只是以定量的方式告訴你做得怎樣。如果你沒有明確且取得上下共識(shí)的戰(zhàn)略，如果你還沒有評(píng)估和改進(jìn)將用于實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的流程，實(shí)施平衡記分卡的結(jié)果只有一個(gè)，那就是失敗。當(dāng)管理者為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展樹立了目標(biāo)之后，戰(zhàn)略的作用就是為解決“如何才能達(dá)到這個(gè)目標(biāo)”的問題提供思路。平衡計(jì)分卡的成功之處就是將企業(yè)戰(zhàn)略置于管理的中心，所以企業(yè)要建立平衡計(jì)分卡，須有明確的戰(zhàn)略以及把目標(biāo)、戰(zhàn)略作為企業(yè)的導(dǎo)向。3.戰(zhàn)略目標(biāo)能分解的企業(yè)平衡計(jì)分卡需要對(duì)組織戰(zhàn)略進(jìn)行分解，進(jìn)而通過從四個(gè)維度制定指標(biāo)對(duì)其監(jiān)控戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，因此要建立平衡計(jì)分卡的企業(yè)必須要能把組織的戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，并能夠與組織內(nèi)部的部門目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)達(dá)成一致，特別是組織中個(gè)人利益能夠服從組織的整體利益，這是平衡計(jì)分卡實(shí)施的一個(gè)重要前提。4.組織內(nèi)制度健全、員工素質(zhì)較高的企業(yè)企業(yè)要建立運(yùn)用平衡計(jì)分卡，那需要企業(yè)內(nèi)部與建立實(shí)施平衡計(jì)分卡相配套的其他制度是健全的，包括財(cái)務(wù)核算體系的運(yùn)作、內(nèi)部信息平臺(tái)的建設(shè)、崗位權(quán)責(zé)劃分、業(yè)務(wù)流程管理以及與績(jī)效考核相配套的人力資源管理的其他環(huán)節(jié)等。此外，實(shí)施平衡計(jì)分卡要求企業(yè)內(nèi)部每個(gè)崗位的員工都是勝任各自工作的，不存在高崗低能的現(xiàn)象。5.具有協(xié)商式或民主式領(lǐng)導(dǎo)體制的企業(yè)，或準(zhǔn)備轉(zhuǎn)變?yōu)閰f(xié)商、民主式體制的企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，采用平衡計(jì)分卡要求企業(yè)必須采取“四輪驅(qū)動(dòng)”（前輪是員工的積極參與，后輪是管理者的管理）模式，唯有這樣，才能使企業(yè)機(jī)動(dòng)靈活、反應(yīng)快速地運(yùn)行于市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)之中，而不會(huì)陷入經(jīng)營(yíng)管理失敗的泥潭之中。平衡計(jì)分卡必須在民主式管理風(fēng)格的企業(yè)平臺(tái)上運(yùn)行，使員工能夠充分參與企業(yè)戰(zhàn)略的制定與實(shí)施，如果一個(gè)企業(yè)尚不是民主式管理風(fēng)格，則在實(shí)施平衡計(jì)分卡的過程中，隨著員工參與度的提高，可以將其轉(zhuǎn)變?yōu)槊裰魇降墓芾盹L(fēng)格。從這一意義上來說，平衡計(jì)分卡不僅具有績(jī)效管理功能，還具有改變企業(yè)文化的作用。6.成本管理水平較高的企業(yè)平衡計(jì)分卡要求衡量出一位顧客給企業(yè)帶來的利潤(rùn)是多少，這個(gè)要求在傳統(tǒng)的成本管理方法下是不能實(shí)現(xiàn)的。因此，只有企業(yè)具備較高的成本管理水平才比較適合引進(jìn)平衡計(jì)分卡，現(xiàn)階段新的成本管理方法是作業(yè)成本法，這是發(fā)現(xiàn)顧客所能給企業(yè)帶來的利潤(rùn)情況新方法。除了成本之外，企業(yè)還需要注重產(chǎn)品的質(zhì)量及其他一些影響顧客的因素。（二）企業(yè)建立平衡計(jì)分卡的障礙1.溝通與共識(shí)上的障礙根據(jù)Renaissance與CFOMagazine的合作調(diào)查，企業(yè)中百分之九十以上的員工不了解企業(yè)的戰(zhàn)略及戰(zhàn)略與其自身工作的關(guān)系。盡管高層管理者清楚地認(rèn)識(shí)到達(dá)成戰(zhàn)略共識(shí)的重要性，但卻很少有企業(yè)將戰(zhàn)略有效地轉(zhuǎn)化成被基本員工能夠理解且必須理解的內(nèi)涵，并使其成為員工工作的最高指導(dǎo)原則。這是企業(yè)建立平衡計(jì)分卡的一大障礙。2.組織與管理系統(tǒng)方面的障礙據(jù)專業(yè)機(jī)構(gòu)調(diào)查，企業(yè)的管理層在例行的管理會(huì)議上會(huì)花費(fèi)大約85%的時(shí)間處理業(yè)務(wù)運(yùn)作的改善問題，卻以少于15%的時(shí)間關(guān)注于戰(zhàn)略及其執(zhí)行問題。過于關(guān)注各部門的職能，卻沒能使組織的運(yùn)作、業(yè)務(wù)流程及資源的分配圍繞著戰(zhàn)略而進(jìn)行。這是建立平衡計(jì)分卡的又一障礙。3.信息交流方面的障礙平衡計(jì)分卡的建立和實(shí)施涉及大量的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的取得和分析，這是一個(gè)復(fù)雜的過程，因此，這對(duì)企業(yè)信息管理提出了較高的要求。但目前大部分企業(yè)在這一方面水平不高卻是現(xiàn)實(shí)，盡管許多企業(yè)的管理層已經(jīng)意識(shí)到信息的重要性，并對(duì)此給予了充分的重視，但在實(shí)施的過程中，信息基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)受到部門的制約，部門間的信息難以共享，而只是在信息的海洋中建起了座座島嶼。這不僅影響到了業(yè)務(wù)流程，也是建立平衡計(jì)分卡的障礙。4.對(duì)績(jī)效考核認(rèn)識(shí)方面的障礙如果企業(yè)的管理層沒有認(rèn)識(shí)到現(xiàn)行的績(jī)效考核的觀念、方式有不妥當(dāng)之處，平衡計(jì)分法就很難被接納。長(zhǎng)期以來企業(yè)的管理層已習(xí)慣于僅從財(cái)務(wù)維度去測(cè)評(píng)企業(yè)的績(jī)效，他們并沒有思考這樣的測(cè)評(píng)方式是否與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系在一起、是否能有效地測(cè)評(píng)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施情況。而績(jī)效考核又是績(jī)效管理中最敏感最明顯的環(huán)節(jié)，是最容易造成員工情緒波動(dòng)的環(huán)節(jié)，因此，平衡計(jì)分法的建立不僅要得到高層管理層的支持，也要得到各業(yè)務(wù)單元管理層的認(rèn)同以及員工的認(rèn)同。（三）企業(yè)建立平衡計(jì)分卡的困難平衡計(jì)分卡不僅強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)間的平衡、內(nèi)部因素與外部因素間的平衡，也強(qiáng)調(diào)結(jié)果的趨動(dòng)因素，因此平衡計(jì)分卡是一個(gè)十分復(fù)雜的系統(tǒng)。國(guó)外平衡計(jì)分卡的七、八年的實(shí)踐證實(shí)了在建立實(shí)施平衡計(jì)分卡當(dāng)中會(huì)遇到不少困難：1.關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的創(chuàng)建和量化方面平衡計(jì)分卡需要從四個(gè)維度制定指標(biāo)對(duì)績(jī)效進(jìn)行考核，財(cái)務(wù)維度的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)創(chuàng)立與量化是比較容易的，但其他三個(gè)維度的指標(biāo)就需要企業(yè)的管理層根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略及運(yùn)營(yíng)的主要業(yè)務(wù)、外部環(huán)境加以仔細(xì)地去斟酌。而且列出的指標(biāo)有些是不易收集的，這就需要企業(yè)在不斷探索中總結(jié)；有些重要指標(biāo)但很難量化，如員工滿意度方面的指標(biāo)，需要收集大量信息，并且要經(jīng)過充分的加工后才有實(shí)用價(jià)值，這就對(duì)企業(yè)信息傳遞和反饋系統(tǒng)提出了很高的要求。2.尋找結(jié)果與趨動(dòng)因素間關(guān)系方面平衡計(jì)分法要確定結(jié)果與趨動(dòng)因素間的關(guān)系，但大多數(shù)情況下結(jié)果與趨動(dòng)因素間的關(guān)系不是很明顯或不容易量化。這就需要企業(yè)要花很大的力量去尋找、明確業(yè)績(jī)結(jié)果與趨動(dòng)因素間的關(guān)系。這是企業(yè)建立平衡計(jì)分法所遇到的又一個(gè)困難。3.建立的成本方面平衡計(jì)分卡要求企業(yè)從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)維度考慮戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施，并為每個(gè)維度制定詳細(xì)而明確的關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。它需要全體成員參加，便每個(gè)部門、每個(gè)員工都有自己的平衡計(jì)分卡，為此企業(yè)需要付出較大代價(jià)。（四）建立平衡計(jì)分卡的建議1.獲得高層管理者的充分參與任何管理變革都離不開高層的支持，平衡計(jì)分卡的建立也不例外，高層管理者的充分參與和上下溝通，是導(dǎo)入平衡記分卡能否成功的關(guān)鍵保證。高層管理者在實(shí)施平衡計(jì)分卡中的職責(zé)是把握戰(zhàn)略方向，主持關(guān)鍵績(jī)效成功因素和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的確定，傳遞上下的信息，確保人人皆知這一方法，此外，在實(shí)施當(dāng)中還要確保政策支持和過程控制。要提供盡可能多的資源為實(shí)施平衡計(jì)分卡服務(wù)。2.平衡計(jì)分卡的建立要結(jié)合企業(yè)的實(shí)情不同的企業(yè)，由于管理基礎(chǔ)不同，員工素質(zhì)不同，企業(yè)文化不同，面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境也不同，企業(yè)會(huì)有不同的戰(zhàn)略，因此設(shè)定不同的目標(biāo)肯定也會(huì)不同。每個(gè)企業(yè)在運(yùn)用平衡計(jì)分卡時(shí)都要結(jié)合自己的實(shí)際情況建立平衡計(jì)分卡關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系。所以各個(gè)企業(yè)平衡計(jì)分卡四個(gè)維度的目標(biāo)及其衡量指標(biāo)都有不同；即使相同有時(shí)候目標(biāo)相同，也可能采取不同的指標(biāo)來衡量；此外不同公司的指標(biāo)之間的相關(guān)性也不同；相同的指標(biāo)也會(huì)因產(chǎn)業(yè)不同而導(dǎo)致作用不同。甚至有的時(shí)候都不一定需要從全部四個(gè)維度來制定平衡計(jì)分卡。它四個(gè)維度的設(shè)定是隨著戰(zhàn)略的變化而變化，根據(jù)單位、部門責(zé)任的不同定權(quán)重的?？傊?，每個(gè)企業(yè)都應(yīng)開發(fā)具有自身特色的平衡計(jì)分卡，走自己的路，如果盲目地模仿或照搬其他公司的平衡計(jì)分卡，則不但無法充分發(fā)揮平衡計(jì)分卡的長(zhǎng)處，反而會(huì)影響對(duì)企業(yè)的績(jī)效管理。3.CSF和KPI的選擇與標(biāo)準(zhǔn)要認(rèn)真對(duì)待在確定CSF和KPI時(shí)，首先是要確保它們與組織目標(biāo)的一致性，其次是要保證CSF和KPI對(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的保證性。在確定CSF時(shí)，每個(gè)目標(biāo)下必須用一個(gè)結(jié)果CSF指標(biāo)和兩個(gè)以下CSF衡量指標(biāo)，為確保時(shí)間和費(fèi)用，每個(gè)CSF開發(fā)的KPI不要超過三個(gè)，CSF要明晰而精確，只能是定性描述，而且只能有一種解釋。在設(shè)計(jì)KPI時(shí)，KPI定義應(yīng)該精確、易懂、完整，最好使用分子和分母，要包括報(bào)告頻率（每月、每季或每年），KPI在實(shí)踐中要能衡量，指標(biāo)的權(quán)重大小要確切反映平衡的利益價(jià)值判斷，要與報(bào)酬緊密聯(lián)系起到激勵(lì)作用。4.設(shè)計(jì)一個(gè)量身定制的“戰(zhàn)略地圖”在確定平衡計(jì)分卡結(jié)果與趨動(dòng)因素間關(guān)系的問題上，如果僅從4個(gè)維度去訂立關(guān)鍵成功因素是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因?yàn)檫@四者之間各子因素未必會(huì)有必然的因果聯(lián)系，這樣的計(jì)分卡對(duì)于企業(yè)來說是意義不大?，F(xiàn)在的一個(gè)解決方法就是尋找各個(gè)因素之間的邏輯關(guān)聯(lián)性或者說是“鏈條關(guān)系”，最終能夠形成戰(zhàn)略地圖。每個(gè)企業(yè)都應(yīng)有適合自己的、獨(dú)特的戰(zhàn)略地圖，戰(zhàn)略地圖要能確保各關(guān)鍵因素與關(guān)鍵指標(biāo)之間有清晰的因果邏輯關(guān)系，戰(zhàn)略地圖的制定應(yīng)盡可能貼近企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)與管理狀況，切忌閉門造車。5.提高企業(yè)管理信息的水平前面已經(jīng)提到，平衡計(jì)分卡的建立涉及大量的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的取得和分析，這需要企業(yè)具有高效的信息系統(tǒng)，此外，有效的信息系統(tǒng)能夠及時(shí)跟蹤三個(gè)層面的績(jī)效：公司、部門和個(gè)人，讓高層管理人員可以分析績(jī)效并對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略和平衡計(jì)分卡作適當(dāng)調(diào)整以實(shí)現(xiàn)既定業(yè)績(jī)目標(biāo)。而目前大部分企業(yè)信息化程度卻不是很高，這會(huì)在很大程度上影響到平衡計(jì)分卡應(yīng)用的效果。如導(dǎo)致所設(shè)計(jì)與推行的考核指標(biāo)過于粗糙，或不真實(shí)準(zhǔn)確，無法有效衡量企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。此外，由于無法正常發(fā)揮平衡計(jì)分卡的應(yīng)有作用還會(huì)挫傷企業(yè)對(duì)其應(yīng)用的積極性。所以企業(yè)必須切實(shí)提高信息管理的能力。6.正確對(duì)待平衡計(jì)分卡建立時(shí)投入成本與獲得效益之間的關(guān)系平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度是彼此連接的，要提高財(cái)務(wù)維度首先要改善其他三個(gè)維度，要改善就要有投入，所以建立平衡計(jì)分卡首先出現(xiàn)的是成本而非效益。而且效益的產(chǎn)生往往滯后很多時(shí)間，這使得投入與產(chǎn)出、成本與效益之間存在一個(gè)時(shí)間差，這可能需要一段時(shí)間甚至更長(zhǎng)的時(shí)間。因而往往會(huì)出現(xiàn)顧客滿意度提高了，員工滿意度提高了，效率也提高了，可財(cái)務(wù)指標(biāo)卻下降的情況。在這個(gè)時(shí)候企業(yè)一定要清楚，非財(cái)務(wù)指標(biāo)的改善所投入的大量資金，在可以預(yù)見的時(shí)間內(nèi)，可以從財(cái)務(wù)指標(biāo)中收回，不要因?yàn)閷?shí)施了幾個(gè)月沒有效果就沒有信心了，應(yīng)該將眼光放得更遠(yuǎn)些。7.平衡計(jì)分卡的執(zhí)行要與獎(jiǎng)勵(lì)制度結(jié)合公司中每個(gè)員工的職責(zé)雖然不同，但使用平衡計(jì)分卡會(huì)使每個(gè)員工都清楚企業(yè)的戰(zhàn)略方向，這有助于群策群力，也可以使每個(gè)人的工作更具有方向性，從而增強(qiáng)每個(gè)人的工作能力和效率。為充分發(fā)揮平衡計(jì)分卡的效果，需在重點(diǎn)業(yè)務(wù)部門及個(gè)人等層次上實(shí)施平衡計(jì)分卡，使各層次的注意力集中在各自的工作業(yè)績(jī)上。這需要將平衡計(jì)分卡的實(shí)施結(jié)果與獎(jiǎng)勵(lì)制度掛鉤，注意對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰。8.要有制度的安排企業(yè)的管理要建立在制度的安排上。即所有的工作一定要有制度、有流程、有量化、有考核。平衡計(jì)分卡的建立過程中一定要有制度去維護(hù)，有流程去保證其有效運(yùn)行，平衡計(jì)分卡的指標(biāo)一定要量化，在量化指標(biāo)的過程中，應(yīng)遵循分解公司戰(zhàn)略目標(biāo)、制定部門目標(biāo)或業(yè)務(wù)單位目標(biāo)、設(shè)定個(gè)人目標(biāo)這樣的程序，有的指標(biāo)如客戶滿意度方面的指標(biāo)可以邀請(qǐng)客戶參加一同制定，有的指標(biāo)需要告訴內(nèi)部各部門共同協(xié)商制定。在考核方面，平衡計(jì)分卡特別關(guān)注公司的長(zhǎng)期目標(biāo)，因此，至少要在半個(gè)年度有一次模擬考核，目的是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，以確保年度目標(biāo)達(dá)成。對(duì)于員工的個(gè)人考核，還是應(yīng)嚴(yán)格按照崗位說明書規(guī)定的職責(zé)，確立KPI以保證其工作正常運(yùn)行。參考文獻(xiàn)：鉆石是大自然送給人類的瑰寶，裝點(diǎn)人類，美化生活。如果把企業(yè)的優(yōu)秀人才比作鉆石，企業(yè)無疑是希望他的鉆石越多越好。正如大自然中鉆石和石墨共同存在，相互依存一樣，企業(yè)中鉆石型人才和石墨型人才也是共同存在，相互依存，并且在一定情況下，石墨型人才可以轉(zhuǎn)化為鉆石型人才，這種轉(zhuǎn)變的力量來源于企業(yè)人才管理模式的設(shè)計(jì)和實(shí)施。基于此，南京藍(lán)鯨咨詢總結(jié)多年人力資源管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)了“鉆石人才結(jié)構(gòu)”（DTPC，DiamondTalentedPerson'sConstruction）管理模型（圖1），從薪酬管理、績(jī)效管理、崗位管理、培訓(xùn)和發(fā)展、合同管理等多個(gè)角度探索有效的企業(yè)人才管理模式，讓企業(yè)中的鉆石型人才充分發(fā)揮潛力，石墨型人才迅速轉(zhuǎn)變成鉆石型人才，高純度石墨型人才能夠人盡其用。鉆石型薪酬結(jié)構(gòu)是“