精益生產(chǎn)五大原則

精益生產(chǎn)五大原則

一汽的精益生產(chǎn)與準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)一、概述第一汽車(chē)集團(tuán)公司是我國(guó)第一個(gè)生產(chǎn)汽車(chē)的企業(yè)。８０年代中期一汽曾一度因設(shè)備老化，產(chǎn)品、資金斷檔而跌入困境。８０年代中后期以來(lái)，一汽有計(jì)劃、有組織地進(jìn)行了三項(xiàng)工程：一是以產(chǎn)品更新?lián)Q代為內(nèi)容的換型改造工程；

二是以上轎車(chē)、輕型車(chē)為內(nèi)容調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的發(fā)展工程；

三是以變革生產(chǎn)方式為內(nèi)容的精益管理工程。

長(zhǎng)期以來(lái)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，使企業(yè)追求大而全、小而全，企業(yè)包袱越背越重，變成一頭“笨象”，造成生產(chǎn)成本高、勞動(dòng)生產(chǎn)率低下。如何改變這一現(xiàn)狀，一汽借鑒國(guó)外精益生產(chǎn)方式，向管理要效益。精益生產(chǎn)方式又稱(chēng)“瘦型”管理，其精髓就是徹底消除企業(yè)各個(gè)環(huán)節(jié)的無(wú)效勞動(dòng)浪費(fèi)，充分調(diào)動(dòng)工人的積極性。

一汽推行精益生產(chǎn)方式已有２０年歷史，經(jīng)歷了一個(gè)不斷認(rèn)識(shí)、逐步深化的過(guò)程。早在１９７８年，一汽就派出以廠(chǎng)長(zhǎng)為首的專(zhuān)家小組去日本考察汽車(chē)工業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)。１９８１年豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)始人大野耐一先生，應(yīng)邀到一汽傳授經(jīng)驗(yàn)。８０年代初期，一汽先后在不同部門(mén)開(kāi)展了看板管理、標(biāo)準(zhǔn)化混流生產(chǎn)、數(shù)理統(tǒng)計(jì)、ＱＣ活動(dòng)、設(shè)備點(diǎn)檢、滾動(dòng)計(jì)劃、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、目標(biāo)成本、價(jià)值工程等現(xiàn)代化管理方法的應(yīng)用，使一汽開(kāi)始跳出了５０年代建廠(chǎng)以來(lái)形成的管理工作的老框框。但是，由于當(dāng)時(shí)正處于改革初期，企業(yè)環(huán)境；

分配政策基本上還是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)那一套，因而所開(kāi)展的現(xiàn)代管理項(xiàng)目未能推開(kāi)，甚至已開(kāi)展的應(yīng)用有些也未能堅(jiān)持下去。１９８３年７月，一汽開(kāi)始了以換型改造為內(nèi)容的規(guī)模宏大的第二次創(chuàng)業(yè)。通過(guò)這次換型改造，不僅改進(jìn)了車(chē)型，而且各項(xiàng)管理基礎(chǔ)工作也得到了整頓和創(chuàng)新，為進(jìn)一步推行現(xiàn)代化管理積累了經(jīng)驗(yàn)，打下了一定基礎(chǔ)。

１９８７年，第二次創(chuàng)業(yè)剛剛結(jié)束，一汽就不失時(shí)機(jī)地開(kāi)展了以調(diào)整產(chǎn)品、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，上輕轎為主要內(nèi)容的第三次創(chuàng)業(yè)。為了使一汽的管理工作適應(yīng)轎車(chē)生產(chǎn)的需要，在引進(jìn)德國(guó)奧迪中高級(jí)轎車(chē)產(chǎn)品技術(shù)和制造技術(shù)的同時(shí)，引進(jìn)先進(jìn)的奧迪的質(zhì)量評(píng)審方法，并在轎車(chē)生產(chǎn)試行成功的基礎(chǔ)上，移植到了卡車(chē)生產(chǎn)過(guò)程。為了使引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)的潛能得到充分的釋放，在引進(jìn)日本日野公司帶有同步器變速箱產(chǎn)品和制造技術(shù)的同時(shí)，引入了先進(jìn)的“準(zhǔn)時(shí)化”生產(chǎn)方式，建立了一汽第一個(gè)全面推行精益生產(chǎn)方式的樣板廠(chǎng)。在變速箱廠(chǎng)經(jīng)驗(yàn)的啟示下，涌現(xiàn)出一批不同類(lèi)型的積極推行精益生產(chǎn)方式的專(zhuān)業(yè)廠(chǎng)和車(chē)間。

從１９９３年開(kāi)始，公司連續(xù)舉辦了十三期廠(chǎng)處級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部精益生產(chǎn)方式學(xué)習(xí)研討班。公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，推行精益生產(chǎn)方式關(guān)系到今后公司的發(fā)展、前途和命運(yùn)，要求每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)干部都成為“精益迷”。公司并且積極培養(yǎng)推行精益生產(chǎn)方式的典型，用典型引路，進(jìn)一步提高認(rèn)識(shí)、統(tǒng)一思想，使精益生產(chǎn)方式穩(wěn)定發(fā)展。目前，一汽走精益化之路已經(jīng)成為全公司上下的共識(shí)，從領(lǐng)導(dǎo)到群眾、從行政到黨群部門(mén)，都在積極地探索和實(shí)踐，在全公司形成了一股群眾性變革生產(chǎn)方式的洪流。

二、精益生產(chǎn)的主要內(nèi)容（一）確定精益生產(chǎn)的目標(biāo)，重在思想觀(guān)念上的轉(zhuǎn)變精益生產(chǎn)方式是徹底消除無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi)的思想和技術(shù)，是對(duì)盡善盡美無(wú)止境的追求。根據(jù)這個(gè)基本原則，結(jié)合各廠(chǎng)（部門(mén)）的實(shí)際，確定推行精益生產(chǎn)方式的總目標(biāo)。如鑄造廠(chǎng)提出了“四無(wú)兩優(yōu)一提高”的總體目標(biāo)和要求。其基本內(nèi)容是：生產(chǎn)管理追求無(wú)庫(kù)存，質(zhì)量管理追求無(wú)缺陷，設(shè)備管理追求無(wú)停臺(tái)，成本管理追求無(wú)浪費(fèi)；

優(yōu)化生產(chǎn)，優(yōu)質(zhì)服務(wù)；

提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。

生產(chǎn)管理追求無(wú)庫(kù)存，就是要徹底改變以超量庫(kù)存保裝車(chē)的傳統(tǒng)做法，變以造型為中心的推動(dòng)式生產(chǎn)為以清理為起點(diǎn)的拉動(dòng)式生產(chǎn)。實(shí)行期量流或一個(gè)流生產(chǎn)方式，逐步擴(kuò)大看板生產(chǎn)品種，造型生產(chǎn)線(xiàn)實(shí)行柔性生產(chǎn)，生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃和生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)應(yīng)用計(jì)算機(jī)管理，大幅度地壓縮工序、在制品和成品庫(kù)存，最大限度地降低資金占用，提高生產(chǎn)組織管理水平。

質(zhì)量管理追求無(wú)缺陷，就是要不斷提高質(zhì)量管理和鑄件質(zhì)量水平。質(zhì)量管理要從“全面質(zhì)量管理”轉(zhuǎn)向“零缺點(diǎn)管理”，進(jìn)一步減少不良損失，用精益思想研究和實(shí)施質(zhì)量改進(jìn)和攻關(guān)，提高產(chǎn)品的工藝水平。落實(shí)質(zhì)量責(zé)任制，嚴(yán)格廠(chǎng)內(nèi)奧迪質(zhì)量評(píng)審，嚴(yán)肅工藝紀(jì)律，使每個(gè)環(huán)節(jié)、每道工序、每名職工都切實(shí)做到精心操作，嚴(yán)格把關(guān)，確保鑄件內(nèi)在質(zhì)量和表面質(zhì)量達(dá)到優(yōu)質(zhì)品標(biāo)準(zhǔn)。

設(shè)備管理追求無(wú)停臺(tái)，就是要提高設(shè)備的可動(dòng)率和開(kāi)動(dòng)率，提高工裝的工藝水平和使用壽命。要堅(jiān)持以生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)為中心，抓好現(xiàn)場(chǎng)巡檢，現(xiàn)場(chǎng)維修，實(shí)行設(shè)備封閉管理。工裝采取快速換模方法，滿(mǎn)足小批量多品種生產(chǎn)的需求。要通過(guò)采用一系列有效措施，不斷提高設(shè)備工裝的技術(shù)狀態(tài)，為保證生產(chǎn)順利進(jìn)行和生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)鑄件提供可靠的必要條件。

成本管理追求無(wú)浪費(fèi)，就是要狠抓投入產(chǎn)出管理，做到少投入，多產(chǎn)出，優(yōu)質(zhì)低耗，降低成本。深入開(kāi)展三級(jí)經(jīng)濟(jì)核算，抓好鑄件收到率、砂芯使用率、爐料投入、鐵水產(chǎn)出、芯砂出芯率、造型成型率、清理合格率等環(huán)節(jié)的考核。要整頓庫(kù)房，對(duì)原材料、產(chǎn)成品、備品、備件等重新制定最高最低儲(chǔ)備限額，做到用最低的儲(chǔ)備滿(mǎn)足生產(chǎn)的需要，大幅度地降低消耗，減少浪費(fèi)，活化資金，降低鑄件成本。

優(yōu)化生產(chǎn)，就是全廠(chǎng)每個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)都要達(dá)到整體優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)，建立起以車(chē)間主任為首，以生產(chǎn)工人為主體，以生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)為中心的現(xiàn)場(chǎng)“三為”管理機(jī)制。實(shí)施生產(chǎn)要素一體化管理，強(qiáng)化現(xiàn)場(chǎng)“５Ｓ”管理和定置管理，現(xiàn)場(chǎng)工位器具標(biāo)準(zhǔn)化、改善生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境，提高現(xiàn)場(chǎng)文明生產(chǎn)水平，使生產(chǎn)要素達(dá)到最佳狀態(tài)。

優(yōu)質(zhì)服務(wù)，就是要強(qiáng)化科室為一線(xiàn)，后方為前方服務(wù)。職能科室要切實(shí)轉(zhuǎn)變工作作風(fēng)，提高工作質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量和工作效率，充分發(fā)揮指導(dǎo)服務(wù)的職能。要變“找上門(mén)”為“走出門(mén)”，建立起各職能部門(mén)人員和后方輔助服務(wù)人員服務(wù)到第一線(xiàn)的機(jī)制，保證生產(chǎn)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，就是通過(guò)采取一系列有效措施最大限度地為企業(yè)增加效益。除加強(qiáng)內(nèi)部管理，提高產(chǎn)量，提高質(zhì)量，抓好技術(shù)改造外、重點(diǎn)是堅(jiān)持以人為中心，提高人員素質(zhì)素養(yǎng)，充分發(fā)揮人的主觀(guān)能動(dòng)性。要改變分工過(guò)細(xì)的傳統(tǒng)辦法，加強(qiáng)職工多技能培訓(xùn)，培養(yǎng)一批一專(zhuān)多能型人才，實(shí)行多機(jī)操作，多工序管理，維修工人應(yīng)具備機(jī)電一體化知識(shí)，提高人工作業(yè)負(fù)荷率和作業(yè)班多能化率。

在制定推行精益生產(chǎn)方式總體目標(biāo)的同時(shí)，還制定了主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)分三步走的戰(zhàn)略：第一步，主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)要達(dá)到本廠(chǎng)歷史最好水平；

第二步，主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)要達(dá)到全國(guó)同行業(yè)先進(jìn)水平；

第三步，主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)要接近或達(dá)到國(guó)際同行業(yè)先進(jìn)水平。

由于精益生產(chǎn)方式的思維方式很多方面是逆向思維，是風(fēng)險(xiǎn)思維，在很多問(wèn)題上都是倒過(guò)來(lái)看、倒過(guò)來(lái)干的，所以整個(gè)思維方法跟企業(yè)原來(lái)的想法根本不一樣。比如，過(guò)去鼓勵(lì)工人提前超額完成生產(chǎn)任務(wù)，現(xiàn)在卻提出要以市場(chǎng)需求為依據(jù)，杜絕一切超前超量生產(chǎn)。過(guò)去常把在制品說(shuō)成是組織均衡生產(chǎn)的根本保證，現(xiàn)在卻把在制品說(shuō)成是萬(wàn)惡之源，提出要向零進(jìn)軍。這種思維就是風(fēng)險(xiǎn)思維，就是要把自己逼到背水一戰(zhàn)的程度，逼到?jīng)]有退路的程度。為什么會(huì)出現(xiàn)這樣的思維，這樣的做法呢？就是要立足于競(jìng)爭(zhēng)，立足于生產(chǎn)，要在競(jìng)爭(zhēng)中求生存，非這樣做不可。所以，要推行精益生產(chǎn)方式，就必須同幾十年形成的傳統(tǒng)思想和習(xí)慣做法徹底決裂，來(lái)一個(gè)思想觀(guān)念上的大轉(zhuǎn)變。這個(gè)轉(zhuǎn)變是很艱難、很痛苦的。

一汽在推行精益生產(chǎn)方式中，十分重視不斷提高認(rèn)識(shí)和統(tǒng)一思想。提出要把精益生產(chǎn)方式作為一汽繼“六五”換型改造和“七五”調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的第三件大事，像攀登高山那樣去攀登。在１９９４年和１９９５年的工作綱要中都把精益化管理作為公司方針目標(biāo)的重要內(nèi)容。

（二）由生產(chǎn)管理入手，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)過(guò)程精益化過(guò)去，一汽學(xué)習(xí)日本的豐田生產(chǎn)方式，偏重于生產(chǎn)制造過(guò)程。美國(guó)人總結(jié)日本經(jīng)驗(yàn)后提出的精益生產(chǎn)方式，其內(nèi)涵已經(jīng)從制造領(lǐng)域擴(kuò)展到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、協(xié)作配套、銷(xiāo)售服務(wù)、財(cái)務(wù)管理、企業(yè)組織等方面。一汽推行精益生產(chǎn)方式，首先著重于生產(chǎn)制造過(guò)程，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)過(guò)程的精益化。

１、全面實(shí)行拉動(dòng)式生產(chǎn)。堅(jiān)持以銷(xiāo)定產(chǎn)的原則，把后道工序作為前道工序的用戶(hù)，以各條汽車(chē)裝配線(xiàn)為龍頭，以總裝拉總成，以總成拉零件，以零件拉毛坯，以毛壞拉材料物資供應(yīng)，實(shí)行拉動(dòng)式生產(chǎn)。除了轉(zhuǎn)變思想外，主要抓了以下幾個(gè)環(huán)節(jié)：

（１）努力實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)。均衡生產(chǎn)是拉動(dòng)式生產(chǎn)的前提。均衡不僅是數(shù)量，而且包括品種、工時(shí)、設(shè)備負(fù)荷的全部均衡。備、工裝始終處于良好狀態(tài)，材料、毛坯供應(yīng)準(zhǔn)時(shí)，工人技術(shù)平和出勤率良好、穩(wěn)定等都是實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)的前提和保證。各個(gè)環(huán)節(jié)都提供保障才能實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的均衡，尤其是在壓縮在制品的況下組織均衡生產(chǎn)難度更大、更艱巨。為此，全廠(chǎng)全方位地加了管理，組織了材料（毛坯）、工具、機(jī)床備件的準(zhǔn)時(shí)化供應(yīng)工作。各方面管理都開(kāi)始了全神貫注的投入，后勤方面努力提供時(shí)化的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，建立準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)體系。

為實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)，公司每月按銷(xiāo)售要貨計(jì)劃編制裝車(chē)計(jì)劃，并根據(jù)市場(chǎng)需求，適時(shí)調(diào)整，做到不暢銷(xiāo)的產(chǎn)品迅速停止生產(chǎn)，市場(chǎng)暢銷(xiāo)的產(chǎn)品盡快作出安排，初步實(shí)現(xiàn)了多品種汽車(chē)混流裝配，不斷提高均衡生產(chǎn)水平。

（２）搞好生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)的整體優(yōu)化。包括調(diào)整設(shè)備平面布置，合理工藝流程，把一字型生產(chǎn)線(xiàn)改造成Ｕ型生產(chǎn)線(xiàn)，大批量輪番生產(chǎn)線(xiàn)改造成多批次、小批量生產(chǎn)線(xiàn)等。生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)優(yōu)化是實(shí)行看板生產(chǎn)的基礎(chǔ)。

例如鑄造廠(chǎng)，全廠(chǎng)有十條造型生產(chǎn)線(xiàn)，其中八條線(xiàn)是多品種生產(chǎn)，過(guò)去采取集中生產(chǎn)一種鑄件，儲(chǔ)備足了再生產(chǎn)另一種鑄件的辦法。每種鑄件生產(chǎn)周期最短三五天，有的長(zhǎng)達(dá)十幾天?，F(xiàn)在采用多批次小批量生產(chǎn)方式，縮小了每種鑄件的期量標(biāo)準(zhǔn)。為適應(yīng)快速更換品種的需要，改進(jìn)更換工裝模具工藝，采取提前預(yù)熱等措施，更換型板時(shí)間由過(guò)去的四個(gè)多小時(shí)壓縮到現(xiàn)在的二十分鐘。目前，成品儲(chǔ)備已由７天降到３天，為實(shí)施拉動(dòng)式生產(chǎn)打下了基礎(chǔ)。

目前，一汽本部已有５４條生產(chǎn)線(xiàn)達(dá)到整體優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)，全部生產(chǎn)線(xiàn)合理調(diào)整即將完成。

（３）組織看板生產(chǎn)。目前，廠(chǎng)際之間的看板取送貨，在中型車(chē)生產(chǎn)上已經(jīng)比較成熟，但在輕型車(chē)和奧迪國(guó)產(chǎn)件生產(chǎn)上還沒(méi)有完全走上正軌，看板生產(chǎn)還只是在部分專(zhuān)業(yè)廠(chǎng)和部分生產(chǎn)線(xiàn)上推行?？窗迳a(chǎn)使在制品儲(chǔ)備大量壓縮，１９９４年全公司在制品比１９９３年下降４０％，一些推行精益生產(chǎn)好的單位比推行精益生產(chǎn)前，在制品儲(chǔ)備下降６０％－８０％。

（４）計(jì)算機(jī)輔助生產(chǎn)管理。一汽正在進(jìn)行兩項(xiàng)工作：一是在生產(chǎn)處應(yīng)用計(jì)算機(jī)進(jìn)行全部技術(shù)文件管理、整車(chē)計(jì)劃管理，零部件計(jì)劃管理和生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)、分析管理。這項(xiàng)工作已基本完成，并準(zhǔn)備與銷(xiāo)售、供應(yīng)、協(xié)作、財(cái)務(wù)等部門(mén)聯(lián)網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)資源信息共享。二是總裝配廠(chǎng)和個(gè)別專(zhuān)業(yè)廠(chǎng)試行計(jì)算機(jī)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程的作業(yè)控制，逐步實(shí)現(xiàn)多品種平準(zhǔn)化生產(chǎn)，整車(chē)與總成、總成與零件的同步化生產(chǎn)，把拉動(dòng)式生產(chǎn)真正提高到現(xiàn)代化管理水平上來(lái)。

２、實(shí)行以質(zhì)量改進(jìn)為內(nèi)容的質(zhì)量體系。堅(jiān)持實(shí)行深化工藝、綠化工序、三自一控、五不流、質(zhì)量改進(jìn)為內(nèi)容的質(zhì)量體系和奧迪質(zhì)量評(píng)審方法。這個(gè)體系經(jīng)過(guò)多年運(yùn)行已經(jīng)比較成熟。在任何情況下都堅(jiān)持把質(zhì)量放在一切工作的首位。

３、實(shí)行“三為”機(jī)制。建立以現(xiàn)場(chǎng)為中心，以生產(chǎn)工人為主體，以車(chē)間主任為首的“三為”機(jī)制，有效地組織后方為前方、機(jī)關(guān)為基層服務(wù)?！叭秊椤睓C(jī)制涉及到部門(mén)管理方式的改革和思想觀(guān)念的轉(zhuǎn)變，各單位的做法不完全相同。有些單位把有關(guān)后方人員下放到車(chē)間、甚至班組實(shí)行封閉管理，但多數(shù)單位是集中在廠(chǎng)部，面向基層，搞好服務(wù)。

４、開(kāi)展“５Ｓ”活動(dòng)，改善現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境。在生產(chǎn)領(lǐng)域推行精益化管理，一般都是從現(xiàn)場(chǎng)整頓入手的。因?yàn)?，它往往是評(píng)價(jià)精益化管理的一個(gè)標(biāo)志。但這項(xiàng)工作涉及到改變現(xiàn)場(chǎng)人員的老習(xí)慣、老作風(fēng)，搞起來(lái)容易，堅(jiān)持下去很難，需要常抓不懈、持之以恒地進(jìn)行。

（三）按照精益思想的要求，深化企業(yè)內(nèi)部改革，轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制一汽的生產(chǎn)方式是５０年代從蘇聯(lián)搬過(guò)來(lái)的，加之長(zhǎng)期在計(jì)劃體制下生存，企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事，效率很低，嚴(yán)重束縛了生產(chǎn)力的發(fā)展。按照精益思想要求，一汽在深化企業(yè)內(nèi)部改革上辦了兩件事。

１、全面推行三項(xiàng)制度改革。從１９９２年開(kāi)始，歷時(shí)兩年多，到１９９４年基本完成了精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、壓縮定員編制、實(shí)行全員合同化管理和實(shí)行崗位工資制度等各項(xiàng)工作。壓縮了科級(jí)機(jī)構(gòu)２８８?jìng)€(gè)，壓縮比例為１３．４％；

壓縮定員編制１０９７０人，其中干部壓縮比例為１１．７％，工人壓縮比例為９．０４％。１９９４年集團(tuán)公司實(shí)現(xiàn)了人員負(fù)增長(zhǎng)，全員勞動(dòng)生產(chǎn)率比１９９３年提高了２５％以上。

２、堅(jiān)持“精干主體，剝離輔助”的原則。按照“精干主體，剝離輔助”的原則，１９９４年集團(tuán)公司承擔(dān)社會(huì)及生活服務(wù)功能的部門(mén)已從主體上分離出來(lái)，成立了實(shí)業(yè)開(kāi)發(fā)總公司。準(zhǔn)備在扶植一段以后，使他們走上自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的軌道，把企業(yè)辦社會(huì)的包袱逐步轉(zhuǎn)化為不斷增進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益的一種財(cái)富。除此以外，還將把初具規(guī)模的總成和零部件專(zhuān)業(yè)廠(chǎng)直接推到市場(chǎng)中，成為獨(dú)立或相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體。前些年，已組建的散熱器公司試點(diǎn)取得了成功。１９９５年，再擴(kuò)大組建一批，從而使一汽這個(gè)母體更加精干。

（四）以精益思想為指導(dǎo)，大干產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新國(guó)外精益生產(chǎn)企業(yè)實(shí)行“主查制”，運(yùn)用并行工程開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品取得了很大的成功。一汽的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作，也曾經(jīng)有過(guò)一些好的做法。６０年代曾組織以廠(chǎng)級(jí)干部為首的產(chǎn)品設(shè)計(jì)工作小分隊(duì)；

“六五”換型改造實(shí)行提前介入、合理交叉；

“七五”輕轎陣地建設(shè)充分利用原有基礎(chǔ)，實(shí)行優(yōu)化改組、合理改造等等。這些與精益開(kāi)發(fā)思想和原理都是一致的，特別是在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中把新試制的汽車(chē)定向地送到直接用戶(hù)中去進(jìn)行實(shí)際使用試驗(yàn)，這是西方任何汽車(chē)生產(chǎn)廠(chǎng)家都不能做到的。但總的來(lái)看，一汽開(kāi)發(fā)產(chǎn)品的做法，在許多方面還沒(méi)有完全跳出大量生產(chǎn)方式以及計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的框框。所以，１９９４年一汽提出要用精益思想大干“三車(chē)一機(jī)”，即平頭車(chē)、面包車(chē)、小紅旗轎車(chē)和４８８發(fā)動(dòng)機(jī)，以便在實(shí)際中探索出一條適合自己特點(diǎn)的精益發(fā)展的路子。

１、實(shí)行主查制領(lǐng)導(dǎo)方式，強(qiáng)化產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作的集中統(tǒng)一指揮。公司成立了三個(gè)以副總經(jīng)理為首的指揮部，分別對(duì)“三車(chē)一機(jī)”中的各個(gè)產(chǎn)品從設(shè)計(jì)試制、生產(chǎn)準(zhǔn)備、質(zhì)量保證、成本控制直至產(chǎn)品投產(chǎn)的整個(gè)過(guò)程，實(shí)行全權(quán)指揮，全面負(fù)責(zé)。汽車(chē)研究所結(jié)合三項(xiàng)制度改革，把過(guò)去按專(zhuān)業(yè)分工設(shè)置的組織機(jī)構(gòu)改為按產(chǎn)品分工設(shè)置，成立了中型車(chē)部、輕型車(chē)部和轎車(chē)部，并設(shè)立了主查職務(wù)，按產(chǎn)品對(duì)設(shè)計(jì)、試制、試驗(yàn)工作實(shí)行統(tǒng)一管理。

２、實(shí)行并行工程，改變接力棒式工作程序。實(shí)行并行工程，改變接力棒式工作程序?yàn)楦黜?xiàng)工作大幅度的平行交叉，加快了產(chǎn)品設(shè)計(jì)試制、試驗(yàn)和生產(chǎn)準(zhǔn)備的進(jìn)度。比如生產(chǎn)系統(tǒng)提前介入，嚴(yán)格按現(xiàn)生產(chǎn)安排，組織新產(chǎn)品試制，不僅保證了新車(chē)的試制進(jìn)度和質(zhì)量，而且有利于促進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和工藝方案的最佳配合。在工藝設(shè)計(jì)的同時(shí)進(jìn)行工藝裝備和非標(biāo)設(shè)備的設(shè)計(jì)和制造。對(duì)制造周期長(zhǎng)的大梁模在模具設(shè)計(jì)投有完成時(shí)先出毛坯圖，并派專(zhuān)人訂購(gòu)模具毛坯進(jìn)行粗加工，使模具生產(chǎn)周期提前了一年。此外，在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)中，采用小型計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)和輔助制造，實(shí)現(xiàn)了從三坐標(biāo)測(cè)量?jī)x、車(chē)身設(shè)計(jì)到模具制造的一體化。采用微型計(jì)算機(jī)進(jìn)行工藝裝備的輔助設(shè)計(jì)和輔助制造等。

３、把質(zhì)量管理從生產(chǎn)制造領(lǐng)域延伸到產(chǎn)品開(kāi)發(fā)領(lǐng)域，抓好投產(chǎn)前質(zhì)量控制。在確定新產(chǎn)品投產(chǎn)進(jìn)度的同時(shí)，就規(guī)定新產(chǎn)品投產(chǎn)前的質(zhì)量目標(biāo)；

認(rèn)真分析老產(chǎn)品用戶(hù)反饋回來(lái)的質(zhì)量問(wèn)題，對(duì)發(fā)生頻次較多的問(wèn)題預(yù)先組織質(zhì)量攻關(guān)，并把成果列入設(shè)計(jì)和工藝方案；

把新產(chǎn)品試制工作全部列入質(zhì)量管理和奧迪評(píng)審體系，嚴(yán)格把好投產(chǎn)前的質(zhì)量關(guān)；

按照公開(kāi)招標(biāo)、擇優(yōu)選點(diǎn)的辦法選好協(xié)作廠(chǎng)家，對(duì)質(zhì)量不好的協(xié)作廠(chǎng)家進(jìn)行整頓，強(qiáng)化協(xié)作產(chǎn)品的質(zhì)量控制。

４、堅(jiān)持內(nèi)部挖潛，做到少投入、多產(chǎn)出，快投入、快產(chǎn)出，邊投入、邊產(chǎn)出。一些基層單位對(duì)此創(chuàng)造了許多行之有效的辦法，比如把單一品種的生產(chǎn)線(xiàn)改造成為多品種混流生產(chǎn)線(xiàn)，可以在一條生產(chǎn)線(xiàn)上加工不同系列、不同規(guī)格的產(chǎn)品。通過(guò)生產(chǎn)線(xiàn)的合理調(diào)整和實(shí)行小批量多批次生產(chǎn)等措施，騰出大片生產(chǎn)面積和倉(cāng)庫(kù)面積為“三車(chē)一機(jī)”主陣地建設(shè)爭(zhēng)得了時(shí)間，節(jié)省了投資。把簡(jiǎn)單、容易制造的零部件擴(kuò)散給附屬?gòu)S或協(xié)作廠(chǎng)，騰出高大廠(chǎng)房生產(chǎn)復(fù)雜的、高技術(shù)含量的零部件，既充分利用現(xiàn)成的剩余能力，又發(fā)揮自身的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，加快實(shí)施進(jìn)度。在技術(shù)引進(jìn)上，只購(gòu)買(mǎi)生產(chǎn)中必不可少的主要設(shè)備，自己動(dòng)手制造輔助設(shè)備，節(jié)省了大量外匯。不少單位還堅(jiān)持以老養(yǎng)新的辦法，用生產(chǎn)老產(chǎn)品、出口產(chǎn)品分成得來(lái)的錢(qián)，用于新產(chǎn)品陣地建設(shè)，為公司節(jié)約了大批資金。

由于將精益思維注入產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，１９９４年一汽產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中，打破常規(guī)，讓產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、試制、工藝、模具制造、質(zhì)量、成本部門(mén)同步介入、合理交叉，使產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度一舉提高了２４倍。

除此之外，一汽下屬具有產(chǎn)品開(kāi)發(fā)權(quán)的專(zhuān)業(yè)廠(chǎng)，也把精益產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作與主動(dòng)銷(xiāo)售、積極開(kāi)拓市場(chǎng)相結(jié)合，做到快速了解市場(chǎng)需要，進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新決策，迅速開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)出市場(chǎng)需求的產(chǎn)品，獲得很大成功。例如，長(zhǎng)春齒輪廠(chǎng)生產(chǎn)的各種兩噸車(chē)變速箱市場(chǎng)覆蓋率達(dá)到７０％，長(zhǎng)春輕型車(chē)廠(chǎng)生產(chǎn)的“小解放”底盤(pán)的覆蓋率在全國(guó)已占三分之一。

５、堅(jiān)持開(kāi)展“協(xié)互會(huì)”活動(dòng)，提高協(xié)作配套管理水平。一汽１９８０年學(xué)習(xí)豐田公司經(jīng)驗(yàn)，組建了“汽車(chē)生產(chǎn)協(xié)作互助會(huì)”。１５年來(lái)，每年都開(kāi)展活動(dòng)，在加強(qiáng)協(xié)作廠(chǎng)對(duì)一汽的向心力和凝聚力，保證汽車(chē)生產(chǎn)、強(qiáng)化質(zhì)量管理、加快新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等各個(gè)方面都起到了積極作用。

協(xié)互會(huì)的首要任務(wù)，是組織和督促成員單位從抓管理基礎(chǔ)入手，切實(shí)提高協(xié)作產(chǎn)品質(zhì)量。主要工作有：貫徹ＩＳＯ９０００系列標(biāo)準(zhǔn)，開(kāi)展奧迪質(zhì)量評(píng)審，把一汽行之有效的質(zhì)量管理經(jīng)驗(yàn)推廣、移植到協(xié)作廠(chǎng)家，完善協(xié)作產(chǎn)品的質(zhì)量管理體系等等。對(duì)經(jīng)過(guò)幫助督促后仍無(wú)效的協(xié)作廠(chǎng)家，提出警告，直到取消配套資格。由于我國(guó)的一些基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)、材料工業(yè)與發(fā)達(dá)國(guó)家相比比較落后，許多協(xié)作生產(chǎn)廠(chǎng)家裝備條件、人員素質(zhì)、管理水平都比較低，提高協(xié)作產(chǎn)品質(zhì)量的工作還將是一個(gè)長(zhǎng)期的任務(wù)。

一汽自８０年代初期就著手組綴協(xié)作產(chǎn)品直送工位的工作，經(jīng)長(zhǎng)期實(shí)踐證明，它在減少資金占用、節(jié)約包裝、儲(chǔ)運(yùn)費(fèi)用上都是非常有效的。到目前為止，一汽本部已有４１５種協(xié)作產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)了直送工位，估計(jì)可以節(jié)約儲(chǔ)備資金２０００多萬(wàn)元。目前，正在積極創(chuàng)造條件對(duì)輪胎、鋼板彈簧、蓄電池等占用資金大的協(xié)作產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)直送工位，預(yù)計(jì)可再節(jié)約儲(chǔ)備資金２０００萬(wàn)元。對(duì)距一汽較遠(yuǎn)的協(xié)作廠(chǎng)，擬與協(xié)作廠(chǎng)共建“一汽協(xié)作中轉(zhuǎn)服務(wù)中心”，先由中心直送工位，待條件成熟后，逐步過(guò)渡到從協(xié)作廠(chǎng)直送工位。

６、搞好班組建設(shè)，開(kāi)展群眾性的改進(jìn)改善活動(dòng)。堅(jiān)持以人為本，廣泛吸收職工參與企業(yè)管理、開(kāi)展技術(shù)革新是一汽的傳統(tǒng)。早在１９５８年就提出了“兩參一改三結(jié)合”的管理原則，在長(zhǎng)期實(shí)踐中積累了一些有益的經(jīng)驗(yàn)。其主要做法有如下幾個(gè)方面：

（１）確定了班組建設(shè)以行政為主、黨政工團(tuán)齊抓共管的領(lǐng)導(dǎo)體制，真正把班組當(dāng)成企業(yè)內(nèi)部的一個(gè)基層組織，切切實(shí)實(shí)抓緊抓好。

（２）開(kāi)展班組升級(jí)達(dá)標(biāo)活動(dòng)。１９８３年以健全管理基礎(chǔ)工作為內(nèi)容，全廠(chǎng)首次頒發(fā)了（班組工作條例）。凡是達(dá)到條例所規(guī)定的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)的，命名為上條例班組。１９８７年，圍繞著質(zhì)量總體戰(zhàn)，在上條例班組加上了自控班組和信得過(guò)班組。以開(kāi)展質(zhì)量“三自一控”為重點(diǎn)，以信得過(guò)班組為最高檔次，開(kāi)展了“創(chuàng)三組”的升級(jí)達(dá)標(biāo)活動(dòng)。１９９４年，在推行精益生產(chǎn)方式活動(dòng)中，又在“創(chuàng)三組”的基礎(chǔ)上再加了一個(gè)精益班組，作為班組升級(jí)達(dá)標(biāo)的最高層次。精益班組的標(biāo)準(zhǔn)，除了生產(chǎn)和質(zhì)量目標(biāo)外，更加突出了培養(yǎng)一專(zhuān)多能的多面手和開(kāi)展群眾性改進(jìn)改善的要求。

（３）開(kāi)展群眾性的改進(jìn)改善活動(dòng)。這項(xiàng)活動(dòng)是在鑄造廠(chǎng)灰清車(chē)間帶頭搞起來(lái)的。這里有一個(gè)變８００噸為８０噸的故事。過(guò)去有個(gè)老觀(guān)念：工人生產(chǎn)備用半成品越多對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)越大。鑄造廠(chǎng)最艱苦的灰清車(chē)間是老先進(jìn)，一度這里的備用鑄件高達(dá)８００噸，用５噸載重汽車(chē)裝能裝滿(mǎn)１６０輛。車(chē)間主任通過(guò)學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)方式，懂得了過(guò)多的備用件實(shí)際上是一種浪費(fèi)。這些堆放在車(chē)間里的鐵山，長(zhǎng)年占用國(guó)家資金達(dá)１５０萬(wàn)元，它們正是造成工廠(chǎng)效益低下之源。車(chē)間立即發(fā)動(dòng)工人向生產(chǎn)中的無(wú)效勞動(dòng)宣戰(zhàn)，通過(guò)重新規(guī)劃車(chē)間布局，改進(jìn)設(shè)備、工藝、管理和操作方法，做到全車(chē)間工件不落地，生產(chǎn)與下道環(huán)節(jié)同步進(jìn)行。這一變革，不僅改變了灰清車(chē)間鑄件堆積如山、遍地鐵砂的舊面貌，并使在制品從８００噸降到８０噸，資金占用降至１５萬(wàn)元，生產(chǎn)能力增加了一倍。他們的經(jīng)驗(yàn)在全公司推廣后，圍繞消除無(wú)效勞動(dòng)，減少和杜絕浪費(fèi)，一汽內(nèi)部形成了一個(gè)群眾性改進(jìn)改善活動(dòng)的熱潮。

７、開(kāi)展業(yè)務(wù)知識(shí)和操作技能的學(xué)習(xí)和訓(xùn)練。有計(jì)劃、有組織地開(kāi)展業(yè)務(wù)知識(shí)和操作技能的學(xué)習(xí)和訓(xùn)練，培養(yǎng)一專(zhuān)多能的多面手。逐步做到本小組的設(shè)備都能操作，并且會(huì)保養(yǎng)、會(huì)維修、會(huì)改進(jìn)，以解決勞動(dòng)分工過(guò)細(xì)所造成的功能障礙，提高生產(chǎn)效率，并使工人的智慧和才能得以充分發(fā)揮。培訓(xùn)工作一般由車(chē)間組織，以技能操作訓(xùn)練為主，輔以必要的理論知識(shí)學(xué)習(xí)。公司技工學(xué)校和共青團(tuán)委聯(lián)合舉辦一汽青年電視學(xué)校，對(duì)兩萬(wàn)多名沒(méi)有經(jīng)過(guò)職業(yè)培訓(xùn)的青年工人進(jìn)行一汽的發(fā)展及技術(shù)和管理業(yè)務(wù)知識(shí)的培養(yǎng)，收到了比較好的效果。

推行精益生產(chǎn)方式以來(lái)，工具廠(chǎng)在挖掘人的潛能上狠下功夫。首先在夾具二車(chē)間試行了一人多機(jī)操作，打破工種界限，允許跨工種作業(yè)，鼓勵(lì)一人掌握多種技能。過(guò)去培養(yǎng)一名操作工人需要二至三年時(shí)間，現(xiàn)在要求在幾個(gè)月內(nèi)就要熟練一門(mén)技術(shù)。因此，開(kāi)始試行時(shí)在部分工人中產(chǎn)生了“三怕”：工人怕自己現(xiàn)在的好工種換成壞工種，怕多學(xué)個(gè)工種多挨累，怕個(gè)人收入受影響。在一些管理干部中產(chǎn)生了三擔(dān)心：擔(dān)心工人花了時(shí)間學(xué)不成技術(shù)，擔(dān)心學(xué)成后頂崗?fù)瓿晒r(shí)少，影響整體完成任務(wù)，擔(dān)心苦、臟、累崗位沒(méi)人愿意干。針對(duì)這些反映，相應(yīng)制定了制約機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，以鼓勵(lì)職工一崗多能。在激勵(lì)政策上提出：凡是參加多崗學(xué)習(xí)的職工，崗位工資、崗位獎(jiǎng)金就高不就低，對(duì)因參加多崗學(xué)習(xí)而影響個(gè)人收入的，車(chē)間在二次分配時(shí)，給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)，進(jìn)行補(bǔ)償；

多機(jī)操作人員在評(píng)選先進(jìn)和晉級(jí)中具有優(yōu)先權(quán)；

無(wú)工時(shí)考核人員在完成本職工作之外，到機(jī)床上操作按所干工時(shí)計(jì)獎(jiǎng)；

在可能的情況下，盡量滿(mǎn)足職工選工種的愿望，使其心情舒暢，在生產(chǎn)中發(fā)揮作用。

在制約機(jī)制上該車(chē)間提出：限定崗位學(xué)習(xí)期限，到期不能頂崗者，學(xué)習(xí)期內(nèi)所發(fā)獎(jiǎng)金全部扣回；

在上崗合同上，簽定一機(jī)多能內(nèi)容和要求，凡是５０歲以下的職工，包括管理干部、車(chē)間辦事員，都有一崗多能合同要求等。

激勵(lì)機(jī)制與制約機(jī)制的配套運(yùn)行，促進(jìn)了一人多崗活動(dòng)的開(kāi)展，職工們學(xué)得快，用得活。由于一人多機(jī)操作，消除了多年來(lái)專(zhuān)業(yè)分工過(guò)細(xì)的弊端，解決了單件小批生產(chǎn)的主要矛盾，消除了工種之間任務(wù)不平衡現(xiàn)象，充分發(fā)揮了人工智能和設(shè)備潛能，實(shí)現(xiàn)了小批量生產(chǎn)的準(zhǔn)時(shí)化。

三、經(jīng)驗(yàn)與體會(huì)通過(guò)推行精益生產(chǎn)方式，一汽有以下幾點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)。

（一）推行精益生產(chǎn)方式是振興汽車(chē)工業(yè)的必由之路在汽車(chē)工業(yè)發(fā)展史上，從單件生產(chǎn)方式變革為大量生產(chǎn)方式，再?gòu)拇罅可a(chǎn)方式變革為精益生產(chǎn)方式，這是不以人們意志為轉(zhuǎn)移的客觀(guān)規(guī)律。美國(guó)人之所以把豐田生產(chǎn)方式命名為“瘦型”生產(chǎn)方式，是因?yàn)樗麄兎噶恕胺逝植　保枰獊?lái)一個(gè)“消腫減肥”運(yùn)動(dòng)。一汽的生產(chǎn)方式是５０年代從蘇聯(lián)搬過(guò)來(lái)的，是大量生產(chǎn)方式加上計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的產(chǎn)物，也需要來(lái)一個(gè)“消腫減肥”運(yùn)動(dòng)。從這個(gè)含義上來(lái)看，精益生產(chǎn)方式不僅對(duì)一汽，而且對(duì)其他工業(yè)企業(yè)部門(mén)都有著普遍的意義。

精益生產(chǎn)方式是競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)物，是一個(gè)弱者戰(zhàn)勝?gòu)?qiáng)者，在逆境中拼搏、開(kāi)創(chuàng)出來(lái)的路子。日本人在處于戰(zhàn)敗國(guó)的劣勢(shì)條件下，依靠豐田生產(chǎn)方式加快了本國(guó)汽車(chē)工業(yè)的發(fā)展，終于在８０年代初奪得汽車(chē)工業(yè)領(lǐng)先于美國(guó)的寶座。美國(guó)人在逆境中學(xué)習(xí)，總結(jié)了日本的經(jīng)驗(yàn)，提出了精益生產(chǎn)的新概念，經(jīng)過(guò)十多年的臥薪嘗膽，又于９０年代初超過(guò)了日本。中國(guó)是一個(gè)汽車(chē)工業(yè)后起的國(guó)家，如何在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中同比我們強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行較量，推行精益生產(chǎn)方式，就成了我們最好的抉擇。

過(guò)去，我們一提出要發(fā)展汽車(chē)生產(chǎn)，想到的往往都是物質(zhì)資源的投入。其實(shí)精益生產(chǎn)方式也是一種投入，而且是一種不花錢(qián)、或者少花錢(qián)的投入。據(jù)西方專(zhuān)家調(diào)查，精益生產(chǎn)方式與大量生產(chǎn)方式相比，可以取得人力、設(shè)備、面積減半，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)間大大縮短，庫(kù)存儲(chǔ)備大量減少的經(jīng)濟(jì)效益。一汽不少專(zhuān)業(yè)廠(chǎng)推行精益生產(chǎn)方式的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)也證明了這一點(diǎn)。

（二）推行精益生產(chǎn)方式，主要領(lǐng)導(dǎo)干部必須親自帶頭精益生產(chǎn)方式作為生產(chǎn)方式的一次重大變革，在思想觀(guān)念上遇到的阻力是不能低估的。

在推行精益生產(chǎn)方式這場(chǎng)變革中，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)干部，尤其是黨政一把手必須帶好頭。一汽這幾年的實(shí)踐證明，如果一把手不到位，精益生產(chǎn)方式是搞不起來(lái)的，最多是小打小鬧，成不了什么大氣候。一汽對(duì)公司專(zhuān)業(yè)廠(chǎng)兩級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部搞精益化管理提出了四條標(biāo)準(zhǔn)：一是對(duì)精益生產(chǎn)方式要有濃厚的興趣，成為精益迷；

二是要選擇一條最困難的路子去走，自討苦吃，自己給自己施加壓力，把自己推到背水一戰(zhàn)，不讓自己過(guò)得去的地步；

三是眼睛內(nèi)向，要練內(nèi)功，著眼于提高企業(yè)素質(zhì)，提高企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的適應(yīng)能力和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力；

四是善于學(xué)習(xí)，廠(chǎng)長(zhǎng)、書(shū)記自己要帶頭學(xué)習(xí)，而且組織職工學(xué)習(xí)，形成一支搞精益化管理的骨干隊(duì)伍。

經(jīng)過(guò)幾年的實(shí)踐，一汽已涌現(xiàn)出一批推行精益生產(chǎn)方式的好帶頭人和骨干隊(duì)伍。１９９５年初，經(jīng)黨委組織部、工會(huì)與企管辦聯(lián)合推薦，公司領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，表彰了１６名在推行精益生產(chǎn)方式中作出優(yōu)異成績(jī)的專(zhuān)業(yè)廠(chǎng)廠(chǎng)長(zhǎng)和黨委書(shū)記。

（三）推行精益生產(chǎn)方式與企業(yè)的改造、改制、改組密切結(jié)合精益生產(chǎn)方式與企業(yè)的發(fā)展和改造工作密切相關(guān)，用精益思想指導(dǎo)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作，可以縮短產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期，使新產(chǎn)品物美價(jià)廉。用精益思想指導(dǎo)老設(shè)備改造和平面布置的合理調(diào)整，可以使改造后的生產(chǎn)線(xiàn)一投產(chǎn)就達(dá)到精益生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)。在引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)的同時(shí)，引入先進(jìn)的管理方法可以使先進(jìn)技術(shù)的潛能得到充分發(fā)揮。所以，在設(shè)計(jì)和工藝技術(shù)人員當(dāng)中進(jìn)行精益生產(chǎn)方式教育和培訓(xùn)具有重要的意義。

十多年前，一汽開(kāi)始學(xué)習(xí)、推行豐田方式時(shí)，由于外部環(huán)境和分配政策的制約，許多成果項(xiàng)目沒(méi)有得到普及推廣，有些甚至沒(méi)有堅(jiān)持下來(lái)。這幾年經(jīng)過(guò)深化改革，跟過(guò)去相比企業(yè)有了較大活力，有些人又不大注意內(nèi)部管理了。所以，一汽提出轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制須同推行精益生產(chǎn)方式相結(jié)合。轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制是解決企業(yè)與政府的關(guān)系，而精益生產(chǎn)方式是解決企業(yè)的市場(chǎng)適應(yīng)能力和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力的問(wèn)題。如果只注重經(jīng)營(yíng)機(jī)制轉(zhuǎn)換，而不在生產(chǎn)方式上來(lái)場(chǎng)變革，即使搞活了企業(yè)也是進(jìn)不了市場(chǎng)的。所以，要用經(jīng)營(yíng)機(jī)制的轉(zhuǎn)換保證生產(chǎn)方式的變革，用生產(chǎn)方式的變革促進(jìn)經(jīng)營(yíng)機(jī)制的轉(zhuǎn)換，鞏固經(jīng)營(yíng)機(jī)制轉(zhuǎn)換的成果，兩者是相輔相成的。

這幾年一汽集團(tuán)不斷壯大，每年都聯(lián)合兼并進(jìn)來(lái)一批新的伙伴。如何結(jié)合調(diào)整改組推行精益生產(chǎn)方式成了