樹立大財(cái)務(wù)觀念-開創(chuàng)財(cái)務(wù)管理新局面

樹立大財(cái)務(wù)觀念開創(chuàng)財(cái)務(wù)管理新局面

“財(cái)務(wù)管理是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的中心”這一論斷似乎已經(jīng)成為公理，但實(shí)際工作中，財(cái)務(wù)管理并沒有成為“中心”，這是一個(gè)值得深思的問(wèn)題。在此避開就財(cái)務(wù)管理的本身談財(cái)務(wù)管理，提出大財(cái)務(wù)觀念，以拓展財(cái)務(wù)管理的思路，使財(cái)務(wù)管理貼近與企業(yè)的實(shí)際。

一、問(wèn)題的提出

國(guó)有企業(yè)的目標(biāo)，主要是創(chuàng)利，隨著企業(yè)的社會(huì)職能的逐漸剝離，這一目標(biāo)將會(huì)更加突出。近幾年來(lái)，隨著國(guó)家加大對(duì)能源基礎(chǔ)設(shè)施的投入及西部大開發(fā)戰(zhàn)略的實(shí)施，集團(tuán)成員企業(yè)有了前所未有的發(fā)展，但在生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大的同時(shí)，一些單位的規(guī)模效益沒有顯現(xiàn)出來(lái)。

造成這種局面的客觀原因是：企業(yè)資本金不足，高增長(zhǎng)必須以高負(fù)債作支撐，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大；企業(yè)社會(huì)負(fù)擔(dān)重；建筑市場(chǎng)不成熟，招投標(biāo)機(jī)制不規(guī)范，建筑產(chǎn)品價(jià)格與價(jià)值背離，等等，主觀原因是：企業(yè)內(nèi)部機(jī)制運(yùn)行不暢，有限的資源與超常的增長(zhǎng)不協(xié)調(diào)，經(jīng)營(yíng)效率低下。財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的核心之一，沒有發(fā)揮其應(yīng)有的作用。

從歷史的角度看，在企業(yè)成為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)主體的十幾年間，經(jīng)營(yíng)管理者的理財(cái)觀念沒有真正轉(zhuǎn)變，在實(shí)際工作中，一部分財(cái)務(wù)管理職能由財(cái)務(wù)部門行使，但財(cái)務(wù)部門更側(cè)重于會(huì)計(jì)核算，一部分財(cái)務(wù)管理職能被支解了，由主管財(cái)務(wù)工作的領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)部門行使了，一部分職能因?yàn)檎J(rèn)識(shí)所限沒有被利用，由于體制及機(jī)制的不順暢、管理者的財(cái)務(wù)知識(shí)匱乏等原因，致使財(cái)務(wù)管理的作用沒有得到充分發(fā)揮。

從財(cái)務(wù)管理的核心來(lái)看，對(duì)于成員企業(yè)而言，資金流動(dòng)方式為“資金—采購(gòu)—生產(chǎn)—銷售—增值資金”，對(duì)于集團(tuán)公司而言，由于其進(jìn)行資本經(jīng)營(yíng)，資金流動(dòng)方式則為“資金—投入—增值資金”，二者有一定聯(lián)系，也有一定區(qū)別，在此一并論述。

二、大財(cái)務(wù)觀念的引入

從2002年中國(guó)水電工程總公司提出的關(guān)于加快財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)的建設(shè)步伐問(wèn)題等九個(gè)工作要點(diǎn)，到集團(tuán)公司2005年工作會(huì)議提出的轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式，推進(jìn)跨越式發(fā)展，全方位的立體式的財(cái)務(wù)管理框架在逐步形成和發(fā)展。這一期間的財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中的地位和作用得到不斷加強(qiáng)。

但如何有機(jī)形成一個(gè)管理體系，適應(yīng)管理模式的需要，有許多問(wèn)題需要研究，所以要引入大財(cái)務(wù)觀念，以分析和解決當(dāng)前財(cái)務(wù)管理工作中存在的問(wèn)題。

大財(cái)務(wù)是財(cái)務(wù)管理的本質(zhì)性的概念，即財(cái)務(wù)管理作為企業(yè)管理的重要組成部分，其本質(zhì)是資源配置，是從價(jià)值角度對(duì)企業(yè)資源所進(jìn)行的配置。

所謂的大財(cái)務(wù)是指站在企業(yè)層面的、按業(yè)務(wù)流程進(jìn)行的、部門之間相互配合的、全員參與的、經(jīng)過(guò)籌劃的、以一定時(shí)段為考核期的、以實(shí)時(shí)反映和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制為控制手段的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)。

大財(cái)務(wù)觀念提出的意義就是要使財(cái)務(wù)管理的職能回歸、發(fā)展并被有效利用。

三、大財(cái)務(wù)觀念的具體含義

站在企業(yè)的高度看問(wèn)題

因?yàn)橘Y源的稀缺，才產(chǎn)生管理。從企業(yè)的角度看，應(yīng)該有效地利用資源，如設(shè)備集中管理、資金集中管理、財(cái)務(wù)集中審批等，避免資源的閑置和浪費(fèi)，使企業(yè)利益最大化。

1．資金集中管理

施工企業(yè)工程項(xiàng)目分布點(diǎn)多、面廣，同一時(shí)點(diǎn)現(xiàn)金存量很大，通過(guò)網(wǎng)銀結(jié)算系統(tǒng)進(jìn)行實(shí)時(shí)劃轉(zhuǎn)，形成流量，提高資金使用效率。資金集中后，僅減少貸款所節(jié)省的利息，數(shù)字也是十分驚人的。

2．設(shè)備集中管理

設(shè)置設(shè)備管理中心，對(duì)大型施工設(shè)備進(jìn)行統(tǒng)一管理，避免有些單位的設(shè)備在閑置，而需要這些設(shè)備的單位又無(wú)法調(diào)劑，造成設(shè)備的重復(fù)購(gòu)置或租賃。

3．財(cái)權(quán)適當(dāng)集中

施工企業(yè)分散經(jīng)營(yíng)的局面在客觀上要求企業(yè)進(jìn)行監(jiān)管，財(cái)務(wù)集中控制是一種理想化管理形式，但目前對(duì)財(cái)權(quán)可以進(jìn)行適當(dāng)集中。堅(jiān)持財(cái)務(wù)審批的上報(bào)制、備案制、集體決策制、一支筆與授權(quán)制相結(jié)合的程序。

實(shí)行財(cái)權(quán)適當(dāng)集中有利于保證企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)目標(biāo)的協(xié)調(diào)一致，減少內(nèi)部單位的“內(nèi)部人控制現(xiàn)象”，確保整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

4．全面預(yù)算管理

預(yù)算管理是對(duì)資源進(jìn)行規(guī)劃的一種預(yù)期管理，它包括中長(zhǎng)期戰(zhàn)略預(yù)算管理和年度預(yù)算管理，目前，各單位編制的年度預(yù)算質(zhì)量不高，以現(xiàn)金流量為核心，以經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)為目標(biāo)的預(yù)算關(guān)鍵指標(biāo)沒有得到有效反映，預(yù)算前瞻性較差；由于缺少一個(gè)科學(xué)的戰(zhàn)略預(yù)算，年度預(yù)算的編制，只能是“一葉障目，不見森林”，所以，各單位的預(yù)算管理需要完善和加強(qiáng)。

5．整合資源、發(fā)揮優(yōu)勢(shì)

從集團(tuán)公司角度出發(fā)，應(yīng)發(fā)揮成員企業(yè)的地理優(yōu)勢(shì)和資源優(yōu)勢(shì)，按照區(qū)域、專業(yè)分工對(duì)成員企業(yè)重組，充分利用核心競(jìng)爭(zhēng)力，與國(guó)內(nèi)外優(yōu)勢(shì)企業(yè)建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系或投資關(guān)系，確保國(guó)內(nèi)水電建筑市場(chǎng)繼續(xù)領(lǐng)先，在國(guó)際市場(chǎng)上份額進(jìn)一步增加，努力打造為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的大公司。

6．加大資本經(jīng)營(yíng)力度，培育和拓展相關(guān)產(chǎn)業(yè)，創(chuàng)造新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，確保企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展

根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，我們?cè)诮?jīng)營(yíng)好主業(yè)的同時(shí)，要積極培育和拓展相關(guān)產(chǎn)業(yè)，只有這樣，在“水電的春天”過(guò)去之后，我們還有立足之地。

對(duì)于集團(tuán)公司而言，在資本擴(kuò)張時(shí)期可以選擇并購(gòu)，在資本收縮時(shí)期可以選擇剝離與分立，進(jìn)行資本運(yùn)作。

僅以控制公司為例，母公司以1000萬(wàn)元的資本，控制子公司的2000萬(wàn)元股權(quán)及4000萬(wàn)元的資產(chǎn)，進(jìn)而控制孫公司的4000萬(wàn)元的股權(quán)及8000萬(wàn)元的資產(chǎn)，母公司的資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)％，風(fēng)險(xiǎn)也非常大，控股公司的財(cái)務(wù)管理的任務(wù)之一就是對(duì)資金杠桿作用的利用和風(fēng)險(xiǎn)的防范。

、加強(qiáng)財(cái)務(wù)信息化建設(shè)，建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制，開展財(cái)務(wù)分析

按照財(cái)務(wù)信息規(guī)劃的要求，會(huì)計(jì)核算軟件與實(shí)時(shí)管理系統(tǒng)共同構(gòu)成財(cái)務(wù)信息處理系統(tǒng)，提高財(cái)務(wù)管理效率；逐步創(chuàng)造條件，全面整合和規(guī)范業(yè)務(wù)流程，對(duì)物流、資金流、信息流進(jìn)行一體化管理和集成運(yùn)作，提高企業(yè)整體決策能力。

各級(jí)管理機(jī)構(gòu)應(yīng)加強(qiáng)對(duì)工程項(xiàng)目的監(jiān)督管理，建立財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制，確定財(cái)務(wù)危機(jī)的警戒標(biāo)準(zhǔn)，監(jiān)測(cè)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流量與到期債務(wù)、資產(chǎn)價(jià)值與負(fù)債總值的適配性，提出解決問(wèn)題的措施。

利用會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)，進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)，以便采取相應(yīng)措施，對(duì)癥下藥。目前，財(cái)務(wù)部門在會(huì)計(jì)報(bào)表編制完成以后，又開始了下一會(huì)計(jì)周期的工作，財(cái)務(wù)分析工作普遍沒有開展起來(lái)，今后應(yīng)該加強(qiáng)這方面的工作。

、加強(qiáng)部門間業(yè)務(wù)的橫向管理，確立大成本管理觀念

市場(chǎng)開發(fā)管理、質(zhì)量成本管理、安全成本管理、技術(shù)創(chuàng)新管理、人力資源管理、設(shè)備管理、后勤保障管理等部門的基本職能，而按照慣例，這些管理綜向聯(lián)系比較緊密，橫向溝通則比較少，然而這些管理與財(cái)務(wù)管理都是相關(guān)的，需要加以整合?？沙掷m(xù)增長(zhǎng)問(wèn)題

可持續(xù)增長(zhǎng)率是由企業(yè)當(dāng)前經(jīng)營(yíng)效率和財(cái)務(wù)政策決定的內(nèi)在增長(zhǎng)能力，而實(shí)際增長(zhǎng)率是本年銷售額比上年銷售額的增長(zhǎng)百分比。

可持續(xù)增長(zhǎng)的思想要求企業(yè)必須事先預(yù)計(jì)并且加以解決超常增長(zhǎng)所導(dǎo)致的財(cái)務(wù)問(wèn)題，超過(guò)可持續(xù)增長(zhǎng)率部分的資金的解決途徑有兩種：提高資產(chǎn)收益率，或者改變財(cái)務(wù)政策。提高提高經(jīng)營(yíng)效率并非總是可行的，改變財(cái)務(wù)政策是有風(fēng)險(xiǎn)和極限的。

一些企業(yè)在規(guī)模擴(kuò)大的同時(shí)，經(jīng)營(yíng)效率低下，盈利狀況沒有改觀，這是無(wú)效增長(zhǎng)。

一些企業(yè)由于發(fā)展過(guò)快陷入危機(jī)甚至破產(chǎn)，另一些企業(yè)由于增長(zhǎng)太慢遇到困難甚至被收購(gòu)，這說(shuō)明了不當(dāng)?shù)脑鲩L(zhǎng)足以毀掉一個(gè)企業(yè)。

2、敏感分析問(wèn)題

實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)目標(biāo)可以通過(guò)提高單價(jià)、增加銷售額、降低固定成本、降低單位變動(dòng)成本等途徑，但各參數(shù)的變化對(duì)利潤(rùn)影響程度可能不同，掌握這些數(shù)據(jù)，可在影響利潤(rùn)的因素變化后，及時(shí)采取對(duì)策，使生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)被控制在最有利的狀態(tài)下。

一些經(jīng)典的財(cái)務(wù)理論，如存貨按經(jīng)濟(jì)批量采購(gòu)、固定資產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)壽命等，體現(xiàn)的都是大財(cái)務(wù)觀念，這些理論要靠多個(gè)部門合作才能加以應(yīng)用。只有和諧管理，企業(yè)才能有長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。

、確立全員管理觀念

邯鋼的成功經(jīng)驗(yàn)：“模擬市場(chǎng)，成本否決”，說(shuō)明了這樣一個(gè)道理：一項(xiàng)制度的貫徹和實(shí)施，職工參與是最重要的基礎(chǔ)，也是最終的落腳點(diǎn)。確保管理者的意圖充分被實(shí)施者接受，這是一個(gè)雙向溝通、雙方互動(dòng)的過(guò)程。

施工企業(yè)雖不同于工業(yè)企業(yè)，但還是有規(guī)律可循的，相關(guān)指標(biāo)可以落實(shí)到施工隊(duì)及班組等內(nèi)部經(jīng)濟(jì)核算單位。我局在尼爾基廠房項(xiàng)目施工管理過(guò)程中，通過(guò)內(nèi)部單價(jià)集體承包，對(duì)量化的指標(biāo)進(jìn)行考核，激活了內(nèi)部市場(chǎng)，調(diào)動(dòng)了職工的積極性，加快了工程進(jìn)度，降低了成本，取得了雙贏的效果。

、進(jìn)行納稅籌劃

掌握各項(xiàng)稅法制定的背景，內(nèi)涵和外延，在用足、用好稅收政策的同時(shí)，積極進(jìn)行納稅籌劃，防范納稅風(fēng)險(xiǎn)，降低納稅成本。比如：稅法規(guī)定，“固定資產(chǎn)修理與改良支出，發(fā)生的修理支出達(dá)到固定資產(chǎn)原值20％以上，應(yīng)視為固定資產(chǎn)改良支出”，在企業(yè)所得稅納稅申報(bào)中，不能當(dāng)期全部扣除，所以，在固定資產(chǎn)大修時(shí)，要考慮這一規(guī)定所帶來(lái)的影響；商品出售后，該收的貨款沒有及時(shí)收回，該交的稅卻必須繳納，導(dǎo)致現(xiàn)金支出與收入不同步，如果簽訂的是分期收款合同，這種局面會(huì)得到一定的緩解。

對(duì)于企業(yè)集團(tuán)而言，要積極爭(zhēng)取經(jīng)國(guó)家稅務(wù)總局批準(zhǔn)的“合并繳納企業(yè)所得稅”資格，這樣以來(lái)，成員企業(yè)的盈利和虧損可以互相彌補(bǔ)，達(dá)到前期少納稅的目的；利用地區(qū)稅率差異，如稅法規(guī)定，西部大開發(fā)的企業(yè)所得稅率為15%，所以，可以在制度規(guī)定的范圍內(nèi)，進(jìn)行關(guān)聯(lián)方定價(jià)，以減少稅負(fù)。

、加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理

施工企業(yè)面臨的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)主要有：建筑市場(chǎng)不穩(wěn)定，在工程任務(wù)飽滿時(shí)，企業(yè)經(jīng)濟(jì)繁榮，規(guī)模擴(kuò)大，舉債購(gòu)置大量的設(shè)備，在工程任務(wù)不飽滿時(shí)，會(huì)很快變得蕭條，設(shè)備、人員閑置，還貸壓力沉重；單位工程成本高；調(diào)價(jià)能力差；固定成本比重大，單位工程分?jǐn)偟某杀绢~多等。

較高的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)與較低的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)搭配，或者前者低后者高，總風(fēng)險(xiǎn)才能控制在一定的范圍內(nèi)，目前各成員企業(yè)的狀況是經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)都很高，所以，迫切需要提高經(jīng)營(yíng)效率，逐步降低負(fù)債率，提高駕馭風(fēng)險(xiǎn)的能力。

、建立和完善科學(xué)的績(jī)效考評(píng)機(jī)制，使企業(yè)管理有為而治

企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中有四個(gè)重要期間，即戰(zhàn)略規(guī)劃期，領(lǐng)導(dǎo)任期、項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)期和年度，以往的考核一般按年進(jìn)行，往往會(huì)出現(xiàn)一些短期行為和粉飾報(bào)表行為。延長(zhǎng)考核期，可以在一定程度上避免這些行為。

對(duì)企業(yè)的考核應(yīng)按照戰(zhàn)略規(guī)劃期為時(shí)段；對(duì)二級(jí)單位的考核應(yīng)按照戰(zhàn)略規(guī)劃期為時(shí)段；對(duì)經(jīng)營(yíng)者的考核，要引入“期權(quán)”概念，實(shí)行任期考核制度；對(duì)工程項(xiàng)目應(yīng)以項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)期為考核期，對(duì)新中標(biāo)的項(xiàng)目應(yīng)在進(jìn)場(chǎng)前應(yīng)組織專業(yè)人員對(duì)工程項(xiàng)目進(jìn)行成本測(cè)算，對(duì)存量工程也應(yīng)進(jìn)行成本測(cè)算，確定利潤(rùn)目標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)體系至少應(yīng)包括：盈利指標(biāo)：營(yíng)業(yè)收入利潤(rùn)率；

2、上繳指標(biāo)包括：管理費(fèi)用、各項(xiàng)基金、折舊費(fèi)用；

3、資金管理指標(biāo)：資金集中度、貸款還款率；

4、資產(chǎn)管理指標(biāo)包括：應(yīng)收款項(xiàng)回收率、不良資產(chǎn)率等。

對(duì)分局的考核指標(biāo)還應(yīng)增加發(fā)展能力指標(biāo)。在方案實(shí)施過(guò)程中，工程管理機(jī)構(gòu)應(yīng)及時(shí)掌握相關(guān)信息，進(jìn)行調(diào)控，有為而治。在項(xiàng)目結(jié)束后，對(duì)債權(quán)債務(wù)進(jìn)行清理，對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行盤點(diǎn)、價(jià)值認(rèn)定，具備減值條件要進(jìn)行減值準(zhǔn)備計(jì)提，各項(xiàng)實(shí)物資產(chǎn)達(dá)到預(yù)定可使用狀態(tài)，然后進(jìn)行考核。這一過(guò)程的實(shí)質(zhì)是權(quán)責(zé)發(fā)生制與收付實(shí)現(xiàn)制的統(tǒng)一。

以經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)目標(biāo)為導(dǎo)向，建立和完善考核體系。經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)是在會(huì)計(jì)利潤(rùn)的基礎(chǔ)上扣除了全部資本費(fèi)用，它把投資決策必需的現(xiàn)金流量法與業(yè)績(jī)考核必需的權(quán)責(zé)發(fā)生制統(tǒng)一起來(lái)了，越來(lái)越受到重視，集團(tuán)公司提出的各成員單位上繳投資收益，正是這種思路，促使經(jīng)營(yíng)者完成受托責(zé)任，通過(guò)信息反饋進(jìn)行過(guò)程監(jiān)控。

四、大財(cái)務(wù)觀念實(shí)施的專業(yè)主體及理財(cái)環(huán)境

、配備總會(huì)計(jì)師，設(shè)置與管理相適應(yīng)的財(cái)務(wù)崗位，提高財(cái)務(wù)人員及管理者的素質(zhì)

1．設(shè)置總會(huì)計(jì)師崗位

現(xiàn)代企業(yè)管理的核心是價(jià)值管理，企業(yè)追求的最高經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是股東財(cái)富的最大化?？倳?huì)計(jì)師作為財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)方面的專家，在企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)控制、投融資管理、業(yè)績(jī)管理、成本計(jì)劃與預(yù)算和稅務(wù)處理等企業(yè)價(jià)值鏈活動(dòng)中承擔(dān)著關(guān)鍵的角色。目前有的施工企業(yè)二級(jí)單位及大的工程項(xiàng)目沒有設(shè)置總會(huì)計(jì)師崗位，財(cái)務(wù)人員參與管理的力度不夠?；鶎訂挝坏呢?cái)務(wù)管理是基礎(chǔ)，而這些單位的財(cái)務(wù)管理還很薄弱，需要亟待解決。

2．設(shè)置相應(yīng)的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)

財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)應(yīng)該包括的部門包括：資金預(yù)算處、會(huì)計(jì)核算處、財(cái)務(wù)管理處、稅務(wù)管理與籌劃處，風(fēng)險(xiǎn)管理處、成本管理處、產(chǎn)權(quán)管理處、資產(chǎn)管理處及資金結(jié)算中心等。

3．提高財(cái)務(wù)人員及管理者的素質(zhì)

財(cái)務(wù)人員應(yīng)盡快從核算事務(wù)中脫離出來(lái)，堅(jiān)持學(xué)習(xí)，了解和掌握相關(guān)知識(shí)，養(yǎng)成大局觀，充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢(shì)，成為大財(cái)務(wù)