六西格瑪綠帶知識筆記

六西格瑪綠帶手冊第一章六西格瑪管理概述六西格瑪管理的發(fā)展1986年起源于摩托羅拉?四點計劃-全球競爭力-參與式管理? 質(zhì)量改進(jìn)-摩托羅拉培訓(xùn)與教育中心解決兩大問題?通過快熟的業(yè)務(wù)改進(jìn)項目達(dá)到短期的財務(wù)目標(biāo)?在關(guān)鍵人才和核心'流程方面為未來的發(fā)展積蓄能力六西格瑪方法的領(lǐng)導(dǎo)力原則?整合?調(diào)動?加速?控制20世紀(jì)90年代聯(lián)合信號和通用公司成功實施美國質(zhì)量大師?休哈特創(chuàng)立統(tǒng)計過程控制理論1924年5月16日提出世界上第一張控制圖1931年出版《制成品質(zhì)量的經(jīng)濟(jì)控制》理論?變異是不可避免的?單一的觀測幾乎不能構(gòu)成客觀決策的依據(jù)?引起變異的原因?偶然原因?系統(tǒng)原因PDCA循環(huán)?戴明?給日本民眾講解SQC統(tǒng)計質(zhì)量控制1951年日本設(shè)立戴明獎戴明本獎-獎勵在統(tǒng)計質(zhì)量管理理論研究和應(yīng)用研究方面，或統(tǒng)計質(zhì)量管理的理論普及方面做出突出貢獻(xiàn)的個人-由戴明本將委員會推薦產(chǎn)生戴明實施獎-獎勵在開展統(tǒng)計質(zhì)量管理方面取得顯著成績的企業(yè)-由企業(yè)提出申請，經(jīng)實施獎委員會審查通過后授予?朱蘭-1928年出版《生產(chǎn)問題的統(tǒng)計方法應(yīng)用》-1937年將帕累托圖原理概念化并應(yīng)用與質(zhì)量改進(jìn)1945年作為獨立的咨詢師開展工作-1951年出版《朱蘭質(zhì)量手冊》質(zhì)量三部曲?質(zhì)量策劃?質(zhì)量控制?質(zhì)量改進(jìn)?費根堡姆TQC--全面質(zhì)量管理?克勞斯比瑞典質(zhì)量大師?桑德霍姆日本質(zhì)量大師?石川馨?因《質(zhì)量控制》獲得戴明獎?出版《質(zhì)量控制指南》?因果圖發(fā)明者?質(zhì)量管理小組的奠基人之一全面質(zhì)量管理就是全公司范圍的質(zhì)量管理?田口玄一?數(shù)理統(tǒng)計應(yīng)用方面的著名學(xué)者?田口方法的創(chuàng)始人?線外質(zhì)量控制?線內(nèi)質(zhì)量控制?計量管理技術(shù)?實驗設(shè)計技術(shù)戴明本獎獲得者?新產(chǎn)品開大過程中三階段設(shè)計思想?系統(tǒng)設(shè)計? 系統(tǒng)地考慮問題?參數(shù)設(shè)計?選擇參數(shù)間最有水平組合?公差設(shè)計?最恰當(dāng)?shù)墓盍鞲瘳數(shù)母拍詈秃诵睦砟頓MAICdefine--定義measure--測量analyze--分析improve--改進(jìn)control--控制5M1E?人?機(jī)?料?法環(huán)?測通過實施六西格瑪管理實現(xiàn)的目標(biāo)?獲取競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略?管理創(chuàng)新?技術(shù)創(chuàng)新?人力資源開發(fā)和培養(yǎng)?企業(yè)文化建設(shè)?持續(xù)改進(jìn)的活動?管控過程的輸入要素和輸出結(jié)果?研究影響過程輸出的關(guān)鍵因素?追求零缺陷，追求完美?科學(xué)的問題解決方法體系六西格瑪管理文化實施六西格瑪?shù)淖饔?問題解決和成本降低；解決困擾組織的重要而復(fù)雜的難題，降低不良質(zhì)量成本?文化變革；建立持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新的組織文化，消除溝通壁壘?員工發(fā)展；培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)者，促進(jìn)員工職業(yè)生涯發(fā)展六西格瑪管理的核心理念和價值觀?高層領(lǐng)導(dǎo)的作用?顧客驅(qū)動與顧客滿意?組織和員工的學(xué)習(xí)?給予數(shù)據(jù)和事實的管理?無邊界和做魚突破性過程改進(jìn)?注重結(jié)果和價值創(chuàng)造六西格瑪管理的組織和推進(jìn)1.3.1.六西格瑪管理領(lǐng)導(dǎo)力與戰(zhàn)略?六西格瑪領(lǐng)導(dǎo)力-確定組織使命、愿景和核心價值觀-高層管理的作用-制定2-5年的六西格瑪戰(zhàn)略目標(biāo)-授權(quán)一個推進(jìn)小組-制定推進(jìn)方案-高層的職責(zé)-確定組織現(xiàn)有績效和預(yù)期績效之間的差距-判定如何實施六西格瑪才能縮小這一差距?為實施六西格瑪制定一個方案-初步方案應(yīng)包括?六西格瑪組織結(jié)構(gòu)和人員需求?實施目標(biāo)和計劃? 財務(wù)衡量標(biāo)準(zhǔn)機(jī)目標(biāo)?領(lǐng)導(dǎo)親身參與?六西格瑪戰(zhàn)略?制定戰(zhàn)略的方法：SWOTstrengths優(yōu)勢weaknesses劣勢opportunitie，機(jī)會threats威脅?制定戰(zhàn)略的步驟?評估當(dāng)前績效?用投資收益率、盈利性等評估當(dāng)前績效?評估組制當(dāng)前戰(zhàn)略態(tài)勢，包括使命、愿景、戰(zhàn)略、方針?評價組織治理：評價組織高層領(lǐng)導(dǎo)（包括董事會和高層管理者）的績效?分析外部環(huán)境尋找顯示出機(jī)會和威脅的戰(zhàn)略因素?分析內(nèi)部環(huán)境尋找決定優(yōu)勢與劣勢的戰(zhàn)略因素確定戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行SWOT戰(zhàn)略因素綜合分析，形成和確定戰(zhàn)略方案?六西格瑪戰(zhàn)略風(fēng)險分析-六西格瑪戰(zhàn)略與組織其他戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)性-六西格瑪管理對組織文化帶來的挑戰(zhàn)-六西格瑪管理對組織文化帶來的挑戰(zhàn)-六西格瑪管理在技術(shù)方面的阻力-缺乏科學(xué)合理的項目實施規(guī)劃-機(jī)械模仿-錯誤的認(rèn)為六西格瑪管理僅僅是做項目-沒有建立包括項目選擇、立項、跟蹤和總結(jié)全過程的六西格瑪管理程序1.3.2.六西格瑪管理組織結(jié)構(gòu)島平導(dǎo) ]鬲奢|聲-格瑪推勝小翻 骼深魁做■用in二芒竺j塑 噩番 r一標(biāo) ~ —w 犀舉■……「■:w ]1.3.3.六西格瑪管理的推進(jìn)步驟?導(dǎo)入期起步-培訓(xùn)?改進(jìn)實踐堅持不懈?獲得成功?加速期?制定六西格瑪財務(wù)預(yù)算、核算和審計辦法，使財務(wù)人員介入六西格瑪活動?建立項目成果發(fā)布、分享、認(rèn)可和獎勵制度，激勵六西格瑪團(tuán)隊?加大培訓(xùn)力度，形成六西格瑪倡導(dǎo)者、資深黑帶、綠帶，傳遞六西格瑪勞動阿里，促進(jìn)六西格瑪在公司的廣泛實施?建立六西格瑪管理程序和制度，包括六西格瑪組織結(jié)構(gòu)，項目選擇、立項。跟蹤和總結(jié)全過程管理程序?成長期

-完善六西格瑪管理的組織結(jié)構(gòu)-拓展六西格瑪?shù)膶嵤╊I(lǐng)域?完善六西格瑪培訓(xùn)體系-使六西格瑪管理與企業(yè)戰(zhàn)略策劃?成熟期?使六西格瑪價值觀與公司的使命、愿景和核心價值觀高度融合，強化人們觀念和行為方式的改變?將六西格瑪與組織其他管理戰(zhàn)略、管理體系和改進(jìn)方法整合，建立高度整合的全面質(zhì)量管理或卓越績效管理體系，高度整合的持續(xù)改進(jìn)、創(chuàng)新和知識分享體系?使六西格瑪成為日常工作一部分六西格瑪管理的方法論1.4.1.六西格瑪改進(jìn)的模式-DMAIC?definr定義階段?活動：?識別需求、組成團(tuán)隊、制定計劃、確定范圍、估算收益親和閉樹圖圖親和閉樹圖圖號所計修黃點害需求分析獲扯功能候MtQni;不良吱或本敏目管理?measure測量階段?活動：?識別輸入與輸出，驗證測量系統(tǒng)有效性，分析當(dāng)前績效水平不GftSat+不GftSat+京業(yè)1￡7比洪直力■圖并爬計飄忱宜岬朋對廿府力分折H-列闌因果:囹墮量筆統(tǒng)分新最障燃*與狒啊做新｛FMEA)?analyze分析階段?活動：?分析并確定關(guān)鍵因素?工具：丟臘別弟■法矛果圖FMEA承平?時比：hwhnmking)萬圭分折試驗卸-捕#汁劇假設(shè)控亂多金昇分析舊白分析過程分折箕他工土工薦井析枝?求improve改進(jìn)階段活動：?尋找最優(yōu)方案優(yōu)化輸出工具：誠故設(shè)時國世海娜誠故設(shè)時國世海娜CEVOP1FMEA瀏量蜃挫殲析精煢改進(jìn)技術(shù)control控制階段?活動：?對成果進(jìn)行固化?工具：控制圖 過程壯力捕敢統(tǒng)g理控制 揉段操作程序CSOP)防蓬楮措雌 過程文件控制1.4.2.六西格瑪設(shè)計的模式-DFSSDMADYIDDOV?識別階段-識別顧客需求?界定階段-展開顧客需求?開發(fā)階段-技術(shù)化顧客需求?優(yōu)化階段-需求效益最大化?驗證階段-驗證設(shè)計的有效性及效益DMADOVTOC\o"1-5"\h\zDCCDIDMEDIDOCVDMADICRCI精益六西格瑪精益生產(chǎn)的產(chǎn)生及發(fā)展精益生產(chǎn)的核心理念?以消除浪費為核心'思想?暴露問題，解決問題精益思想的五項基本原則

?正確地確定價值?識別價值流?流動?拉動?盡善盡類1.5.4.精益生產(chǎn)的技術(shù)體系概述時擊建5?產(chǎn)Hki■帝責(zé)弟』再不財HIliNK—不斷汶*由部折偉辜比ILL'IA.)4fISMkJJj倉阿■:州闖鼻■利并*世上曲開害?AflIFW-邳精益生產(chǎn)與六西格瑪?shù)娜诤系诙铝鞲瘳旐椖抗芾砀倪M(jìn)機(jī)會確定2.1.1.顧客需求分析?顧客識別-按照產(chǎn)品和服務(wù)的方式-中間顧客?最終顧客-按照產(chǎn)品和服務(wù)的時間順序?潛在顧客?過去顧客?當(dāng)前顧客?按照產(chǎn)品或服務(wù)的接受者的情況?外部顧客?內(nèi)部顧客?顧客滿意與顧客忠誠?顧客數(shù)據(jù)的收集?顧客數(shù)據(jù)的分析?關(guān)鍵顧客要求的轉(zhuǎn)化?顧客需求分類與KANO模型

水平對比平衡積分卡與改進(jìn)機(jī)會選擇根據(jù)關(guān)鍵績效指標(biāo)確定改進(jìn)機(jī)會過程績效指標(biāo)2.2.1.離散數(shù)據(jù)度量指標(biāo)?單位缺陷數(shù)單位攜陷數(shù)Cdcfectaperunit.QFU)是單位產(chǎn)品上平均*缺陷個數(shù).它由以下公式汁算，例】一1抽取1。。塊電路板，臉皆出s個缺陷，則機(jī)會軼陸峰idefecLisper機(jī)會軼陸峰idefecLispercppuri^niiy,DPCn是初:次相,會中出現(xiàn)缺陷的比率,表示T作車中笑略數(shù)占全部瓠會數(shù)的比例。它也F式計算："救由品散X單-'廠聲知妒1-為塊陪機(jī)會姓例ATIS癥這13塊電鼬抑,辮一個電路槌都魚直煩峽倒禽.若在制疝:這1C0個電路炬時共發(fā)現(xiàn)幻塊，混則哄=誠成="翊1=°■隊再百萬缺陷數(shù)DFO常以iTTT機(jī)會的融陷牧表示，|亍方UL會貌陪數(shù)p=r：應(yīng)％,頃廣pcrtiriitiea,DEMO)EPrJPMtJ=DJ!-'CJX1U"fl例2—3削S—：4土,c.0C21DPO即為2ionDPMt?.例I基物腳清.單ilitJM：迪能會發(fā)切叫神希誤，即四個機(jī)會.它們分制是：有矣余璃Bl映少項且j嘗旦選量l鯉理錯.則nPAWj.總的故檔教XI伊"廣岫=1XBOM的總技但如在1MS張葛料清單上發(fā)現(xiàn)41?、敢陷，副其即每角方個機(jī)會E7郴飲醍陷。?過程最終合格率?一次合格率土J次合皤*,歡皆格率yit.J,KJY；姑指需-次就把事堵敬右由世專纏返i，俱作便起熨的屋程艇抱單位數(shù)血計算出拘金格率，I &缺陪以隨機(jī)方式出現(xiàn)畤，坪以認(rèn)為單位產(chǎn)品的峽隱服從誼松分布.即單位產(chǎn)痢訴現(xiàn)/個缺爵的暖季是，Pif皿捋芒約當(dāng)r^OS<,即-次每榕串，"VfE.功心州一慎合格率㈱美寮h;以容曲I>PU--lr：F7T倒2-T按例Z-J中瓣甄雅計算得到：PFL—：|親，C'lC5i'TY-e心=。一藍(lán)】?流通合格率凡魂堀皆晴廉對于_.爪申行生產(chǎn)江筮，成定布杜程.彼此0!寸，甥食?直迥食聽尊?職M如g臥沖仙M,KrY）加卸過程的FM啊霜％&明出這四子過程申聯(lián)內(nèi)鼬的大過就的次◎格率=RTY=F".FTA…?，?E：式“LKF*早耳子過程的-次臺卷率：”基產(chǎn)；攜曲個喉.部W-6姬f的學(xué).產(chǎn)過程為％謎a字，修先懸下料，一代臺幡率為953；腥其況是￥酬.一次?舍格率才，-士：i最宕宅苗Rt—故甘格率為制.』蠟，請計祥供坡稼的殖蓬自睹率，m-nm;<f*tvsx…>■.fty*=ny：<ft?hftx=耶.“、、：酣另x小擺-：rg/.1%2.2.2.連續(xù)性數(shù)據(jù)度量指標(biāo)?過程能力指數(shù)?過程績效指數(shù)六西格瑪項目選擇2.3.1.六西格瑪項目選擇原則?有意義、有價值-六西格瑪項目要支持顧客滿意的改善-產(chǎn)品或服務(wù)讓顧客滿意直至忠誠-減少缺陷直至徹底消除缺陷-六西格瑪項目要支持企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)- 六西格瑪目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性-六西格瑪項目要強調(diào)過程的改進(jìn)?六西格瑪項目要為企業(yè)帶來較大的經(jīng)濟(jì)效益?項目可管理? 解決的問題應(yīng)清晰且可測量?項目的范圍應(yīng)清晰可控

-項目應(yīng)得到管理層的支持和批準(zhǔn)六西格瑪項目選擇流程?確定項目的大方向Y-戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵點- 企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)及重點-顧客關(guān)注或投訴的熱點-困擾企業(yè)質(zhì)量、成本、周期的難點-財務(wù)效益增長點-與競爭對手比較的薄弱點?確定影響Y的主要方面y?明確相應(yīng)與y的關(guān)鍵質(zhì)量特性?優(yōu)選并確定項目課題六西格瑪項目懸著需要注意的問題?項目欲解決的問題與企業(yè)發(fā)展重點或關(guān)鍵顧客需求等沒有聯(lián)系?項目改進(jìn)內(nèi)容不是針對顧客的CTQ?沒有針對Y進(jìn)行分析、分解，直接將Y作為改進(jìn)項目?欲解決的問題原因已經(jīng)明確，行動措施已初步確定?項目衡量的指標(biāo)不明確貨項目目標(biāo)沒有挑戰(zhàn)性?項目難度太大，超出項目團(tuán)隊的能力或授權(quán)?項目改進(jìn)空間太小，預(yù)期收益太低2.4六西格瑪項目團(tuán)隊建設(shè)2.4.1.團(tuán)隊的組件和授權(quán)團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)/組長核心成員擴(kuò)展成員業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人倡導(dǎo)者項目指導(dǎo)人或教練2.4.2.團(tuán)隊發(fā)展階段形成期-需要闡明目的，確定每個成員的角色，進(jìn)行團(tuán)隊培訓(xùn)，以及制定可接受的行為準(zhǔn)則?震蕩期-團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)與成員溝通，重申團(tuán)隊目標(biāo)、鼓勵成員發(fā)表解決問題的意見等方式，排除障礙。必要時可請業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人或倡導(dǎo)者出面支持?規(guī)范期-團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)多予以支持和賞識?執(zhí)行期-團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)可以更多的授權(quán)團(tuán)隊動力與績效?團(tuán)隊激勵TARGET法Truth事實Accountable負(fù)責(zé)Respect尊重Growth成長Empowered授權(quán)Trust信任?團(tuán)隊培訓(xùn)?教導(dǎo)“為何”?指導(dǎo)“如何”團(tuán)隊工具?頭腦風(fēng)暴?名義組技術(shù)?多重投票法?力場分析法六西格瑪項目監(jiān)控與促進(jìn)變革項目跟蹤和監(jiān)控?里程碑計劃?明確輸出要求促進(jìn)變革六西格瑪項目管理工具2.6.1.親和圖（KJ法）?川喜田二郎?用途?歸納思想，認(rèn)識事物?打破現(xiàn)狀和可能的約束?參謀籌劃貫徹方針?步驟-將要討論的問題清晰的表述出來-用頭腦風(fēng)暴法產(chǎn)生于討論問題有關(guān)的事項，一般至少產(chǎn)生20項，每項寫在一弓長卡片上?將所有項目分類-將每一類項目放在一起，并命名?優(yōu)點?獎勵了每個人對各種想法參與討論的平臺，所產(chǎn)生的的圖標(biāo)是小組成員聯(lián)合建立的對問題分析的概念模型2.6.2.關(guān)聯(lián)圖（關(guān)系圖）?用途?界定六西格瑪項目的范圍和邊界原因分析：因素之間相互纏繞，或者一個因素同時影響兩個及兩個以上的問題?確認(rèn)關(guān)鍵影響因素?擬定制造過程中預(yù)防不良品的措施?提出解決市場為題的措施?改進(jìn)企業(yè)的日常管理活動?步驟?明確所分析的問題組成小組整理出所有的問題要素?根據(jù)因果關(guān)系進(jìn)行連接對圖形整體進(jìn)行分析確定關(guān)鍵要素

徑村1林*e質(zhì)林也七匠最庖培機(jī)差中曜枇刊sit徑村1林*e質(zhì)林也七匠最庖培機(jī)差中曜枇刊sit崖椎時至堤質(zhì)瑟辛快恥ft^TSMr2.6.3.樹圖（系統(tǒng)圖）?用途（一元性手段）-"目標(biāo)-手段“.“問題-原因”-組織結(jié)構(gòu)圖.項目管理中的任務(wù)分解?步驟簡明扼要地講述研究的主題?確定主題的主要類別，即主要的層次構(gòu)造樹圖?針對這個主要類別確定其組成要素和子要素，依次畫出?評審畫出的樹圖，確保順序和邏輯上沒有差錯和空當(dāng)?優(yōu)點?可以將復(fù)雜的改進(jìn)機(jī)會進(jìn)行分解，從而確定具體的六西格瑪項目頁平電|幸聯(lián)點頁平電|幸聯(lián)點kJ不花艮時調(diào)驅(qū)UW—|麗畝■津衛(wèi)廠|——|夜啪添行干告幃趁fl椿幣1ffl2—IJ用干屏困姓析的國圈矛?2.6.4.矩陣圖?用途（多元性手段）?設(shè)定系質(zhì)量發(fā)黃級饕展點尤其QFD-系統(tǒng)核實產(chǎn)品的質(zhì)量與各項操作和管理活動之間的關(guān)系-發(fā)現(xiàn)制造過程中產(chǎn)生不良品的原因-了解市場與產(chǎn)品的關(guān)聯(lián)性分析，制定市場產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略-探討現(xiàn)有材料、元器件、技術(shù)的應(yīng)用新領(lǐng)域?步驟-明確要分析的問題，確定與問題有關(guān)的因素-組成跨職能小組-選擇適宜的矩陣圖-確定因素間的關(guān)系■JIE陣圖在為H格珥41目最樺市即雯用財訊未夠!第用4!Lilt.T礎(chǔ)1-.00A_ J.4R￡O.........J口用日3Ca恥40口A4_廈IkO屈示盥.用*1〕在序理!&柢無-鳥JE函上,2.6.5.優(yōu)先矩陣圖?步驟-建立一個矩陣圖，將樹圖的末端項目列為評價項目，并作為行和列的標(biāo)日，然后比較相互之間的重要性，計算每一項目的權(quán)重得分-對評價項目給出權(quán)重后，對所有可能的選擇，對照每一項進(jìn)行評分-最終的矩陣是將要比較各個選擇放在左邊表頭，評價項目放在頂部,將上述矩陣的權(quán)重得分填入并相乘，橫向求和計算相對百分比1.H1BIVHER:MftFr.-Q*祁1B-RT■:*11的II召奸H:試逢尊扣RW斗Hu瞄占卸111ILZ].-：!.!>=￥*<42.jua.nttnwi'T-Ij*3-7—!"<!*?優(yōu)點-增加決策的客觀性2.6.6.過程決策程序圖（PDPC）?特征-從全局、整體掌握系統(tǒng)的狀態(tài)，因而可做全局性判斷-可按時間先后順序賬務(wù)系統(tǒng)的進(jìn)展情況-密切注意系統(tǒng)進(jìn)程的動向，掌握系統(tǒng)輸入與輸出間的關(guān)系-情報及時，計劃措施可悲不斷補充、修訂?步驟-召集有關(guān)人員討論所要解決的課題-從自由討論中提出達(dá)到的立項狀態(tài)的手段、措施-對提出的措施，列舉預(yù)測的結(jié)果及遇到的困難時應(yīng)采取的措施和方案-將研究措施按緊迫程度、所需工時、實施的可能性及難易程度予以分類-決定各項措施實施的先后順序，并用箭線向理想狀態(tài)方向鏈接起來-落實實施負(fù)責(zé)人及實施期限-不斷修訂過程決策程序圖■a—M嶂*?■■晚EJBELPim通由異g2.6.7.網(wǎng)絡(luò)圖（箭條圖、矢線圖六西格瑪總結(jié)與成果評審六西格瑪項目總結(jié)?項目總結(jié)報告的編寫?刖言-界定，項目背景、目標(biāo)、計劃、團(tuán)隊、過程分析?測量。過程輸出的績效的測量、過程因素分析、過程因素測量、測量系統(tǒng)分析?分析。FMEA、關(guān)鍵過程因素與輸出績效回歸和相關(guān)分析、標(biāo)準(zhǔn)化?改進(jìn)。試驗設(shè)計、解決方案的確定和實施?控制。改進(jìn)效果驗證、收益評估、控制圖與過程能力分析、標(biāo)準(zhǔn)化?經(jīng)驗教訓(xùn)、遺留問題、下一步打算?項目總結(jié)報告的審核?項目移交六西格瑪項目成果評審與分享?成果發(fā)布、評審與分享?成果激勵?黑帶與綠帶認(rèn)證第三章項目界定六西格瑪與過程管理過程的定義?將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)的或相互作用的一組活動過程負(fù)責(zé)人和相關(guān)方六西格瑪項目范圍界定-SIPOCSIPOC圖的構(gòu)成supplier-供方-提供輸入的組織或個人input-輸入-去哦給你放提供的輸入process-過程-將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動output-輸出-過程的結(jié)果customer-顧客-接受輸出的人、組織或過程SIPOC圖的優(yōu)點?幫助項目團(tuán)隊界定過程的范圍和過程的關(guān)鍵因素，確定關(guān)鍵輸入變量KPIV和關(guān)鍵輸出變量KPOV?能在一張簡單的圖中展示出從輸入到輸出的跨職能活動?使項目團(tuán)隊保持對流程的宏觀認(rèn)識SIPOC圖繪制步驟?討論并確定過程的供方、輸入、過程、輸出和顧客?表達(dá)出核心關(guān)鍵的步驟?團(tuán)隊討論過程的輸出、結(jié)果等?列出過程輸出的顧客?列出過程的輸入列出輸出的供方?顧客主要的要求?團(tuán)隊負(fù)責(zé)人及其成員六西格瑪過程績效度量指標(biāo)確定項目測量指標(biāo)?關(guān)鍵質(zhì)量特性的樹圖展開-識別顧客識別顧客要求識別第一層顧客要求逐層細(xì)化到適當(dāng)?shù)膶哟?確認(rèn)這些要求，以確保CTQ反映顧客要求?建立測量指標(biāo)?可用性/測量指標(biāo)的價值?與重要顧客的要求有關(guān)?能準(zhǔn)確表達(dá)顧客要求的滿足程度?易于暴露問題與改進(jìn)機(jī)會?可作為與其他組織進(jìn)行對比的標(biāo)桿?可以持續(xù)測量并提供有價值的信息?可行性/難易程度?是否有歷史數(shù)據(jù)供分析使用?測量周期是否很長?測量是否復(fù)雜?是否與其他測量指標(biāo)沖突?是否可以重復(fù)好和再現(xiàn)關(guān)鍵輸出變量的確定-排列圖法1.收集過程輸出在某時間段內(nèi)的數(shù)據(jù)，并確定過程輸出中有哪些不符合顧客要求的缺陷項。2.將各項缺陷按照發(fā)生頻率從大到小排序排列，計算各自占總?cè)毕輸?shù)的比率和累計比率3.將很坐標(biāo)按從大到小的順序依次列出各種缺陷4.以左側(cè)縱坐標(biāo)為缺陷發(fā)生頻數(shù)，右側(cè)縱坐標(biāo)為頻率5.在橫坐標(biāo)上的每個缺陷處，畫出與其發(fā)生頻率數(shù)對應(yīng)的矩形6.由左至右累加每個缺陷的比率，畫出累積頻率曲線。項目目標(biāo)的確定SMART原貝USpecific具體的：項目目標(biāo)必須具體Measurable可度量的：項目目標(biāo)必須可測量，能夠量化Attainable可實現(xiàn)的：項目提出的指標(biāo)必須是可行的，是通過項目組的女里可以達(dá)到的，項目目標(biāo)既要有挑戰(zhàn)性，又要有可行性。Realistic現(xiàn)實的：項目目標(biāo)必須與企業(yè)的戰(zhàn)略相聯(lián)系Time有時限的：項目目標(biāo)的實現(xiàn)要給出時間節(jié)點六西格瑪項目效益的預(yù)估和風(fēng)險分析六西格瑪項目效益的預(yù)估?經(jīng)濟(jì)性-六西格瑪?shù)暮诵奶卣?顧客滿意和忠誠?最少的資源成本?六西格瑪管理與財務(wù)收益?增加收益?開發(fā)新的、特有的產(chǎn)品和服務(wù)，或改進(jìn)現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)，并縮短進(jìn)入實誠所需的時間?開拓現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場，提高滿意度和忠誠度，贏得信譽，增加實誠份額。?降低成本?降低符合性成本：重新設(shè)計以獲得更高的過程能力，提高現(xiàn)行過程能力和提高技能等?降低非符合性成本：減少浪費，減少廢品和返工返修，建胡搜停工損失，減少超支，減少烏蘭和顧客退貨等?施托照期時間、圳快賢械圈固m畋欲、庫的.毋打=生帶胃壽X加戒貴建忱本＞爭議的天數(shù)3H1式中」拍廿_訂#■葛金株XXjL平（玄什串：;K/余回汆卒X\3fiO無

心 m期 J?降世成本.期苴=洋理乂單啟成&降低頓?降保不合格率-。蚊巷=產(chǎn)量X后黃丁丫一成避耶jVfViX畢位成+

式中，RTF衷示舐通合招-率.是指整條牛產(chǎn)眺的次合格率，?基本財務(wù)模型-終值與現(xiàn)值-凈現(xiàn)值?內(nèi)部收益-投資收益率或回報率?質(zhì)量成本和不良品質(zhì)量成本傳統(tǒng)質(zhì)量成本的構(gòu)成?預(yù)防成本?鑒定成本?內(nèi)部故障成本?外部故障成本?傳統(tǒng)質(zhì)量成本忽視的三個方面?工作和過程質(zhì)量故障損失?生產(chǎn)過程低效率帶來的損失?由于不良質(zhì)量二導(dǎo)致的銷售損失?質(zhì)量成本分類?符合性成本?現(xiàn)行過程無故障情況下完成所有顧客需求所支付的費用?包括預(yù)防成本和鑒定成本（預(yù)先檢驗預(yù)防部分）?非符合性成本?由于現(xiàn)行過程的故障而造成的損失?包括鑒定成本（故障查明成本）和故障成本3.5.2.六西格瑪項目風(fēng)險與分析?風(fēng)險管理計劃的制定風(fēng)險識別?項目本身風(fēng)險?項目外部風(fēng)險風(fēng)險評估風(fēng)險發(fā)生的嚴(yán)重性風(fēng)險發(fā)生的概率及時發(fā)現(xiàn)風(fēng)險的難易程度風(fēng)險管理?預(yù)防措施?應(yīng)急措施?風(fēng)險發(fā)生的臨界定義六西格瑪項目立項表和計劃項目立項表和計劃概述?項目名稱?項目背景及選擇理由?問題/機(jī)會陳述?項目陳述?項目團(tuán)隊組成及職責(zé)分工?項目設(shè)計的過程和只能范圍、約束和假定?項目利益相關(guān)方及其影響?總體里程碑進(jìn)度表?倡導(dǎo)者的批準(zhǔn)和授權(quán)項目規(guī)劃工具項目文檔六西格瑪項目立項表第四章測量測量階段的目的收集過程輸入與輸出的測量數(shù)據(jù)，確認(rèn)并量化問題和機(jī)會對過程數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，確定輸出的撥動規(guī)律，為查找原因提供線索了解當(dāng)前績效水平與顧客要求或組織目標(biāo)之間的差距，識別實現(xiàn)目標(biāo)可能的途徑和改進(jìn)方向過程分析與文檔流程圖?有助于加深對過程的理解?有助于發(fā)現(xiàn)過程中的潛在問題?對產(chǎn)生的問題和缺陷的重點區(qū)域進(jìn)行定位因果圖與因果矩陣?因果圖（石川圖、魚骨圖）- 分析和表達(dá)存在問題與原因之間的因果關(guān)系-透過現(xiàn)象看本質(zhì)-魚頭代表問題，與刺骨代表造成結(jié)果的原因?5M1E?因果矩陣-問題比較復(fù)雜時，問題呈現(xiàn)為多種形式且產(chǎn)生原因相互關(guān)聯(lián)，無法將其分開來考察和解決時-幫助團(tuán)隊選擇需要重點關(guān)注的輸入因素5,10 53排序j-一果出強度低岫壓苦穿隼大樣速哽啟動性能差◎O源瑚t時網(wǎng)知QQ54OO◎匚O1就1風(fēng)葉不配奏.?O39威葉角度與電機(jī)不田配A乾軸吒合格AA△3-S恬和J_韓姿妾O。為G分.◎為1*上、1丹.空隋為0務(wù).J因杲建陣示例?步驟-在矩陣圖的上方輸入問題的各種形式或關(guān)鍵過程輸出特性?確定每種問題和過程輸出特性的重要度，并給定其權(quán)重?在矩陣圖左側(cè)，列出輸入變量或者所有可能的影響因素?評價每個輸入變量或影響因素對個問題和輸出變量的相關(guān)關(guān)系?評價過程輸入變量或影響因素的重要程度，將每個輸入變量對各個問題的相關(guān)程度乘以相應(yīng)的權(quán)重數(shù)求和，該結(jié)果代表該過程輸入的權(quán)重?考察每個輸入變量的權(quán)重數(shù)，權(quán)重數(shù)較高的將是項目重點關(guān)注對象4.2.3.其他過程分析工具與文檔?PFMEA4.2.4.過程輸入與輸出概率與數(shù)理統(tǒng)計基礎(chǔ)4.3.1.概率論基礎(chǔ)知識?隨機(jī)試驗和隨機(jī)事件?事件間的關(guān)系與運算概率?概率的性質(zhì)和運算法則隨機(jī)變量及分布隨機(jī)變量?離散型隨機(jī)變量和分布?連續(xù)型隨機(jī)碧昂量和分布數(shù)學(xué)期望、均值及方差常用的離散分布?0-1分布?二項分布?泊松分布?超幾何分布常用的連續(xù)分布正態(tài)分布?均勻分布?指數(shù)分布?對數(shù)正態(tài)分布威布爾分布中心極限定理統(tǒng)計量及抽樣分布統(tǒng)計量抽樣分布點估計和區(qū)間估計點估計-無偏性?—致性-有效性區(qū)間估計數(shù)據(jù)的收集和整理4.4.1.測量尺度與數(shù)據(jù)類型?測量尺度定類測量尺度定序測量尺度定距測量尺度定比測量尺度數(shù)據(jù)類型按計量尺度定性數(shù)據(jù)定量數(shù)據(jù)?按統(tǒng)計角度連續(xù)數(shù)據(jù)?離散數(shù)據(jù)?按數(shù)據(jù)來源?觀測數(shù)據(jù)?實驗數(shù)據(jù)?按加工程度-原始數(shù)據(jù)-次級數(shù)據(jù)4.4.2.收集數(shù)據(jù)與方法?觀察法?實驗法?報告法?詢問法.抽樣方法?簡單隨機(jī)抽樣?分層抽樣比例分配法-適度分配大經(jīng)濟(jì)分配法.描述性統(tǒng)計方法4.4.5.數(shù)據(jù)的圖示方法?直方圖?莖葉圖?箱線圖?鏈圖?正態(tài)概率圖測量系統(tǒng)分析基本概念測量系統(tǒng)的重復(fù)性與再現(xiàn)性?重復(fù)性?再現(xiàn)性?測量對象間的撥動?測量系統(tǒng)的分辨力?總撥動的分解和測量系統(tǒng)能力的評價屬性值數(shù)據(jù)一致性分析過程能力分析過程統(tǒng)計控制狀態(tài)過程能力指數(shù)Cp與Cpk?過程能力指數(shù)Cp的計算與意義-當(dāng)Cp<1時，過程能力不足-當(dāng)1WCp<1.33時，過程能力尚可?當(dāng)1.33WCp<1.67時，過程能力充足?當(dāng)Cp>1.67時，過程能力富余?過程能力指數(shù)Cpk的計算與意義過程能力指數(shù)Cpm過程績效指數(shù)Pp與Ppk過程能力指數(shù)與缺陷率的關(guān)系屬性值數(shù)據(jù)過程能力分析第五章分析過程分析概述過程分析的第一階段：推測?以開放的態(tài)度調(diào)查數(shù)據(jù)和過程，目的是找出可以研究的問題或因素?繪制流程圖?核實流程圖過程分析的第二階段：提出關(guān)于原因的假設(shè)?運用已有的知識，提出最可能的缺陷原因?第一層分析：十倍過程中明顯存在的問題?第二層分析：量化增值分析?顧客增值?顧客關(guān)心的，顧客承認(rèn)它的價值并愿意付錢?顧客希望一次做對?改進(jìn)提供的服務(wù)和提高產(chǎn)品質(zhì)量?運行增值?不增值過程分析的第三階段：證實或排除原因?利用數(shù)據(jù)、試驗或進(jìn)一步的過程分析對原因的假設(shè)做出判斷、正式，確認(rèn)哪個因素或環(huán)節(jié)是引起缺陷的最重要原因假設(shè)檢驗5.2.1.假設(shè)檢驗的基本概念?假設(shè)檢驗問題?基本概念與步驟?建立假設(shè)?選擇檢驗統(tǒng)計量，確定拒絕域的形式?給出檢驗中的顯著性水平a?給出臨界值，確定拒絕域?根據(jù)樣本觀測值，計算檢驗統(tǒng)計量的值?根據(jù)統(tǒng)計量的值是否落在拒絕域中做出判斷?對總體均值進(jìn)行假設(shè)檢驗時樣本容量的確定均值、方差和比例的假設(shè)檢驗?單個正態(tài)總體均值、方差的顯著性水平為a的檢驗?兩個總體均值、方差顯著性水平為a的檢驗?比率P的假設(shè)檢驗配對數(shù)據(jù)檢驗單因子方差分析基本概念?因子水平?試驗條件?指標(biāo)單因子方差分析的模型?一個試驗中國所考察的因子只有一個方差分析的基本思想和步驟?平方和分解-引起數(shù)據(jù)波動的原因因子A的水平不同存在隨機(jī)誤差?自由度與均方和F比與拒絕域?子主題4方差分析表重復(fù)數(shù)不同的單因子方差分析列聯(lián)表獨立性檢驗概念?列聯(lián)表?獨立性假設(shè)列聯(lián)表的獨立性檢驗方法多變異分析相關(guān)分析與回歸分析相關(guān)分析?相關(guān)系數(shù)的概念?相關(guān)系數(shù)的檢驗一元線性回歸模型?回歸系數(shù)的最小二乘估計?手工計算的步驟?回歸方程的顯著性檢驗?利用回歸方程預(yù)測?殘差分析：證實模型假設(shè)精益分析工具流程分析?價值流?價值流圖?現(xiàn)狀價值流圖?未來價值流圖?價值流圖制圖圖標(biāo)流程程序分析5.7.2.作業(yè)時間分析?節(jié)拍時間?動作與實踐研究全面生產(chǎn)維護(hù)?全面生產(chǎn)維護(hù)（TPM）的基本概念TPM指標(biāo)-設(shè)備綜合效率-性能開動率?實施TPM的步驟第六章改進(jìn)改進(jìn)方法概述產(chǎn)生解決方案評價解決方案完成改進(jìn)方案的風(fēng)險評估改進(jìn)方案有效性的驗證改進(jìn)方案的實施創(chuàng)造性思維方法6.2.1.頭腦風(fēng)暴+親和圖法?5-10人一名主持不參與提出意見?會前準(zhǔn)備?三階段?關(guān)注小組創(chuàng)造出的方案數(shù)量?審視方案，刪除無關(guān)方案?進(jìn)一步審視，對方案進(jìn)行排序發(fā)散性思維五個為什么六頂思考帽法實驗設(shè)計基礎(chǔ)試驗設(shè)計中的基本術(shù)語?因子：可控因子與非可控因子?水平處理?試驗單元與試驗環(huán)境?模型與誤差主效應(yīng)和交互效應(yīng)試驗設(shè)計的基本原則重復(fù)試驗replication?隨機(jī)化randomization區(qū)組化blocking試驗設(shè)計的類型因子篩選設(shè)計?通過實驗設(shè)計從眾多的影響因素中篩選出對Y影響顯著的X全因子設(shè)計?將全部因子全部水平的全部搭配都進(jìn)行至少一次實驗的安排?因子較多時，實驗次數(shù)陡增部分因子設(shè)計?參數(shù)優(yōu)化設(shè)計（響應(yīng)曲面設(shè)計）?找出最佳的影響因素X的設(shè)置水平從而使Y達(dá)到最優(yōu)試驗設(shè)計的策劃與安排?用部分因子設(shè)計進(jìn)行因子的篩選?用全因子試驗設(shè)計法對因子效應(yīng)和交互作用進(jìn)行全面分析?用響應(yīng)曲面設(shè)計方法確定回歸關(guān)系并求出最優(yōu)設(shè)計試驗設(shè)計的基本步驟計劃階段?闡述目標(biāo)選擇響應(yīng)變量選擇因子及水平選擇試驗計劃?實施階段?分析階段全因子設(shè)計簡介二水平全因子試驗概述2k析因設(shè)計?試驗的安排、中心點的選取及隨機(jī)化排序?代碼化及其計算全因子設(shè)計的計劃全因子設(shè)計的分析?五大步驟擬合選定模型-進(jìn)行殘差診斷?判斷模型是否需要改進(jìn)?對選定模型進(jìn)行分析解釋進(jìn)行驗證試驗?方差（ANOVA）和模型整體顯著性分析?方差分析與模型失擬ANOVA與模型彎曲項?擬合的總效果?對于S或S2的分析?各項效應(yīng)的顯著性全因子設(shè)計實例常用的精益改進(jìn)工具6.5.1.看板、目視管理、5S管理及定置管理?看板?目視管理?5S管理?定置管理?工藝研究?人和物結(jié)合的狀態(tài)分析?信息流的分析定置管理設(shè)計定置實施定置檢查與考核