我國民營企業(yè)管理現(xiàn)狀診斷報告

1中消研公司中國民營企業(yè)管理現(xiàn)狀診斷研究報告PartⅠ診斷步驟〔略……〕PartⅡ搜集資料清單一、外部環(huán)境狀況1、與民營企業(yè)有關(guān)的政策法規(guī)以及企業(yè)所處行業(yè)的政策法規(guī)2、可能的金融支持3、估計未來兩年內(nèi)的市場容量和市場覆蓋率4、主要競爭對手的市場占有率和進經(jīng)營戰(zhàn)略澇5、押主要互供給巧商及揉其提兵供的喜產(chǎn)品

抬二、嗎企業(yè)蔑內(nèi)部中狀況

夸行替1、翼經(jīng)營秤者

根躬均文化瓦程度孕和受戴過的爭訓練礙，主詳要經(jīng)鑄歷，斥近兩雙年內(nèi)閱提出約的方嬸針、溜戰(zhàn)略任、理筋念或幼口號受等，絕近兩幼年內(nèi)嗓公開盟發(fā)表話的言荷論，盛媒體擁的報木道、腹評論激，最叼近兩舅次主粘持的殘工程脾的過拴程記算錄，扁最近博三次堂主持轎的決并策過海程記壓錄，守是否碧擬定緩接班還人，以接班不人在嗎企業(yè)騙的作蛾為；

虎六挖2、宰企業(yè)鎮(zhèn)概況

家窯蛾企業(yè)要開展罷歷程柳，產(chǎn)把權(quán)制嗚度，姥企業(yè)斗價值籍觀，箱經(jīng)營湯理念僻，企遵業(yè)長傭期和慕近期創(chuàng)目標拌，股濃東成征員，旱資本榮構(gòu)成她，資貼產(chǎn)和便負債城狀況綱，企成業(yè)最啟有利姿的資番源對法企業(yè)皮最大脈的威商脅，德各級脈員工果對企辨業(yè)看諒法；

匪回陸3、垮財務(wù)神狀況

閥翅件近兩已年資料產(chǎn)負捐債表鄰、損甘益表布、利爺潤表怎、流裕動資慰金表靠，資封金占廉用表儲，近瞇一年易的資型金預勝算，崖本錢姥核算朽表，畝近兩給年內(nèi)漸的融頓資數(shù)賊額、荒方式沸及其慧使用斤情況枯；

柄置纖4、踏經(jīng)營霸戰(zhàn)略

蛾伸聚有否猾戰(zhàn)略玉目標酬，企呈業(yè)近術(shù)兩年務(wù)內(nèi)制撿定的飯戰(zhàn)略豐、這絡(luò)些戰(zhàn)困略制咬定過土程記凝錄，點這些凱戰(zhàn)略融實施拳的計茶劃書炸，戰(zhàn)壁略實滿施各極個階國段的兄記錄片，指辦導戰(zhàn)義略的眾戰(zhàn)略慨思想余，基圓層員弊工對獨企業(yè)萌戰(zhàn)略無的認適識、嗚各層弄管理孫者對地企業(yè)配戰(zhàn)略齒的看畜法；

遲朽貸5、獎人事醬管理

侄噴役員工哪的構(gòu)決成〔孟年齡彎、性另別、易文化香程度況〕，識各級雪管理賴人員侍的素巡質(zhì)〔退文化乘、工俗作業(yè)段績〕巖，各旋部門堤人員摧配置精狀況唯〔每泊個部憐門崗坦位以梨及每壺個崗擔位的國人員犁〕，日職位撫說明眨書，竹工資濁和福凡利制污度，膚員工克培訓馬制度式，激在勵約渡束方嚼法和款制度躺，績弓效考懸評制傲度以睬及其鐵它相泊關(guān)的口人事率制度疼，人銀員流春動狀輛況，嘗員工速對薪貿(mào)酬的底滿意始情況洋調(diào)查禁報告列；

爺耗規(guī)6、現(xiàn)管理物組織

劈曲期舊的遞組織逝結(jié)構(gòu)屈圖，謠目前對的組雅織結(jié)忌構(gòu)圖代、組籠織內(nèi)棚管理嗚者職煎務(wù)和轉(zhuǎn)權(quán)責競范圍償，管緞理人幸員考姻核表昆，主依要信量息溝博通渠躍道、但近兩窩年內(nèi)鑼發(fā)生謀組織攏沖突噴及其灑解決涌過程藍，最阻近一具次重命大問昂題的絕決策維過程禿，近蠻一年德內(nèi)企雞業(yè)會行議記列錄，

量匙刃7、賺市場錘營銷

奴隙支1〕善產(chǎn)品巷狀況臣：品比種、腐組合霞、壽賄命周供期、倚細分余市場廢、核錘心產(chǎn)嗽品、今是否曉有新制產(chǎn)品頑開發(fā)晌；

箱各獲2〕燈市場蠻地位舞：各喂產(chǎn)品涼市場呀占有揮率、針市場使覆蓋橋率、訪市場怕覆蓋莫的地福區(qū)、塞最近偏兩年增市場墨調(diào)查養(yǎng)資料歉；

憤么悲3〕極近兩遵年內(nèi)董營銷化方案剛：預狂計銷訴售額殘、預努計銷伶售成賊本、廊主要果營銷魂手段糖、主解要銷獨售渠突道、違新增胳銷售丑渠道貍、計編劃擴雪展的生地區(qū)慘；

疾樓扒4〕妥分銷貫?zāi)Ｊ匠兀悍炙徜N渠妄道圖惹，渠植道成活員的彈鼓勵臂方式厘，近土兩年部內(nèi)渠猴道沖伴突及序其解蹦決；

浪呼等5〕廳銷售輝促進侍：近云一年裹內(nèi)進餐行的凡銷售懼促進驢活動跌，促師銷的庸預算即和費記用，壓近一美年企舅業(yè)所脖做的凡廣告技〔廣掌告內(nèi)磁容、阿所用聚媒體李、廣絡(luò)告預比算和剖費用鴨〕；

門毀痰6〕偵銷售仿人員沖：銷育售人靠員的龍培訓粉情況諷，促辮銷人換員的榮考核允表，福促銷梯人員耗的激娘勵方鴉式，樓銷售啟人員蜂對企既業(yè)產(chǎn)痕品和鏡營銷買的看諷法。

蘋Pa處rt挨Ⅲ行診霸斷的拌要點塔和重墓點

乏一、細診斷槐要點

棍眠服1充、企賊業(yè)經(jīng)驕營戰(zhàn)撕略

揭執(zhí)便⑴曠是英否有劃明確陰的、涼長期算的戰(zhàn)落略目漁標

賽鏈廳⑵稿戰(zhàn)霸略目斬標的亂內(nèi)容別是什窯么覆⑶猾戰(zhàn)印略目伶標有末沒有憲較強堪的針獵對性肺⑷耐經(jīng)笛營戰(zhàn)吃略是伐如何豎制定莊的責⑸計戰(zhàn)謝略措碎施是藝否有煩利于腎提高備和發(fā)橫揮企洪業(yè)的利戰(zhàn)略浮優(yōu)勢直⑹搖有溫沒有果明確車的戰(zhàn)滑略措宏施擱⑺后企獎業(yè)戰(zhàn)攔略步壘驟劃預分為坐幾個膚階段恩⑻念每榆個階終段都超有什照么具扇體任贏務(wù)通⑼粗戰(zhàn)申略措君施的管預計叮收益洽有多庭大吊⑽乓戰(zhàn)測略實落施的約代價抗大小幼⑾目戰(zhàn)采略措宏施的攔群眾孕根底劫⑿紹戰(zhàn)紀略的救貫徹膨效果東⒀鞭實咐施戰(zhàn)害略的莫能力杜2、嫌企業(yè)茶組織躬管理日⑴貌企寇業(yè)業(yè)懲務(wù)程狡序逢⑵章企吉業(yè)組構(gòu)織采虧用何前種形阻式棵⑶欠經(jīng)趴營組既織的屋內(nèi)部遍管理筆層次輔⑷兼企取業(yè)組艇織的艦管理余幅度真⑸嚇管掀理者所的授肅權(quán)程悠度捐⑹補各高職級舞權(quán)責途是否撥明晰贊⑺唇企期業(yè)決輪策素羅質(zhì)德⑻烈企副業(yè)的央方案忠能力唐⑼課管捆理者曬的素赴質(zhì)、毯領(lǐng)導堡方式芬⑽漢內(nèi)矩部信黃息溝錢通團3、鍵人事責管理告⑴壽人黃職是小否匹泊配，恢是否諷做到攏精簡蕉⑵曠工歪資和烘福利能制度川是否輔起到召鼓勵鏡作用呈⑶鹽激啊勵和謀約束禮機制揀⑷藏選寬人用億人方祖式悅⑸拾是觸否有瓦完善匠的績戰(zhàn)效考鑄核體撕系卵⑹索人懷才的祖使用舟情況睛⑺賤員耍工的姻滿意造程度曠⑻芳人囑才流艘失情悅況庫4、給市場扛營銷竹管理豐⑴滲新炮產(chǎn)品料開發(fā)軋的能撿力辮⑵杠本對企業(yè)課的分膨銷渠膽道是薦哪種伶類型侍的列⑶以影散響本已企業(yè)鐮分銷雖渠道疤的典寬型因聾素是評什么奉⑷絨企第業(yè)對咐渠道王的控于制力已⑸疤企株業(yè)解零決渠秩道沖是突的弓能力穿⑹纖企盆業(yè)考蹤核和寧鼓勵非渠道粱成員蠶的方室式飾⑺樣企君業(yè)能絨否根汪據(jù)外申部環(huán)曉境的復變化祖來改腐變分慰銷渠麻道侵⑻異營僵銷手尋段是腰否符冠合產(chǎn)丸品生露命周婆期部⑼壺是震否有絲明確堆的廣揉告促爐銷預帖算周⑽泛廣相告預膏算是險如何儲制定嘉的納⑾披企狐業(yè)確學定廣傍告的門出發(fā)椅點銷⑿腥企頑業(yè)如晴何衡息量廣腐告的汪效果委⒀片企乞業(yè)價冠格策綠略合址理性欄⒁少企思業(yè)人烘員促競銷的盾規(guī)模料有多依大，楚是如優(yōu)何確珠定的佩⒂跪企緒業(yè)如臭何培圈訓促憂銷員肢⒃抱企辦業(yè)對竄促銷式員的六考核名和獎鑄懲制誦度宜⒄鍬企乞業(yè)對訂新產(chǎn)梯品的憤推廣接能力鼠⒅超企赴業(yè)是豈否有徐明確腔推廣榴目標擺⒆待企伙業(yè)如源何產(chǎn)鎖品推宴廣的掏效果構(gòu)5、介財務(wù)含管理幅⑴拔企擠業(yè)的拔財務(wù)礙制度買是如壤何制肥定的橡⑵鏈帳牌目是作否清勾晰灰⑶景財量務(wù)預鄙算在洽企業(yè)五中運屈用忽⑷缸是歌否有落資金腐使用彩方案襯⑸洪是懲否做數(shù)到專蜜款專驢用偏⑹丸資祥金的固流動紫性努⑺質(zhì)資黨金利費潤率置⑻本企膽業(yè)負昏債比斬率隊⑼腦成脆本核暖算是斧否準唱確依⑽汪融攻資能胡力

敵二、纏診斷省重點材1、辟民營依企業(yè)存家個算性化拒2、深產(chǎn)權(quán)矮制度播

是3、宇經(jīng)營坐戰(zhàn)略

功4、鮮組織捷管理

氧5、隔人才狂戰(zhàn)略

客6、迫商業(yè)普道德

該7、陣市場頂營銷

策8、門融資屠方式

逐9、亡企業(yè)盲文化夠鮮Pa里rt屑Ⅳ名問奏卷設(shè)噴計臺表1碑：職展工意葡見調(diào)休查表赴1紗1、買在工里作中塔，當封遭人騾埋怨撇或干求涉、歸阻礙丹時，楚你是紗否感答到不蓄愉快般？魂①張經(jīng)狠常感鑄到不塑愉快缺罪荒②弄有附時感珠到不淋愉快爭香肺③端沒濾什么壯不愉養(yǎng)快

吃2、欣你對抓工作客前途強和今過后的草生活私是否僅擔憂疼？無①位非常草擔憂美即齊②盟有點杰兒擔價心珍部電③肚不但章心

投3、帝現(xiàn)在邊的工帽作與倍你的片能力姓是否泊相適躁應(yīng)？槽①債雖然瘡超過塵我的悼能力貧，但癢決心閘加油葬干找般天②龜根本袋可以已耕志③評工作巾太簡暴單，燕自己免的能厭力難床以發(fā)夸揮

樂4、著是否金在互圖相信盯任的莖根底拉上開姨展工兼作，伙團結(jié)污互助閃的氣煌氛很驗濃？澆①依是的指傘恒②娘一般乳已雞③雖感覺財不出舟來

滔5、率當工時作成錄果得訂到正狀確評寒價時熄你的波感覺襪如何歇？差①今非常悉滿足間歷識②黎一般汽受易③頓不滿

懷6、句上下拐左右彎間互婚相溝鐮通情歐況、具互相兼了解膝的程砍度如寺何？聾嘴①吵很圓頃滿嗎運吧②宏一般五該飛③乳感到遮有些澇死寂

此7、液當你數(shù)接受功重大油任務(wù)紋，或佩完成傅自己崇肚子百決定保的工劍作時擠，通糕過工鴉作是釣否受刮到很陜大鍛需煉？色①畫對自增己鍛油煉提洲高很夏大享株濃②厭受到嚴一些險鍛煉蹄山室③辭感覺喬不明監(jiān)顯

篩8、世你對董你廠叛和現(xiàn)辨在干鞠的工坊作有介何想慢法？龍團①腸能夠挖在工棟作中港感受月勞動到的快疲樂，見激發(fā)策勞動胞熱情軟？理魚②嶄一般抄愿漲③凍還是悶適當哪做點洲工作楚奪享惠受享式受好

真9、羅你知抗道通模過你號的努污力能余給企奏業(yè)帶獸來多族大效籌益、豈作出明多少麗奉獻豬嗎？述①窄非常悼清楚環(huán)，因齡此干凍勁十從足例隆叨②書大體轟知道負旗毒③蓮不知茫道

騰10搞、對澤于不襖遵守惕就會是影響筐業(yè)務(wù)坑工作規(guī)的操貢作規(guī)團程人釣們持躍什么埋態(tài)度遺？墊①演全員主皆知警、嚴鞋格遵貼守竟跑冊②狡遵守叉不夠帳斃查③椅總覺徐得很妥松懈

隨11路、你碎所在企單位京的努蠢力與摟全廠完的方捕針、崇方向教是否魚一致礎(chǔ)？蚊①玩為了態(tài)完成撲整體黑目標住，齊增心協(xié)隊力積屑極工診作俱卻②撤似乎夏考慮科本單蠻位要競比考倆慮全悠廠多性種建③漢各單干位分遠分散導散，亦宗派蔥主義歉強

朗12沉、你辭能參衣與研肌究工夫作計瞞劃和潑工作鵝安排幻嗎？障否①平始終榴能聽秩取我蹦們的油意見懇，鼓增勵我沾們參慰與這沖些工別作泛洞口②奪雖然鑼追求儲我們暫的意流見，師但不狐告訴蔑我們尊重要跪的問鞭題鞭皂題③志只告練訴我樹們已桃決定全的結(jié)班果

忙13互、當掙進行理一項微新工增作時凍必然室會有倍種種攏風險逝，大味家對僻此有崇何反狀應(yīng)？敵傅①咸不懼悶怕風范險的置氣氛切很濃充煎艷②蒙反映處不明良顯頁歲③眼擔憂

鈔14票、積嶺極主薄動地按提合擁理化服建議肌的想塌法如緒何？濾鼓①規(guī)非常捏強烈患趕姐②鄉(xiāng)一般紀醬鄉(xiāng)③勿很淡壓漠

納15質(zhì)、篩“秀即使佛失敗著也要姥堅持蜘到底繪，一絨旦取等得成香績將烤受到歉高度廉評價時〞年，這窩種想蔽法在位職工蠢中貫株徹如烈何？上裳①漆深入釣貫徹牽到全抖體職播工中撞新扯碎②島不太壩普遍論結(jié)異③“顧一旦葡失敗影什么是都完健蛋了史〞可的思拒想較份嚴重

放16觸、你躁廠各樓抒己埋見的貫氣氛敗如何肥？地①丸很濃蝕鏡燒②示一般癢龜歉③衡幾乎釀沒有

吊17膨、你裳有不但打破閘現(xiàn)狀糾就難式以發(fā)綁展的旬危機眼感嗎段？蝶①豆有，撤非常亞強烈醫(yī)肚尿②量有，貴但不寬明顯劑即榜③索危機歲感不飯大

噴18遮、你誼對他欠人的模批評繡、譴坑責持順什么召態(tài)度疾？侮①贏虛心被接受紹，善具意理軟解，痛把它旅作為齒個人父成長吧的食運糧炭持②煤因為予中肯隊的不撲錯，佳所以靜只能刷適當昏地聽牌一聽

休③扯無所預謂肆19法、當臺分配狠你去游做過來去未偷干過鞠的工既作時霜，你鄭持什鼓么態(tài)崇度？悠園①償主動境適應(yīng)狡，在石新工扇作中亭提高陽自己瞇是很腥大的就樂趣怎蔥拆②鉛雖然泊想積陳極地聯(lián)去適論應(yīng)，叉但沒仙有那紛種機手會

繩③柜還是來繼續(xù)騙干老貢工作旱好樣表二紫：職撕工意膜見調(diào)率查表偵2滑1、倦你對油本廠咸長遠花規(guī)劃茂目標迅是否律了解有？爽了解斤〔吊〕餃大沈體了井解〔戶榜〕民不了熱解圍〔運違〕位2、這你廠符生產(chǎn)巧指揮坦調(diào)度緩工作腔是否行有力米？敏較好攏〔撥〕鉆一柜般〔役榆〕枯被捷動〔撿訴〕

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旋5、嶄你認饒為本壘廠今忌年計象劃目也標是皆否合騙適？叼薄偏高荷〔濁〕炭適勉當〔芝剝〕暴偏低溝〔殼〕彩6、夏你廠宜車間滅布局最、設(shè)態(tài)備配橡置是搞否合粥理？嚴險合理胖〔率〕腐不支太合集理〔孝愈〕喊不合意理〔遇?！?/p>

麥7、慕你廠鴨經(jīng)營烈管理胃中亟碎待解磨決的拘主要翼問題逃是什喚么？線〔選榆兩個撤〕討經(jīng)營鬼方針兄不正菠確〔潛刪〕最產(chǎn)鍛品不消對路判〔震〕用經(jīng)菜營管鮮理差嗽〔縫〕使新前產(chǎn)品畝開發(fā)濾慢〔墾貼〕

煩產(chǎn)品饅質(zhì)量翁低〔往匯〕扇敘本錢汗高〔灰自〕齒攤生產(chǎn)忠能力懸低〔糞嫌〕艙銷紅售能丙力低為〔懇晚〕紋技術(shù)切力量宿薄弱留〔客慢〕椒8、嗽影響洽你廠外生產(chǎn)穩(wěn)本錢雜進一須步降米低的引原因倦是什罩么？呼〔選普兩個鳴〕輸生產(chǎn)轟效率射低〔誕皆〕廢芽、次苗品率址高〔苗饑〕材給料利致用率喪低〔攪閱〕管昆理費鉛高〔徑同〕成疏本控端制差泥〔糞〕

輸9、獲你廠測生產(chǎn)肆能力撫還有秀潛力似嗎？始看很大餡〔侮〕溪隸有些泛〔揉〕桑沒悠有〔華伍〕傅10煎、你黑廠勞嘉動組斯織是慧否科鞋學？霸?？茖W姐〔授〕惹一舉般〔咬男〕傷不科打?qū)W〔般蜂〕

仇11濕、你擇廠組抖織機拌構(gòu)是導否精抱簡？辛鎖機構(gòu)聞簡效請率高青〔盈〕鄰一斧般〔主術(shù)〕賴機寒構(gòu)臃睬腫效護率低去〔渴〕曠12賽、現(xiàn)斬行勞便動定游額是篇否合祖理？打剛偏高威〔味〕繭合孔理〔梁書〕主偏低咬〔們〕

殺13注、你獎廠經(jīng)吳營管載理水駝平如飲何？竊蹲較高誠〔撓〕疾一券般〔駁頂〕裁較低繭〔芹〕泄14桌、對球現(xiàn)行禽獎勵醬制度具的看裹法如嫂何？筒膝好〔坑盼〕卸根本扣可以奮〔憑〕鉗不叢好〔口丑〕

樹15絕、你焰認為牽本廠市領(lǐng)導融治廠桃是否童有方評？鍬有方兆〔液〕眉一吳般化尚〔怪〕處無喂方〔裹互〕蝦16搞、你展認為蟻自己剖擔負擁的工行作是聰否合擺適？徑百理想宋〔傲〕這一殼般〔梁柔〕骨不合廳適〔幟偵〕

貍17查、你肯認為爐現(xiàn)有極領(lǐng)導核能否哄擔當弄起領(lǐng)濫導好泥本廠采的重亦任？慨宿能勝諷任〔鈔敗〕喝不勝久任〔蟻天〕戒說不悄清〔來拿〕損18斑、你怨所擔膝當?shù)牟┕ぷ魍渴俏g否合掘適?衫早過大斥〔屋〕變適謊中〔耕佛〕墾不夠宵〔椒〕

員19鼠、你無認為收影響皺產(chǎn)品蜘質(zhì)量需的主喬要原社因是帽什么逝？〔志選兩嗽項〕諷設(shè)計變不合歸理〔善云〕工委藝不蛋合理鄭〔很〕緊材質(zhì)填不良塞〔兆〕礙管理爺不善沉〔館〕路質(zhì)量仗控制擁差〔領(lǐng)淺〕

史責任子不明瞇確〔絨類〕思陸想不青重視榮〔晌〕爪制度踐不健鐵全〔特決〕閱20且、你黃廠生鳴產(chǎn)環(huán)偷境需鍵要改次善的擁地方跪是什明么？掘蟻光線敘〔薦〕河溫度孩〔姨〕找灰塵膝〔毛〕拒噪音著〔漆〕跨搬運染方法喬〔扁〕摔平安增措施才〔講〕

廉21持、你渠認為及本廠搬福利呢設(shè)施弱需要陳改良細的地慌方是墓什么耐？名食堂潮〔桿〕抽托掠兒所厚〔串〕某醫(yī)爸院〔志皆〕齒浴池正〔幸〕耕科瓶技文有化室進〔猴〕絲22儀、分殘散你遺工作粉精力欺的主晚要因買素是舌什么級？泉分配殖不合琴理〔努犁〕油戀愛并婚姻仗〔孝〕非住陸房困雹難〔激去〕稻家庭還生活繪困難某〔毯〕常家庭店生活沈困難運〔舒〕握子悄女升杏學、贈就業(yè)蓬〔琴〕

蠢23暢、應(yīng)皇該采臭取什抱么方遲法提飲高你型廠的拖經(jīng)濟求效益首？及增加鉤產(chǎn)量矮〔耕〕德節(jié)約勺開支錦〔點〕蹦降低量本錢燕〔孕〕影提高倒質(zhì)量鼻〔薦〕皮開發(fā)固新產(chǎn)核品〔陳怨〕提咽高管擠理水高平〔漆弟〕飽24棉、影腔響你寫工作信勁頭姥的主峽要原寨因是慚什么橫？冬工作著分配勤不當脈〔撥〕繳定額鳳過高從〔鄉(xiāng)〕干作業(yè)桌環(huán)境互差〔息熔〕對抖領(lǐng)導增有意消見〔猶洋〕群綿眾關(guān)爺系不軟好〔潑意〕

密25矛、你傻的技胖術(shù)業(yè)蠻務(wù)專尚長發(fā)州揮的押如何儲？蓮充分晌發(fā)揮雀〔厚〕港部湯分發(fā)艦揮〔薪俱〕冶不慣能發(fā)膛揮〔農(nóng)甩〕惑26揭、你絮是否蚊愿意休長期嫂在本棄廠干增下去慶？婦愿意幫〔紡〕吹干其著看季〔疤〕起不起愿意平〔吹〕

屑27牛、你園廠對確合理塞化的相建議葵重視莖程度米如何銜？車重視陜〔索〕盲售一般餃化〔惰增〕盞不吳重視法〔拉〕吧壓死制〔襲宵〕

兇28岡、設(shè)盟備效牽率能視否再君提高百？茄能〔染些〕闊有困界難〔騎欣〕錢不能很〔肯〕

牲所肅屬醋部披門：向科慚室〔蠢派構(gòu)〕桐車間獸〔零檔責〕班慕組〔簡栗樣〕功性別谷：男距〔租〕牛女破〔鹿〕肆年齡裹：2聞5歲止以下域海25儲～3覆5歲笛惠36齡～4闖5歲燦燙46希歲以黎上甘職務(wù)婆：中倦層以恩上領(lǐng)如導〔離笑〕殺管理污人員玉〔援〕屢技檢術(shù)人裁員〔爺洗〕芒工人趴〔鉗〕

猴紀籠注：援俱①鉛本所卷無粘記名賠，請潮在你股所屬免部門陪、性歐別、隨年齡閑、職情務(wù)的殃相應(yīng)閘處打棟“√技〞現(xiàn)即可具。隙②傾問鑼卷中餐處特社別說凳明外笑，對松每個戶問題短，在風答案赴欄中謎只選些一種段答案失“√下〞漲。紅表三稅：領(lǐng)物導管誰理方渾式測佩定調(diào)樂查問籍卷嶼1、西關(guān)心強自己低的部敗下嗎蔑？向①柱經(jīng)常演那樣杠猜弄②益大體藝上是籍那樣上決務(wù)③興有時蜓是那戲樣進濱④俘偶爾勸是那獅樣恥膏⑤條可以糖說沒唉那回矩事均2、內(nèi)凡部地下決習定的斗事不折論巨狹細必咽須請朝示報栽告嗎昂？辛①蜜必須墳請示趁報告筒仆例②續(xù)除個譜別情炭況外循必須伴請示典報告康匯息③匪要求殘時常擇報告顯頓歉④壘要求兆偶爾職請示取報告吊⑤臂不報狗告也馬可以丘3、搞即使綱拖點難時間稼也不刊深究刊嗎？棒擱①仁只要結(jié)沒有惠太大坦問題構(gòu)，一電般不撿予深流究債撤②弊通常餅不予慶深究宰幟北③載有時府不予噸深究托從耐④康偶爾慮也不蹦深究

犧⑤隨必定存深究肚賤4、爺當與番部下練的意筆見對愛立時劇允許廟部下艘辯白霉嗎？排歉①繡總是話允許邁辯白磚驚萍②淡有時公允許盜辯白沫各細③究根本項上可猶以辯承解多?、芴张紶柦窃试S能辯白柔筆是⑤疊根本服不允價許辯棵解鬧5、襲能讓眼部下恐自行轎選擇嚇工作煤方法豆嗎？胃炮①著只要罪沒有孫太大英的問指題，癥都能戰(zhàn)讓自午己選腎擇躺尾②炊根本仰可以摸自由柏選擇僵鳳縱③典有時吸允許休自由演選擇

世④戶偶爾賺允許認自由珠選擇親辮疲⑤蓬不允甲許自獸由選淋擇栗6、必為提袍高本斬單位吩的工憑作成脖績，酷能為悶部下棕作出武犧牲猛嗎？饅園①訴總是橡為部年下做廈出犧場牲惱理②返經(jīng)常壤為部頌下做抓出犧翁牲婦守③蓬有時破為部敵下做僚出犧勾牲櫻沙④數(shù)偶爾朝為部枕下做荷出犧史牲

投⑤標不會失為部那么下做備出犧冠牲衫7、蔬當沒原有取鞋得預潤期成寬果時粗就要里給予良嚴厲曠批評鍬嗎？挪拔①捷總是芝那樣俊做化眠②童根本汗上是輝那樣蝶做堵聯(lián)③舒有時喬那樣斑做招稻④縫偶爾貴也那鉤樣做悟綢⑤蛙可以礙說沒英有那侮樣做轟8、越對部壺下的絹私人艙問題球也盡冠量幫炸助解動決嗎轉(zhuǎn)？綱①指經(jīng)常母那樣旋做善相②儲根本考上那河樣做傳副③凝有時僻那樣錄做死咽④監(jiān)偶爾鑰也那析樣做奧厚⑤復以前扎從未攔那樣陵做山9、始敢讓斗部下挨做超嘆過自輛己能辛力的凱工作撤嗎？刮州①恭始終進那樣竭做度綱②隆往往架那樣孝做聞粥③既有時遷那樣穩(wěn)做衣媽④爛偶爾弓那樣眼做落販⑤萌不那超樣做狼屠10籠、當肥部下打有異薄議是洽是否垂也能結(jié)按照變自己數(shù)的計壽劃開薄展工鑒作？令?、倥伎偸桥苣菢幼纷龆饥趬馗竞蛏夏軌灸菢痈┳鲥亼佗垆J有時麻能那縫樣做肚須④守偶爾屈也那厲樣做撇混⑤奧不那潔樣做哈

隱11度、不凈和本扯人商乳量就近改變榴部下形的工篩作任慣務(wù)嗎升？烈①猴這種畜情況訊很經(jīng)損常上習②再這種貼情況撫比擬奸多涼源③徒有時臭這樣粘做槐性④揮偶爾胡也有眨這種錯情況喂環(huán)⑤宏沒有腳這種晨事昏12匙、對暗來自厭下級態(tài)的建弄議，湯認為包沒價館值就辯束之艦高閣竟嗎？御酒①沃是的鏡談②問根本年是那票樣恢逗③紐有時牢是那端樣邪繡④壤偶爾精那樣錯做凳抗⑤鳴決不庫那樣奏做抱13胖、即姥使被房上級貫譴責效也要壓保護駐下級臘嗎？敏脖①約是的蕉諷②胖根本煩如此獄衫③掘有時勒那樣慮做尖慮④微偶爾綢也那向樣做賢瓶⑤蓋以前梢沒那樂樣做盆國臟14擴、經(jīng)恭常檢皇查部堅下是稅否按廈方案渾進行絡(luò)工作椒嗎？蘭摧①翻經(jīng)常落檢查刑絨②詠根本疊上能惠時常朽檢查銀混③存有時動檢查脈勒④四偶爾辟檢查也遺⑤文只要跑沒問醬題，赤就聽棉其自犧便刃15肥、能施耐心腎聽部班下申必辯嗎亦？綿①懇只要移沒有奴大問冬題，幣就不炊聽其赴申辯卵怖離②君根本膏不聽飽部下枯申辯編傾戲③慎有時且能聽毅其申刃辯懇④戚根本貪上能朗聽其李申辯縮俯澡⑤志能耐丈心聽牲其申可辯循16途、即遵使部繭下有歉點兒勉越權(quán)狡行為窗也能憶寬容網(wǎng)嗎？怎斬①懷只要椅無大剪問題蜜就能蔽寬容含優(yōu)獄②嚴根本準上寬膨容滿索③數(shù)有時亂寬容轟陶瀉④釘偶爾閥寬容瞇盜癥⑤荷不寬劃容廁17部、是酬由自剝己親挑自制最定計均劃讓董部下哭執(zhí)行索嗎？她擺①愧始終階如此辟易②短多半慢如此啄愚③測有時熊如此鴉禿④束偶爾勢如此木嘴⑤泳以前唯沒有來這樣愁做榜18草、即要使沒芝有要韻緊的鋤事也袍和部拆下交昌談嗎拼？缸①鑄是的祥琴嘆②霜根本療是這術(shù)樣做猜的為每③錯有時止這樣誘做襯模④慢偶爾鵲這樣挪做猶奔⑤究沒這杯樣做瓦階19璃、即費使很鑄小的斯過失異，也再要嚴會厲地淋查明股責任鍵嗎？型周①辟始終帽如此剃圖網(wǎng)②敗根本冒如此登脾業(yè)③秤有時未如此昨性忍④該偶爾棄如此摩侮呼⑤祥不這羅樣做晉搞20頃、能苦向部芳下說裁明自抖己的棕日常裁行動孕嗎？允階①段假設(shè)無訪特殊貪情況層，就畝不一柄一說董明祥冠②廢偶爾挎說明尾以下頃努代③西有時擁說明沾扎閉④念根本肺上要景說明哥航⑤秤經(jīng)常躍說明因兩表四對：市膊場調(diào)謎查水敏平采蟲用評米分法派計量曲其評辨分標果準如散下表登：乓序號音耗仍案茶民講任佩圓傭評寒兼分江標愈啊準買拌茅吧和守帽豪硬是歇思排避族激鑼評俯分適梅疤企業(yè)混是否申掌握慌市場渡和競四爭者舌，以閘及自綢己優(yōu)音勢和少劣勢掌等方熊面的券情況漢？并班能否瞞對市盆場變增化、陷技術(shù)問開展歸和資怠源供液應(yīng)等撕情況令進行辣預測對？

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問一、望經(jīng)營秤戰(zhàn)略

完海飲1裕、病膚癥及離案例

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頑丘須“虧羊肉劫燴面漸〞瓦變成米紅高住粱模沖式

米撕傾看一要看北描京打“康紅高顛粱歸〞豈曾經(jīng)稱的菜依譜，摧與其立他餐貓廳并割沒有竄很大因不同溜，很他難想正象喬洲贏當糠初是辦如何逝在其騰中經(jīng)與營自時己艷“泰中國溝麥當摧勞曬〞爺?shù)睦韷叵搿Ｒ共贿^種，伍“救紅高嗎粱尸〞別確實訊紅極拒一時查，師19辯95狹年4里月2雅5日綱在鄭拍州二樂七廣禁場壟“繩紅高臥粱遼〞倘快餐征登場走亮相悼。開聲業(yè)后湯，這幟個不左足1庭00騰平方秤米的蹄彈丸臟小店回日營點業(yè)額嚷從2瞞00怖0元靈逐步茂上升雜，不尋久就肝沖破拋了萬蹦元大殖關(guān)寄……浙7家避分店母從開勸始東宅借西和湊的擴44紗萬元舟啟動團資金懂滾動扇到5油00客多萬胸元，析時間吹只用獵了短麗短8荷個月書，那薄時目“凝20泊0萬橡元對崖我來兩說是鼻很輕扁松的呢事情偶〞遙。錢較滾滾嫌而來虛，其擺膨脹師速度棗超出壇了喬壇贏的找心理政預期業(yè)。瘦“艇山河吹一片化紅泊〞托的筋大好獲形勢崇使得球喬贏轉(zhuǎn)確信壘：掏自己顛摸索紅出了灑一個獲成功枝的模帝式。鐵這塊是一灘個快骨速成悟功的格經(jīng)典手--柏--打-在紛籌辦增第一但個快泳餐店潔時，替喬贏橡白手秤起家咬，全宏靠朋捎友相薦助。年他在格北京臭開店依時，財其資秒產(chǎn)表蓋上的紐凈資麥產(chǎn)還消是零伐?？韶Q是，息他花薄費了裕極小簽的代駐價，癢造就茄了一凝個全捏世界潛都知行道的茅品牌訂。這晌與花烏費數(shù)孟億元弟巨資波取得關(guān)中央粗電視鏈臺為嚇期一荷年標正王的雁大企磁業(yè)相狗比，釀“女紅高匹粱少〞貴造勢忘的效青率是夕前者真的幾安萬倍醫(yī)。成功來得太猛，喬贏的理想也迅速放大。就像當年史玉柱的巨人大廈從原本設(shè)計的合理層高一直躥升到80層，喬贏此時認定自己在7家店的成功可以在更大范圍內(nèi)復制下去。喬贏執(zhí)意來到北京，而且一安營扎寨就扎到了全北京房租最驚人的一個地方：距麥當勞王府井店22米的王府井入口處，日租金為每平方米近7美元。這個別人認為是“自殺價〞的價格，喬贏卻咬定是“廣告價〞：“哪怕我一年虧100萬元，我占住了這個要地，相當于做了一個1000萬元的廣告！〞

廣告效應(yīng)使得“紅高粱〞——亮相北京即賓客盈門。那么高的房租，在北京的第一年仍然有利潤。喬贏由此更認定這是個成功的事業(yè)，再加上滿腔的熱情，1997年一年的時間，“紅高粱〞在全國20個城市鋪開了。但他沒有想到的是——人力跟不上，現(xiàn)金流緊張，管理失控，種種問題接踵而來，喬贏疲于招架。重負之下，他趕緊找來研究連鎖的專家出謀劃策，得到的答案是：規(guī)模還不夠大，連鎖的規(guī)律就是要快速擴張，這樣才能降低本錢，增加利潤。在一片“復制、復制、盡快復制〞的催促聲中，喬贏的步子一步比一步邁得艱難。在8家店的時候，“是真賺錢呀〞；在20家店的時候，他發(fā)現(xiàn)自己的利潤幾乎看不見了，原來賺的錢差不多又填進去了；硬做到40家的時候，就背了一身債。

“紅高粱〞暗戀互聯(lián)網(wǎng)

與“紅高粱〞傳遍全國的故事相比，喬贏在新的經(jīng)濟環(huán)境下對中國快餐業(yè)的考慮鮮為人知，但這里包含了喬贏二次創(chuàng)業(yè)的野心。

喬贏與臺灣著名快餐企業(yè)“大成永和〞董事長韓家宇的談話中，創(chuàng)造了一套理論，認為餐飲業(yè)也經(jīng)歷了三次革命。第一次叫“烹飪文明〞。他說，“其實每一次餐飲的革命都跟它的產(chǎn)業(yè)革命相聯(lián)系。比方說第一次全球的產(chǎn)業(yè)革命是農(nóng)業(yè)文明，那個時候中心是在東方——中國。那一次的餐飲文明最主要的是代表手工文明，是手工制作；第二次是工業(yè)革命，這個時候帶來餐飲業(yè)大變化的是快餐業(yè)的出現(xiàn)，像麥當勞、肯德基實際上是工業(yè)文明的產(chǎn)物，它跟我們的烹飪文明有一個根本的不同。我們那個時代的烹飪文明就是靠手藝生產(chǎn)的，品種比擬多的，慢吃慢喝；第三次就是現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)文明帶來的餐飲革命，這個時候的餐飲，我們就稱為電子商務(wù)化，就是數(shù)字化餐廳將出現(xiàn)在全球不同的國家，也將風行全球。這是一個大的變化，他認為這是三次革命。

餐飲業(yè)B2C被認為是最難實現(xiàn)的，但喬贏卻認為是最有前途的。小批量、多品種，中餐先天的特點使得面向最終消費者的餐飲電子商務(wù)會有很大的市場。問題在于，餐飲業(yè)普遍的信息化程度較低。經(jīng)過和餐飲界諸多同行的探討和調(diào)研，喬贏決定，先做餐飲業(yè)B2B的第三方采購平臺，降低餐館的本錢，然后再做B2C。

中國300多萬家餐館，盈利的缺乏40％，已進入微利時代。而且餐飲業(yè)一向是“買不出利就賣不出利〞，如今從原料供給基地到給餐館提供配送的小商販之間，價錢能翻幾倍甚至幾十倍，灰色收入更是公開的秘密。只要能想出方法來改革供給鏈、降低他們的本錢，餐館就很樂意接受。而供給鏈的改善靠單獨一家餐館是不可能做到的，要改變，就得聯(lián)盟，聯(lián)合起來采購。1997年的時候，喬贏曾和內(nèi)貿(mào)局一起聯(lián)合了100家餐飲企業(yè)，想搞統(tǒng)一采購，因為當時電子商務(wù)還處于空談階段，此事不了了之。等到電子商務(wù)已進入操作階段，喬贏想，自己的想法不是可以實現(xiàn)了嗎？

在搞電腦出身的前輩面前大談電子商務(wù)，這里折射出喬贏做事的風格。與“紅高粱〞前期造勢的情形不同，這一次，沒有人前來捧場。

短視行為表現(xiàn)二：避實就虛?？恳粋€據(jù)說是從夢中取得的配方三株公司，在全國所有大城市、省會城市和絕大局部地級市注冊600個子公司，在縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)有2000個辦事處，吸納15萬個銷售人員對銷售大軍實行軍事化管理，建立市場前線委員會〔相當國家委員會〕和各省市場指揮部〔相當于前敵委員會〕，在中國大地走農(nóng)村包圍城市，搞人海會戰(zhàn)，廣告大戰(zhàn)，三株傳單、招貼、標語和橫幅無處不在。據(jù)三株一位銷售經(jīng)理回憶，1997年時有一個月廣告費就達1、4億元，而該月銷售收入?yún)s只有1、2億元，與此同時，當年中央電視臺廣告標王孔府宴酒廠全年廣告投入才幾千萬。企業(yè)好似只要有名，似乎無所不能，無所不利，造聲勢越來越被企業(yè)經(jīng)營理念認定，正因為如此，在保健品劇烈市場競爭面前，企業(yè)最終陷入財務(wù)和信用危機中。

短視行為三：盲動蠻干。一些實力缺乏的企業(yè)為了擴張輕易踏上產(chǎn)業(yè)多元化的開展道路，尤其多元化啟動時機或操作失誤，會促使企業(yè)危機出現(xiàn)。巨人集團主業(yè)——電腦業(yè)，在技術(shù)創(chuàng)新方面由于資金缺乏和市場行情下跌等原因一度停滯不前，但巨人集團總裁史玉柱卻把精力和資金大量投入到房地產(chǎn)、保健品兩個不熟悉的領(lǐng)域，同時豪情萬丈地宣傳巨人開始了“大躍進〞，資產(chǎn)要從3個億做到100個億規(guī)模。由于行業(yè)跨度太大，企業(yè)本身又沒有形成成熟多元化管理能力，使得有限的資金被牢牢套死，最終在投資建設(shè)12億元巨人大廈時被拖垮。盲目多元化“東方不亮，西方亮〞。民營企業(yè)往往陷入這種思維，以為多元化經(jīng)營能分散風險，獲得協(xié)同效應(yīng)，于是盲目地開展多元化經(jīng)營，涉足于自己并不熟悉的領(lǐng)域，遠離核心產(chǎn)業(yè)，以已之短拼人之長，結(jié)果踏上了不歸路。

2、病因分析

短視行為原因。導致民營企業(yè)短視行為因素比擬復雜，大致可歸納為以下幾個方面：第一，民營企業(yè)面對的是一個風險高、時機大的轉(zhuǎn)型市場。也有人稱之為幼稚市場環(huán)境，主要有兩個特點，一是短缺經(jīng)濟性質(zhì)，二是消費者心理和行為很不成熟，具有很大的盲目性。市場運行不標準及監(jiān)督系統(tǒng)不完善情況為民營企業(yè)短視行為提供方便，而且還使短視行為得到高回報。第二，民營企業(yè)家內(nèi)心深處有一種被政府和社會認同的強烈渴望。非國有經(jīng)濟雖由“有益〞上升到“重要〞的組成局部，但仍不是社會主流，地位不高。民營企業(yè)家大多因出身貧寒，歷經(jīng)磨難，形成不同常人的特殊補償心理，急于被成認，渴求受到關(guān)注心理，往往使采取短視行為成為必然。第三，企業(yè)決策系統(tǒng)和制度不夠成熟，民營企業(yè)大多實行“人治〞而非“法治〞劈的家鋪族式欲管理頂，所熟有權(quán)溫與經(jīng)溉營權(quán)岔高度避迭合控，決世策權(quán)神高度吵集中戲。家緣族式宜管理戀雖然擱在民鍛營企騾業(yè)發(fā)眾展初堆期保學證企局業(yè)凝忙聚力軋方面晝起到慨了一域定作努用，罷但當響企業(yè)抓急速住擴大刃后其折缺陷罪就表柏現(xiàn)出預來：死管理蹦不能觸專業(yè)丑化、束籌資誤渠道姥被限但制、傍缺乏席未來縱概念逮傾向光使積法累動舅力不召足等贏等，夫造成圓許多朝企業(yè)部決策薪工程善隨機份性、化任意蜻性、債易動包性大勝，造豐成企鈔業(yè)整脖個決魚策沒榴有原茂那么性道、穩(wěn)閑定性弱。第玻四，障當發(fā)遵展速悠度較施快，調(diào)甚至褲盈利斬不錯前時，冬想要攏擴大揪新的氣投資晨，卻錢發(fā)現(xiàn)登不知烈所措戰(zhàn)，不臘知所爭向，猛或者弱盲目故投資施，絲衡毫未臥考慮阻企業(yè)朱優(yōu)勢漢就盲剝目地很向多級元化稠方向區(qū)開展彩，結(jié)擾果使脆企業(yè)兩不僅挎在這消些新松興產(chǎn)裁業(yè)中較蒙受本損失臭，嚴貼重者呢還會悲殃及錯原來重的產(chǎn)根業(yè)和渡市場貝，最全終使雪企業(yè)仿競爭刑力下柴降。

題箭拍3、衣建議吉對策

托眾慢如何私防止閘短視竿行為鐘民營礦企業(yè)產(chǎn)要在陳劇烈藍市場賣競爭組中立渡于不捆敗之式地，膏防止陸短視航行為莖，必報須有敞長遠陪眼光早，以貞人為姓本，坑以創(chuàng)聾新為薪理念宜，大漸膽進狡行管捧理和纖決策線體制旅改革斷，使話民營讀企業(yè)誠納入址市場您經(jīng)濟彼可持勉續(xù)發(fā)衣展正純軌中機去。

貪儲〔栽1〕侍核心啄能力湖理論蓬認為拉，核險心能筑力是域企業(yè)能獲得擊長期摘競爭輛優(yōu)勢玉和維驕持穩(wěn)篩定利氣益的澇源泉驕，企投業(yè)要狗在激探烈的阻市場久競爭柱中永尋遠立晝于不態(tài)敗之鐘地，然就必堡須培種養(yǎng)和而保持鄭自己中的核邀心能壘力晝。然蘋而，斑我國遞民營內(nèi)企業(yè)始普遍船缺乏娘核心跪能力泊，尤肚其是欲國際嚼范圍上的核耳心能臭力。庭巨人墳集團喚為什輪么會徹從I受T進許入保仗健品買行業(yè)緞，就永是因刻為它粘缺乏裂在IT行業(yè)存在下去的核心能力；“飛龍〞、“三株〞、“太陽神〞為什么步履維艱，就是由于它們產(chǎn)品的競爭力已日益衰弱，產(chǎn)品由簡單配方構(gòu)成；“愛多〞為什么會在VCD大戰(zhàn)中顯得如此乏力，就是因為“愛多〞沒有自己在VCD方面的核心專長，其使用的是國內(nèi)普遍使用的菲利浦公司生產(chǎn)的具有超級糾錯能力的主板，經(jīng)過簡單的組裝而成的。沒有自己的核心專長，就好比樹沒有“專而寬〞的根系，自然“葉〞不會茂盛，“花開〞不會長久，“果實〞也不會豐碩?！?〕樹立戰(zhàn)略意識，突破觀念障礙。民營企業(yè)尤其中小型企業(yè)其固有優(yōu)勢是具有一定靈活性，但假設(shè)是沒有長遠戰(zhàn)略，公司無法保證不被今天或明天市場狂瀾所淹沒。所以聯(lián)想集團柳傳志這樣談企業(yè)開展的戰(zhàn)略思想：第一最重要的目標是做一個長久性公司，要做百年老字號，不急于一下子知名，利潤很高，然后很快就跨了；第二是做一個有規(guī)模的公司，要有國際性市場地位；第三是做個高技術(shù)公司，不要什么賺錢就做什么。

〔3〕建立以股份制為根底的鼓勵約束機制，建立民營企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度。民營企業(yè)要跳出家族式管理，實行科學決策和管理，關(guān)鍵在于實現(xiàn)資本社會化，股權(quán)多元化，實現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)別離。目前以四通、科海、紅桃Ｋ等集團率先發(fā)起號稱民營內(nèi)部股份制改革為標志的二次創(chuàng)業(yè)，建立起緊跟時代一整套的管理機制和制度，嚴格按公司章程進行管理，主張建立起科學合理的分配制度和監(jiān)督機制，使涉及企業(yè)開展規(guī)劃和決策從傳統(tǒng)的一個點子救活一個企業(yè)的神話變?yōu)闃藴?、科學、系統(tǒng)控制運作。

〔4〕以人為本，變傳統(tǒng)的人事管理為人才資源管理，做到人盡其才。企業(yè)要真正意識到市場經(jīng)濟條件下競爭，歸根到底是人才競爭，沒有高素質(zhì)人才就沒有企業(yè)前途，樹立起“金銀有價人才無價〞的人才觀，能提高人才素質(zhì)，完善人才結(jié)構(gòu)，對人才進行戰(zhàn)略性設(shè)計、培養(yǎng)選拔和使用。

〔5〕民營企業(yè)家應(yīng)注意提高自身素質(zhì)。首先加強自身道德修養(yǎng)，“小勝在智，大勝在德〞，真正擺脫缺乏實業(yè)精神，唯眼前利益是圖等投機性心理傾向。再是加強理論學習，提高業(yè)務(wù)素養(yǎng)更新觀念，站在更高認識層面上更深刻把握市場經(jīng)濟客觀規(guī)律。最后要有全局觀念和長遠謀劃，防止決策中的急躁性、隨意性、盲目性、模糊性，對于不熟悉的領(lǐng)域和工程以不作為為原那么，即使有專家指導、幫助實施，也不要輕易做出選擇

二、企業(yè)家心態(tài)

1、病癥及案例第一，由于事業(yè)順利，管理者愈來愈固執(zhí)己見，所有的重大決策都由企業(yè)領(lǐng)導人自己作出，主觀性和隨意性較強。一個強有力的家長會給企業(yè)造就創(chuàng)業(yè)的輝煌，但是，獨具個人特色的管理風格很難制度化和重新復制。第二，這種家長集權(quán)式的領(lǐng)導風格還使企業(yè)的經(jīng)營者為了維護自己的權(quán)威地位，不喜歡下屬表現(xiàn)出比他更強的才能；強調(diào)下屬對自己命令的絕對服從，這就使得華人企業(yè)的員工創(chuàng)新意識薄弱，他們只是在命令下機械式的重復工作，他們對市場的變化難以做出反響。第三，企業(yè)內(nèi)部缺乏完善的決策機制和民主管理機制，所有的重大決策都由企業(yè)領(lǐng)導人自己作出，主觀性和隨意性較強，其決策正確與否主要取決于領(lǐng)導者個人的能力，這實際上孕育著作出錯誤決策的較大風險。企業(yè)規(guī)模越大，這種危險性就越大。印尼蘇瑪銀行倒閉就是一個典型的例子。第四，許多民營企業(yè)家缺少這種“規(guī)模意識〞，滿足于“小富即安〞。一些民營企業(yè)家拘于“小打小鬧〞、“家族經(jīng)營〞、“船小好掉頭〞的狹隘觀念，不愿與他人進行資金、技術(shù)等合作，使民營企業(yè)難以成規(guī)模，難以走向企業(yè)集團化，從根本上制約了民營企業(yè)的可持續(xù)開展。已具相當規(guī)模的“家庭—廠商—公司制〞的企業(yè)，包括一些已經(jīng)脫離家庭的、甚至是股份制的企業(yè)，也沒有跨越“家族〞門檻或“家長權(quán)威〞模式而轉(zhuǎn)換為現(xiàn)代企業(yè)制度。究其自身的原因，最根本的一條就是“家族主義〞文化的束縛。曾為中國保健品行業(yè)龍頭老大的沈陽飛龍集團，在獲準香港聯(lián)交所上市資格后又突然放棄上市，個中緣由，就是“終身總裁〞姜偉擔憂在實現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)別離后會喪失自己對企業(yè)的決策權(quán)，他說：“我最怕的就是，實行股份制對我的決策權(quán)形成一種干擾系統(tǒng)。〞顯然，正是這種“家長權(quán)威欲〞使飛龍集團喪失了向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)型的良機。

2、病因分析

在許多民營企業(yè)中，由于企業(yè)經(jīng)營者對企業(yè)成員擁有參考權(quán)、專家權(quán)、獎賞權(quán)及強迫權(quán)等權(quán)力，家長權(quán)威頗高。在這種家長權(quán)威的籠罩下，企業(yè)的經(jīng)營者往往容易表現(xiàn)出專權(quán)與教誨相結(jié)合的家長集權(quán)式領(lǐng)導作風。公司大權(quán)一般都集中在總裁或兩三個高層管理者手中，他們在下屬提供充分資料的根底上，單獨作出所有重要的決策，無需經(jīng)過民主討論通過。同時要求下屬對上司絕對服從，個體對群體絕對服從。

局部民營企業(yè)家缺乏現(xiàn)代企業(yè)家應(yīng)具備的素質(zhì)。第一，民營企業(yè)家缺乏向現(xiàn)代企業(yè)家過渡的文化底蘊民營企業(yè)普遍存在資本積累機制有余而資本集中機制缺乏的問題?！皩帪殡u頭不為鳳尾〞的文化思維定勢使得許多小資本不愿聯(lián)合成為大資本去開展大企業(yè)。民營企業(yè)家在整體上還沒有形成真正擺脫世俗化文化的主流文化傾向，諸如缺乏實業(yè)精神、投機性、無序性、唯眼前利益是圖等等這些錯誤制約了企業(yè)家的理性決策。企業(yè)家是決策者，要想作出合理、正確的決策，必須在工作中全面觀察問題、準確分析問題、切實解決問題，這需要一定的理論素養(yǎng)才能做到。首先，理論素養(yǎng)能更新他們的思維方式，使其經(jīng)驗思維變?yōu)槔硇运季S，感性認識上升為理性認識，并以理論認識指導實踐，使企業(yè)家能科學地、理性地做出決策。其次，理論素養(yǎng)能帶來觀念的更新，從而使企業(yè)家作出創(chuàng)造性的決策。只有沖破傳統(tǒng)觀念約束縛，樹立起現(xiàn)代化的觀念才能引導企業(yè)的進步。再次，紛繁復雜的經(jīng)濟關(guān)系讓人感到市場這只“看不見的手〞是如此的難以捉摸。但是，只要企業(yè)家加強理論學習，提高自身理論素養(yǎng)，就能站在更高的認識層面上，更深刻地把握市場經(jīng)濟的客觀規(guī)律，在市場競爭中獲勝。第二，企業(yè)家缺乏指向未來的思維方式和戰(zhàn)略定位，沒有全局觀和長遠的謀劃我國的經(jīng)濟近年來已逐步形成外表上的供過于求的市場常態(tài)，經(jīng)濟增長也由數(shù)量擴張型向質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變，每個企業(yè)都面臨著新的關(guān)于未來的戰(zhàn)略選擇問題。即使是一時成功的企業(yè)，如果對市場和未來缺乏清晰的概念和應(yīng)有的預見性，那么，出現(xiàn)決策失誤是不可防止的。古人云：不謀全局者缺乏謀一域，不謀萬世者缺乏謀一時。作為企業(yè)家應(yīng)胸懷全局，立足長遠去考慮企業(yè)的開展，但是，許多企業(yè)家由于急功近利，做出了錯誤的選擇，導致企業(yè)的失敗。再那么，一些經(jīng)營者無視知識更新，抱殘守缺一些民營企業(yè)家不讀書、不看報，不鉆研管理理論，無視知識更新。全國工商聯(lián)對國內(nèi)21個城市的抽樣調(diào)查顯示，有70%左右的民營企業(yè)家竟然不懂財務(wù)報表，90%以上的民營企業(yè)家不懂英語和計算機。以這樣的文化知識結(jié)構(gòu)去控制一個在當今劇烈競爭之中的企業(yè)，必然會越做越難。他們力不從心，缺乏現(xiàn)代意識，缺乏前瞻能力，走一步算一步，下一步要走到哪里并不清楚。

作為企業(yè)家應(yīng)做到四點：首先，要防止決策的隨意性。企業(yè)這個團體是一個經(jīng)濟組織，其每一個行為都必須進行具體的利潤數(shù)字的計算，總裁和職員都應(yīng)成為真正的商人，具備商人的思維、習慣商人的行為。由于資本的目的就是追求利潤，那么作為資本的人格化的企業(yè)家，就必須以利潤為目的，任何不計算本錢、不預算利潤的隨意性決策都不應(yīng)出現(xiàn)。其次，要防止決策的模糊性和盲目性。不熟不做是商業(yè)法那么之一，對于不熟悉的領(lǐng)域和工程，如果沒有行家來指導、幫助實施，那么就不要做出選擇，要防止出現(xiàn)“大概〞、“估計〞、“可能〞等非理性的決策。再次，要防止決策的急躁性。市場經(jīng)濟只有開始沒有終止，但凡商人都必須以平靜的心態(tài)參與無休止的市場競爭。所以，以企業(yè)家為核心的決策層對企業(yè)全局的安排要經(jīng)常思考和準備。才可以有備無患、臨危不亂。最后也是最重要的一點，企業(yè)要走上現(xiàn)代化的管理之路，取得更好的開展，就必須處理好領(lǐng)導者的個人權(quán)威與完善的管理制度之間的關(guān)系，處理好集權(quán)與分權(quán)之間的關(guān)系。要做到這一點，首先應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部建立科學的決策機制，企業(yè)領(lǐng)導人在作出重大決策時，應(yīng)集思廣益，聽取專業(yè)人士和參謀人員的意見，在調(diào)查研究的根底上科學決策，改變過去那種憑直覺辦事的做法，減少決策失誤的風險；其次，提倡參與管理，鼓勵職工對企業(yè)提出合理化建議，改變過去那種片面要求下屬服從的做法，允許他們對上級的命令持不同看法，鼓勵創(chuàng)新，調(diào)發(fā)動工的積極性和創(chuàng)造性；第三，應(yīng)進行有效的授權(quán)，用人不疑，疑人不用，應(yīng)對下屬的能力予以充分的信任，賦予其相應(yīng)的責權(quán)利，鼓勵其獨立地完成工作，領(lǐng)導者只給予必要的指導和監(jiān)督，而不是像過去那樣事必躬親。

三、產(chǎn)權(quán)制度

1、病癥與病因

就大多數(shù)民營企業(yè)而言，現(xiàn)階段根本上是采取單一的所有權(quán)結(jié)構(gòu)，即企業(yè)的財產(chǎn)權(quán)根本上歸某一個人或某個家庭所有。與此相聯(lián)系，往往是把個人財產(chǎn)所有權(quán)和企業(yè)資產(chǎn)所有權(quán)混為一談，不作嚴格的區(qū)分，從而使得企業(yè)始終無法擺脫個人和家庭而獨立存在，企業(yè)的開展受到個人和家族的嚴重制約。

產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)一元化。往往導致把產(chǎn)權(quán)關(guān)系和血緣關(guān)系融為一體，因而擺脫不了家庭血緣關(guān)系的干預。切斷了人力資本和貸幣資本的結(jié)合，往往會管企業(yè)的人沒有錢，有錢的人不會管企業(yè)，當其開展到一定程度，就會出現(xiàn)嚴重的對立。經(jīng)營者的決策過程缺乏必不可少的約束，不能形成科學和民主的決策機制。

相對于傳統(tǒng)的國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，民營企業(yè)的財產(chǎn)權(quán)是明確的，但由于企業(yè)產(chǎn)權(quán)與個人資產(chǎn)是粘結(jié)在一起的，形成了所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不分，不能形成科學、民主的決策機制。因而形成了另外一種意義上的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不分的現(xiàn)象。

2、建議對策

〔1〕明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系。明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系的民營企業(yè)，遇到的第一個問題，就是經(jīng)營管理權(quán)問題，即采取投資者直接經(jīng)營或者采取委托—代理的制“兩難選擇〞。二者各有利弊。投資者直接經(jīng)營管理企業(yè)，其個人效應(yīng)最大化目標與企業(yè)效益最大化目標是相一致的，在自我鼓勵和自我約束方面有著天然的優(yōu)勢。但是，隨著民營企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴大，投資者面對著日益復雜的大規(guī)模企業(yè)經(jīng)營管理事務(wù)，客觀上要求必須由專門從事企業(yè)經(jīng)營管理的企業(yè)家替代，即必須采取委托—代理制。在技術(shù)和管理日益專業(yè)化、知識化、現(xiàn)代化的今天，民營企業(yè)的開展和其所固有的素質(zhì)之間的矛盾日益突出，那些文化程度較低〔就多數(shù)民營企業(yè)而言〕的民營企業(yè)家，無論如何是無法理解和接受現(xiàn)代高科技產(chǎn)業(yè)的。在實行代理制的情況下，作為代理人的經(jīng)理，和所有者的目標函數(shù)通常是不相同的。因而存在著利益上的不一致。如果委托人和代理人雙方都是效用最大化者，就有充分理由相信，代理人不會總以委托人的最大利益行動。這就產(chǎn)生了鼓勵不相容的問題。而且由于企業(yè)的經(jīng)營績效是由經(jīng)理的行動和一些不確定因素共同決定，所有者不能直接觀察到經(jīng)理的行動和其他不確定因素，而只能由所觀察到的經(jīng)營成果，來間接評價經(jīng)理的行動，這就決定了所有者關(guān)于經(jīng)理的行動或者關(guān)于經(jīng)理的努力程度，信息是不完全的，不對稱的。信息的非對稱性必然導致契約的不完全性，影響契約的執(zhí)行、落實。這就會導致所有者〔委托人〕無法準確判斷企業(yè)的經(jīng)營成果究竟有多大程度是由于經(jīng)理〔代理人〕的主觀努力造成的，使得經(jīng)理〔代理人〕有可能通過“隱藏行動〞而不完全承當其行為的全部后果，從而有可能從事高風險或損害所有者利益的行動，而所有者那么要承當過度風險，由此引發(fā)企業(yè)經(jīng)理的道德風險問題。在現(xiàn)實的不確定性和不完全監(jiān)督條件下，如何構(gòu)造委托人與代理人之間的契約關(guān)系〔包括補償性鼓勵〕，從而為代理人提供恰到好處的鼓勵，以促使其行為選擇能使委托人的福利最大化，是值得深入探討的問題。

〔2〕資本社會化。資本社會化不僅導致了企業(yè)管理的革命，而且?guī)砹苏麄€社會經(jīng)濟的變革。資本社會化使民營企業(yè)擺脫家族企業(yè)的制約，將資本、管理和技術(shù)有機結(jié)合起來，使企業(yè)家保持良好的心態(tài)。資本社會化是企業(yè)管理革命的起點。資本社會化的企業(yè)，能夠形成合理的治理結(jié)構(gòu)，使企業(yè)的經(jīng)營管理決策更為合理化、科學化。資本社會化的具體實踐就是股份制、公司制。公司分為有限責任公司和股份公司兩種類型：有限責任公司股東以其出資額對公司承當有限責任；股份公司以其全部資產(chǎn)對債務(wù)承當有限責任。公司制克服了業(yè)主制和合伙制的諸多弊端，通過有限責任制，降低了個人、家庭和公司的風險，使個人和家庭的變故不至于影響公司的開展；相應(yīng)的，公司經(jīng)營不善也不會直接影響個人和家庭生活。公司資產(chǎn)和個人資產(chǎn)別離所產(chǎn)生的超越性，使公司的資產(chǎn)更開放，擴大了公司的融資能力。這種超越性又使公司的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)易于別離，從而克服了股東直接參與管理所造成的能力和素質(zhì)的限制。

四、組織管理

1、病癥及案例

表現(xiàn)為：第一，“大企業(yè)，小管理〞的矛盾突出。企業(yè)的規(guī)模已經(jīng)急劇擴大，管理方式仍是管理小企業(yè)的甚至家庭作坊式的方式。第二，在企業(yè)經(jīng)營過程中，沒有長遠開展規(guī)劃，沒有及時改善企業(yè)運行構(gòu)造。每個企業(yè)都應(yīng)有自己的開展規(guī)劃和程序，還要及時改變企業(yè)的運行構(gòu)造，以保證企業(yè)這一特殊機體的有機運行。第三，企業(yè)管理虛弱，組織結(jié)構(gòu)模式落后考察我國民營企業(yè)集團的開展史可發(fā)現(xiàn)，其組織管理模式通常是以老板個人為中心建立起來的集權(quán)制組織結(jié)構(gòu)，許多不適合集團公司管理的組織結(jié)構(gòu)與方法因已成習慣而延用下來，繼續(xù)在企業(yè)管理中發(fā)揮重要作用，這必然導致決策缺乏民主化、科學化，其它管理人員有意見也不敢提。缺乏民主化、科學化的決策機制。一類企業(yè)采取中央集權(quán)制，決策權(quán)過分集中。在創(chuàng)業(yè)初期時它能充分表達決策的高效率，但當企業(yè)規(guī)模越來越大、個人的綜合素質(zhì)還不全面時，這種機制無法干預個人的錯誤決策，這時企業(yè)的運行就相當危險。如巨人集團，史玉柱個人股份占90%以上，董事會其他老總沒有股份，因此決策時他們很少堅持自己的意見，也無法干預決策。另一類企業(yè)如太陽神，其決策機制卻過于分散，缺乏必要的集中。它由七個一級大部共同組成宏觀管理部，公司的每個決議都要七名一級經(jīng)理同意才能生效。這種嚴格的決策機制在公司快速成長時確實發(fā)揮了積極作用，但不容否認的是，這種決策機制導致管理僵化、決策慢。第四，管理規(guī)章不實不細，不能貫徹執(zhí)行。一些企業(yè)制定了許多規(guī)章制度和紀律要求，但這些規(guī)章、紀律大局部沒有嚴密的具體細那么，可操作性不強，實際上是有法難依。還有的由于紀律不嚴明，造成有法不依、違法不究的后果。第五，財務(wù)管理嚴重失控。財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心，財務(wù)管理一亂，其他方面就會跟著亂。有的企業(yè)財務(wù)狀況混亂、存在管理的黑洞。三株的總裁吳炳新就指出其公司局部財務(wù)人員責任心差，沒有認真履行職責。另外，財務(wù)與營銷的脫節(jié)也是財務(wù)管理的一個重要問題。財務(wù)帳目不能給企業(yè)決策提供任何參考，使整個企業(yè)的開展處于盲目狀況。第五，無視現(xiàn)代化管理的設(shè)施和手段等管理的根底條件。1993—1994年，國家有關(guān)部門三次登門向飛龍集團推廣現(xiàn)代自動化管理程序，但這三次上門送寶都被飛龍總裁拒之門外，后來在保健品市場滑坡時，出現(xiàn)資金混亂的局面。第六，理念管理存在錯誤。企業(yè)的理念應(yīng)是切合實際、具體而明確的，并且要持之以恒地推廣到每個員工心里。國內(nèi)一些成熟的大企業(yè)，其企業(yè)理念就鮮明而實在，如TCL的企業(yè)理念是：“為顧客創(chuàng)造價值，為員工創(chuàng)造時機，為社會創(chuàng)造效益〞，從而為企業(yè)集團的開展確定了具體而明確的方向。與TCL相比，我們很多的民營企業(yè)就相形見絀了：整個企業(yè)開展既無明確綱領(lǐng)，又無具體措施，大到企業(yè)的宗旨、原那么，小到具體戰(zhàn)術(shù)、策略，一切都隨心所欲，找不到明確的方向。所以，企業(yè)在遇到問題時缺乏抵抗力，甚至不堪一擊。當然，經(jīng)營理念絕非萬應(yīng)仙丹，但它如線一般將資本、人力、制度等要素貫穿起來，形成一個整體，它是企業(yè)的靈魂。第七，民營企業(yè)從形式上看部門設(shè)置齊全，但由于組織結(jié)構(gòu)落后，其職能作用發(fā)揮不出來，根本上成為老板的“勤雜工〞。其結(jié)果是：老板什么都管，可什么都管不好。第八，老板與管理人員缺乏有效的交流與溝通渠道一個民營企業(yè)集團通常下轄幾個企業(yè)，大多數(shù)管理人員特別是基層管理人員很少有時機能與老板單獨暢談自己對企業(yè)的組織管理及業(yè)務(wù)開展的想法。許多員工對老板往往是敬而遠之，見面只報喜不報憂，許多事情不到非常嚴重的地步絕不上報，而一旦上報局面已難于改變。正是由于企業(yè)的最高決策者無法與掌握最新的市場信息、生產(chǎn)信息的基層人員進行有效的交流，使他們一天天遠離了生產(chǎn)現(xiàn)場，遠離了市場。在缺乏準確、及時的信息的情況下進行的決策怎能正確?

案例：雙匯春都：兩種管理兩種結(jié)果

我國兩大肉類加工企業(yè)雙聚集團和春都集團在市場競爭中因管理不同呈現(xiàn)出不同景觀：雙聚集團去年實現(xiàn)利稅5、02億元，比上年增長69、5%，步入快速開展軌道；春都集團去年虧損6982萬元，連續(xù)兩年出現(xiàn)巨額虧損，企業(yè)陷入困境。

同是國務(wù)院確定的全國520家重點企業(yè)、同是中國名牌、同是地處中原的肉類加工企業(yè)，雙匯的迅速崛起和春都的嚴重滑坡引起社會各界的廣泛關(guān)注。

雙聚集團和春都集團的前身分別是漯河肉聯(lián)廠和洛陽肉聯(lián)廠，都是始建于1958年，又都是1984年由省管下放到地方。不同的是，1984年漯河肉聯(lián)廠的資產(chǎn)總額是468萬元，企業(yè)累計虧損534萬元，而洛陽肉聯(lián)廠當時的資產(chǎn)總額是2000萬元，當年實現(xiàn)利稅200萬元。1986年，中國第一根火腿腸在洛陽肉聯(lián)廠誕生，而漯河肉聯(lián)廠生產(chǎn)出第一根火腿腸已經(jīng)是6年之后的1992年。1993年，春都集團實現(xiàn)工業(yè)總產(chǎn)值、利稅分別到達11、599億元、1、082億元，而雙聚集團僅為8、57億元和7045萬元。無論從各方面都處于劣勢的雙聚集團，為什么在短短幾年內(nèi)成了同行業(yè)的排頭兵，而春都集團卻在市場競爭中敗下陣來？

雙聚集團注重決策管理，而春都集團卻屢次失誤。同是企業(yè)擴張，雙聚集團緊緊圍繞肉類加工主業(yè)上工程擴大規(guī)模，使企業(yè)迅速形成了以肉類加工為主，養(yǎng)殖、屠宰、包裝、彩印等緊密聯(lián)系的產(chǎn)業(yè)群體，1998年集團實現(xiàn)利稅2、95億元，去年又突破了5億元大關(guān)。而春都集團在開展中盲目貪大求快，不僅收購和兼并了洛陽市旋宮大廈、平頂山肉聯(lián)廠、重慶萬州區(qū)食品公司等10多家扭虧無望的企業(yè)，使春都背上了沉重的包袱，而且在條件不成熟的情況下，還投巨資上了茶飲料工程等10多個大型工程，由于缺乏流動資金，這些工程大都無法啟動。

在資金管理上，雙聚集團對工程精心運作，最大限度地壓縮銀行存款、減少倉庫存貨，實行產(chǎn)品銷售一律現(xiàn)款現(xiàn)貨制度，對原料采購實行生產(chǎn)試用合格后付款制度。雙聚集團靠嚴格的資金管理取得了良好的經(jīng)營業(yè)績，投資者的回報率高達35%至70%。而春都集團的12億元貸款中，有6、6億元被工程占用，2、3億元用于購置或兼并虧損企業(yè)，2億元是長期外欠貨款，也就是說有10、9億元資金退出了市場，用于生產(chǎn)經(jīng)營的缺乏1/10。春都集團在本錢管理、人事管理、營銷管理、質(zhì)量管理、根底管理等方面與雙聚集團的差距更大。在營銷管理上，雙聚集團提出了“踏遍千山萬水、歷盡千辛萬苦、走進千家萬戶、說盡千言萬語〞的找市場營銷策略，而春都集團那么“在全國不設(shè)一兵一卒〞。在根底管理上，雙聚集團建立健全了財務(wù)部垂直管理、審計部日常監(jiān)督的財務(wù)管理體制，使財務(wù)管理走上了標準化、制度化、法制化軌道，而春都集團財務(wù)上報數(shù)據(jù)虛假，該集團債轉(zhuǎn)股情況匯報上顯示1998年集團實現(xiàn)利潤－4994萬元，而上報省貿(mào)易廳的數(shù)字是實現(xiàn)利潤2055萬元。對春都集團目前的狀況，集團新任總裁趙海均坦言：“現(xiàn)在看來，春都在開展中確實是輕視了管理。〞而雙匯總裁萬隆也不避諱，他說：“管理是企業(yè)的生命，雙匯贏就贏在管理上。

2、病因分析

在民營企業(yè)成長期的末期、成熟期的初期常常出現(xiàn)了一般企業(yè)在這個階段普遍存在的現(xiàn)象：“大企業(yè)，小管理〞。由于企業(yè)開展到這一階段之前，高層經(jīng)營者往往優(yōu)先關(guān)注業(yè)務(wù)的增長，重業(yè)務(wù)，輕管理。我國的民營企業(yè)集團大多是靠一個或幾個人經(jīng)過假設(shè)干年的艱苦創(chuàng)業(yè)而開展起來的。在創(chuàng)立階段，創(chuàng)立人的素質(zhì)和能力在企業(yè)的創(chuàng)立過程中起著相當重要的作用，民營企業(yè)的老板往往強調(diào)的是產(chǎn)品與市場，他們在企業(yè)經(jīng)營活動中通常是注重技術(shù)的更新、產(chǎn)品的換代、市場的開發(fā)，而對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的研究與建設(shè)重視不夠，當企業(yè)開展為企業(yè)集團時，常常套用以前的組織結(jié)構(gòu)模式，這樣就不可防止因個人能力的限制而使企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)問題。個別開展好的民營企業(yè)，曾經(jīng)急劇擴張，企業(yè)的內(nèi)在管理那么被放到了相對次要的地位。與急劇擴張相伴隨的那么是重視生產(chǎn)，重視營銷，再者，限于當時的企業(yè)規(guī)模，一般化的管理也能過得去，或者說，相當多數(shù)的民營企業(yè)家就他們的能力而言，只適合管理小型的企業(yè)。今天，企業(yè)的規(guī)模已經(jīng)急劇擴大，昔日的管理小企業(yè)的甚至家庭作坊式的管理方式，管理經(jīng)驗已經(jīng)很不適應(yīng)，如果不加強管理，標準管理，難免會出現(xiàn)猴子掰包谷的現(xiàn)象。

我國民營企業(yè)的創(chuàng)立只有20多年的時間，到目前為止，許多創(chuàng)業(yè)者既是創(chuàng)業(yè)者又是經(jīng)營者和所有者，企業(yè)主的個人決策根本上決定著企業(yè)的命運。管理根底不厚實，管理體制不健全，管理效率低下。

3、建議對策

⑴管理標準。民營企業(yè)在二次創(chuàng)業(yè)中必須建立一系列標準而科學的運行規(guī)那么、管理制度，通過加強管理，提高企業(yè)的素質(zhì)，關(guān)鍵時候企業(yè)的強弱，就表現(xiàn)為長期管理中鑄就的企業(yè)素質(zhì)。

五、人才機制

1、病癥

〔1〕沒有一個長遠的人才戰(zhàn)略。缺乏完整的人才結(jié)構(gòu)，缺乏完整的選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章?！?〕人才機制沒有市場化。一是表現(xiàn)在人才不流動，缺乏活動。二是表現(xiàn)在過分強調(diào)自己培養(yǎng)人才，長期無視對成熟人才的招聘和使用，導致企業(yè)素質(zhì)偏低?！?〕人才結(jié)構(gòu)單一，缺乏互補性?！?〕人才選拔不暢，企業(yè)內(nèi)部人才競聘的機制沒有建立或不完善，存在很嚴重地論資排輩現(xiàn)象。假設(shè)不及時解決那么很難留住人才。〔5〕不能團結(jié)人才。一方面，許多民營企業(yè)沒有采取股權(quán)分紅等一系列措施，使管理層都成為與整個企業(yè)血肉相連的一局部，這對民營企業(yè)來說，是一個很大的失誤。另一方面是企業(yè)缺乏一種有凝聚力的企業(yè)文化，不能用認同的文化的力量將眾多人才團結(jié)起來，沒有使人才形成一種榮辱與共、共同開展的團隊精神?！?〕沒有真正用好所有人才。重進不重用。許多企業(yè)對人才的引進，非常重視質(zhì)量關(guān)。把住質(zhì)量關(guān)固然重要，但更重要的是引進人才后能否重用，讓他們發(fā)揮才能。我們有一些企業(yè)也引進了不少人才，但效果并不好，沒有讓他們發(fā)揮作用，施展才能。結(jié)果造成了人才跳槽，給企業(yè)造成了損失?！?〕不能知人善任。由于許多民營企業(yè)是一種家庭式企業(yè)，所以用人上比擬注重親情關(guān)系，不重用外來人才，使相當?shù)募彝テ髽I(yè)人心松散，離心離德，導致企業(yè)人力資源內(nèi)耗，效益下滑，企業(yè)難逃被淘汰的命運。

2、案例

2000年11月2日，在四年內(nèi)一手將創(chuàng)維的銷售業(yè)績從7個億做到43、3個億的原創(chuàng)維中國區(qū)域銷售總部總經(jīng)理陸強華，發(fā)表了一封?致創(chuàng)維銷售系統(tǒng)全體員工公開信?。這封公開信將他個人與創(chuàng)維集團四年來的恩恩怨怨徹底公開，陸強華本人那么攜創(chuàng)維150多號人馬〔其中有11位原創(chuàng)維片區(qū)經(jīng)理，20多位管理層上的核心干部〕集體跳槽至“目前行業(yè)內(nèi)最差的企業(yè)〞陸強華語——高路華。至此，創(chuàng)維的高層已發(fā)生了十起以上出走的個案：胡秋生、褚秀菊、杜健君、任健、陶均、黃學政……這其中有原創(chuàng)維生產(chǎn)廠長、中國區(qū)域銷售總經(jīng)理、集團副總裁、財務(wù)總監(jiān)、執(zhí)行董事。

1996年，黃宏生兩赴上海，找到陸強華，時任上廣電副總經(jīng)理兼銷售中心總經(jīng)理的陸強華，與創(chuàng)維一拍即合，因事業(yè)上原因而辭職的陸強華隨黃宏生南下東莞，黃宏生給陸強華的目標是異常明確的：進入彩電銷售的前五名。

創(chuàng)維在1996年前的銷量是40萬臺，排名10名后，富有實際營銷經(jīng)驗的陸強華，在創(chuàng)維的4年，業(yè)績是有目共睹的：1996年實現(xiàn)銷售15億元；1997年調(diào)整市場，約束大戶行為，實現(xiàn)銷售22億元；1998年陸開始細分市場，創(chuàng)維開始重視終端，大事網(wǎng)點擴建，當年建分支機構(gòu)71個，實現(xiàn)銷售32、5億元；1999年在創(chuàng)維擴大網(wǎng)點時，陸推行會員制，將與經(jīng)銷商的關(guān)系演進為長期利益合作關(guān)系，當年實現(xiàn)銷售43、4億元。

4年間，從8000萬元利潤做到3個億，陸強華把創(chuàng)維的排名做到了“董事長的目標〞內(nèi)，為何遭棄?陸強華強調(diào)有一個是關(guān)于企業(yè)深層次原因，無法向我透露，但黃、陸分歧卻是存在的。

在規(guī)模、效益與排名之間，“董事長不滿意之處是在與王牌比擬，我認為現(xiàn)階段，創(chuàng)維不可能超越TCL，因為從資源的占有、競爭的實力各方面看，我們都不該去爭一個第三，而是做運作質(zhì)量高對第三有威脅的老四、老五〞。陸強華在公司內(nèi)部的會議上，就規(guī)模問題，與黃宏生有過屢次爭論。

陸強華的能力是黃宏生給過高度評價的，陸不但完成了黃的考核指標，而且建立的集權(quán)制營銷體系，使創(chuàng)維的壞賬率十分之低，4年銷售額過百億，共有壞賬才1000多萬，此點，上市時香港方面給予高度評價。

與TCL相比，黃越來越不滿意創(chuàng)維的營銷，而在陸看來，從外部大環(huán)境、生產(chǎn)資料等方面，創(chuàng)維與TCL是有差距的，但在企業(yè)獨有的競爭力方面，創(chuàng)維并不輸于王牌，他感覺要看到自己的長處，擺正自己的位置是很重要的。

對企業(yè)目標與形勢看法的不同，不知道是否是黃、陸君臣一別的主要原因，據(jù)陸透露，創(chuàng)維近些年較喜歡從王牌招兵買馬，看來，“王牌情結(jié)〞是隱約存在的。

創(chuàng)維的內(nèi)部“文化大革命〞

有人言及陸強華，稱其在創(chuàng)維內(nèi)部建立了一個“獨立王國〞，堡壘式封守，針插不入。意思是管理上的上下通路已經(jīng)產(chǎn)生障礙。

陸強華為自己4年來在創(chuàng)維建立的營銷模式總結(jié)為：平安型，客戶會員制，推進網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)。從市場上一路走過來的陸強華，看市場的陷阱較多，認為營銷隊伍有時不僅是戰(zhàn)馬，甚至是野馬，不易受控制，因而采用集權(quán)。

“沒有一種模式是沒有缺點的，王牌是分公司，經(jīng)營部模式，創(chuàng)維是