國有企業(yè)實施BPR的現(xiàn)狀及對策研究

國有企業(yè)實施BPR的現(xiàn)狀及對策研究

摘要闡述了BPR的含義和實施條件，分析了我國國有企業(yè)的現(xiàn)狀及實施BPR的過程中存在的一系列問題，提出了一套解決方案。

關鍵詞BPR國有企業(yè)現(xiàn)狀實施BPR的問題對策

1BPR的含義

BPR，即企業(yè)業(yè)務流程重組，是由曾任美國麻省理工學院計算機教授的哈默博士在1999年首次提出。按照哈默教授等在《重組公司》一書中對BPR的定義是，“對企業(yè)業(yè)務處理過程中的核心過程，從根本上重新思考并徹底地重新安排流程，使企業(yè)的諸項關鍵性能，如成本、質(zhì)量、服務、速度，同時獲得大的改善”。

哈默指出，實施BPR必須符合以下原則：圍繞最終結(jié)果而非具體任務來實施再造工作；讓后繼過程的有關人員參與前端過程；將信息處理融入產(chǎn)生該信息的實際工作中去；特定地域上分散的資源集中化；將平行工序連接起來，而不是集成其結(jié)果；決策點下移并將控制融入過程中；在源頭獲取信息。

可以看出，BPR具有以下核心思想：一是過程必跨越多個部門，這些部門可以是企業(yè)內(nèi)部的，也可以包括企業(yè)外部。二是每個過程必有輸出，即有其服務對象。必須根本性的打破舊框條，用全新的思想設計，構(gòu)造組織運行模式。三是高目標。BPR是一場管理領域的革命，能否使企業(yè)獲得根本性提高和進步，是衡量其是否成功的標準。四是創(chuàng)造地應用現(xiàn)代化信息技術(shù)，這是實現(xiàn)業(yè)務流程的基礎和保證。

2企業(yè)實施BPR應具備的條件

一定的規(guī)模和經(jīng)濟實力

BPR是—項涉及企業(yè)方方面面的系統(tǒng)工程，一定的規(guī)模和財力是開展BPR的經(jīng)濟性條件?？疾靽鈱嵤〣PR的成功企業(yè)，無論是美國的福持公司、柯達公司還是德國的西門子電氣公司，無不具備很強的經(jīng)濟實力。當然借助外力、如政府的參與、財政支持也可以滿足這一條件。

高素質(zhì)的職工和創(chuàng)新型的企業(yè)領導德國企業(yè)家羅伯持·紐曼說：“企業(yè)銀行BPR項目的最大阻力是項目啟動時人們的惰性”。由此可見，實施BPR成敗的關鍵取決于企業(yè)內(nèi)部人員的整體素質(zhì)與水平，高層領導者要有富于革新、勇于向風險挑戰(zhàn)的精神，有強烈的市場競爭意識和危機感，對市場變化反應敏銳，善于決策，能與企業(yè)內(nèi)外進行有效溝通．具備廣泛的知識面，能深入領悟RPR的內(nèi)涵、切實轉(zhuǎn)變思想觀念。

有效先進的信息技術(shù)

實施BPR的企業(yè)應具備一定的信息技術(shù)運用和二次開發(fā)能力，信息技術(shù)的發(fā)展與應用為BPR理論的出現(xiàn)提供了強有力的支持。信息技術(shù)能夠有效地幫助企業(yè)實施BPR，譬如采用計算機網(wǎng)絡、數(shù)據(jù)庫和多媒體等技術(shù)建立的網(wǎng)絡，能夠加快信息傳遞，實現(xiàn)信息共享、職工通過網(wǎng)絡就可得到與自己業(yè)務有關的各種信息，其結(jié)果是將傳統(tǒng)的串行工作方式變?yōu)椴⑿泄ぷ鞣绞?，將企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的層次由垂直變?yōu)樗剑蛊髽I(yè)成為協(xié)同工作的組織；利用專家系統(tǒng)和決策支持系統(tǒng)，可以使原來只能由專業(yè)技術(shù)人員和領導擔當?shù)墓ぷ鬓D(zhuǎn)為由一般職工也可以擔當?shù)鹊取?/p>

3國有企業(yè)實施BPR的現(xiàn)狀

中國國有企業(yè)的基本流程

流程是企業(yè)為完成某一目標或任務而進行的一系列邏輯相關活動的有序集合，具有目標性、內(nèi)在性、整體性、動態(tài)性、層次性、結(jié)構(gòu)性等六個基本特性。企業(yè)基本的高層流程有戰(zhàn)略流程、經(jīng)營流程、保障流程。企業(yè)通過戰(zhàn)略流程規(guī)劃和開拓未來，戰(zhàn)略流程包括戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品服務研發(fā)以及新流程的開發(fā)等；企業(yè)通過經(jīng)營流程實現(xiàn)其日常功能，如贏得顧客、滿足顧客、顧客支持、現(xiàn)金和收支管理、財務報告等；保障流程是企業(yè)為戰(zhàn)略流程和經(jīng)營流程的順利實施提供保障的流程，包括人力資源管理、管理會計、信息管理系統(tǒng)等。這三個高層組織流程均可分別向下分解為一系列低層級流程。與西方發(fā)達國家的企業(yè)相比，中國國有企業(yè)的現(xiàn)代企業(yè)制度建設還處在青少年時期，這就決定了我國國有企業(yè)的流程除了上述三個基本流程外，高層基本組織流程還有公司治理流程冗余流程。公司治理流程包括了保證企業(yè)的決策科學和提高公司業(yè)績的有關法律、公司治理結(jié)構(gòu)、公司治理原則等。冗余流程則是指因?qū)嵭杏媱澖?jīng)濟、歷史形成的與企業(yè)管理流程和經(jīng)營流程無關的多余流程，如廠辦學校、幼兒園、醫(yī)院、不必要的后勤供應系統(tǒng)等。

BPR在我國的應用現(xiàn)狀及存在問題

國有企業(yè)是我國國民經(jīng)濟的主導力量和財政收入的中流砥柱，并承擔了國家經(jīng)濟、社會變革的主要成本。目前，中國國有企業(yè)總共約22萬多家，經(jīng)營性國有資產(chǎn)為萬億元人民幣左右。BPR理論自1995年左右進入中國，就引起我國企業(yè)界和管理理論界的高度重視。目前，BPR在我國的影響力正逐漸擴大。據(jù)了解，我國一些企業(yè)開始與管理咨詢機構(gòu)或高校合作，嘗試使用BPR改進企業(yè)管理。然而，對于相當數(shù)量的我國企業(yè)來說，將BPR理論付諸現(xiàn)實卻是一件十分艱苦、成本高昂，甚至收效甚微的事情。國有企業(yè)實施BPR過程中常遇到以下幾方面問題：企業(yè)對自己的業(yè)務流程和BPR的概念不了解；片面理解業(yè)務流程再造的高收益，忽視風險控制；國有企業(yè)的“雙重角色”，是順利實施BPR的主要障礙；企業(yè)中的大多數(shù)員工對BPR采取被動甚至消極抵制的態(tài)度；BPR是管理思想上的革命，而不是管理形式上的改變；害怕實施BPR，會加重企業(yè)的下崗失業(yè)問題；把BPR看作是對組織機構(gòu)從頭進行的全面改造；認為BPR就是信息技術(shù)；認為BPR可以徹底地消除—切問題；缺乏高層領導的全力支持。

4我國企業(yè)實施BPR的必要性

目前，幾乎我國所有的企業(yè)實行的都是勞動分工的原則。這個原則最早是由英國經(jīng)濟學家亞當·斯密于1776年在《國富論》中提出來的。其目的是為了大幅度提高勞動生產(chǎn)率，分工的結(jié)果，大大提高了工人的熟練程度，極大地提高了勞動生產(chǎn)率，降低了成本，提高了產(chǎn)量。這種勞動分工的原則，從20世紀初到60～70年代的大規(guī)模生產(chǎn)中被廣泛采用。但是，從20世紀80～90年代開始，隨著供應商的增多，市場由賣方市場向買方市場轉(zhuǎn)移，尤其是現(xiàn)在進人2l世紀，我國已經(jīng)加人WTO，面對國外企業(yè)強大的競爭壓力，這種組織模式遇到了越來越多的挑戰(zhàn)，企業(yè)越來越難“以適應以顧客、競爭、挑戰(zhàn)為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境”。

目前，我國企業(yè)特別是大中型企業(yè)正處在深化改革的關鍵階段，如何對舊的業(yè)務流程和組織結(jié)構(gòu)進行再造，使企業(yè)能夠從總體上更快地實現(xiàn)同國際接軌，增強競爭力，對于企業(yè)的進一步改造和重組，轉(zhuǎn)變粗放的經(jīng)營管理方式，提高企業(yè)的整體素質(zhì)和經(jīng)濟效益具有重大的現(xiàn)實意義。過去，我國企業(yè)的改革較多地集中在舊體制的機制轉(zhuǎn)軌或某些部分修修補補，而著重在總體業(yè)務流程上進行再造的很少。改革到了今天，改造原有的業(yè)務流程和組織結(jié)構(gòu)，將市場和顧客導向完全落實到實處，已成為企業(yè)提高市場競爭力和在經(jīng)濟全班干部化中生存發(fā)展的必由之路。

5我國國有企業(yè)實施BPR對策

通過流程再造，規(guī)范系統(tǒng)內(nèi)經(jīng)營單位和經(jīng)營人員的經(jīng)營管理行為

實踐中，我們在實現(xiàn)分支公司一體化的基礎上，對地區(qū)分公司重新進行組織設計，根據(jù)各地區(qū)分公司的規(guī)模和經(jīng)營特點，規(guī)定應設置的部門和崗位，并嚴格界定各部門和崗位的職責、權(quán)限、責任及考核細則，形成縱向到底橫向到邊的權(quán)力責任利潤體系，徹底規(guī)范內(nèi)部單位和人員的管理行為。

以顧客為出發(fā)點進行流程再造

以前，我國的大多數(shù)商品供不應求，顧客被置于生產(chǎn)經(jīng)營流程的終端，而對企業(yè)的影響力微乎其微。隨著工業(yè)化的高度發(fā)達，目前整個社會已由賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場，企業(yè)應把觀念從企業(yè)本位轉(zhuǎn)到顧客本位，以顧客為出發(fā)點，把顧客的需要納入企業(yè)的流程再造。一切為了顧客，一切方便顧客，這是流程再造的出發(fā)點和歸宿。中國的國有企業(yè)只有從根本上以市場和顧客的需求來規(guī)劃自己的工作，才會有立足之地。

按流程再造的觀點改進組織機構(gòu)

BPR與過去級層式的組織機構(gòu)相比，觀察事物的角度有所不同。BPR考慮的是在新的顧客需求和市場競爭的條件下，在當前的技術(shù)(包括信息技術(shù))條件下，采用最短和最省的流程，提供最好的服務。它認為，機構(gòu)設置應當根據(jù)流程，即所謂“因事設人”。流程的圖形表達，常?？梢杂么?、并行或混合的平面網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)來描述。而傳統(tǒng)的級層式組織機構(gòu)往往從機構(gòu)的職責來考慮問題，它的圖形表達是多層次的樹型結(jié)構(gòu)。

圍繞核心能力來進行業(yè)務流程再造

核心能力是指提供企業(yè)在特定經(jīng)營中競爭能力和優(yōu)勢的多方面技能。企業(yè)應以現(xiàn)有核心能力為基礎，全方位思考所有流程，大膽取舍，形成具有自己核心產(chǎn)品和競爭力的網(wǎng)絡化的業(yè)務流程體系。可采取的基本步驟是：

識別核心過程。企業(yè)核心過程識別的具體步驟一般為：進行企業(yè)調(diào)研，繪出企業(yè)整體的作業(yè)流程圖；從企業(yè)核心能力出發(fā)，對流程的各個環(huán)節(jié)進行功能評價；最后確定出企業(yè)的核心過程，并對核心的過程重點進行過程再造。這個過程應當反映企業(yè)的戰(zhàn)略方向和競爭中的關鍵問題，并對經(jīng)營周轉(zhuǎn)時間、總成本和質(zhì)量有著重要影響，同時還要具有一定的高度，能夠引起根本性的變革。

定義經(jīng)營業(yè)績的要求。在定義業(yè)績要求時，不僅要確定關鍵的經(jīng)營指標，更要找出目標和現(xiàn)狀的差距。

找出問題。用過程圖示或數(shù)據(jù)流程圖等工具分析現(xiàn)有過程，找出現(xiàn)狀與目標之間存在差距的原因。

發(fā)展遠景，尋找方案。在問題分析的基礎上尋找可行方案，并對這些方案進行選擇，選出最佳方案。在核心過程的改造方案制定下來后，還要對輔助過程、業(yè)務網(wǎng)絡過程和管理過程進行合理配置，以滿足核心過程的要求。這3個過程不是直接增加顧客價值的，因此要盡量減少其成本，做到最精益的配置。

實施再造方案。具體實施再造項目，是一個非常復雜的系統(tǒng)工程，要綜合考慮，逐步推進，一種可行的辦法是，可先在企業(yè)的一個小范圍內(nèi)(如某個部門)進行過程再造試驗，以便觀察效果、積累經(jīng)驗。待效果明顯，且管理層對在全公司范圍內(nèi)開展過程再造深入進行。開展再造時，有時會出現(xiàn)意想不到的新問題、新情況，這時要進行及時調(diào)整，特別是穩(wěn)定職工情緒，防止出現(xiàn)大的動蕩。

中國國有企業(yè)實施BPR不是一件輕而易舉的事情，進行這樣一場根