精益生產(chǎn)資料大全

精益生產(chǎn)資料匯編起源\o"查看圖片"精益生產(chǎn)方式（LeanProduction，簡稱LP）源于1950S年代豐田生產(chǎn)方式TPS---戰(zhàn)后日本汽車從豐田佐吉的自働化(Jidoka)開始，經(jīng)豐田喜一郎(JIT)、新鄉(xiāng)重夫（SMED）及大野耐一（TPS）等人的共同努力,直到60-70年代才逐步完善而形成豐田生產(chǎn)系統(tǒng)；1980s年代美國麻省理工學(xué)院組織總結(jié)，歐美企業(yè)紛紛采用的一種先進(jìn)的生產(chǎn)方式；是美國麻省理工學(xué)院數(shù)位國際汽車計劃組織（IMVP）的專家對即豐田生產(chǎn)方式TPS準(zhǔn)時化生產(chǎn)JIT（JustInTime）生產(chǎn)方式的贊譽(yù)稱呼。精，即少而精，不投入多余的生產(chǎn)要素，只是在適當(dāng)?shù)臅r間生產(chǎn)必要數(shù)量的市場急需產(chǎn)品（或下道工序急需的產(chǎn)品）；益，即所有經(jīng)營活動都要有益有效，具有經(jīng)濟(jì)效益。精益生產(chǎn)方式源于豐田生產(chǎn)方式，是由美國麻省理工學(xué)院組織世界上17個國家的專家、學(xué)者，花費(fèi)5年時間，耗資500萬美元，以汽車工業(yè)這一開創(chuàng)大批量生產(chǎn)方式和精益生產(chǎn)方式JIT的典型工業(yè)為例，經(jīng)理論化后總結(jié)出來的。精益生產(chǎn)方式的優(yōu)越性不僅體現(xiàn)在生產(chǎn)制造系統(tǒng)，同樣也體現(xiàn)在產(chǎn)品開發(fā)、協(xié)作配套、營銷網(wǎng)絡(luò)以及經(jīng)營管理等各個方面，它是當(dāng)前工業(yè)界最佳的一種生產(chǎn)組織體系和方式，也必將成為二十一世紀(jì)標(biāo)準(zhǔn)的全球生產(chǎn)體系。精益是以創(chuàng)造價值為目標(biāo)的消滅浪費(fèi)的過程。*TPS，即豐田生產(chǎn)方式，是日本豐田汽車公司所創(chuàng)造的一套進(jìn)行生產(chǎn)管理的方式、方法，以消除浪費(fèi)、降低成本為目的，以準(zhǔn)時化(JIT，Just—in—Time)和自動化為支柱，以改善活動為基礎(chǔ)。豐田生產(chǎn)方式TPS，即中國認(rèn)為的精益生產(chǎn)，始于豐田佐吉，經(jīng)豐田喜一郎，到大野耐一成形。豐田生產(chǎn)系統(tǒng)房屋結(jié)構(gòu)由大野耐一和EijiToyoda發(fā)展而成，用來向員工和供應(yīng)商解釋不斷演進(jìn)的豐田系統(tǒng)。該生產(chǎn)系統(tǒng)(TPS)的目的是消除運(yùn)營中所有的muri,mura,muda(過載、不均衡、浪費(fèi))。這是一種讓每位員工參與進(jìn)來，通過采用PDCA（計劃、執(zhí)行、檢查、糾正）的方法解決問題，改善質(zhì)量、成本、交貨期、安全和員工士氣。TPS-豐田生產(chǎn)系統(tǒng)全稱為ToyotaProductionSystem又稱為TOYOTAWay，其被人廣泛采用的叫法為JIT生產(chǎn)系統(tǒng)。經(jīng)過美國國際汽車計劃研究協(xié)會研究發(fā)展后，發(fā)展為LeanProductionsystem（精益生產(chǎn)系統(tǒng)）。TPS強(qiáng)調(diào)8個零管理：零缺陷、零庫存、零交貨期、零故障、零（無）紙文件、零事故、零廢料、零人力資源浪費(fèi)豐田生產(chǎn)系統(tǒng)由下列要素組成:兩大支柱:既時生產(chǎn)（JustInTime）自動化(Jidoka,自動化)地基:平順化（Heijunka）標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)（StandardWork）改善（Kaizen）工具屋:5S&目視管理&廣告牌（Kanban)一分種換模法（SMED，快速換產(chǎn)）全員生產(chǎn)維護(hù)（TPM）生產(chǎn)準(zhǔn)備流程（3P）建議系統(tǒng)（SuggestionSystem）采用房屋結(jié)構(gòu)解釋豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的原因在于，房頂、柱子和地基代表一種類似該系統(tǒng)的穩(wěn)定結(jié)構(gòu)。豐田生產(chǎn)系統(tǒng)（TPS）是精益企業(yè)的運(yùn)營藍(lán)圖大多數(shù)成功實(shí)施精益的組織都采用豐田生產(chǎn)系統(tǒng)作為他們的運(yùn)營藍(lán)圖。他們學(xué)習(xí)并理解該系統(tǒng)，重新命名使其結(jié)合自身情況為其所用，同時盡可能采用純粹的豐田方式。只按照顧客所需的產(chǎn)品、所需的時間和正確的數(shù)量制造最少的庫存機(jī)器作業(yè)從人工作業(yè)中分開，并充分利用兩者在流程中內(nèi)置品質(zhì)，在源頭防止缺陷發(fā)生降低交貨期時間，使其能進(jìn)行快速、靈活的生產(chǎn)排程有效地進(jìn)行多品質(zhì)、小批量地生產(chǎn)豐田生產(chǎn)系統(tǒng)屋顯示了通過消除浪費(fèi)持續(xù)改善達(dá)到世界級的生產(chǎn)系統(tǒng)。左邊支柱-準(zhǔn)時化(JIT)-節(jié)拍時間-流動-下游拉動)消除生產(chǎn)中的7種浪費(fèi)。使生產(chǎn)和信息平滑流動，最小化庫存和空間。右面支柱-品質(zhì)內(nèi)置Jidoka(自動化)在流程中內(nèi)建品質(zhì)，使用智能自動化分離人工和機(jī)器作業(yè)。實(shí)施低成本的自動化、防錯法、設(shè)備更新和可靠性改進(jìn)。地基-平順化Heijunka穩(wěn)定生產(chǎn)排程中的變動。降低整個交貨期時間，協(xié)調(diào)銷售、生產(chǎn)安排和顧客需求。）精益生產(chǎn)方式是戰(zhàn)后日本汽車工業(yè)遭到的“資源稀缺”和“多品種、少批量”的市場制約的產(chǎn)物。它是從豐田相佐詰開始，經(jīng)豐田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，直到20世紀(jì)60年代才逐步完善而形成的。產(chǎn)生與推廣20世紀(jì)初，從美國福特汽車公司創(chuàng)立第一條汽車生產(chǎn)流水線以來，大規(guī)模的生產(chǎn)流水線一直是現(xiàn)代工業(yè)\o"查看圖片"

生產(chǎn)的主要特征。大規(guī)模生產(chǎn)方式是以標(biāo)準(zhǔn)化、大批量生產(chǎn)來降低生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)效率的。這種方式適應(yīng)了美國當(dāng)時的國情，汽車生產(chǎn)流水線的產(chǎn)生，一舉把汽車從少數(shù)富翁的奢侈品變成了大眾化的交通工具，美國汽車工業(yè)也由此迅速成長為美國的一大支柱產(chǎn)業(yè)，并帶動和促進(jìn)了包括鋼鐵、玻璃、橡膠、機(jī)電以至交通服務(wù)業(yè)等在內(nèi)的一大批產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。大規(guī)模流水生產(chǎn)在生產(chǎn)技術(shù)以及生產(chǎn)管理史上具有極為重要的意義。但是第二次世界大戰(zhàn)以后，社會進(jìn)入了一個市場需求向多樣化發(fā)展的新階段，相應(yīng)地要求工業(yè)生產(chǎn)向多品種、小批量的方向發(fā)展，單品種、大批量的流水生產(chǎn)方式的弱點(diǎn)就日漸明顯了。為了順應(yīng)這樣的時代要求，由日本豐田汽車公司首創(chuàng)的精益生產(chǎn)，作為多品種、小批量混合生產(chǎn)條件下的高質(zhì)量、低消耗進(jìn)行生產(chǎn)的方式在實(shí)踐中摸索、創(chuàng)造出來了。1950年，日本的豐田英二考察了美國底持律的福特公司的轎車廠。當(dāng)時這個廠每天能生產(chǎn)7000輛轎車，比日本豐田公司一年的產(chǎn)量還要多。但豐田在他的考察報告中卻寫道：“那里的生產(chǎn)體制還有改進(jìn)的可能”。戰(zhàn)后的日本經(jīng)濟(jì)蕭條，缺少資金和外匯。怎樣建立日本的汽車工業(yè)？照搬美國的大量生產(chǎn)方式，還是按照日本的國情，另謀出路，豐田選擇了后者。日本的社會文化背景與美國是大不相同的，日本的家族觀念、服從紀(jì)律和團(tuán)隊(duì)精神是美國人所沒有的，日本沒有美國那么多的外籍工人，也沒有美國的生活方式所形成的自由散漫和個人主義的泛濫。日本的經(jīng)濟(jì)和技術(shù)基礎(chǔ)也與美國相距甚遠(yuǎn)。日本當(dāng)時沒有可能全面引進(jìn)美國成套設(shè)備來生產(chǎn)汽車，而且日本當(dāng)時所期望的生產(chǎn)量僅為美國的幾十分之一。“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”法則在這里面臨著考驗(yàn)。豐田英二和他的伙伴大野耐一進(jìn)行了一系列的探索和實(shí)驗(yàn)，根據(jù)日本的國情，提出了解決問題的方法。經(jīng)過30多年的努力，終于形成了完整的豐田生產(chǎn)方式，使日本的汽車工業(yè)超過了美國，產(chǎn)量達(dá)到了1300萬輛，占世界汽車總量的30%以上。制造、電子、計算機(jī)、飛機(jī)制造等工業(yè)中。豐田生產(chǎn)方式是日本工業(yè)競爭戰(zhàn)略的重要組成部分，它反映了日本在重復(fù)性生產(chǎn)過程中的管理思想。豐田生產(chǎn)方式的指導(dǎo)思想是，通過生產(chǎn)過程整體優(yōu)化，改進(jìn)技術(shù)，理順物流，杜絕超量生產(chǎn)，消除無效勞動與浪費(fèi)，有效利用資源，降低成本，改善質(zhì)量，達(dá)到用最少的投入實(shí)現(xiàn)最大產(chǎn)出的目的。日本企業(yè)在國際市場上的成功，引起西方企業(yè)界的濃厚興趣，西方企業(yè)家認(rèn)為，日本在生產(chǎn)中所采用的方式是其在世界市場上競爭的基礎(chǔ)。20世紀(jì)80年代以來，西方一些國家很重視對豐田生產(chǎn)方式的研究，并將其應(yīng)用于生產(chǎn)管理。核心精益生產(chǎn)方式的基本思想可以用一句話來概括，即：JustInTime（JIT），翻譯為中文是“旨在需要的時候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。因此有些管理專家也稱精益生產(chǎn)方式為JIT生產(chǎn)方式、準(zhǔn)時制生產(chǎn)方式、適時生產(chǎn)方式或廣告牌生產(chǎn)方式。簡單而言，企業(yè)運(yùn)用精益生產(chǎn)切忌生搬硬套，而應(yīng)該靈活運(yùn)用。比如很多人一提到要推行精益，就要追求“單件流”，但是“單件流”是否就是最高效的方式，至少現(xiàn)在看來還沒有哪家企業(yè)能夠給出活生生的例子，“單件流”需要強(qiáng)大的工序流程控制能力和物流管理能力，如果生產(chǎn)模式?jīng)]有足夠的支撐，貿(mào)然推行“單件流”必將造成極大的阻礙和重大損失。很多人都將精益稱為一種文化，尤其是當(dāng)中國企業(yè)推行精益的時候，必然會提到這點(diǎn)，確實(shí)，如果說TPS是實(shí)際的模式和方法，那么精益確實(shí)更像理論和愿景。正如制慧網(wǎng)那篇熱門博文所說的一樣，當(dāng)精益成為一種文化，學(xué)習(xí)精益必須要重新塑造企業(yè)文化。1.精益生產(chǎn)追求零庫存精益生產(chǎn)是一種追求無庫存生產(chǎn)，或使庫存達(dá)到極小的生產(chǎn)系統(tǒng)，為此而開發(fā)了包括“廣告牌”在內(nèi)的一系列具體方式，并逐漸形成了一套獨(dú)具特色的生產(chǎn)經(jīng)營體系。2、追求快速反應(yīng)，即快速應(yīng)對市場的變化。為了快速應(yīng)對市場的變化，精益生產(chǎn)者開發(fā)出了細(xì)胞生產(chǎn)、固定變動生產(chǎn)等布局及生產(chǎn)編程方法。3、企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的和諧統(tǒng)一精益生產(chǎn)方式成功的關(guān)鍵是把企業(yè)的內(nèi)部活動和外部的市場(顧客)需求和諧地統(tǒng)一于企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)。4、人本位主義精益生產(chǎn)強(qiáng)調(diào)人力資源的重要性，把員工的智慧和創(chuàng)造力視為企業(yè)的寶貴財富和未來發(fā)展的原動力a、充分尊重員工；b、重視培訓(xùn)；c、共同協(xié)作。5、庫存是“禍根”高庫存是大量生產(chǎn)方式的特征之一。由于設(shè)備運(yùn)行的不穩(wěn)定、工序安排的不合理、較高的廢品率和生產(chǎn)的不均衡等原因，常常出現(xiàn)供貨不及時的現(xiàn)象，庫存被看作是必不可少的“緩沖劑”。但精益生產(chǎn)則認(rèn)為庫存是企業(yè)的“禍害”，其主要理由是：1、庫存提高了經(jīng)營的成本；2、庫存掩蓋了企業(yè)的問題。原則1:消除八大浪費(fèi)八大浪費(fèi)是定義工廠在JIT生產(chǎn)方式中的，其浪費(fèi)的含義與社會上通常所說的浪費(fèi)有所區(qū)別。對于JIT來講，凡是超出增加產(chǎn)品價值所絕對必須的最少量的物料、設(shè)備、人力、場地和時間的部分都是浪費(fèi)。因此，JIT生產(chǎn)方式所講的工廠的浪費(fèi)歸納為八大種，分別是：不良、修理的浪費(fèi)，過分加工的浪費(fèi)，動作的浪費(fèi)，搬運(yùn)的浪費(fèi)，庫存的浪費(fèi)，制造過多過早的浪費(fèi)，等待的浪費(fèi)和管理的浪費(fèi)，簡稱為八大浪費(fèi)1.不良、修理的浪費(fèi)所謂不良、修理的浪費(fèi)，指的是由于工廠內(nèi)出現(xiàn)不良品，需要進(jìn)行處置的時間、人力、物力上的浪費(fèi)，以及由此造成的相關(guān)損失。這類浪費(fèi)具體包括：材料的損失、不良品變成廢品；設(shè)備、人員和工時的損失；額外的修復(fù)、鑒別、追加檢查的損失；有時需要降價處理產(chǎn)品，或者由于耽誤出貨而導(dǎo)致工廠信譽(yù)的下降。2.加工的浪費(fèi)加工的浪費(fèi)也叫過分加工的浪費(fèi)，主要包含兩層含義：第一是多余的加工和過分精確的加工，例如實(shí)際加工精度過高造成資源浪費(fèi)；第二是需要多余的作業(yè)時間和輔助設(shè)備，還要增加生產(chǎn)用電、氣壓、油等能源的浪費(fèi)，另外還增加了管理的工時。3.動作的浪費(fèi)動作的浪費(fèi)現(xiàn)象在很多企業(yè)的生產(chǎn)線中都存在，常見的動作浪費(fèi)主要有以下12種：兩手空閑、單手空閑、作業(yè)動作突然停止、作業(yè)動作過大、左右手交換、步行過多、轉(zhuǎn)身的角度太大，移動中變換“狀態(tài)”、不明技巧、伸背動作、彎腰動作以及重復(fù)動作和不必要的動作等，這些動作的浪費(fèi)造成了時間和體力上的不必要消耗。4.搬運(yùn)的浪費(fèi)從JIT的角度來看，搬運(yùn)是一種不產(chǎn)生附加價值的動作，而不產(chǎn)生價值的工作都屬于浪費(fèi)。搬運(yùn)的浪費(fèi)具體表現(xiàn)為放置、堆積、移動、整列等動作浪費(fèi)，由此而帶來物品移動所需空間的浪費(fèi)、時間的浪費(fèi)和人力工具的占用等不良后果。國內(nèi)目前有不少企業(yè)管理者認(rèn)為搬運(yùn)是必要的，不是浪費(fèi)。因此，很多人對搬運(yùn)浪費(fèi)視而不見，更談不上去消滅它。也有一些企業(yè)利用傳送帶或機(jī)器搬運(yùn)的方式來減少人工搬運(yùn)，這種做法是花大錢來減少工人體力的消耗，實(shí)際上并沒有排除搬運(yùn)本身的浪費(fèi)。5.庫存的浪費(fèi)按照過去的管理理念，人們認(rèn)為庫存雖然是不好的東西，但卻是必要的。JIT的觀點(diǎn)認(rèn)為，庫存是沒有必要的，甚至認(rèn)為庫存是萬惡之源。如圖1－1，由于庫存很多，將故障、不良品、缺勤、點(diǎn)點(diǎn)停、計劃有誤、調(diào)整時間過長、品質(zhì)不一致、能力不平衡等問題全部掩蓋住了。例如，有些企業(yè)生產(chǎn)線出現(xiàn)故障，造成停機(jī)、停線，但由于有庫存而不至于斷貨，這樣就將故障造成停機(jī)、停線的問題掩蓋住了，耽誤了故障的排除。如果降低庫存，就能將上述問題徹底暴露于水平面，進(jìn)而能夠逐步地解決這些庫存浪費(fèi).。6.制造過多過早的浪費(fèi)制造過多或過早，提前用掉了生產(chǎn)費(fèi)用，不但沒有好處，還隱藏了由于等待所帶來的浪費(fèi)，失去了持續(xù)改善的機(jī)會。有些企業(yè)由于生產(chǎn)能力比較強(qiáng)大，為了不浪費(fèi)生產(chǎn)能力而不中斷生產(chǎn)，增加了在制品，使得制品周期變短、空間變大，還增加了搬運(yùn)、堆積的浪費(fèi)。此外，制造過多或過早，會帶來龐大的庫存量，利息負(fù)擔(dān)增加，不可避免地增加了貶值的風(fēng)險。7.等待的浪費(fèi)由于生產(chǎn)原料供應(yīng)中斷、作業(yè)不平衡和生產(chǎn)計劃安排不當(dāng)?shù)仍蛟斐傻臒o事可做的等待，被稱為等待的浪費(fèi)。生產(chǎn)線上不同品種之間的切換，如果準(zhǔn)備工作不夠充分，勢必造成等待的浪費(fèi)；每天的工作量變動幅度過大，有時很忙，有時造成人員、設(shè)備閑置不用；上游的工序出現(xiàn)問題，導(dǎo)致下游工序無事可做。此外，生產(chǎn)線勞逸不均等現(xiàn)象的存在，也是造成等待浪費(fèi)重要原因。8.管理的浪費(fèi)管理浪費(fèi)指的是問題發(fā)生以后，管理人員才采取相應(yīng)的對策來進(jìn)行補(bǔ)救而產(chǎn)生的額外浪費(fèi)。管理浪費(fèi)是由于事先管理不到位而造成的問題，科學(xué)的管理應(yīng)該是具有相當(dāng)?shù)念A(yù)見性，有合理的規(guī)劃，并在事情的推進(jìn)過程中加強(qiáng)管理、控制和反饋，這樣就可以在很大程度上減少管理浪費(fèi)現(xiàn)象的發(fā)生如何消除八大浪費(fèi)做好自動化，愚巧化（防呆化）的生產(chǎn)方式，著重于工廠生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)的建立，對生產(chǎn)的產(chǎn)品作出全數(shù)檢查，以達(dá)到無停滯的流程作業(yè)。在加工的過程中工程設(shè)計也該適量化，對作業(yè)內(nèi)容要進(jìn)行重新的評估，對生產(chǎn)中治工具進(jìn)行改善，減少加工不必要的浪費(fèi)，同時VE和VA的推動也同樣重要。改良生產(chǎn)現(xiàn)場布置，多數(shù)生產(chǎn)現(xiàn)場以u字形生產(chǎn)布置，以達(dá)到首尾接應(yīng)的效果，減少路線的浪費(fèi)，改良工人動作的浪費(fèi)，減少工人在生產(chǎn)過程中一切和工作無關(guān)的動作，并改良其動作，以達(dá)到最省力情況下完成工作，減少不必要的動作浪費(fèi)。減少搬運(yùn)的浪費(fèi)最重要的是減少搬運(yùn)的次數(shù)，所以企業(yè)生產(chǎn)還是要符合后拉式廣告牌生產(chǎn)，以達(dá)到在接到訂單后就生產(chǎn)所需產(chǎn)品的數(shù)量，生產(chǎn)完后直接運(yùn)送到客戶手里，以減少庫存的產(chǎn)生，減少了搬運(yùn)的次數(shù)。庫存的浪費(fèi)最主要是庫存意識的改革，在生產(chǎn)方式中要盡量符合平準(zhǔn)化生產(chǎn)方式，使生產(chǎn)整流化，而且廣告牌生產(chǎn)也要徹底貫徹實(shí)施，以減少庫存產(chǎn)生。工廠生產(chǎn)應(yīng)該根據(jù)銷售經(jīng)驗(yàn)，合理安排生產(chǎn)計劃，同時及時根據(jù)市場的變化，調(diào)整生產(chǎn)計劃，以達(dá)到最小合理庫存。要合理安排工廠的生產(chǎn)計劃，在生產(chǎn)前一天要將所需的原材料貯備好，生管要合理安排工廠生產(chǎn)的計劃，在接單后，立即查詢所需原材料的上游廠家的生產(chǎn)情況，并對工廠的生產(chǎn)有著統(tǒng)一的規(guī)劃。管理的浪費(fèi)最主要是對工廠各部門進(jìn)行協(xié)調(diào)管理，使各部門緊密結(jié)合在一起，注重于工廠各部門的合作，以達(dá)到對工廠資源的最合理的利用。原則2:關(guān)注流程，提高總體效益管理大師戴明說過："員工只須對15%的問題負(fù)責(zé)，另外85%歸咎于制度流程".什么樣的流程就產(chǎn)生什么樣的績效。改進(jìn)流程要注意目標(biāo)是提高總體效益，而不是提高局部的部門的效益，為了企業(yè)的總體效益即使?fàn)奚植康牟块T的效益也在所不惜。原則3:建立無間斷流程以快速應(yīng)變建立無間斷流程，將流程中不增值的無效時間盡可能壓縮以縮短整個流程的時間，從而快速應(yīng)變顧客的需要。原則4:降低庫存需指出的是，降低庫存只是精益生產(chǎn)的其中一個手段，目的是為了解決問題和降低成本，而且低庫存需要高效的流程、穩(wěn)定可靠的品質(zhì)來保證。很多企業(yè)在實(shí)施精益生產(chǎn)時，以為精益生產(chǎn)就是零庫存，不先去改造流程、提高品質(zhì)，就一味要求下面降低庫存，結(jié)果可想而知，成本不但沒降低反而急劇上升，于是就得出結(jié)論，精益生產(chǎn)不適合我的行業(yè)、我的企業(yè)。這種誤解是需要極力避免的。原則5:全過程的高質(zhì)量，一次做對質(zhì)量是制造出來的，而不是檢驗(yàn)出來的。檢驗(yàn)只是一種事后補(bǔ)救，不但成本高而且無法保證不出差錯。因此，應(yīng)將品質(zhì)內(nèi)建于設(shè)計、流程和制造當(dāng)中去，建立一個不會出錯的品質(zhì)保證系統(tǒng)，一次做對。精益生產(chǎn)要求做到低庫存、無間斷流程，試想如果哪個環(huán)節(jié)出了問題，后面的將全部停止，所以精益生產(chǎn)必須以全過程的高質(zhì)量為基礎(chǔ)，否則，精益生產(chǎn)只能是一句空話。原則6:基于顧客需求的拉動生產(chǎn)JIT的本意是：在需要的時候，僅按所需要的數(shù)量生產(chǎn)，生產(chǎn)與銷售是同步的。也就是說，按照銷售的速度來進(jìn)行生產(chǎn)，這樣就可以保持物流的平衡，任何過早或過晚的生產(chǎn)都會造成損失。過去豐田使用"廣告牌"系統(tǒng)來拉動，現(xiàn)在輔以ERP或MRP信息系統(tǒng)則更容易達(dá)成企業(yè)外部的物資拉動。原則7:標(biāo)準(zhǔn)化與工作創(chuàng)新標(biāo)準(zhǔn)化的作用是不言而喻的，但標(biāo)準(zhǔn)化并不是一種限制和束縛，而是將企業(yè)中最優(yōu)秀的做法固定下來，使得不同的人來做都可以做得最好，發(fā)揮最大成效和效率。而且，標(biāo)準(zhǔn)化也不是僵化、一成不變的，標(biāo)準(zhǔn)需要不斷地創(chuàng)新和改進(jìn)。原則8:尊重員工，給員工授權(quán)尊重員工就是要尊重其智慧和能力，給他們提供充分發(fā)揮聰明才智的舞臺，為企業(yè)也為自己做得更好。在豐田公司，員工實(shí)行自主管理，在組織的職責(zé)范圍內(nèi)自行其是，不必?fù)?dān)心因工作上的失誤而受到懲罰，出錯一定有其內(nèi)在的原因，只要找到原因施以對策，下次就不會出現(xiàn)了。所以說，精益的企業(yè)雇傭的是"一整個人"，不精益的企業(yè)只雇傭了員工的"一雙手".原則9:團(tuán)隊(duì)工作在精益企業(yè)中，靈活的團(tuán)隊(duì)工作已經(jīng)變成了一種最常見的組織形式，有時候同一個人同時分屬于不同的團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)完成不同的任務(wù)。最典型的團(tuán)隊(duì)工作莫過于豐田的新產(chǎn)品發(fā)展計劃，該計劃由一個龐大的團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)推動，團(tuán)隊(duì)成員來自各個不同的部門，有營銷、設(shè)計、工程、制造、采購等，他們在同一個團(tuán)隊(duì)中協(xié)同作戰(zhàn)，大大縮短了新產(chǎn)品推出的時間，而且質(zhì)量更高、成本更低，因?yàn)閺囊婚_始很多問題就得到了充分的考慮，在問題帶來麻煩之前就已經(jīng)被專業(yè)人員所解決。原則10:滿足顧客需要滿足顧客需要就是要持續(xù)地提高顧客滿意度，為了一點(diǎn)眼前的利益而不惜犧牲顧客的滿意度是相當(dāng)短視的行為。豐田從不把這句話掛在嘴上，總是以實(shí)際行動來實(shí)踐，盡管產(chǎn)品供不應(yīng)求，豐田在一切準(zhǔn)備工作就緒以前，從不盲目擴(kuò)大規(guī)模，保持穩(wěn)健務(wù)實(shí)的作風(fēng)，以贏得顧客的尊敬。豐田的財務(wù)數(shù)據(jù)顯示其每年的利潤增長率幾乎是銷售增長率的兩倍，而且每年的增長率相當(dāng)穩(wěn)定。原則11:精益供應(yīng)鏈在精益企業(yè)中，供應(yīng)商是企業(yè)長期運(yùn)營的寶貴財富，是外部合伙人，他們信息共享，風(fēng)險與利益共擔(dān)，一榮俱榮、一損俱損。遺憾的是，很多國內(nèi)企業(yè)在實(shí)施精益生產(chǎn)時，與這種精益理念背道而馳，為了達(dá)到"零庫存"的目標(biāo)，將庫存全部推到了供應(yīng)商那里，弄得供應(yīng)商怨聲載道：你的庫存倒是減少了，而我的庫存卻急劇增加。精益生產(chǎn)的目標(biāo)是降低整個供應(yīng)鏈的庫存。不花力氣進(jìn)行流程改造，只是簡單地將庫存從一個地方轉(zhuǎn)移到另一個地方，是不解決任何問題的。當(dāng)你不斷擠壓盤剝你的供應(yīng)商時，你還能指望他們愿意提供任何優(yōu)質(zhì)的支持和服務(wù)嗎？到頭來受損的還是你自己。如果你是供應(yīng)鏈中的強(qiáng)者，應(yīng)該像豐田一樣，擔(dān)當(dāng)起領(lǐng)導(dǎo)者的角色，整合出一條精益供應(yīng)鏈，使每個人都受益。原則12:"自我反省"和"現(xiàn)地現(xiàn)物"精益文化里面有兩個突出的特點(diǎn)："自我反省"和"現(xiàn)地現(xiàn)物"."自我反省"的目的是要找出自己的錯誤，不斷地自我改進(jìn)。豐田認(rèn)為"問題即是機(jī)會"-當(dāng)錯誤發(fā)生時，并不責(zé)罰個人，而是采取改正行動，并在企業(yè)內(nèi)廣泛傳播從每個體驗(yàn)中學(xué)到的知識。這與很多國內(nèi)企業(yè)動不動就罰款的做法是完全不同的-絕大部分問題是由于制度流程本身造成的，懲罰個人只會使大家千方百計掩蓋問題，對于問題的解決沒有任何幫助。"現(xiàn)地現(xiàn)物"則倡導(dǎo)無論職位高低，每個人都要深入現(xiàn)場，徹底了解事情發(fā)生的真實(shí)情況，基于事實(shí)進(jìn)行管理。這種"現(xiàn)地現(xiàn)物"的工作作風(fēng)可以有效避免"官僚主義".在國內(nèi)的上市公司中，中集集團(tuán)可以說是出類拔萃，在它下屬的十幾家工廠中，位于南通的工廠一直做得最好，其中一個重要原因就是南通中集的領(lǐng)導(dǎo)層遵循了"現(xiàn)地現(xiàn)物"的思想，高層領(lǐng)導(dǎo)每天都要抽出時間到生產(chǎn)一線查看了解情況、解決問題。實(shí)質(zhì)精益生產(chǎn)方式既是一種以最大限度地減少企業(yè)生產(chǎn)所占用的資源和降低企業(yè)管理和運(yùn)營成本為主要目標(biāo)的生產(chǎn)方式，又是一種理念、一種文化。實(shí)施精益生產(chǎn)方式JIT就是決心追求完美、追求卓越，就是精益求精、盡善盡美，為實(shí)現(xiàn)八個零管理；八個零管理(零缺陷、零庫存、零交貨期、零故障、零（無）紙文件、零事故、零廢料、零人力資源浪費(fèi))的終極目標(biāo)而不斷努力。精益生產(chǎn)方式它是支撐個人與企業(yè)生命的一種精神力量，也是在永無止境的學(xué)習(xí)過程中獲得自我滿足的一種境界的實(shí)質(zhì)是管理過程，包括人事組織管理的優(yōu)化，大力精簡中間管理層，進(jìn)行組織扁平化改革，減少非直接生產(chǎn)人員；推行生產(chǎn)均衡化同步化，實(shí)現(xiàn)零庫存與柔性生產(chǎn)；推行全生產(chǎn)過程（包括整個供應(yīng)鏈）的質(zhì)量保證體系，實(shí)現(xiàn)零不良；減少和降低任何環(huán)節(jié)上的浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)零浪費(fèi)；最終實(shí)現(xiàn)拉動式準(zhǔn)時化生產(chǎn)方式。精益生產(chǎn)方式生產(chǎn)出來的產(chǎn)品品種能盡量滿足顧客的要求，而且通過其對各個環(huán)節(jié)中采用的杜絕一切浪費(fèi)（人力、物力、時間、空間）的方法與手段滿足顧客對價格的要求。精益生產(chǎn)方式要求消除一切浪費(fèi)，追求精益求精和不斷改善，去掉生產(chǎn)環(huán)節(jié)中一切無用的東西，每個工人及其崗位的安排原則是必須增值，撤除一切不增值的崗位；精簡產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計、生產(chǎn)、管理中一切不產(chǎn)生附加值的工作。其目的是以最優(yōu)品質(zhì)、最低成本和最高效率對市場需求作出最迅速的響應(yīng)。區(qū)別精益生產(chǎn)方式與傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的區(qū)別:傳統(tǒng)生產(chǎn)方式為推動式生產(chǎn)推動式生產(chǎn)（PushProduction）是指按照MRP的計算邏輯，各個部門都是按照公司規(guī)定的生產(chǎn)計劃進(jìn)行生產(chǎn)。上工序無需為下工序負(fù)責(zé)，生產(chǎn)出產(chǎn)品后按照計劃把產(chǎn)品送達(dá)后工序即可，這種方式稱之為推動式生產(chǎn)。推動式生產(chǎn)，是按照生產(chǎn)中心計劃提前制造。在推動式生產(chǎn)方式下，生產(chǎn)控制就是要保證按生產(chǎn)作業(yè)計劃的要求按時、按質(zhì)、按量完成任務(wù)，每一工序的員工注重的是自己所在工序的生產(chǎn)效率。在推動式系統(tǒng)中，各個工序之間相互獨(dú)立，在制品存貨量較大。傳統(tǒng)上企業(yè)一般采用的都是推動式生產(chǎn)系統(tǒng)。計劃部門根據(jù)市場需求，對于最終產(chǎn)品的生產(chǎn)進(jìn)行分解，將相應(yīng)的生產(chǎn)任務(wù)和提前期傳達(dá)給各個生產(chǎn)部門。最后細(xì)化為每個零部件的投入產(chǎn)出計劃和相應(yīng)的定購計劃。而對于各個部門而言，需要按照計劃組織生產(chǎn)，生產(chǎn)結(jié)束后將實(shí)際完成情況匯報給計劃部門，同時將完成品送往工序上的下一個生產(chǎn)部門。因此，總體的生產(chǎn)是一種從工序上最初的生產(chǎn)部門向工序最終生產(chǎn)部門的一個“推動”的過程。然而，推動式生產(chǎn)方式不符合JIT

的要求，以JIT的視角來看待，推動式生產(chǎn)方式會產(chǎn)生很多重大“浪費(fèi)”。首先，推動式生產(chǎn)方式不能滿足“適時”生產(chǎn)的要求。如果采用推動式生產(chǎn)方式，同時要保證能夠?qū)τ谒挟a(chǎn)品準(zhǔn)時交貨，那么就必須將所有產(chǎn)品以及產(chǎn)品分解的零部件生產(chǎn)的交貨期進(jìn)行完全的精確計算。這就需要引入大量的數(shù)據(jù)，比如設(shè)備更換模具的時間、每個零部件的精確生產(chǎn)時間。這種計算本身就需要投入大量的人力和物力。而且，如果出現(xiàn)異常狀況，則要對整個計劃進(jìn)行重新修正調(diào)整，比如安排緊急訂貨或者加班等，以此保證能夠按時完成任務(wù)。但是這些調(diào)整措施，也都是代價高昂的。其次，由于推動式生產(chǎn)方式的復(fù)雜性以及各種不確定因素如次品、設(shè)備損壞等的影響，制造商為了保證按時交貨，必須保有相當(dāng)水平的安全庫存。而從JIT的觀點(diǎn)來看，保持高水平的庫存占用了大量的資金，同時產(chǎn)生很多不要的諸如搬運(yùn)、放置、保養(yǎng)等的浪費(fèi)。下圖是JIT理念中經(jīng)常出現(xiàn)的一張圖，表示如果庫存水平高將會掩飾很多管理中出現(xiàn)的問題，使得問題多得不到即時的解決，這種高庫存水平下的企業(yè)就像是一只航行的船，表面看起來一帆風(fēng)順，實(shí)際上有無數(shù)的暗礁，隨時可能觸礁沉沒。精益生產(chǎn)方式為拉動式生產(chǎn)；拉動式生產(chǎn)是豐田生產(chǎn)模式兩大支柱之一“準(zhǔn)時生產(chǎn)（JustInTime）”得以實(shí)現(xiàn)的技術(shù)承載。也是大野耐一憑借超群的想象力，從美國超市售貨方式中借鑒到的生產(chǎn)方法。相對于過去的推動式生產(chǎn)，前一作業(yè)將零件生產(chǎn)出來“推給”后一作業(yè)加工，在拉式生產(chǎn)中，是后一作業(yè)根據(jù)需要加工多少產(chǎn)品，要求前一作業(yè)制造正好需要的零件。“廣告牌”就是在各個作業(yè)之間傳遞這種信息、運(yùn)營這種系統(tǒng)的工具。與拉動式生產(chǎn)相對應(yīng)的是推進(jìn)式生產(chǎn)（PushProduction）。在推進(jìn)式生產(chǎn)中，每一工序都根據(jù)生產(chǎn)計劃，盡其所能地生產(chǎn)，盡快完成生產(chǎn)任務(wù)，不管下一工序當(dāng)時是否需要。傳統(tǒng)的生產(chǎn)系統(tǒng)一般為推進(jìn)式生產(chǎn)，推進(jìn)式生產(chǎn)將造成物品的堆積；主要表現(xiàn)為：改變了品質(zhì)控制手段；消滅（減少）了各種緩沖區(qū)；增加了職工的參與感和責(zé)任感；培訓(xùn)職工并與職工交流；僅在需要的地方采用自動化；精益組織結(jié)構(gòu)。利潤與利潤模型不同增加利潤的方法1.提高售價…需求>供給2.降低成本…需求≦供給成本可以無限下降（改善無止境）成本取決于制造的方法企業(yè)的基本經(jīng)營理念為股東創(chuàng)造利潤（維持企業(yè)生存）向社會提供好的產(chǎn)品（占領(lǐng)市場空間）企業(yè)和員工共同發(fā)展特征豐田生產(chǎn)方式的特征徹底消除浪費(fèi)精益生產(chǎn)方式是圍繞著最大限度利用公司的職工、協(xié)作廠商與資產(chǎn)的固有能力的綜合哲學(xué)體系。這個體系要求形成一個解決問題的環(huán)境并對問題不斷改進(jìn)改善，要求各個環(huán)節(jié)都是最卓越的，而這些環(huán)節(jié)打破了傳統(tǒng)的職能界限。精益生產(chǎn)方式的主要特征表現(xiàn)為：品質(zhì)——尋找、糾正和解決問題；柔性——小批量、單件流；投放市場時間——把開發(fā)時間減至最小；產(chǎn)品多元化——縮短產(chǎn)品周期、減小規(guī)模效益影響；效率——提高生產(chǎn)率、減少浪費(fèi)；適應(yīng)性——標(biāo)準(zhǔn)尺寸總成、協(xié)調(diào)合作；學(xué)習(xí)——不斷改善。特點(diǎn)拉動式準(zhǔn)時化生產(chǎn)以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點(diǎn).強(qiáng)調(diào)物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零件立即可以進(jìn)入下一道工序形成產(chǎn)品流。組織生產(chǎn)線依靠一種稱為廣告牌（Kanban）的形式。即由廣告牌傳遞下道向上退需求的信息（廣告牌的形式不限，關(guān)鍵在于能夠傳遞信息）形成信息流。生產(chǎn)中的節(jié)拍可由人工干預(yù)、控制，但重在保證生產(chǎn)中的韌流平衡（對于每一道工序來說，即為保證對后退工序供應(yīng)的準(zhǔn)時化）。由于采用拉動式生產(chǎn)，生產(chǎn)中的計劃與調(diào)度實(shí)質(zhì)上是由各個生產(chǎn)單元自己完成，在形式上不采用集中計劃，但操作過程中生產(chǎn)單元之間的協(xié)調(diào)則極為必要。全面質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來而非檢驗(yàn)出來的，由生產(chǎn)中的質(zhì)量管理來保證最終質(zhì)量.生產(chǎn)過程中對質(zhì)量的檢驗(yàn)與控制在每一道工序都進(jìn)行。重在培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識，在每一道工序進(jìn)行時注意質(zhì)量的檢測與控制，保證及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題.如果在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，根據(jù)情況，可以立即停止生產(chǎn)，直至解決問題，從而保證不出現(xiàn)對不合格品的無效加工。對于出現(xiàn)的質(zhì)量問題，一般是組織相關(guān)的技術(shù)與生產(chǎn)人員作為一個小組，一起協(xié)作，盡快解決。團(tuán)隊(duì)工作法團(tuán)隊(duì)工作法（Teamwork）。每位員工在工作中不僅是執(zhí)行上級的命令。更重要的是積極地參與，起到?jīng)Q策與輔助決策的作用.組織團(tuán)隊(duì)的原則并不完全按行政組織來劃分，而主要根據(jù)業(yè)務(wù)的關(guān)系來劃分。團(tuán)隊(duì)成員強(qiáng)調(diào)一專多能，要求能夠比較熟悉團(tuán)隊(duì)內(nèi)其他工作人員的工作，保證工作協(xié)調(diào)的順利進(jìn)行。團(tuán)隊(duì)人員工作業(yè)績的評定受團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的評價的影響。（這與日本獨(dú)特的人事制度關(guān)系較大）團(tuán)隊(duì)工作的基本氛圍是信任，以一種長期的監(jiān)督控制為主，而避免對每一步工作的稽核，提高工作效率。團(tuán)隊(duì)的組織是變動的，針對不同的事物，建立不同的團(tuán)隊(duì)，同一個人可能屬于不同的團(tuán)隊(duì)。并行工程并行工程（ConcurrentEngineering）。在產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)期間，將概念設(shè)計、結(jié)構(gòu)設(shè)計、工藝設(shè)計、最終需求等結(jié)合起來，保證以最快的速度按要求的質(zhì)量完成。各項(xiàng)工作由與此相關(guān)的項(xiàng)目小組完成。進(jìn)程中小組成員各自安排自身的工作，但可以定期或隨時反饋信息并對出現(xiàn)的問題協(xié)調(diào)解決。依據(jù)適當(dāng)?shù)男畔⑾到y(tǒng)工具，反饋與協(xié)調(diào)整個項(xiàng)目的進(jìn)行。利用現(xiàn)代CIM技術(shù)，在產(chǎn)品的研制與開發(fā)期間，輔助項(xiàng)目進(jìn)程的并行化。精益生產(chǎn)與大批量生產(chǎn)方式管理思想的比較精益生產(chǎn)作為一種從環(huán)境到管理目標(biāo)都是全新的管理思想，并在實(shí)踐中取得成功，并非簡單地應(yīng)用了一二種新的管理手段，而是一套與企業(yè)環(huán)境、文化以及管理方法高度融合的管理體系，因此精益生產(chǎn)自身就是一個自治的系統(tǒng)。（1）優(yōu)化范圍不同大批量生產(chǎn)方式源于美國，是基于美國的企業(yè)間關(guān)系，強(qiáng)調(diào)市場導(dǎo)向，優(yōu)化資源配置，每個企業(yè)以財務(wù)關(guān)系為界限，優(yōu)化自身的內(nèi)部管理。而相關(guān)企業(yè)，無論是供應(yīng)商還是經(jīng)銷商，則以對手相對待。精益生產(chǎn)方式則以產(chǎn)品生產(chǎn)工序?yàn)榫€索，組織密切相關(guān)的供應(yīng)鏈，一方面降低企業(yè)協(xié)作中的交易成本，另一方面保證穩(wěn)定需求與及時供應(yīng)，以整個大生產(chǎn)系統(tǒng)為優(yōu)化目標(biāo)。（2）對待庫存的態(tài)度不同大批量生產(chǎn)方式的庫存管理強(qiáng)調(diào)“庫存是必要的惡物”。精益生產(chǎn)方式的庫存管理強(qiáng)調(diào)“庫存是萬惡之源”。精益生產(chǎn)方式將生產(chǎn)中的一切庫存視為“浪費(fèi)”，同時認(rèn)為庫存掩蓋了生產(chǎn)系統(tǒng)中的缺陷與問題。它一方面強(qiáng)調(diào)供應(yīng)對生產(chǎn)的保證，另一方面強(qiáng)調(diào)對零庫存的要求，從而不斷暴露生產(chǎn)中基本環(huán)節(jié)的矛盾并加以改進(jìn)，不斷降低庫存以消滅庫存產(chǎn)生的“浪費(fèi)”?；诖耍嫔a(chǎn)提出了“消滅一切浪費(fèi)”的口號。追求零浪費(fèi)的目標(biāo)。（3）業(yè)務(wù)控制觀不同傳統(tǒng)的大批量生產(chǎn)方式的用人制度基于雙方的“雇用”關(guān)系，業(yè)務(wù)管理中強(qiáng)調(diào)達(dá)到個人工作高效的分工原則，并以嚴(yán)格的業(yè)務(wù)稽核來促進(jìn)與保證，同時稽核工作還防止個人工作對企業(yè)產(chǎn)生的負(fù)效應(yīng)。精益生產(chǎn)源于日本，深受東方文化影響，在專業(yè)分工時強(qiáng)調(diào)相互協(xié)作及業(yè)務(wù)流程的精簡（包括不必要的核實(shí)工作）——消滅業(yè)務(wù)中的“浪費(fèi)”。（4）質(zhì)量觀不同傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式將一定量的次品看成生產(chǎn)中的必然結(jié)果。精益生產(chǎn)基于組織的分權(quán)與人的協(xié)作觀點(diǎn)，認(rèn)為讓生產(chǎn)者自身保證產(chǎn)品質(zhì)量的絕對可靠是可行的，且不犧牲生產(chǎn)的連續(xù)性。其核心思想是，導(dǎo)致這種概率性的質(zhì)量問題產(chǎn)生的原因本身并非概率性的，通過消除產(chǎn)生質(zhì)量問題的生產(chǎn)環(huán)節(jié)來“消除一切次品所帶來的浪費(fèi)”，追求零不良。（5）對人的態(tài)度不同大批量生產(chǎn)方式強(qiáng)調(diào)管理中的嚴(yán)格層次關(guān)系。對員工的要求在于嚴(yán)格完成上級下達(dá)的任務(wù)，人被看作附屬于崗位的“設(shè)備”。精益生產(chǎn)則強(qiáng)調(diào)個人對生產(chǎn)過程的干預(yù)，盡力發(fā)揮人的能動性，同時強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)，對員工個人的評價也是基于長期的表現(xiàn)。這種方法更多地將員工視為企業(yè)團(tuán)體的成員，而非機(jī)器。充分發(fā)揮基層的主觀能動性。歷史發(fā)展過程世紀(jì)初，從美國福特汽車公司創(chuàng)立第一條汽車生產(chǎn)流水線開始，大規(guī)模的生產(chǎn)流水線一直是現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)的主要特征，改變了效率低下的單件生產(chǎn)方式，被稱為生產(chǎn)方式的第2個里程碑。大規(guī)模生產(chǎn)方式是以標(biāo)準(zhǔn)化、大批量生產(chǎn)來降低生產(chǎn)成本，提高生產(chǎn)效率的。這種方式適應(yīng)了美國當(dāng)時的國情，汽車生產(chǎn)流水線的產(chǎn)生，一舉把汽車從少數(shù)富翁的奢侈品變成了大眾化的交通工具，美國汽車工業(yè)也由此迅速成長為美國的一大支柱產(chǎn)業(yè)，并帶動和促進(jìn)了包括鋼鐵、玻璃、橡膠、機(jī)電以至交通服務(wù)業(yè)等在內(nèi)的一大批產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。大規(guī)模流水生產(chǎn)在生產(chǎn)技術(shù)以及生產(chǎn)管理史上具有極為重要的意義。但是第二次世界大戰(zhàn)以后，社會進(jìn)入了一個市場需求向多樣化發(fā)展的新階段，相應(yīng)地要求工業(yè)生產(chǎn)向多品種、小批量的方向發(fā)展，單品種、大批量的流水生產(chǎn)方式的弱點(diǎn)就日漸明顯了。為了順應(yīng)這樣的時代要求，由日本豐田汽車公司首創(chuàng)的精益生產(chǎn)，作為多品種、小批量混合生產(chǎn)條件下的高質(zhì)量、低消耗進(jìn)行生產(chǎn)的方式在實(shí)踐中摸索、創(chuàng)造出來了。精益生產(chǎn)方式在實(shí)踐應(yīng)用中根據(jù)豐田實(shí)際生產(chǎn)的要求而被創(chuàng)造、總結(jié)出來的一種革命性的生產(chǎn)方式，被人稱為“改變世界的機(jī)器”，是繼大量生產(chǎn)方式之后人類現(xiàn)代生產(chǎn)方式的第3個里程碑?？傮w來說，根據(jù)精益生產(chǎn)方式的形成過程可以將其劃分為三個階段：豐田生產(chǎn)方式形TPS成與完善階段，豐田生產(chǎn)方式的系統(tǒng)化階段（即精益生產(chǎn)方式的提出），精益生產(chǎn)方式的革新階段（對以前的方法理論進(jìn)行再思考，提出新的見解）。豐田生產(chǎn)方式的形成與完善階段1950年一個年輕的日本工程師豐田英二到底特律對福特的魯奇廠進(jìn)行了三個月的參觀，當(dāng)時魯奇廠是世界上最大而且效率最高的制造廠。但是豐田英二對這個龐大企業(yè)的每一個細(xì)微之處都作了審慎的考察，回到名古屋后和生產(chǎn)制造方面富有才華的大野耐一一起很快得出了結(jié)論：大量生產(chǎn)方式不適合于日本。因?yàn)榈谝唬?dāng)時日本國內(nèi)市場狹小，所需汽車的品種又很多，多品種、小批量并不適合大量生產(chǎn)方式的要求；第二，戰(zhàn)后的日本缺乏大量外匯來大量購買西方的技術(shù)和設(shè)備，不能單純地仿效魯奇廠并在此基礎(chǔ)上改進(jìn)；第三，缺乏大量廉價勞動力。由此豐田英二和大野耐一開始了適合日本需要的生產(chǎn)方式的革新。大野耐一先在自己負(fù)責(zé)的工廠實(shí)行一些現(xiàn)場管理方法，如目視管理法、一人多機(jī)，U型設(shè)備布置法等，這是豐田生產(chǎn)方式的萌芽。隨著大野耐一式的管理方法取得初步實(shí)效，他的地位也得到了逐步提升，大野耐一式的管理在更大的范圍內(nèi)得到應(yīng)用，他的周圍同時也聚集了一些人，進(jìn)一步完善方法。通過對生產(chǎn)現(xiàn)場的觀察和思考，提出了一系列革新，例如三分鐘換模法，現(xiàn)場改善，自動化，五問法，供應(yīng)商隊(duì)伍重組及伙伴合作關(guān)系，拉動式生產(chǎn)等。同時這些方法是在不斷地完善中，最終建立起一套適合日本的豐田生產(chǎn)方式。1973年秋天發(fā)生石油危機(jī)以后，日本經(jīng)濟(jì)下降到負(fù)增長的狀態(tài)，但豐田公司不僅獲得高于其他公司的盈利，而且與年俱增，拉大了同其他公司的距離。于是豐田生產(chǎn)方式開始受到重視，在日本得到了普及推廣。得到了學(xué)術(shù)界的認(rèn)可，吸引了一些教授對其進(jìn)行研究，完成了內(nèi)容的體系化。隨著日本汽車制造商大規(guī)模海外設(shè)廠，豐田生產(chǎn)方式傳播到了美國，并以其在成本、質(zhì)量、產(chǎn)品多樣性等方面巨大效果得到了廣泛的傳播。同時，并經(jīng)受住了準(zhǔn)時供應(yīng)、文化沖突的考驗(yàn)，更加驗(yàn)證了豐田生產(chǎn)方式的適宜性，證明了豐田生產(chǎn)方式不是只適合于日本的文化，是普遍適用于各種文化、各種行業(yè)的先進(jìn)生產(chǎn)方式。例如，在豐田生產(chǎn)系統(tǒng)中，最重要之處在于一旦發(fā)生小故障等問題，就停止生產(chǎn)線運(yùn)轉(zhuǎn)。但如果是在美國，一旦停止生產(chǎn)線的工作，就毫無例外地要被解雇，因?yàn)楣と藳]有被授予可以停上生產(chǎn)線的權(quán)力。而且在美國這個責(zé)任自負(fù)的國度中，一旦行為失誤，將被追究責(zé)任。這種情況不僅行在于美國的汽車產(chǎn)業(yè)，在其他產(chǎn)業(yè)中也都如此，所以大家都害怕停止生產(chǎn)線的運(yùn)轉(zhuǎn)。這就是兩國文化差異的—個例子豐田生產(chǎn)方式的系統(tǒng)化階段——精益生產(chǎn)方式的形成為了進(jìn)一步揭開日本汽車工業(yè)成功之謎，1985年美國麻省理工學(xué)院籌資500萬美元，確定了一個名叫“國際汽車計劃”(IMVP)的研究項(xiàng)目。在丹尼爾“魯斯教授的領(lǐng)導(dǎo)下，組織了53名專家、學(xué)者．從1984年到1989年，用了五年時間對14個國家的近90個汽車裝配廠進(jìn)行實(shí)地考察。查閱了幾百份公開的簡報和資料．并對西方的大量生產(chǎn)方式與日本的豐田生產(chǎn)方式進(jìn)行對比分析，最后于1990年著出了《改變世界的機(jī)器》一書，第一次把豐田生產(chǎn)方式定名為LeanProduction，即精益生產(chǎn)方式。這個研究成果汽車業(yè)內(nèi)的轟動，掀起了一股學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)方式的狂潮。精益生產(chǎn)方式的提出，把豐田生產(chǎn)方式從生產(chǎn)制造領(lǐng)域擴(kuò)展到產(chǎn)品開發(fā)、協(xié)作配套、銷售服務(wù)、財務(wù)管理等各個領(lǐng)域，貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程，使其內(nèi)涵更加全面，更加豐富，對指導(dǎo)生產(chǎn)方式的變革更具有針對性和可操作性。接著在1996年，經(jīng)過四年的“國際汽車計劃”（IMVP）第二階段研究，著出了《精益思想》這本書?！毒嫠枷搿窂浹a(bǔ)了前一研究成果并沒有對怎樣能學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)的方法提供多少指導(dǎo)的問題，而這本書則描述了學(xué)習(xí)豐田方法所必須的關(guān)鍵原則，并且通過例子講述了各行各業(yè)均可遵從的行動步驟，進(jìn)一步完善了精益生產(chǎn)的理論體系。在此階段，美國企業(yè)界和學(xué)術(shù)界對精益生產(chǎn)方式進(jìn)行了廣泛的學(xué)習(xí)和研究，提出很多觀點(diǎn)，對原有的豐田生產(chǎn)方式進(jìn)行了大量的補(bǔ)充，主要是增加了很多IE技術(shù)，信息技術(shù)，文化差異等對精益生產(chǎn)理論進(jìn)行完善，以使精益生產(chǎn)更適用性。精益生產(chǎn)方式的新發(fā)展階段精益生產(chǎn)的理論和方法是隨著環(huán)境的變化而不斷發(fā)展的，特別是在20世紀(jì)末，隨著研究的深入和理論的廣泛傳播，越來越多的專家學(xué)者參與進(jìn)來，出現(xiàn)了百花齊鳴的現(xiàn)象，各種新理論的方法層出不窮，如大規(guī)模定制（masscustomization）與精益生產(chǎn)的相結(jié)合、單元生產(chǎn)（cellproduction）、JIT2、5S的新發(fā)展、TPM的新發(fā)展等。很多美國大企業(yè)將精益生產(chǎn)方式與本公司實(shí)際相結(jié)合，創(chuàng)造出了適合本企業(yè)需要的管理體系，例如：1999年美國聯(lián)合技術(shù)公司（UTC）的ACE管理（獲取競爭性優(yōu)勢AchievingCompetitiveExcellence），精益六西格瑪管理，波音的群策群力，通用汽車1998年的競爭制造系統(tǒng)(GMCompetitiveMFGSystem)等。這些管理體系實(shí)質(zhì)是應(yīng)用精益生產(chǎn)的思想，并將其方法具體化，以指導(dǎo)公司內(nèi)部各個工廠、子公司順利地推行精益生產(chǎn)方式。并將每一工具實(shí)施過程分解為一系列的圖表，員工只需要按照圖表的要求一步步實(shí)施下去就可，并且每一工具對應(yīng)有一套標(biāo)準(zhǔn)以評價實(shí)施情況，也可用于母公司對子公司的評估。在此階段，精益思想跨出了它的誕生地——制造業(yè)，作為一種普遍的管理哲理在各個行業(yè)傳播和應(yīng)用，先后出成功地在建筑設(shè)計和施工中應(yīng)用，在服務(wù)行業(yè)、民航和運(yùn)輸業(yè)、醫(yī)療保健領(lǐng)域、通信和郵政管理以及軟件開發(fā)和編程等方面應(yīng)用，使精益生產(chǎn)系統(tǒng)更加完善。單元生產(chǎn)方式（cellproduction）于20世紀(jì)末首先誕生于電子產(chǎn)品裝配業(yè),是指由一個或者少數(shù)幾個作業(yè)人員承擔(dān)和完成生產(chǎn)單元內(nèi)所有工序的生產(chǎn)方式，也有學(xué)者將其稱為“細(xì)胞生產(chǎn)方式”，因?yàn)樗拖袢梭w中的細(xì)胞一樣，在細(xì)胞內(nèi)部包含了新陳代謝的所有要素，是組成生命的最小單位。單元生產(chǎn)方式以手工作業(yè)為主,不使用傳送帶移動生產(chǎn)對象，根據(jù)需要也使用一些簡單的機(jī)械和自動化工具，工序劃分較粗，一個人或幾個人完成所有的工序。由于用于細(xì)胞生產(chǎn)方式的作業(yè)臺的布局,往往成U字型，很像個體戶的售貨攤兒，所以在日本也被稱之為“貨攤兒生產(chǎn)方式”（日語叫“屋臺方式”）。細(xì)胞生產(chǎn)方式可具體分為1人生產(chǎn)方式、分割方式和巡回方式3種形式。精益六西格瑪是將六西格瑪管理法與精益生產(chǎn)方式二者的結(jié)合得到的一種管理方法，即LeanSigma，它能夠通過提高顧客滿意度、降低成本、提高質(zhì)量、加快流程速度和改善資本投入，使股東價值實(shí)現(xiàn)最大化。六西格瑪是過程或產(chǎn)品業(yè)績的一個統(tǒng)計量，是業(yè)績改進(jìn)趨于完美的—個目標(biāo)，是能實(shí)現(xiàn)持續(xù)領(lǐng)先、追求幾乎完美和世界級業(yè)績的一個質(zhì)量管理系統(tǒng)。六西格瑪管理法是一種從全面質(zhì)量管理方法（TQM）演變而來的一個高度有效的企業(yè)流程設(shè)計、改善和優(yōu)化技術(shù)，并提供了一系列同等地適用于設(shè)計、生產(chǎn)和服務(wù)的新產(chǎn)品開發(fā)工具。六西格瑪管理法的重點(diǎn)是將所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中影響質(zhì)量的因素，找出最關(guān)鍵的因素加以改進(jìn)從而達(dá)到更高的客戶滿意度。因此，精益和6西格瑪要相互融合，一方面可以克服了精益不能使用統(tǒng)計的方法來管理流程的缺點(diǎn)；另一方面克服了6西格瑪無法顯著地提高流程速度或者減少資本投入的缺點(diǎn)。作用精益生產(chǎn)主要研究時間和效率,注重提升系統(tǒng)的穩(wěn)定性,50多年來精益生產(chǎn)的成功案例已證實(shí)：生產(chǎn)周期減少60-90%，–庫存減少60-90%–在制品減少50-80%–生產(chǎn)效率提高10-100%–廢品率降低30-50%–到達(dá)客戶手中的缺陷減少30-80%–交貨準(zhǔn)時率提高30-70%–人均產(chǎn)出增加40-80%–與工作有關(guān)的傷害減少50%。–設(shè)計開發(fā)周期縮短30-50%……12實(shí)施常見問題點(diǎn)中國企業(yè)在實(shí)施精益生產(chǎn)體系過程當(dāng)中常常出現(xiàn)的八大問題點(diǎn)：管理人員同作業(yè)人員的觀念沒改變相關(guān)主要執(zhí)行者的觀念沒改變，配合上不到位，難以達(dá)到精益生產(chǎn)的預(yù)期目的急功近利那種要求‘立竿見影”短期內(nèi)就“大見成效”，發(fā)生大的轉(zhuǎn)變的思想是不符合精益生產(chǎn)不斷改進(jìn)的原則的沒找到好的切入點(diǎn)找到一個好的導(dǎo)入精益生產(chǎn)的切入點(diǎn)，以最容易做到，最明顯的改善成果來讓每一個人都感受到新工作方式的好處，從此改變意識，建立信心樣板區(qū)先行制定詳細(xì)的試行計劃，以樣辦區(qū)的形式先行作業(yè)，并將樣辦作業(yè)時所出現(xiàn)的問題點(diǎn)均改善后，再推廣到全廠現(xiàn)場“5S”作業(yè)沒做好“5S”所要求的素養(yǎng)等等觀念沒執(zhí)行好，不養(yǎng)成一個好的工作態(tài)度，難以實(shí)施精益生產(chǎn)實(shí)施過程遇到困難就停滯不前。“三個糗皮匠，勝過諸葛亮”要集思廣益，準(zhǔn)備多個解決方案。打開心胸，吸取不同意見，不要解釋不能做的理由，要想出做下去的辦法。不要等到十全十美，有五分把握就可以動手投入資金太多改善要以不花錢為原則，不要一碰到問題點(diǎn)就想到投入新設(shè)備、新技術(shù)，應(yīng)該盡量避免投入大量資金，能在現(xiàn)有的設(shè)施或基礎(chǔ)上給以改進(jìn)也是最好的方案缺乏整體配合認(rèn)為精益生產(chǎn)方式的實(shí)施只是IE工程師的責(zé)任，與其它的單位無關(guān)，例如：采購、物流、工程等單位不能充分協(xié)作的話，就算是有好的方案，但也只是“曇花一現(xiàn)”，無法持續(xù)發(fā)揮精益的效能。13精益生產(chǎn)工具1、5S與目視控制“5S”是整理(Seiri)、整頓(Seiton)、清掃(Seiso)、清潔(Seikeetsu)和素養(yǎng)(Shitsuke)、這5個詞的縮寫”5S”，起源于日本。5S是創(chuàng)建和保持組織化，整潔和高效工作場地的過程和方法，可以教育、啟發(fā)和養(yǎng)成良好“人性”習(xí)慣，目視管理可以在瞬間識別正常和異常狀態(tài)，又能快速、正確的傳遞訊息。備注：5S的定義與目的A定義1S－整理（Seiri）整理的定義：區(qū)分要與不要的物品，現(xiàn)場只保留必需的物品。整理的目的：改善和增加作業(yè)面積；現(xiàn)場無雜物，行道通暢，提高工作效率；減少磕碰的機(jī)會，保障安全，提高質(zhì)量；消除管理上的混放、混料等差錯事故；有利于減少庫存量，節(jié)約資金；改變作風(fēng)，提高工作情緒。整理的意義：把要與不要的人、事、物分開，再將不需要的人、事、物加以處理，對生產(chǎn)現(xiàn)場的現(xiàn)實(shí)擺放和停滯的各種物品進(jìn)行分類，區(qū)分什么是現(xiàn)場需要的，什么是現(xiàn)場不需要的；其次，對于現(xiàn)場不需要的物品，諸如用剩的材料、多余的半成品、切下的料頭、切屑、垃圾、廢品、多余的工具、報廢的設(shè)備、工人的個人生活用品等，要堅(jiān)決清理出生產(chǎn)現(xiàn)場，這項(xiàng)工作的重點(diǎn)在于堅(jiān)決把現(xiàn)場不需要的東西清理掉。對于車間里各個工位或設(shè)備的前后、通道左右、廠房上下、工具箱內(nèi)外，以及車間的各個死角，都要徹底搜尋和清理，達(dá)到現(xiàn)場無不用之物。2S－整頓（Seiton）整頓的定義：必需品依規(guī)定定位、定方法擺放整齊有序，明確標(biāo)示。整頓的目的：不浪費(fèi)時間尋找物品，提高工作效率和產(chǎn)品質(zhì)量，保障生產(chǎn)安全。整頓的意義：把需要的人、事、物加以定量、定位。通過前一步整理后，對生產(chǎn)現(xiàn)場需要留下的物品進(jìn)行科學(xué)合理的布置和擺放，以便用最快的速度取得所需之物，在最有效的規(guī)章、制度和最簡捷的流程下完成作業(yè)。整頓的要點(diǎn)：物品擺放要有固定的地點(diǎn)和區(qū)域，以便于尋找，消除因混放而造成的差錯；物品擺放地點(diǎn)要科學(xué)合理。例如，根據(jù)物品使用的頻率，經(jīng)常使用的東西應(yīng)放得近些（如放在作業(yè)區(qū)內(nèi)），偶爾使用或不常使用的東西則應(yīng)放得遠(yuǎn)些（如集中放在車間某處）；物品擺放目視化，使定量裝載的物品做到過目知數(shù)，擺放不同物品的區(qū)域采用不同的色彩和標(biāo)記加以區(qū)別。3S－清掃（Seiso）清掃的定義：清除現(xiàn)場內(nèi)的臟污、清除作業(yè)區(qū)域的物料垃圾。清掃的目的：清除“臟污”，保持現(xiàn)場干凈、明亮。清掃的意義：將工作場所之污垢去除，使異常之發(fā)生源很容易發(fā)現(xiàn)，是實(shí)施自主保養(yǎng)的第一步，主要是在提高設(shè)備稼動率。清掃的要點(diǎn)：自己使用的物品，如設(shè)備、工具等，要自己清掃，而不要依賴他人，不增加專門的清掃工；對設(shè)備的清掃，著眼于對設(shè)備的維護(hù)保養(yǎng)。清掃設(shè)備要同設(shè)備的點(diǎn)檢結(jié)合起來，清掃即點(diǎn)檢；清掃設(shè)備要同時做設(shè)備的潤滑工作，清掃也是保養(yǎng)；清掃也是為了改善。當(dāng)清掃地面發(fā)現(xiàn)有飛屑和油水泄漏時，要查明原因，并采取措施加以改進(jìn)。4S－清潔（Seiketsu）清潔的定義：將整理、整頓、清掃實(shí)施的做法制度化、規(guī)范化，維持其成果。清潔的目的：認(rèn)真維護(hù)并堅(jiān)持整理、整頓、清掃的效果，使其保持最佳狀態(tài)。清潔的意義：通過對整理、整頓、清掃活動的堅(jiān)持與深入，從而消除發(fā)生安全事故的根源。創(chuàng)造一個良好的工作環(huán)境，使職工能愉快地工作。清潔的要點(diǎn)：車間環(huán)境不僅要整齊，而且要做到清潔衛(wèi)生，保證工人身體健康，提高工人勞動熱情；不僅物品要清潔，而且工人本身也要做到清潔，如工作服要清潔，儀表要整潔，及時理發(fā)、刮須、修指甲、洗澡等；工人不僅要做到形體上的清潔，而且要做到精神上的“清潔”，待人要講禮貌、要尊重別人；要使環(huán)境不受污染，進(jìn)一步消除渾濁的空氣、粉塵、噪音和污染源，消滅職業(yè)病。5S－素養(yǎng)（Shitsuke）素養(yǎng)的定義：人人按章操作、依規(guī)行事，養(yǎng)成良好的習(xí)慣。素養(yǎng)的目的：提升“人的品質(zhì)”，培養(yǎng)對任何工作都講究認(rèn)真的人。素養(yǎng)的意義：努力提高人員的修身，使人員養(yǎng)成嚴(yán)格遵守規(guī)章制度的習(xí)慣和作風(fēng)，是“5S”活動的核心。B、目標(biāo)工作變換時，尋找工具，物品馬上找到，尋找時間為零。整潔的現(xiàn)場，不良品為零。努力降低成本，減少消耗，浪費(fèi)為零。工作順暢進(jìn)行，及時完成任務(wù)，延期為零。無泄漏，無危害，安全，整齊，事故為零。團(tuán)結(jié)，友愛，處處為別人著想，積極干好本職工作，不良行為為零。C、原則1.自我管理的原則良好的工作環(huán)境，不能單靠添置設(shè)備，也不能指望別人來創(chuàng)造。應(yīng)當(dāng)充分依靠現(xiàn)場人員，由現(xiàn)場的當(dāng)事人員自己動手為自己創(chuàng)造一個整齊、清潔、方便、安全的工作環(huán)境，使他們在改造客觀世界的同時，也改造自己的主觀世界，產(chǎn)生“美”的意識，養(yǎng)成現(xiàn)代化大生產(chǎn)所要求的遵章守紀(jì)、嚴(yán)格要求的風(fēng)氣和習(xí)慣。因?yàn)槭亲约簞邮謩?chuàng)造的成果，也就容易保持和堅(jiān)持下去。2．勤儉辦廠的原則開展“5S”活動，會從生產(chǎn)現(xiàn)場清理出很多無用之物，其中，有的只是在現(xiàn)場無用，但可用于其他的地方；有的雖然是廢物，但應(yīng)本著廢物利用、變廢為寶的精神，該利用的應(yīng)千方百計地利用，需要報廢的也應(yīng)按報廢手續(xù)辦理并收回其“殘值”，千萬不可只圖一時處理“痛快”，不分青紅皂白地當(dāng)作垃圾一扔了之。對于那種大手大腳、置企業(yè)財產(chǎn)于不顧的“敗家子”作風(fēng)，應(yīng)及時制止、批評、教育，情節(jié)嚴(yán)重的要給予適當(dāng)處分。3．持之以恒的原則“5S”活動開展起來比較容易，可以搞得轟轟烈烈，在短時間內(nèi)取得明顯的效果，但要堅(jiān)持下去，持之以恒，不斷優(yōu)化就不太容易。不少企業(yè)發(fā)生過一緊、二松、三垮臺、四重來的現(xiàn)象。因此，開展“5S”活動，貴在堅(jiān)持，為將這項(xiàng)活動堅(jiān)持下去，企業(yè)首先應(yīng)將“5S”活動納入崗位責(zé)任制，使每一部門、每一人員都有明確的崗位責(zé)任和工作標(biāo)準(zhǔn)；其次，要嚴(yán)格、認(rèn)真地搞好檢查、評比和考核工作、將考核結(jié)果同各部門和每一人員的經(jīng)濟(jì)利益掛鉤；第三，要堅(jiān)持PDCA循環(huán)，不斷提高現(xiàn)場的“5S”水平，即要通過檢查，不斷發(fā)現(xiàn)問題，不斷解決問題。因此，在檢查考核后，還必須針對問題，提出改進(jìn)的措施和計劃，使“5S”活動堅(jiān)持不斷地開展下去。D、作用提高企業(yè)形象提高生產(chǎn)效率和工作效率提高庫存周轉(zhuǎn)率減少故障，保障品質(zhì)加強(qiáng)安全，減少安全隱患養(yǎng)成節(jié)約的習(xí)慣，降低生產(chǎn)成本縮短作業(yè)周期，保證交期改善企業(yè)精神面貌，形成良好企業(yè)文化E、方法定點(diǎn)照相：所謂定點(diǎn)照相，就是對同一地點(diǎn)，面對同一方向，進(jìn)行持續(xù)性的照相，其目的就是把現(xiàn)場不合理現(xiàn)象，包括作業(yè)、設(shè)備、流程與工作方法予以定點(diǎn)拍攝，并且進(jìn)行連續(xù)性改善的一種手法。紅單作戰(zhàn)：使用紅牌子，使工作人員都能一目了然地知道工廠的缺點(diǎn)在哪里的整理方式，而貼紅單的對象，包括庫存、機(jī)器、設(shè)備及空間，使各級主管都能一眼看出什么東西是必需品，什么東西是多余的。廣告牌作戰(zhàn)（VisibleManagement）：使工作現(xiàn)場人員，都能一眼就知道何處有什么東西，有多少的數(shù)量，同時亦可將整體管理的內(nèi)容、流程以及訂貨、交貨日程與工作排程，制作成廣告牌，使工作人員易于了解，以進(jìn)行必要的作業(yè)。顏色管理（ColorManagementMethod）：顏色管理就是運(yùn)用工作者對色彩的分辨能力和特有的聯(lián)想力，將復(fù)雜的管理問題，簡化成不同色彩，區(qū)分不同的程度，以直覺與目視的方法，以呈現(xiàn)問題的本質(zhì)和問題改善的情況，使每一個人對問題有相同的認(rèn)識和了解。F.5S現(xiàn)場管理原則，效用，內(nèi)容A.原則常組織、常整頓、常清潔、常規(guī)范、常自律：清潔，環(huán)境潔凈制定標(biāo)準(zhǔn)，形成制度整理，區(qū)分物品的用途，清除多余的東西整頓，物品分區(qū)放置，明確標(biāo)識，方便取用清掃，清楚垃圾很污穢，防止污染素養(yǎng)，養(yǎng)成良好習(xí)慣，提升人格修養(yǎng)B、效用5S管理的五大效用可歸納為5個S，即：Safety（安全）、Sales（銷售）、Standardization（標(biāo)準(zhǔn)化）、Satisfaction（客戶滿意）、Saving（節(jié)約）。確保安全（Safety）通過推行5S，企業(yè)往往可以避免因漏油而引起的火災(zāi)或滑倒；因不遵守安全規(guī)則導(dǎo)致的各類事故、故障的發(fā)生；因灰塵或油污所引起的公害等。因而能使生產(chǎn)安全得到落實(shí)。擴(kuò)大銷售(Sales)5S是一名很好的業(yè)務(wù)員，擁有一個清潔、整齊、安全、舒適的環(huán)境；一支良好素養(yǎng)的員工隊(duì)伍的企業(yè)，常常更能博到客戶的信賴。標(biāo)準(zhǔn)化(Standardization)通過推行5S，在企業(yè)內(nèi)部養(yǎng)成守標(biāo)準(zhǔn)的習(xí)慣，使得各項(xiàng)的活動、作業(yè)均按標(biāo)準(zhǔn)的要求運(yùn)行，結(jié)果符合計劃的安排，為提供穩(wěn)定的質(zhì)量打下基礎(chǔ)?？蛻魸M意（Satisfaction）由于灰塵、毛發(fā)、油污等雜質(zhì)經(jīng)常造成加工精密度的降低，甚至直接影響產(chǎn)品的質(zhì)量。而推行5S后，清掃、清潔得到保證，產(chǎn)品在一個衛(wèi)生狀況良好的環(huán)境下形成、保管、直至交付客戶，質(zhì)量得以穩(wěn)定。節(jié)約（Saving）通過推行5S，一方面減少了生產(chǎn)的輔助時間，提升了工作效率；另一方面因降低了設(shè)備的故障率，提高了設(shè)備使用效率，從而可降低一定的生產(chǎn)成本，可謂"5S是一位節(jié)約者"。C、內(nèi)容通過實(shí)施5S現(xiàn)場管理以規(guī)范現(xiàn)場、現(xiàn)物，營造一目了然的工作環(huán)境，培養(yǎng)員工良好的工作習(xí)慣，最終目的是提升人的品質(zhì)：革除馬虎之心，養(yǎng)成凡事認(rèn)真的習(xí)慣（認(rèn)認(rèn)真真地對待工作中的每一件“小事”）遵守規(guī)定的習(xí)慣自覺維護(hù)工作環(huán)境整潔明了的良好習(xí)慣文明禮貌的習(xí)慣整理將工作場所任何東西區(qū)分為有必要的與不必要的；把必要的東西與不必要的東西明確地、嚴(yán)格地區(qū)分開來；不必要的東西要盡快處理掉。目的：騰出空間，空間活用防止誤用、誤送塑造清爽的工作場所生產(chǎn)過程中經(jīng)常有一些殘余物料、待修品、待返品、報廢品等滯留在現(xiàn)場，既占據(jù)了地方又阻礙生產(chǎn)，包括一些已無法使用的工夾具、量具、機(jī)器設(shè)備，如果不及時清除，會使現(xiàn)場變得凌亂。生產(chǎn)現(xiàn)場擺放不要的物品是一種浪費(fèi)：即使寬敞的工作場所，將愈變窄小。棚架、櫥柜等被雜物占據(jù)而減少使用價值。增加了尋找工具、零件等物品的困難，浪費(fèi)時間。物品雜亂無章的擺放，增加盤點(diǎn)的困難，成本核算失準(zhǔn)。注意點(diǎn)：要有決心，不必要的物品應(yīng)斷然地加以處置。實(shí)施要領(lǐng)：自己的工作場所（范圍）全面檢查，包括看得到和看不到的制定“要”和“不要”的判別基準(zhǔn)將不要物品清除出工作場所對需要的物品調(diào)查使用頻度，決定日常用量及放置位置制訂廢棄物處理方法每日自我檢查2．整頓對整理之后留在現(xiàn)場的必要的物品分門別類放置，排列整齊。明確數(shù)量，并進(jìn)行有效地標(biāo)識。目的：工作場所一目了然整整齊齊的工作環(huán)境消除找尋物品的時間消除過多的積壓物品注意點(diǎn)：這是提高效率的基礎(chǔ)實(shí)施要領(lǐng)：前一步驟整理的工作要落實(shí)流程布置，確定放置場所規(guī)定放置方法、明確數(shù)量劃線定位場所、物品標(biāo)識整頓的“3要素”：場所、方法、標(biāo)識放置場所物品的放置場所原則上要100%設(shè)定物品的保管要定點(diǎn)、定容、定量生產(chǎn)線附近只能放真正需要的物品放置方法易取不超出所規(guī)定的范圍在放置方法上多下工夫標(biāo)識方法放置場所和物品原則上一對一表示現(xiàn)物的表示和放置場所的表示某些表示方法全公司要統(tǒng)一在表示方法上多下工夫整頓的“3定”原則：定點(diǎn)、定容、定量定點(diǎn)：放在哪里合適定容：用什么容器、顏色定量：規(guī)定合適的數(shù)量3．清掃將工作場所清掃干凈。保持工作場所干凈、亮麗的環(huán)境。目的：消除贓污，保持職場內(nèi)干干凈凈、明明亮亮穩(wěn)定品質(zhì)減少工業(yè)傷害注意點(diǎn)：責(zé)任化、制度化。實(shí)施要領(lǐng)：建立清掃責(zé)任區(qū)（室內(nèi)外）執(zhí)行例行掃除，清理臟污調(diào)查污染源，予以杜絕或隔離清掃基準(zhǔn)，作為規(guī)范4.清潔將上面的3S實(shí)施的做法制度化、規(guī)范化，并貫徹執(zhí)行及維持結(jié)果。目的：維持上面3S的成果注意點(diǎn)：制度化，定期檢查。實(shí)施要領(lǐng)：前面3S工作考評方法獎懲制度，加強(qiáng)執(zhí)行主管經(jīng)常帶頭巡查，以表重視5.素養(yǎng)通過晨會等手段，提高全員文明禮貌水準(zhǔn)。培養(yǎng)每位成員養(yǎng)成良好的習(xí)慣，并遵守規(guī)則做事。開展5S容易，但長時間的維持必須靠素養(yǎng)的提升。目的：培養(yǎng)具有好習(xí)慣、遵守規(guī)則的員工提高員工文明禮貌水準(zhǔn)營造團(tuán)體精神注意點(diǎn)：長期堅(jiān)持，才能養(yǎng)成良好的習(xí)慣。實(shí)施要領(lǐng)：服裝、儀容、識別證標(biāo)準(zhǔn)共同遵守的有關(guān)規(guī)則、規(guī)定禮儀守則訓(xùn)練（新進(jìn)人員強(qiáng)化5S教育、實(shí)踐）各種精神提升活動（晨會、禮貌運(yùn)動等）D、誤區(qū)我們公司已經(jīng)做過5S了我們的企業(yè)這么小，搞5S沒什么用5S就是把現(xiàn)場搞干凈5S只是工廠現(xiàn)場的事情5S活動看不到經(jīng)濟(jì)效益工作太忙，沒有時間做5S我們是搞技術(shù)的，做5S是浪費(fèi)時間我們這個行業(yè)不可能做好5SF、實(shí)施要點(diǎn)整理：正確的價值意識——“使用價值”，而不是“原購買價值”整頓：正確的方法——“3要素、3定”+整頓的技術(shù)清掃：責(zé)任化——明確崗位5S責(zé)任清潔：制度化及考核——5S時間；稽查、競爭、獎罰素養(yǎng)：長期化——晨會、禮儀守則G、檢查要點(diǎn)有沒有用途不明之物有沒有內(nèi)容不明之物有沒有閑置的容器、紙箱有沒有不要之物輸送帶之下，物料架之下有否置放物品有沒有亂放個人的東西有沒有把東西放在通道上物品有沒有和通路平行或成直角地放是否有變型的包裝箱等捆包材料包裝箱等有否破損（容器破損）工夾具、計測器等是否放在所定位置上移動是否容易架子的后面或上面是否置放東西架子及保管箱內(nèi)之物，是否有按照所標(biāo)示物品置放危險品有否明確標(biāo)示，滅火器是否有定期點(diǎn)檢作業(yè)員的腳邊是否有零亂的零件相同零件是否散置在幾個不同的地方作業(yè)員的周圍是否放有必要之物（工具、零件等）工場是否到處保管著零件H、推行步驟步驟1：成立推行組織為了有效地推進(jìn)5S活動，需要建立一個符合企業(yè)條件的推進(jìn)組織——5S推行委員會。推行委員會的責(zé)任人包括5S委員會、推進(jìn)事務(wù)局、各部分負(fù)責(zé)人以及部門5S代表等，不同的責(zé)任人承擔(dān)不同的職責(zé)，如表2-1所示。其中，一般由企業(yè)的總經(jīng)理擔(dān)任5S委員會的委員長，從全局的角度推進(jìn)5S的實(shí)施。步驟2：擬定推行方針及目標(biāo)方針制定：推動5S管理時，制定方針作為導(dǎo)入之指導(dǎo)原則，方針的制定要結(jié)合企業(yè)具體情況，要有號召力，方針一旦制定，要廣為宣傳。目標(biāo)制定：目標(biāo)的制定要同企業(yè)的具體情況相結(jié)合，做為活動努力之方向及便于活動過程中之成果檢查。步驟3：擬定工作計劃及實(shí)施方法日程計劃做為推行及控制之依據(jù)資料及借鑒他廠做法5S活動實(shí)施辦法與不要的物品區(qū)分方法5S活動評比的方法5S活動獎懲辦法相關(guān)規(guī)定（5S時間等）工作一定要有計劃，以便大家對整個過程有一個整體的了解。項(xiàng)目責(zé)任者清楚自己及其他擔(dān)當(dāng)者的工作是什么，何時要完成，相互配合造就一種團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)精神。步驟4：教育教育是非常重要，讓員工了解5S活動能給工作及自己帶來好處從而主動地去做，與被別人強(qiáng)迫著去做其效果是完全不同的。教育形式要多樣化，講課、放錄像、觀摩他廠案例或樣板區(qū)域、學(xué)習(xí)推行手冊等方式均可視情況加以使用。教育內(nèi)容可以包括每個部門對全員進(jìn)行教育5S現(xiàn)場管理法的內(nèi)容及目的5S現(xiàn)場管理法的實(shí)施方法5S現(xiàn)場管理法的評比方法新進(jìn)員工的5S現(xiàn)場管理法訓(xùn)練步驟5：活動前的宣傳造勢5S活動要全員重視、參與才能取得良好的效果，可以通過以下方法對5S活動進(jìn)行宣傳：最高主管發(fā)表宣言（晨會、內(nèi)部報刊等）海報、內(nèi)部報刊宣傳宣傳欄步驟6：實(shí)施作業(yè)準(zhǔn)備“洗澡”運(yùn)動（全體上下徹底大掃除）地面劃線及物品標(biāo)識標(biāo)準(zhǔn)“3定”、“3要素”展開攝影“5S日常確認(rèn)表”及實(shí)施作戰(zhàn)步驟7：活動評比辦法確定系數(shù)：困難系數(shù)、人數(shù)系數(shù)、面積系數(shù)、教養(yǎng)系數(shù)評分法步驟8：查核查核問題點(diǎn)質(zhì)疑、解答各種活動及比賽（如征文活動等）步驟9：評比及獎懲依5S活動競賽辦法進(jìn)行評比，公布成績，實(shí)施獎懲。步驟10：檢討與修正各責(zé)任部門依缺點(diǎn)項(xiàng)目進(jìn)行改善，不斷提高。步驟11：納入定期管理活動中標(biāo)準(zhǔn)化、制度化的完善實(shí)施各種5S現(xiàn)場管理法強(qiáng)化月活動需要強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是，企業(yè)因其背景、架構(gòu)、企業(yè)文化、人員素質(zhì)的不同，推行時可能會有各種不同的問題出現(xiàn)，推行辦要根據(jù)實(shí)施過程中所遇到的具體問題，采取可行的對策，才能取得滿意的效果。實(shí)施方法整理(Seiri)

有秩序地治理。工作重點(diǎn)為理清要與不要。整理的核心目的是提升辨識力。整理常用的方法有：抽屜法：把所有資源視作無用的，從中選出有用的。櫻桃法：從整理中挑出影響整體績效的部分。四適法：適時、適量、適質(zhì)、適地。疑問法：該資源需要嗎？需要出現(xiàn)在這里嗎？現(xiàn)場需要這么多數(shù)量嗎？整頓(Seion)

修飾、調(diào)整、整齊，整頓，處理。將整