企業(yè)多元化經(jīng)營-1

企業(yè)多元化經(jīng)營

1企業(yè)多元化經(jīng)營的辨析

多元化經(jīng)營的內(nèi)涵

多元化的概念是上個(gè)世紀(jì)50年代安索夫提出，迅速被企業(yè)界所接受并實(shí)施。多元化經(jīng)營相對(duì)于專業(yè)化經(jīng)營而言，是指一家企業(yè)同時(shí)經(jīng)營兩種或兩種以上的產(chǎn)品或服務(wù)。多元化與專業(yè)化經(jīng)營本身并無優(yōu)劣之分，多元化經(jīng)營與專業(yè)化經(jīng)營都是資本在特定的市場環(huán)境中尋求資本最大增值的途徑。多元化經(jīng)營戰(zhàn)略可分為相關(guān)多元化和不相關(guān)多元化兩大類。相關(guān)多元化是指企業(yè)從事的行業(yè)之間可以協(xié)調(diào)共享產(chǎn)品、服務(wù)、技術(shù)或分銷渠道等資源，多元化產(chǎn)業(yè)之間具有較高的產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)；而不相關(guān)多元化是各行業(yè)之間沒有直接的關(guān)系和可共享的資源。

多元化經(jīng)營與多元化投資

多元化經(jīng)營與多元化投資是兩個(gè)不同的概念，但二者又極容易混淆。美國通用電氣公司被認(rèn)為是跨行業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的成功典范。GE涉足廣電傳媒、電力設(shè)備、醫(yī)療設(shè)備、照明電器、金融等多個(gè)行業(yè)，成為全球最大、最成功的企業(yè)之一。這些不同行業(yè)的公司聚集在GE旗下并受其控制，打著深刻的GE印記，有的還使用GE品牌。與GE不同，美國巨富巴菲特只是作為投資者投資于多個(gè)行業(yè)，如飲料、剃須刀、保險(xiǎn)、紡織等。巴菲特所投資的公司都很獨(dú)立，不使用同一個(gè)品牌，彼此之間很少有相似點(diǎn)。因此，我們通常把后者稱為“多元化投資”，與GE的“多元化經(jīng)營”區(qū)分開來。

企業(yè)多元化經(jīng)營的優(yōu)劣比較

多元化經(jīng)營的利與弊

由于多元化經(jīng)營存在規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的種種優(yōu)勢(shì)，在20世紀(jì)60年代和70年代，多元化經(jīng)營在西方曾經(jīng)風(fēng)行一時(shí)，從80年代開始，我國有許多企業(yè)向多元化方向發(fā)展。一些大企業(yè)，尤其是財(cái)力雄厚的集團(tuán)公司，為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)在經(jīng)營戰(zhàn)略上往往采取多元化經(jīng)營，認(rèn)為可以充分發(fā)揮企業(yè)的整體效應(yīng)和綜合效應(yīng)，做到“東方不亮西方亮”。有的企業(yè)本來就具有前向一體化和后向一體化的優(yōu)勢(shì)，其多元化性質(zhì)屬于相關(guān)多元化，內(nèi)部的幾種業(yè)態(tài)可以互為用戶，形成經(jīng)營鏈，實(shí)現(xiàn)“肥水不外流”，做到凡事不求人。

然而，很多企業(yè)又從多元化轉(zhuǎn)向?qū)I(yè)化，企業(yè)的興衰是客觀而嚴(yán)峻的事實(shí)。從全球《財(cái)富》500強(qiáng)來看，許多實(shí)行多元化原則的企業(yè)的排名紛紛后退，在排名前10位的企業(yè)中，僅通用電氣是多元化經(jīng)營的。我國企業(yè)的多元化浪潮也沒有取得預(yù)期效果，從披露經(jīng)營情況的上市公司來看，自20世紀(jì)90年代末起，TCL、海信、廈華、澳克瑪、康佳等先后進(jìn)入IT行業(yè)，但至今未有一家可以與IT專業(yè)企業(yè)匹敵。這些實(shí)行多元化經(jīng)營失敗的企業(yè)大多是掉進(jìn)了一個(gè)多元化陷阱。

多元化經(jīng)營面臨的風(fēng)險(xiǎn)

來自原有經(jīng)營產(chǎn)業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)資源總是有限的，多元化經(jīng)營的實(shí)施往往意味著原有經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)要受到削弱。這種削弱不僅是資金方面的，管理層注意力的分散也是一個(gè)方面。然而，原有產(chǎn)業(yè)是多元化經(jīng)營的基礎(chǔ)，新產(chǎn)業(yè)在初期需要原產(chǎn)業(yè)的支持，若原產(chǎn)業(yè)受到迅速的削弱，公司的多元化經(jīng)營將面臨危機(jī)。

市場整體風(fēng)險(xiǎn)。多元化經(jīng)營通過“把雞蛋放在不同的籃子里”去化解經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)——正所謂“東方不亮西方亮”。然而，市場經(jīng)濟(jì)中的廣泛相互關(guān)聯(lián)性決定了多元化經(jīng)營的各產(chǎn)業(yè)仍面臨共同的風(fēng)險(xiǎn)。也就是說，“雞蛋”仍放在一個(gè)籃子里，只不過是籃子稍微大了一些罷了。在宏觀力量的沖擊之下，企業(yè)多元化經(jīng)營的資源分散反而加大了風(fēng)險(xiǎn)。

行業(yè)進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)。行業(yè)進(jìn)入不是一個(gè)簡單的“買入”過程。企業(yè)在進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)之后還必須不斷地注入后續(xù)資源，去學(xué)習(xí)這個(gè)行業(yè)并培養(yǎng)自己的員工隊(duì)伍，塑造企業(yè)品牌。另一方面，行業(yè)的競爭態(tài)勢(shì)是不斷變化的，競爭者的策略也是一個(gè)未知數(shù)，企業(yè)必須相應(yīng)地不斷調(diào)整自己經(jīng)營策略。所以，進(jìn)入某一行業(yè)是一個(gè)長期、動(dòng)態(tài)的過程，很難用通常的投資額等靜態(tài)指標(biāo)來衡量行業(yè)的進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)。

行業(yè)退出風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在多元化投資前往往很少考慮到退出的問題。然而，如果企業(yè)深陷一個(gè)錯(cuò)誤的投資項(xiàng)目卻無法做到全身而退，那么很可能導(dǎo)致企業(yè)全軍覆沒。一個(gè)設(shè)計(jì)良好的經(jīng)營退出渠道能有效地降低多元化經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。摩托羅拉當(dāng)初看好衛(wèi)星通信業(yè)務(wù)而發(fā)起了“銥星”計(jì)劃，當(dāng)最后“銥星”負(fù)債數(shù)十億而隕落時(shí)，摩托羅拉卻因一開始就將“銥星”項(xiàng)目注冊(cè)為獨(dú)立的實(shí)體而只承受了有限的責(zé)任和損失。

內(nèi)部經(jīng)營整合風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)作為一個(gè)整體，必須把不同行業(yè)對(duì)其管理機(jī)制的要求以某種形式融合在一起。多元化經(jīng)營多重目標(biāo)和企業(yè)有限資源之間的沖突，使這種管理機(jī)制上的融合更為困難，使企業(yè)多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略目標(biāo)最終趨于內(nèi)部沖突的妥協(xié)。百事可樂的“快餐+可樂”多元化經(jīng)營就面臨著兩個(gè)產(chǎn)業(yè)在資金、人力資源等方面的沖突，最終只好成立兩個(gè)公司獨(dú)立經(jīng)營。

2多元化經(jīng)營的策略

多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的陷阱

經(jīng)營者們往往是抱著一種規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度實(shí)行多元化經(jīng)營，但是很容易就掉入陷阱。以下是我們需要防備的幾種陷阱：

一切只向“錢”看。營銷戰(zhàn)略應(yīng)該是對(duì)企業(yè)生存和發(fā)展具有決定意義的、重大的關(guān)系全局勝負(fù)問題的決策，要解決企業(yè)的發(fā)展方向、產(chǎn)品方向和市場方向問題。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)缺乏理智，盲目自我膨脹，把企業(yè)辦成大社會(huì)。當(dāng)企業(yè)經(jīng)營取得良好效益，達(dá)到一定經(jīng)濟(jì)規(guī)模時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)自我陶醉，誤認(rèn)為自己在現(xiàn)有領(lǐng)域獲得極大成功，在其他行業(yè)也能大有作為，便盲目進(jìn)行一系列多元化擴(kuò)張，沒有考慮企業(yè)的能力和可行性，使企業(yè)掉入多元化陷阱。

急于尋求和培植新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。當(dāng)企業(yè)成為市場領(lǐng)先者或挑戰(zhàn)者，企業(yè)的市場占有率已達(dá)到一定高度，決策者擔(dān)心在目前市場上沒有發(fā)展余地，急于尋求和培植新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。

觀念誤區(qū)。認(rèn)為只要多元化經(jīng)營就可以分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，而企業(yè)進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)要受到一系列因素的制約。如果不考慮這些因素并加以權(quán)衡，多角化不但不能給企業(yè)分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，反而加大風(fēng)險(xiǎn)力度。

采用多元化經(jīng)營應(yīng)考慮的條件

企業(yè)進(jìn)行多元化經(jīng)營必須要有謹(jǐn)慎的權(quán)衡，必須同時(shí)具備以下三個(gè)條件。

業(yè)務(wù)的相關(guān)性，非相關(guān)的多元化無疑是種冒險(xiǎn)。企業(yè)在自己原有的經(jīng)營領(lǐng)域中保持和擴(kuò)大市場份額已屬艱難，而要進(jìn)入與己無關(guān)的領(lǐng)域更是不易。這里的相關(guān)性涉及的是資源，而非產(chǎn)品，因?yàn)楫a(chǎn)品相關(guān)是比較常見的。多元化業(yè)務(wù)組合是以資源為基礎(chǔ)，而不是以產(chǎn)品為基礎(chǔ)。

核心技術(shù)、核心能力、核心競爭力的共享性。核心技術(shù)、核心能力、核心競爭力是多元經(jīng)營不可缺少的基礎(chǔ)和平臺(tái)，只有使其能為各種行業(yè)共享，多元化經(jīng)營才有可能成功。例如夏普公司就是依靠領(lǐng)先的光電技術(shù)開發(fā)液晶顯示器，使之應(yīng)用于幾種電子產(chǎn)品[3]。

良好的成長性。韋爾奇曾說，如果在一個(gè)領(lǐng)域不能做到第一或第二的地位，就無法規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，就不要進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域。海爾集團(tuán)也非常明確地規(guī)定，凡進(jìn)不了前三名的堅(jiān)決放棄。凡不具成長性、不能名列前茅的多元化項(xiàng)目就存在很大的風(fēng)險(xiǎn)。

3結(jié)論

多元化經(jīng)營是企業(yè)成長過程中一個(gè)重要的戰(zhàn)略決策點(diǎn)，是危險(xiǎn)與機(jī)會(huì)并存的關(guān)鍵點(diǎn)。是企業(yè)發(fā)展中的探索甚至是探險(xiǎn)，應(yīng)避免吃不到餡餅反掉進(jìn)陷阱。對(duì)于多元化經(jīng)營的企業(yè)，有一個(gè)形象的比喻：多元化經(jīng)營的企業(yè)就像一棵大樹，樹干和樹枝是核心產(chǎn)品，