清華大學(xué)MBA課件-項目管理1

項目管理偉倫樓南ProjectManagement第一章：緒論一、概念：工程和工程管理二、內(nèi)容：工程管理知識體系三、階段：工程生命周期管理四、案例：工程管理案例工程〔Project〕是建立一個新企業(yè)、開發(fā)一個新產(chǎn)品、實施一項新工程、規(guī)劃一項新活動等的統(tǒng)稱。美國工程管理協(xié)會〔PMI〕：工程是為提供某種獨(dú)特產(chǎn)品、效勞或成果所作的臨時性努力?！睞projectisatemporaryendeavorundertakentocreateauniqueproduct,service,orresult.〕工程的特征：〔1〕臨時的活動〔Temporary〕：有確定的開始和結(jié)束，非重復(fù)性的有組織的活動〔2〕獨(dú)特的目標(biāo)〔Unique〕：特定的產(chǎn)品/效勞/成果與質(zhì)量、進(jìn)度、本錢等要求〔3〕逐步的完善〔ProgressiveElaboration〕：分步、連續(xù)的積累什么是工程COSTPERFORMANCETargetBudgetRequirementsDue

Date工程的根本目標(biāo)在限定的時間、本錢和功能條件下:被客戶接受TIME什么是工程組合〔Portfolios〕：戰(zhàn)略級工程管理，從企業(yè)角度，綜合行動。方案/工程群〔Programs〕：一組互相協(xié)調(diào)管理的工程，包括一系列不斷展開的周期性運(yùn)作過程〔863方案包括很多前沿科學(xué)工程，每一期是一個工程〕。工程〔Project〕：工程組合/方案的構(gòu)成單元，是在一定的時間進(jìn)度和預(yù)算范圍內(nèi)，到達(dá)一定質(zhì)量性能要求的一次性的任務(wù)。子工程〔Subprojects〕：工程經(jīng)常被劃分為多個較易管理的組成局部或者子工程。單個子工程可以叫做工程并加以管理。任務(wù)或者活動〔TaskorActivity〕：工程由任務(wù)或者活動組成，彼此關(guān)聯(lián)，具有一定邏輯關(guān)系的假設(shè)干任務(wù)或活動構(gòu)成了完成工程所必須進(jìn)行的大量的工作。工作包〔WorkPackage〕：是工程任務(wù)分解后交付成果的最小單元，工程的任務(wù)或者活動由工作包組成。工作單元〔WorkUnit〕：工作單元是工程工作包的組成局部，它是工程最根本的組成單位。與工程相關(guān)的幾個概念：什么是工程ProjectManagement：單個工程管理ProgramManagement：方案工程管理PortfolioManagement：組合工程管理兩類工作形式：持續(xù)不斷和重復(fù)的——常規(guī)運(yùn)作獨(dú)特的一次性任務(wù)——工程工商企業(yè)政府、非盈利組織變化管理MBAMPA常規(guī)運(yùn)營運(yùn)作管理項目管理PMPPMP世界的開展趨勢：變化?？蛻魧?dǎo)向到客戶定制到自我開發(fā)。功能性組織到過程性組織的演化。任務(wù)突擊隊。以工程為根底的組織。什么是工程管理統(tǒng)計研究說明：有效的工程管理對企業(yè)的投資回報率在20%到30%之間。個人更高。工程管理就是對工程進(jìn)行管理。工程管理是工程管理者在有限的資源約束下，運(yùn)用系統(tǒng)的觀點(diǎn)、方法和理論，對工程涉及的全部工作進(jìn)行有效地管理，即從工程的投資決策開始到工程結(jié)束的全過程進(jìn)行方案、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價，以實現(xiàn)工程的目標(biāo)。工程管理就是把各種知識、技能、工具和技術(shù)應(yīng)用到工程活動中，以到達(dá)工程的要求〔Projectmanagementistheapplicationofknowledge,skills,toolsandtechniquestoprojectactivitiestomeetprojectrequirements〕。工程管理是通過工程各方干系人的合作，把各種資源應(yīng)用于工程，以實現(xiàn)工程的目標(biāo)，使工程干系人得到不同程度的滿足。什么是工程管理什么是工程管理

業(yè)主項目經(jīng)理項目發(fā)起人技術(shù)專家項目協(xié)調(diào)者項目支持者項目被委托人/承接方普通成員分包商，供應(yīng)商等項目完成者政府、社會團(tuán)體等客戶、用戶等工程干系人/利害關(guān)系者：Stakeholder工程管理的歷史開展經(jīng)驗式的工程管理〔遠(yuǎn)古到20世紀(jì)30年代以前〕，沒有科學(xué)的管理手段，沒有明確的操作技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，憑經(jīng)驗、智慧和自覺，典型案例：金字塔和長城傳統(tǒng)工程管理〔20世紀(jì)40年代到80年代〕，主要致力于工程預(yù)算、規(guī)劃和為到達(dá)特定目標(biāo)而借用的一些運(yùn)營管理的方法，在相對較小的范圍內(nèi)開展管理活動。國防工程和工民建是最主要的兩個應(yīng)用領(lǐng)域重要事件：1900年前后HenryL.Gantt創(chuàng)造甘特圖，二戰(zhàn)前開始得到廣泛應(yīng)用。20世紀(jì)30年代：里程碑〔Milestone〕的提出與廣泛應(yīng)用1957年杜邦公司應(yīng)用CPM〔CriticalPathMethod〕于設(shè)備維修，使維修停工時間由125小時銳減為7小時，1959年Kelly和Walker總結(jié)并公諸于世。1958年美國海軍在北極星〔Polaris〕號潛水艇工程應(yīng)用PERT〔ProgramEvaluation&ReviewTechniques〕，縮短了2年工期〔方案時間8年〕，聯(lián)系了200多個承包商和11000多個企業(yè)，其后阿波羅登月方案300億美元。1966年，Priskre等提出圖示評審技術(shù)GERT〔GraphicalEvaluation&ReviewTechniques〕，增加了隨機(jī)適應(yīng)性，是擴(kuò)展了的網(wǎng)絡(luò)模型。工程管理的歷史開展經(jīng)驗式的工程管理〔遠(yuǎn)古到20世紀(jì)30年代以前〕傳統(tǒng)工程管理〔20世紀(jì)40年代到80年代〕現(xiàn)代工程管理〔20世紀(jì)80年代以后〕，工程管理范圍日益擴(kuò)大、日益和其他學(xué)科多層次的交叉融合，同時，工程管理在企業(yè)的戰(zhàn)略開展和日常經(jīng)營中的作用也越來越重要?，F(xiàn)代的工程管理力求在變革中生存和開展：全球化開展和競爭、應(yīng)用領(lǐng)域和范圍的多元化以及職業(yè)的專業(yè)化?，F(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營：外部環(huán)境：客戶需求的個性化和技術(shù)的飛速進(jìn)步，以及競爭的劇烈。目標(biāo)為導(dǎo)向的解決問題的過程。對多變的復(fù)雜問題的集中攻關(guān)。從職能組織到工程化組織的轉(zhuǎn)變。企業(yè)管理的三個層次：戰(zhàn)略管理、工程管理、運(yùn)作管理。一切都是工程，一切都將變成工程。基于工程的管理〔managementbyprojects，project-basedmanagement〕，工程管理專業(yè)化。從以單一工程為中心轉(zhuǎn)變成為以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和企業(yè)資源總體規(guī)劃指導(dǎo)下的工程組合管理為重點(diǎn)。21世紀(jì)——工程管理主導(dǎo)的世紀(jì)？成功的關(guān)鍵在于能否有效地工作，而不是你工作是否努力。運(yùn)作管理戰(zhàn)略管理項目管理現(xiàn)代工程管理企業(yè)工程管理(EPM〕是一個在“管理整個企業(yè)范圍內(nèi)的工程〔ManagementProjectonanEnterpriseWideBasis〕根底上產(chǎn)生的一個概念；EPM的核心是“多工程管理〞，關(guān)鍵是“工程組織管理體系的設(shè)計〞。工程管理的歷史開展通用過程〔CommonProcesses〕單一方法〔SingularMethodology〕基準(zhǔn)比較〔Benchmarking〕持續(xù)改進(jìn)〔ContinuouslyImproving〕Kerzner：工程成熟度模型的5個梯級組織成熟度通用術(shù)語〔CommonLanguage〕〔1〕通用術(shù)語：在組織的各層次、各部門使用共同的管理術(shù)語?！?〕通用過程：在一個工程上成功應(yīng)用的管理過程，可重復(fù)用于其他工程?！?〕單一方法：用工程管理來綜合TQM、風(fēng)險管理、變革管理、協(xié)調(diào)設(shè)計等各種管理方法?！?〕基準(zhǔn)比較：將自己與其他企業(yè)及其管理因素進(jìn)行比較，提取比較信息，用工程辦公室來支持這些工作。〔5〕持續(xù)改進(jìn)：從基準(zhǔn)比較中獲得的信息建立經(jīng)驗學(xué)習(xí)文檔，組織經(jīng)驗交流，在工程辦公室的指導(dǎo)下改進(jìn)工程管理戰(zhàn)略規(guī)劃。工程管理的歷史開展標(biāo)準(zhǔn)化的〔Standardizing〕可測量的〔Measuring〕可控制的〔Controlling〕持續(xù)改進(jìn)的〔ContinuouslyImproving〕PMI：工程組織成熟度OPM3模型OrganizationalProjectManagementMaturityModel組織成熟度工程管理的歷史開展工程管理理論在中國的開展理論：約翰·賓〔J.A.Bing〕于20世紀(jì)80年代初在當(dāng)時的國家經(jīng)委大連管理干部培訓(xùn)中心講授?工程管理?課程，之后講課內(nèi)容出版成書，標(biāo)志著中國從理論上引入現(xiàn)代工程管理。實際：20世紀(jì)80年代魯布革水電站引水隧道的工程管理。研究：中國工程管理研究委員會〔PMRC〕，勞動和社會保障部中國工程管理師認(rèn)證。工程管理在中國：證書熱、培訓(xùn)熱。截至2007年2月，中國已有20萬人次參加了美國工程管理知識體系的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，2萬人通過考試并獲得工程管理師證書。案例：“魯布革沖擊〞工程概況：魯布革水電站由一座100米高的堆石壩，一條長9公里的引水隧道，一座裝機(jī)60萬KVA的地下廠房組成。15萬千瓦水輪發(fā)電機(jī)四臺，總?cè)萘?0萬千瓦，年發(fā)電量28.2億千瓦時。1975年：開始籌建。1977－1984年：進(jìn)入建設(shè)階段，資金由國家撥款。但由于數(shù)量有限，資金缺乏，工程進(jìn)展非常緩慢，甚至只能維持施工隊伍。1984年：世界銀行貸款1.454億美元。世界銀行按國際慣例將工程管理列入貸款協(xié)議內(nèi)容，要求對引水隧道實行國際公開招標(biāo)。工程管理來到中國1984－1988年：日本大成公司以低于標(biāo)底40%的報價中標(biāo)，承建該工程引水隧道。整個工程涉及到十幾個國家的幾十家廠商和專家等。日本大成公司在工程施工中應(yīng)用工程管理技術(shù)，僅派30人的工程管理班子〔就地選用我國水電十四局的施工人員424人〕。造價（萬元）工期（天）標(biāo)底149581597水電十四局12132.7日本大成公司84631545實際完工再節(jié)約40%提前了122天工程管理來到中國沒有現(xiàn)代工程管理：工程方案欠缺，工程組織落后?！白哌M(jìn)大工地，腳踩人民幣；投資無底洞，工程馬拉松〞引入現(xiàn)代工程管理：工程方案嚴(yán)格，工程組織標(biāo)準(zhǔn)。日本大成公司的30人帶來的是先進(jìn)的工程管理。工程管理〔PM〕的導(dǎo)入是魯布革成功的決定因素。PM不僅僅需要管理思想的變化，還需要應(yīng)用許多科學(xué)的工程管理技術(shù)工具。雖然我國工程管理的導(dǎo)入是被動的〔作為招商引資的必要條件〕，但投資責(zé)任主體得到明確，招投標(biāo)得以公共實行，工程合同管理能夠嚴(yán)格。工程管理來到中國外國人能干的事，中國人也能干！水電十四局就地取經(jīng)，在所承包的廠房工程中，調(diào)整施工組織，實行科學(xué)管理，使施工人數(shù)從662人減少到429人，勞動效率成倍提高，不僅搶回了推延的3個月工期，還提前近半年完成土建施工。中國工人很快掌握了先進(jìn)技術(shù)，并創(chuàng)造了8.8米隧道獨(dú)頭月進(jìn)尺373.7米的大成公司歷史最高記錄。成功＝科學(xué)技術(shù)＋工程管理工程管理來到中國1987年國家計委施工司總結(jié)魯布革工程工程管理經(jīng)驗，進(jìn)而提出工程法施工，其根本思路：——按工程組織生產(chǎn)，按工程核算——企業(yè)內(nèi)部管理層，勞務(wù)層分開——企業(yè)內(nèi)部建立設(shè)備租賃市場和勞務(wù)市場第一章：緒論一、概念：工程和工程管理二、內(nèi)容：工程管理知識體系三、階段：工程生命周期管理四、案例：工程管理案例工程管理知識體系把工程管理作為一門科學(xué)來研究，歷史并不長。1965年世界上第一個專業(yè)性國際組織IPMA〔國際工程管理協(xié)會〕成立，中國1996年參加。

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國際工程管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證〔IPMP，InternationalProjectManagementProfessional〕分為四級:A、B、C和D級：分別對應(yīng)總經(jīng)理級、工程經(jīng)理級、工程工程師級和工程管理技術(shù)級。IPMP是對工程管理人員知識、經(jīng)驗和能力水平的綜合評估證明，能力證明是IPMP考核的最大特點(diǎn)。2001年7月中國首次啟動IPMP專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證工程管理知識體系美國工程管理學(xué)會PMI(ProjectManagementInstitute)成立于1969年，有10萬名會員的國際性學(xué)會。致力于向全球推行工程管理。是工程管理專業(yè)最大的有研究人員、學(xué)者、參謀和經(jīng)理組成的全球性專業(yè)組織。

與IPMP有4級不同，PMP〔ProjectManagementProfessional〕只有1級，但申請者必須到達(dá)PMI規(guī)定的所有教育和經(jīng)歷要求，并通過工程管理考試，才能獲得PMP資格認(rèn)證。1999年12月，中國啟動PMP認(rèn)證的引進(jìn)2000年，中國國內(nèi)舉辦PMP考試〔美國PMI的資格認(rèn)證制度從1984年開始〕，2001年6月，開始中英文對照考試2003年6月開始，申請考試者必須提供36小時以上的工程管理培訓(xùn)證明1991：建設(shè)部在全行業(yè)全面推廣工程管理1994：財政部向世界銀行貸款用于建設(shè)工程管理培訓(xùn)體系1998年底，中國派出專家赴美培訓(xùn)、取證2001年7月中國首次啟動IPMP專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證即由中國工程管理研究會〔PMRC〕推出2002年12月：中國勞動和社會保障部首次進(jìn)行了中國工程管理師職業(yè)資格認(rèn)證考試。中國國家職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)?工程管理師?即工程管理人員職業(yè)資格共分四個等級，分別為：工程管理員〔國家職業(yè)資格四級〕、助理工程管理師〔國家職業(yè)資格三級〕、工程管理師〔國家職業(yè)資格二級〕、高級工程管理師〔國家職業(yè)資格一級〕。/1991：中國工程管理研究會〔PMRC〕成立工程管理知識體系工程管理知識體系PMBOK〔ProjectManagementBodyofKnowledge〕1976年：美國PMI在蒙特利爾召開研討會，討論工程管理的通用標(biāo)準(zhǔn)1981年，PMI委員會同意成立一個小組，系統(tǒng)整理有關(guān)工程管理職業(yè)的程序和概念，并于1983年發(fā)表正式成果：從事工程管理的人員應(yīng)具備的道德和其他行為〔職業(yè)道德〕工程管理知識體系的內(nèi)容與結(jié)構(gòu)〔標(biāo)準(zhǔn)〕對從事工程管理職業(yè)者成就的評價〔評估〕1984：PMP認(rèn)證開始1987：PMI開始著手創(chuàng)立PMBOK1996:PMBOK被世界工程管理界公認(rèn)為一個全球性標(biāo)準(zhǔn)，國際標(biāo)準(zhǔn)化組織〔ISO〕以該文件為框架，制定了ISO10006標(biāo)準(zhǔn)2000：PMBOK2000出版，被美國國家標(biāo)準(zhǔn)學(xué)會〔ANSI〕接受為美國標(biāo)準(zhǔn)〔2001.3〕2004:PMBOK3rdEdition出版，國家標(biāo)準(zhǔn)，中文版2005年1月出版。工程管理知識體系工程管理知識體系時間管理范圍管理質(zhì)量管理本錢管理集成管理人力資源管理采購管理風(fēng)險管理溝通管理工程管理工程管理知識體系：PMI工程管理的9大知識領(lǐng)域工程管理知識體系啟動方案實施控制收尾工作量工程運(yùn)行時間工程管理知識體系：PMI工程管理的5個標(biāo)準(zhǔn)過程PMBOK：9大知識領(lǐng)域與5個標(biāo)準(zhǔn)化過程〔組〕啟動計劃實施控制收尾項目集成管理制訂項目章程、制訂項目初步范圍說明書制訂項目管理計劃指導(dǎo)與管理項目實施控制項目活動、集成變更控制項目收尾項目范圍管理范圍計劃、范圍定義、制作WBS范圍確認(rèn)、范圍控制項目時間管理活動定義、活動排序、活動資源估算、活動歷時估算、進(jìn)度安排進(jìn)度控制項目成本管理成本估算、成本預(yù)算成本控制項目質(zhì)量管理質(zhì)量計劃質(zhì)量保證質(zhì)量控制人力資源管理人力資源計劃團(tuán)隊發(fā)展、團(tuán)隊建設(shè)團(tuán)隊管理項目溝通管理溝通計劃信息發(fā)布績效報告、干系人管理項目風(fēng)險管理風(fēng)險計劃、風(fēng)險識別、定性風(fēng)險分析、定量風(fēng)險分析、風(fēng)險應(yīng)對計劃風(fēng)險監(jiān)控項目采購管理采購計劃、發(fā)包計劃詢價、供應(yīng)商選擇合同管理合同終止工程管理知識體系ICB〔IPMACompetenceBaseline〕

國際工程管理協(xié)會專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)〔28項〕1、工程與工程管理2、工程管理的實施3、按工程進(jìn)行管理4、系統(tǒng)方法與綜合5、工程背景6、工程階段與生命周期7、工程開發(fā)與評估8、工程目標(biāo)與策略9、工程成功與失敗的標(biāo)準(zhǔn)10、工程啟動11、工程收尾12、工程結(jié)構(gòu)13、范圍與內(nèi)容14、時間進(jìn)度15、資源16、工程費(fèi)用與融資17、技術(shù)狀態(tài)與變化18、工程風(fēng)險19、效果度量20、工程控制21、信息、文檔與報告22、工程組織23、團(tuán)隊工作24、領(lǐng)導(dǎo)25、溝通26、沖突與危機(jī)27、采購與合同28、工程質(zhì)量管理工程管理知識體系中國工程管理知識體系C－PMBOK：中國工程管理研究委員會推出兩層次：企業(yè)層次和工程層次工程管理知識體系層次Ⅲ基層管理層次Ⅱ；中層管理管理部門經(jīng)濟(jì)環(huán)境競爭者供應(yīng)商業(yè)主財務(wù)政府社團(tuán)宣傳媒介層次Ⅰ：高層管理Ⅰ－高層管理：主要負(fù)責(zé)總體及與工程有關(guān)的外部事務(wù)；Ⅱ－中層管理：負(fù)責(zé)工程的關(guān)鍵工作及協(xié)調(diào)工程內(nèi)外部矛盾；Ⅲ－基層管理：負(fù)責(zé)工程的各項具體技術(shù)及專業(yè)管理。中國工程管理知識體系C－PMBOK：中國工程管理研究委員會推出兩層次：企業(yè)層次和工程層次四階段：概念、開發(fā)、實施和收尾階段五過程：啟動、方案、執(zhí)行、控制和結(jié)束九職能42要素工程管理知識體系工作量時間CDEF啟動計劃控制執(zhí)行結(jié)束現(xiàn)代工程管理知識體系

一般管理的知識與方法工程所屬專業(yè)領(lǐng)域管理與技術(shù)知識和方法社會認(rèn)可普遍接受的工程管理知識與方法實踐現(xiàn)代工程管理的知識體系現(xiàn)代工程管理AreasofExpertiseNeededbytheProjectTeam現(xiàn)代工程管理工程管理是針對創(chuàng)新活動的管理現(xiàn)代工程管理的奉獻(xiàn)之一：對一次性的創(chuàng)新性工作的管理標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化工程階段的劃分工程活動的5個標(biāo)準(zhǔn)化過程組工程管理的9大知識領(lǐng)域工程管理知識體系啟動計劃執(zhí)行控制收尾啟動計劃執(zhí)行控制收尾可研保修施工試運(yùn)行設(shè)計PM：標(biāo)準(zhǔn)化體系

工程集成管理工程范圍管理工程時間管理工程本錢管理工程質(zhì)量管理工程人力資源管理工程溝通管理工程風(fēng)險管理工程采購管理工程管理知識體系啟動計劃執(zhí)行控制收尾工程集成管理工程范圍管理工程時間管理工程本錢管理工程質(zhì)量管理工程人力資源管理工程溝通管理工程風(fēng)險管理工程采購管理PM模塊輸入輸出PM工具技術(shù)PM：標(biāo)準(zhǔn)化模塊

工程管理知識體系1.組織過程資產(chǎn)2.項目范圍說明書3.項目范圍管理計劃4.批準(zhǔn)的變更請求輸入1.工作分解結(jié)構(gòu)樣板2.分解工具與技術(shù)1.項目范圍說明書（更新）2.工作分解結(jié)構(gòu)3.工作分解結(jié)構(gòu)詞匯表4.范圍基準(zhǔn)5.項目范圍管理計劃（更新）6.請求的變更輸出工程范圍管理－制訂工作分解結(jié)構(gòu)工程管理知識體系現(xiàn)代工程管理的奉獻(xiàn)之二：為創(chuàng)新活動提供了一整套工具和技術(shù)：工程評估技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)方案方法、PERT、WBS、掙值法〔EV〕……美國海軍“北極星方案〞〔1958年〕工程概況：建造核潛艇，參加工程的普及美國48個州200多個主要承包商和11000多個企業(yè)應(yīng)用工程管理方法及PERT技術(shù)，順利解決了組織、協(xié)調(diào)的復(fù)雜問題，節(jié)約了投資，縮短了約兩年工期(方案工期為8年)，縮短工期近25%。工程管理知識體系據(jù)統(tǒng)計，應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)方案技術(shù),可節(jié)約投資的10%到15%左右，縮短工期15%到20%左右,而編制網(wǎng)絡(luò)方案所需要的費(fèi)用僅為總費(fèi)用的0.1%.將多年來人類對創(chuàng)新活動的管理實踐的經(jīng)驗教訓(xùn)納入了一個開放的、不斷開展的知識平臺?，F(xiàn)代工程管理證書，如PMP不是一勞永逸的資質(zhì)證書，PMP的知識需要在實踐中不斷更新。PMP資格：認(rèn)證考試＋專業(yè)開展方案PM需要學(xué)習(xí)，更要實踐！現(xiàn)代工程管理的奉獻(xiàn)之三：工程管理知識體系第一章：緒論一、概念：工程和工程管理二、內(nèi)容：工程管理知識體系三、階段：工程生命周期管理四、案例：工程管理案例工程生命周期工程經(jīng)理或者工程所在組織可以將每一個工程劃分為假設(shè)干個階段，以便有效地進(jìn)行管理控制，這些工程階段合在一起稱為工程生命周期〔ProjectLifeCycle〕。工程費(fèi)用與人力投入水平在工程生命周期中的典型分步工程生命周期資源投入水平需求識別階段工程準(zhǔn)備階段工程實施階段工程結(jié)束階段工程起點(diǎn)終點(diǎn)時間典型的工程生命周期示意圖最為典型的工程生命周期是四階段工程生命周期。工程生命周期國內(nèi)一企業(yè)研發(fā)工程生命周期示意圖成功工程管理的十大原那么1.“工欲善其事，必先利其器〞：事先開發(fā)出適合本組織的工程管理模式與流程，并依靠全員持之以恒地推廣、應(yīng)用和改進(jìn)；2.“名不正那么言不順，言不順那么事不成〞：工程應(yīng)得到明確的授權(quán)，任命正式的工程經(jīng)理并制訂出合理的工程管理組織機(jī)構(gòu)，明確各自的角色與職責(zé)；3.“其身正，不令而行〞：工程經(jīng)理必須身體力行，領(lǐng)導(dǎo)工程團(tuán)隊致力于工程的成功；4.“凡事預(yù)那么立，不預(yù)那么廢〞：所有工程活動都應(yīng)事先方案再執(zhí)行，識別出工程執(zhí)行過程中可能出現(xiàn)的風(fēng)險，并制定出相應(yīng)的措施；5.“磨刀不誤砍柴功〞：明確工程需求，清楚的界定工程的范圍，明確工程的目標(biāo)及其衡量標(biāo)準(zhǔn)；工程生命周期管理成功工程管理的十大原那么6.“統(tǒng)籌兼顧〞：工程經(jīng)理及其小組成員必須時刻關(guān)注工程的進(jìn)度、本錢和質(zhì)量三大目標(biāo)；7.“無以規(guī)矩不能成方圓〞：所有任務(wù)的實施都要嚴(yán)格地跟蹤、控制和反響；8.“欲速那么不達(dá)〞：堅持階段性性評審，采用漸進(jìn)的方式逐步實現(xiàn)工程目標(biāo)；9.“眾人拾柴火焰高〞：爭取管理層、客戶、投資方和團(tuán)隊成員等的積極參與、支持；10.“不知言，無以知人也〞：所有的工程活動都必須生動形象地得以交流和溝通，并時刻表揚(yáng)與成認(rèn)工程的階段成功。工程生命周期管理第一章：緒論一、概念：工程和工程管理二、內(nèi)容：工程管理知識體系三、階段：工程生命周期管理四、案例：工程管理案例20世紀(jì)末，沈陽東北制藥集團(tuán)VC〔維生素C〕工程的生產(chǎn)能力約為每年1.2萬噸，是國內(nèi)第一大廠家，在世界排名第三。在沈陽東北制藥集團(tuán)的負(fù)債中，VC工程占有著相當(dāng)?shù)谋戎?。東北制藥集團(tuán)具有60多年歷史〔1946年創(chuàng)立〕，是中國化學(xué)制藥工業(yè)的搖籃和孵化器。援建過華北制藥廠等一大批制藥企業(yè)，獲得過國家授予企業(yè)的一切最高級別榮譽(yù)。集團(tuán)資產(chǎn)總額60億元，員工8000余人。東北制藥集團(tuán)以東北制藥總廠為核心，控股東北制藥集團(tuán)股份〔上市公司〕，參股幾十家改制公司。沈陽東北制藥集團(tuán)VC工程案例1993年國內(nèi)每公斤VC市場價格110元，本錢50元。東北制藥VC工程于1993年立項，1993年4月15日開工，到1995年10月18日投產(chǎn)，耗資5.6億元。就在東北制藥正式投產(chǎn)的當(dāng)天，全世界最大的VC制造商瑞士羅氏公司宣布降價，每公斤價格從12美元降低到7美元，后來盯住中國企業(yè)的價格一直降到5~6美元。市場價格低于當(dāng)時國內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)本錢，使得東北制藥一年損失上億元，連銀行利息都還不起。

1997年，東北制藥共生產(chǎn)了3800噸VC，本錢大約為每公斤60元，按當(dāng)時的銷售價格計算，每公斤要虧12元，總共要虧5000萬到6000萬元。如果按照萬噸能力計算，那還要虧得更多。因為萬噸VC能源、折舊負(fù)擔(dān)太重，5.2億元固定資產(chǎn)的折舊每年5000萬元，另外，4個億的貸款利息每年也要5000萬到6000萬元。1997年3月，VC車間停車了。沈陽東北制藥集團(tuán)VC工程案例投資工程盈虧平衡分析銷售收入〔B〕、產(chǎn)品價格〔P〕、總本錢〔C〕、固定本錢〔FC〕、單位產(chǎn)品變動本錢〔Cv〕和產(chǎn)品產(chǎn)量〔Q〕之間的關(guān)系0QB＝PQC＝FC＋C

vQQ*B,C每公斤固定本錢至少為〔假設(shè)只考慮折舊和貸款利息〕：〔5000+5000〕萬/3800噸～〔5000+6000〕萬/3800噸=26.32～28.95元/KG每公斤變動本錢至多為：〔60-26.32〕～〔60-28.95〕元/