2022年高級經濟師《人力資源管理》試題（網友回憶版）

2022年高級經濟師《人力資源管理》試題（網友回憶版）[問答題]1.吉姆是一家大型跨國公司的高管，負責管理一個由20人來自世界各（江南博哥）地的內部專家組成的虛擬團隊。這些專家中，有部分在公司工作了較長時間，有部分專家剛加入公司。該虛擬團隊的主要任務是負責公司全球業(yè)務發(fā)展的戰(zhàn)略咨詢。成員之間主要通過視頻、電子郵件、電話等方式溝通。該團隊從組織之日起遇到了困難。多數成員抱怨工作負荷太高，每人每月出差至少2周以上，同時將自己的資料發(fā)給其他每個人，每人每天查看上百封電子郵件，身心疲憊，工作效率低下。吉姆作為團隊負責人，感覺到沒有發(fā)揮團隊作用，也感到了很大壓力。<1>.按照優(yōu)秀團隊的標準衡量，該虛擬組織在運作過程中存在哪些問題？<2>.作為團隊領導的吉姆，應該采取哪些措施提升團隊的有效性？參考答案：詳見解析參考解析：<1>.團隊型組織結構是指團隊成員一起工作、共同承擔責任，成員具有自由和自主性，它打破部門的界限，將管理決策權下放到團隊中。它的優(yōu)點是結構簡單，權責分明，能夠提高成員的激勵水平，使成員對工作更具有責任感，給用戶提供更卓越的服務。可以作為行政層級式的補充，為官僚結構帶來高效率和靈活性。一個優(yōu)秀團隊一般具有以下幾個特點：（1）有相同的目標、意愿和工作方法。（2）愿意共同承擔責任。（3）規(guī)模小且成員間能力互補。吉姆所在的團隊權責不夠分明，團隊工作處于比較混亂的狀態(tài)，造成員工作疲憊不堪。團隊成員的資歷深淺不一，在團隊配合中必須加強彼此間的了解，否則單純依靠視頻、郵件或電話的方式，難以做到團隊成員之間的信任與融合，也難以達到較強的團隊凝聚力。同時，來自世界各地的專家成員有20人之多，不符合團隊規(guī)模小的特點。團隊采用了交錯式的溝通方式，由于成員人數過多導致小組成員間溝通的信息量過大，反而影響了工作效率。<2>.提升團隊有效性可以從明確團隊成員的責任和目標，實施激勵措施提高團隊成員的工作積極性，控制團隊規(guī)模，提高團隊凝聚力等方面展開。具體如下：一、明確團隊成員的責任和目標可以利用客戶關系圖、工作流程圖、績效金字塔、組織績效指標等方面確定團隊績效指標。知識型團隊的工作以創(chuàng)造性為主，而不是重復性的，所以考核應以結果為導向?？己酥笜藨斁C合考慮以下四個角度：（1）效益型：知識型團隊的工作產出成果。（2）效率型：為了達到效益型指標所必須付出的成本和投入產出的比例。（3）遞延型：團隊工作過程和工作結果對團隊成員、客戶、投資者的長遠影響。（4）風險型：對于不確定的風險有可能對團隊及其成員的危害程度的指標。二、使目標與獎勵相結合，提高對員工的激勵性團隊獎勵計劃是基于某種群體績效結果提供績效獎勵。團隊獎勵計劃可以分為兩種：基于團隊的獎勵計劃和收益分享計劃。（1）基于團隊的獎勵計劃即當團隊達到了某一特定目標后，團隊中的每位成員都可以分享到團隊所得的現金獎勵。基于團隊的獎勵計劃的分配方法：1）當團隊成員可以觀察到成員之間貢獻或績效之間的差異時，可以采用平等分配薪酬。2）當企業(yè)為避免“大鍋飯”現象而力圖激勵團隊中貢獻較大的成員時，基于個人績效和團隊績效分配。3）當企業(yè)假定較高基本薪酬的員工對團隊貢獻較高時，可以根據每位成員的基本薪酬與團隊全體成員總體的基本薪酬之比有差異性地分配薪酬。（2）收益分享計劃收益分享計劃指一個團隊成員，通常是一個部門或單位，由于生產率的提高而得到的獎勵。根據企業(yè)績效的改善給團隊中的員工支付獎金，如生產力增加、降低成本、顧客滿意度增加等。在企業(yè)中最重要的收益分享計劃有：斯坎倫計劃、拉克收益分享計劃以及改進生產盈余計劃。三、提高團隊凝聚力，控制團隊規(guī)模團體凝聚力是指能使團體團結一致的力量，它往往用團體對成員的吸引力和成員彼此之間的吸引力來衡量。影響團隊凝聚力的因素主要包括如下幾個方面：（1）相處的時間。相處時間越長，越容易培養(yǎng)高團體凝聚力。（2）團體規(guī)模。團體規(guī)模越大，凝聚力一般會越小。（3）加入團體的難度。加入團體的難度越大，加入的可能性越小，成員的凝聚力越大。（4）團體的同質性。團體的同質性越高，團體凝聚力越強。（5）過去成功的經驗。團體過去有很好的成功經驗，越能喚起成員的榮譽感，越有可能培養(yǎng)高團體凝聚力。（6）外在威脅。當團體面臨外在威脅時，團體成員更容易團結在一起，形成較高的團體凝聚力。[問答題]3.某公司是一家大型企業(yè)建筑設計院，有項目經理100余名，這些項目經理能力經驗參差不齊，業(yè)績存在差異。近年來規(guī)劃設計院市場競爭越來越激烈，公司面臨壓力巨大，公司希望加強項目經理隊伍建設：一是要盡快提升項目經理隊伍整體水平，二是要從現有設計師隊伍中選拔一批高素質人才充實項目經理隊伍。與某人力專家溝通后，該公司領導意識到勝任素質模型（或勝任特征模型）的構建和運用有助于解決公司當前問題。<1>.什么是勝任素質模型？應該如何構建勝任素質模型？<2>.勝任素質模型如何幫助公司解決項目經理隊伍建設問題？參考答案：詳見解析參考解析：<1>.一、勝任素質模型的概念勝任素質模型指與一個人在特定組織的特定職位或特定領域中達成高水平工作績效有顯著關系的個體特征及其相應的外顯行為。勝任素質模型與人力資源管理的多種職能都存在聯系，如招募與甄選、培訓與開發(fā)、薪酬管理、績效管理。二、勝任素質模型的構建步驟與方法勝任素質模型的構建通常需要經歷準備階段、勝任素質原始信息收集階段、勝任素質模型初步建立階段和勝任素質模型驗證階段等四個階段。1>.準備階段該階段的主要任務是組建勝任素質模型開發(fā)小組、確定目標以及收集和整理各種對勝任素質模型開發(fā)有價值的相關信息和資料。2>.勝任素質原始信息收集階段在獲取勝任素質信息方面，主要可以采用兩種方法，行為事件訪談法和綜合評價法。（1）行為事件訪談法：是一種以績效優(yōu)秀者為對象的開放式深度訪談技術。它要求首先在需要建立勝任素質模型的職位或職位族中依據一定的績效標準挑選出績效優(yōu)秀者，然后他們列出自己的主要工作職責以及在履行職責時遇到的關鍵情境，再列出他們在此工作情境下發(fā)生過的三個成功以及三個不成功事件。最后，針對這些事件對績效優(yōu)秀者進行訪談，訪談時一般要求他們按照STAR原則，STAR原則如下：①要求被訪者說出當時的情境（Situation）；②自己需要完成的工作任務（Task）；③自己實際采取的行動（Action）；④這些行動最后產生的結果（Result）。（2）綜合評價法：綜合采用文獻研究、問卷調查、專家評價以及標桿參照等多種方法來獲得勝任素質信息。3>.勝任素質模型初步建立階段該階段需要對在上一階段收集的勝任素質原始信息進行整理和提煉，以取得相應的勝任素質的各個模塊。4>.勝任素質模型驗證階段勝任素質模型初步建立后，還要檢驗其有效性，即考察在實際績效評價或考核過程中，績效優(yōu)秀者和績效一般者之間在這些勝任素質方面是否存在顯著的差異。在驗證之后，通常還需要編寫勝任素質詞典，形成最終的勝任素質模型。<2>.一、勝任素質模型勝任素質有兩種常見的模型是冰山模型和洋蔥模型。1>.冰山模型冰山模型是斯潘塞夫婦在1993年提出的，斯潘塞夫婦認為，勝任素質一共包括六個方面的內容，即知識、技能、社會角色、自我概念、個性特征以及動機。2>.洋蔥模型勝任素質的洋蔥模型是由理查德·博亞特茲在1982年提出的。在洋蔥模型中，勝任素質的構成要素與冰山模型基本類似，包括知識、技能、自我形象、態(tài)度、價值觀以及個性特征和動機。最內層和中間層的勝任素質既難以作出評價，也難以后天習得，而最外層的知識和技能既容易作出評價，同時也容易在后天習得。二、學習地圖在應用實踐中，企業(yè)可以采用“學習地圖”的方法，幫助員工實現職業(yè)成長和發(fā)展的目標。學習地圖又稱學習路徑圖，是指以員工個人的職業(yè)能力發(fā)展和職業(yè)進步為核心的、有計劃的、綜合性的一系列學習活動。學習地圖的構成要素包括：（1）職業(yè)發(fā)展通道或職業(yè)發(fā)展路徑。即企業(yè)首先要對新員工進入企業(yè)之后的學習成長路徑作出完整、系統的規(guī)劃。（2）勝任素質模型。即將勝任素質模型的概念真正落實到員工具體所在的職業(yè)發(fā)展階段及其實際需要承擔的工作職責和工作任務上，將員工在職業(yè)發(fā)展的每個階段或每個階梯上需要具體掌握的知識、技能、能力等完整地細化出來，為員工提供一個清晰的未來培訓和開發(fā)預期。（3）各種培訓開發(fā)活動。根據員工的不同職業(yè)發(fā)展路徑設計出來的一系列勝任素質要求，最終還是需要通過各種培訓開發(fā)活動來轉化成為員工的一種能力。企業(yè)可以采用的員工開發(fā)的主要方法包括：正規(guī)教育法、評價法、工作實踐體驗法、開發(fā)性人際關系建設法。這些方法又可以進一步細化為：1）正規(guī)教育法包括：專家講座、專題研討、管理游戲、實戰(zhàn)模擬、拓展訓練等。2）評價法包括：人格類型測試、評價中心、標桿法、360°反饋法等。3）工作實踐體驗法包括：職位擴大化、職位輪換、調動和晉升降職、臨時派遣等。4）開發(fā)性人際關系建設法：導師指導計劃、教練輔導計劃等。通過建設勝任素質模型，配合學習地圖方法的應用，企業(yè)不僅可以快速提升現有工作人員的能力水平，還可以幫助組織有針對性的培養(yǎng)和選拔出適合勝任特征需要的人才。[問答題]4.高質量的發(fā)展是國有企業(yè)“十四五”時期發(fā)展重點，企業(yè)在制定人力資源管理“十四五”規(guī)劃時，應緊密圍繞企業(yè)戰(zhàn)略轉型和企業(yè)面臨的問題與挑戰(zhàn)，注重從機制建設、能力建設和基礎建設等方面提升人力資源管理和開發(fā)水平。問題：企業(yè)制定人力資源管理“十四五”規(guī)劃，應關注哪些問題？在機制建設、能力建設、基礎建設方面應包括哪些內容？參考解析：一、企業(yè)制定人力資源管理“十四五”規(guī)劃，應關注的問題“十四五”人力資源規(guī)劃作為一項五年期的人力資源規(guī)劃，是一種戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃。應根據企業(yè)戰(zhàn)略確定人力資源管理的總體目標和配套政策，制定人力資源計劃。戰(zhàn)略性人力資源管理在實際工作中，應該貫徹的重要思想主要包括：（1）以利潤為導向，而不僅僅是以成本或服務為導向。（2）擅長利用成本與收益的分析來發(fā)現人力資源管理的問題。（3）為人力資源管理職能人員進行人力資源戰(zhàn)略思想的培訓。（4）為組織及時提供人力資源管理方面的建議性解決報告。十四五期間，在一帶一路國家戰(zhàn)略帶動下，在數字經濟、產業(yè)互聯網及高質量發(fā)展的引領和帶動下，在新基建的投資帶動下，國企會迎來新的一波發(fā)展高潮。對國企人力資源來講，國企的整體發(fā)展一方面會對人力資源提出新需求，同時發(fā)展的大潮也可能會對部分攻堅性改革起到延滯作用，問題在發(fā)展中被忽略或擱置。在對國企改革和國企人力資源現狀的深度戰(zhàn)略認知基礎上，不同國企結合自身的特點對共性問題和特性問題提出自己獨有的人力資源十四五規(guī)劃方案。二、在機制建設、能力建設、基礎設計方面的內容<1>.機制建設根據對企業(yè)整體戰(zhàn)略環(huán)境的分析，確定企業(yè)總體戰(zhàn)略，從而確定企業(yè)戰(zhàn)略對人力資源的整體需求以及企業(yè)在人力資源管理方面的優(yōu)劣勢，為整體規(guī)劃提供思路和依據。企業(yè)戰(zhàn)略制定的過程主要包括三個方面：（1）確定組織的愿景、使命、價值觀和長期目標。（2）進行SWOT分析。即對企業(yè)的內部優(yōu)勢和劣勢、外部的機會和威脅進行分析。內部分析主要包括組織可能獲得的財務資源、資本資源、技術資源以及人力資源等各種資源的數量和質量，以確定每一種資源對組織來說到底是一種優(yōu)勢還是一種劣勢。外部的機會，例如有幫助的技術進步、潛在人才、有潛力的客戶市場；外部的威脅，例如競爭對手的技術進步、潛在的人員短缺、負面的法律影響、新的競爭對手進入市場。（3）作出戰(zhàn)略選擇。組織需要選擇有助于組織實現戰(zhàn)略目標的總體戰(zhàn)略，即成長戰(zhàn)略還是穩(wěn)定戰(zhàn)略，或者收縮戰(zhàn)略。具體到各個業(yè)務領域，需要確定獲取市場競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略重點，是依靠成本競爭，還是依靠客戶服務競爭，或者依靠創(chuàng)新進行競爭。企業(yè)應根據外部環(huán)境變化、內部的優(yōu)勢劣勢等所做出的戰(zhàn)略選擇，匹配相應的人力資源戰(zhàn)略。所謂人力資源戰(zhàn)略，就是人力資源管理部門及其管理者用來幫助公司實現戰(zhàn)略目標的行動指南，它是一個組織將其人力資源管理的主要目標、政策以及程序整合為一個有機整體的某模式或規(guī)劃的產物。戰(zhàn)略性人力資源管理的主要流程：（1）組織高層管理人員要制定一項戰(zhàn)略規(guī)劃，即明確組織的戰(zhàn)略目標。（2）確認對員工隊伍的需求。即為了確保企業(yè)戰(zhàn)略目標達成，企業(yè)應獲得哪些員工勝任素質和行為。（3）在對員工隊伍的需求一定的前提下，制定人力戰(zhàn)略及其相應的政策和措施，設法獲得具有所需技能、勝任素質以及行為的員工。（4）人力資源管理者需要確定，應當采用哪些衡量指標來評估自己在戰(zhàn)略執(zhí)行方面的工作成效。<2>.能力建設能力建設應當以能力為核心，人才為載體。人才管理是指企業(yè)為了吸引、保留、開發(fā)以及激勵具有高技能的員工和管理者而采取的系統性的、有計劃的戰(zhàn)略性措施。其實施的關鍵點在于對人才的吸引、保留和使用（選、用、育、留）。人才管理與傳統的人力資源管理的區(qū)別：（1）人才管理要求組織在人才獲取和保留方面必須具有明顯的主動性、前瞻性和靈活性。（2）人才管理致力于打破各職能間的壁壘，試圖借鑒其它的管理方式幫助實現人才管理的目的，比如客戶關系管理、六西格瑪、供應鏈管理以及精益生產等。人才管理的主要內容包括如下四個方面：（1）降低人才流動風險，形成新型人才隊伍調節(jié)機制。1）提高人才開發(fā)的投資回報率。2）多批次、小規(guī)模地培養(yǎng)人才。3）利用制造人才（內部培養(yǎng)）和購買（高薪外聘）人才兩種策略。4）利用各種方式平衡組織和員工之間的利益，以最小代價吸引保留更多員工。（2）構建靈活多樣的人才獲取途徑，實現動態(tài)人才匹配。（3）建立多元化的員工價值主張。1）適應員工隊伍的多元化特征。2）建立富有同情心的且統一、平等的組織文化。3）以魅力影響型替代傳統的指令型。（4）加強人力資源能力建設，對各項人力資源職能加以整合，改善人力資源管理流程，實現戰(zhàn)略性人力資源管理。<3>.基礎建設戰(zhàn)略執(zhí)行是當一個組織的戰(zhàn)略確定之后，如何實施這種戰(zhàn)略，即將組織戰(zhàn)略意圖和設想轉化為實實在在的日常工作和管理實踐的過程。因此，戰(zhàn)略執(zhí)行環(huán)節(jié)是組織戰(zhàn)略目標能否實現的基礎工作。如果戰(zhàn)略制定是高層管理的職責，戰(zhàn)略執(zhí)行就是人力資源管理職能的責任，因為戰(zhàn)略執(zhí)行的每個環(huán)節(jié)都涉及到與人有關。在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，組織戰(zhàn)略能否被成功執(zhí)行，主要取決于五個重要因素：①報酬系統；②人員的甄選、培訓與開發(fā)；③工作任務設計；④組織結構；⑤信息系統。其中前三個基本要素人力資源管理負有主要責任，后兩個要素人力資源管理能夠起到直接影響作用。企業(yè)應通過建立一系列的人力資源管理制度，用以發(fā)現人才、培養(yǎng)人才、評價人才與激勵人才，從而確保企業(yè)的人力資源管理系統能夠富有成效，為企業(yè)實現戰(zhàn)略目的做出貢獻。2022年高級經濟師《人力資源管理》試題（網友回憶版）[問答題]1.吉姆是一家大型跨國公司的高管，負責管理一個由20人來自世界各地的內部專家組成的虛擬團隊。這些專家中，有部分在公司工作了較長時間，有部分專家剛加入公司。該虛擬團隊的主要任務是負責公司全球業(yè)務發(fā)展的戰(zhàn)略咨詢。成員之間主要通過視頻、電子郵件、電話等方式溝通。該團隊從組織之日起遇到了困難。多數成員抱怨工作負荷太高，每人每月出差至少2周以上，同時將自己的資料發(fā)給其他每個人，每人每天查看上百封電子郵件，身心疲憊，工作效率低下。吉姆作為團隊負責人，感覺到沒有發(fā)揮團隊作用，也感到了很大壓力。<1>.按照優(yōu)秀團隊的標準衡量，該虛擬組織在運作過程中存在哪些問題？<2>.作為團隊領導的吉姆，應該采取哪些措施提升團隊的有效性？參考答案：詳見解析參考解析：<1>.團隊型組織結構是指團隊成員一起工作、共同承擔責任，成員具有自由和自主性，它打破部門的界限，將管理決策權下放到團隊中。它的優(yōu)點是結構簡單，權責分明，能夠提高成員的激勵水平，使成員對工作更具有責任感，給用戶提供更卓越的服務。可以作為行政層級式的補充，為官僚結構帶來高效率和靈活性。一個優(yōu)秀團隊一般具有以下幾個特點：（1）有相同的目標、意愿和工作方法。（2）愿意共同承擔責任。（3）規(guī)模小且成員間能力互補。吉姆所在的團隊權責不夠分明，團隊工作處于比較混亂的狀態(tài)，造成員工作疲憊不堪。團隊成員的資歷深淺不一，在團隊配合中必須加強彼此間的了解，否則單純依靠視頻、郵件或電話的方式，難以做到團隊成員之間的信任與融合，也難以達到較強的團隊凝聚力。同時，來自世界各地的專家成員有20人之多，不符合團隊規(guī)模小的特點。團隊采用了交錯式的溝通方式，由于成員人數過多導致小組成員間溝通的信息量過大，反而影響了工作效率。<2>.提升團隊有效性可以從明確團隊成員的責任和目標，實施激勵措施提高團隊成員的工作積極性，控制團隊規(guī)模，提高團隊凝聚力等方面展開。具體如下：一、明確團隊成員的責任和目標可以利用客戶關系圖、工作流程圖、績效金字塔、組織績效指標等方面確定團隊績效指標。知識型團隊的工作以創(chuàng)造性為主，而不是重復性的，所以考核應以結果為導向?？己酥笜藨斁C合考慮以下四個角度：（1）效益型：知識型團隊的工作產出成果。（2）效率型：為了達到效益型指標所必須付出的成本和投入產出的比例。（3）遞延型：團隊工作過程和工作結果對團隊成員、客戶、投資者的長遠影響。（4）風險型：對于不確定的風險有可能對團隊及其成員的危害程度的指標。二、使目標與獎勵相結合，提高對員工的激勵性團隊獎勵計劃是基于某種群體績效結果提供績效獎勵。團隊獎勵計劃可以分為兩種：基于團隊的獎勵計劃和收益分享計劃。（1）基于團隊的獎勵計劃即當團隊達到了某一特定目標后，團隊中的每位成員都可以分享到團隊所得的現金獎勵?；趫F隊的獎勵計劃的分配方法：1）當團隊成員可以觀察到成員之間貢獻或績效之間的差異時，可以采用平等分配薪酬。2）當企業(yè)為避免“大鍋飯”現象而力圖激勵團隊中貢獻較大的成員時，基于個人績效和團隊績效分配。3）當企業(yè)假定較高基本薪酬的員工對團隊貢獻較高時，可以根據每位成員的基本薪酬與團隊全體成員總體的基本薪酬之比有差異性地分配薪酬。（2）收益分享計劃收益分享計劃指一個團隊成員，通常是一個部門或單位，由于生產率的提高而得到的獎勵。根據企業(yè)績效的改善給團隊中的員工支付獎金，如生產力增加、降低成本、顧客滿意度增加等。在企業(yè)中最重要的收益分享計劃有：斯坎倫計劃、拉克收益分享計劃以及改進生產盈余計劃。三、提高團隊凝聚力，控制團隊規(guī)模團體凝聚力是指能使團體團結一致的力量，它往往用團體對成員的吸引力和成員彼此之間的吸引力來衡量。影響團隊凝聚力的因素主要包括如下幾個方面：（1）相處的時間。相處時間越長，越容易培養(yǎng)高團體凝聚力。（2）團體規(guī)模。團體規(guī)模越大，凝聚力一般會越小。（3）加入團體的難度。加入團體的難度越大，加入的可能性越小，成員的凝聚力越大。（4）團體的同質性。團體的同質性越高，團體凝聚力越強。（5）過去成功的經驗。團體過去有很好的成功經驗，越能喚起成員的榮譽感，越有可能培養(yǎng)高團體凝聚力。（6）外在威脅。當團體面臨外在威脅時，團體成員更容易團結在一起，形成較高的團體凝聚力。[問答題]3.某公司是一家大型企業(yè)建筑設計院，有項目經理100余名，這些項目經理能力經驗參差不齊，業(yè)績存在差異。近年來規(guī)劃設計院市場競爭越來越激烈，公司面臨壓力巨大，公司希望加強項目經理隊伍建設：一是要盡快提升項目經理隊伍整體水平，二是要從現有設計師隊伍中選拔一批高素質人才充實項目經理隊伍。與某人力專家溝通后，該公司領導意識到勝任素質模型（或勝任特征模型）的構建和運用有助于解決公司當前問題。<1>.什么是勝任素質模型？應該如何構建勝任素質模型？<2>.勝任素質模型如何幫助公司解決項目經理隊伍建設問題？參考答案：詳見解析參考解析：<1>.一、勝任素質模型的概念勝任素質模型指與一個人在特定組織的特定職位或特定領域中達成高水平工作績效有顯著關系的個體特征及其相應的外顯行為。勝任素質模型與人力資源管理的多種職能都存在聯系，如招募與甄選、培訓與開發(fā)、薪酬管理、績效管理。二、勝任素質模型的構建步驟與方法勝任素質模型的構建通常需要經歷準備階段、勝任素質原始信息收集階段、勝任素質模型初步建立階段和勝任素質模型驗證階段等四個階段。1>.準備階段該階段的主要任務是組建勝任素質模型開發(fā)小組、確定目標以及收集和整理各種對勝任素質模型開發(fā)有價值的相關信息和資料。2>.勝任素質原始信息收集階段在獲取勝任素質信息方面，主要可以采用兩種方法，行為事件訪談法和綜合評價法。（1）行為事件訪談法：是一種以績效優(yōu)秀者為對象的開放式深度訪談技術。它要求首先在需要建立勝任素質模型的職位或職位族中依據一定的績效標準挑選出績效優(yōu)秀者，然后他們列出自己的主要工作職責以及在履行職責時遇到的關鍵情境，再列出他們在此工作情境下發(fā)生過的三個成功以及三個不成功事件。最后，針對這些事件對績效優(yōu)秀者進行訪談，訪談時一般要求他們按照STAR原則，STAR原則如下：①要求被訪者說出當時的情境（Situation）；②自己需要完成的工作任務（Task）；③自己實際采取的行動（Action）；④這些行動最后產生的結果（Result）。（2）綜合評價法：綜合采用文獻研究、問卷調查、專家評價以及標桿參照等多種方法來獲得勝任素質信息。3>.勝任素質模型初步建立階段該階段需要對在上一階段收集的勝任素質原始信息進行整理和提煉，以取得相應的勝任素質的各個模塊。4>.勝任素質模型驗證階段勝任素質模型初步建立后，還要檢驗其有效性，即考察在實際績效評價或考核過程中，績效優(yōu)秀者和績效一般者之間在這些勝任素質方面是否存在顯著的差異。在驗證之后，通常還需要編寫勝任素質詞典，形成最終的勝任素質模型。<2>.一、勝任素質模型勝任素質有兩種常見的模型是冰山模型和洋蔥模型。1>.冰山模型冰山模型是斯潘塞夫婦在1993年提出的，斯潘塞夫婦認為，勝任素質一共包括六個方面的內容，即知識、技能、社會角色、自我概念、個性特征以及動機。2>.洋蔥模型勝任素質的洋蔥模型是由理查德·博亞特茲在1982年提出的。在洋蔥模型中，勝任素質的構成要素與冰山模型基本類似，包括知識、技能、自我形象、態(tài)度、價值觀以及個性特征和動機。最內層和中間層的勝任素質既難以作出評價，也難以后天習得，而最外層的知識和技能既容易作出評價，同時也容易在后天習得。二、學習地圖在應用實踐中，企業(yè)可以采用“學習地圖”的方法，幫助員工實現職業(yè)成長和發(fā)展的目標。學習地圖又稱學習路徑圖，是指以員工個人的職業(yè)能力發(fā)展和職業(yè)進步為核心的、有計劃的、綜合性的一系列學習活動。學習地圖的構成要素包括：（1）職業(yè)發(fā)展通道或職業(yè)發(fā)展路徑。即企業(yè)首先要對新員工進入企業(yè)之后的學習成長路徑作出完整、系統的規(guī)劃。（2）勝任素質模型。即將勝任素質模型的概念真正落實到員工具體所在的職業(yè)發(fā)展階段及其實際需要承擔的工作職責和工作任務上，將員工在職業(yè)發(fā)展的每個階段或每個階梯上需要具體掌握的知識、技能、能力等完整地細化出來，為員工提供一個清晰的未來培訓和開發(fā)預期。（3）各種培訓開發(fā)活動。根據員工的不同職業(yè)發(fā)展路徑設計出來的一系列勝任素質要求，最終還是需要通過各種培訓開發(fā)活動來轉化成為員工的一種能力。企業(yè)可以采用的員工開發(fā)的主要方法包括：正規(guī)教育法、評價法、工作實踐體驗法、開發(fā)性人際關系建設法。這些方法又可以進一步細化為：1）正規(guī)教育法包括：專家講座、專題研討、管理游戲、實戰(zhàn)模擬、拓展訓練等。2）評價法包括：人格類型測試、評價中心、標桿法、360°反饋法等。3）工作實踐體驗法包括：職位擴大化、職位輪換、調動和晉升降職、臨時派遣等。4）開發(fā)性人際關系建設法：導師指導計劃、教練輔導計劃等。通過建設勝任素質模型，配合學習地圖方法的應用，企業(yè)不僅可以快速提升現有工作人員的能力水平，還可以幫助組織有針對性的培養(yǎng)和選拔出適合勝任特征需要的人才。[問答題]4.高質量的發(fā)展是國有企業(yè)“十四五”時期發(fā)展重點，企業(yè)在制定人力資源管理“十四五”規(guī)劃時，應緊密圍繞企業(yè)戰(zhàn)略轉型和企業(yè)面臨的問題與挑戰(zhàn)，注重從機制建設、能力建設和基礎建設等方面提升人力資源管理和開發(fā)水平。問題：企業(yè)制定人力資源管理“十四五”規(guī)劃，應關注哪些問題？在機制建設、能力建設、基礎建設方面應包括哪些內容？參考解析：一、企業(yè)制定人力資源管理“十四五”規(guī)劃，應關注的問題“十四五”人力資源規(guī)劃作為一項五年期的人力資源規(guī)劃，是一種戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃。應根據企業(yè)戰(zhàn)略確定人力資源管理的總體目標和配套政策，制定人力資源計劃。戰(zhàn)略性人力資源管理在實際工作中，應該貫徹的重要思想主要包括：（1）以利潤為導向，而不僅僅是以成本或服務為導向。（2）擅長利用成本與收益的分析來發(fā)現人力資源管理的問題。（3）為人力資源管理職能人員進行人力資源戰(zhàn)略思想的培訓。（4）為組織及時提供人力資源管理方面的建議性解決報告。十四五期間，在一帶一路國家戰(zhàn)略帶動下，在數字經濟、產業(yè)互聯網及高質量發(fā)展的引領和帶動下，在新基建的投資帶動下，國企會迎來新的一波發(fā)展高潮。對國企人力資源來講，國企的整體發(fā)展一方面會對人力資源提出新需求，同時發(fā)展的大潮也可能會對部分攻堅性改革起到延滯作用，問題在發(fā)展中被忽略或擱置。在對國企改革和國企人力資源現狀的深度戰(zhàn)略認知基礎上，不同國企結合自身的特點對共性問題和特性問題提出自己獨有的人力資源十四五規(guī)劃方案。二、在機制建設、能力建設、基礎設計方面的內容<1>.機制建設根據對企業(yè)整體戰(zhàn)略環(huán)境的分析，確定企業(yè)總體戰(zhàn)略，從而確定企業(yè)戰(zhàn)略對人力資源的整體需求以及企業(yè)在人力資源管理方面的優(yōu)劣勢，為整體規(guī)劃提供思路和依據。企業(yè)戰(zhàn)略制定的過程主要包括三個方面：（1）確定組織的愿景、使命、價值觀和長期目標。（2）進行SWOT分析。即對企業(yè)的內部優(yōu)勢和劣勢、外部的機會和威脅進行分析。內部分析主要包括組織可能獲得的財務資源、資本資源、技術資源以及人力資源等各種資源的數量和質量，以確定每一種資源對組織來說到底是一種優(yōu)勢還是一種劣勢。外部的機會，例如有幫助的技術進步、潛在人才、有潛力的客戶市場；外部的威脅，例如競爭對手的技術進步、潛在的人員短缺、負面的法律影響、新的競爭對手進入市場。（3）作出戰(zhàn)略選擇。組織需要選擇有助于組織實現戰(zhàn)略目標的總體戰(zhàn)略，即成長戰(zhàn)略還是穩(wěn)定戰(zhàn)略，或者收縮戰(zhàn)略。具體到各個業(yè)務領域，需要確定獲取市場競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略重點，是依靠成本競爭，還是依靠客戶服務競爭，或者依靠