某電子公司戰(zhàn)略梳理報告

魯能積成電子股份有限公司

內(nèi)部管理診斷報告北大縱橫管理咨詢公司二零零一年四月魯能積成經(jīng)過17年的發(fā)展已經(jīng)初具規(guī)模銷售額企業(yè)規(guī)模市場占有率ES1001994199619981980198420001984年成立電子系統(tǒng)研發(fā)小組2000年8月成立魯能積成電子股份有限公司魯能積成發(fā)展2001兩網(wǎng)改造以ES300技術(shù)轉(zhuǎn)讓給東方電子為標(biāo)志，國內(nèi)競爭日趨激烈國外競爭者管理者期望ES200ES300ES400ES-60型RTUIES500、IES-R70、CAN2000、IES-E100等產(chǎn)品19991986二板上市？1988199319891989年成立威海分校電子系統(tǒng)實驗所1994年成立濟南高新技術(shù)開發(fā)區(qū)積成電子系統(tǒng)實驗所與魯能電氣重組在17年的發(fā)展歷程中，魯能積成形成了自己的核心能力內(nèi)部因素電力行業(yè)的快速發(fā)展細(xì)分市場的選擇準(zhǔn)確立足于電力行業(yè)，開發(fā)針對電力客戶需求的產(chǎn)品長期堅持技術(shù)方向?qū)τ嬎銠C技術(shù)的超前掌握高素質(zhì)的創(chuàng)業(yè)團隊創(chuàng)業(yè)人員的敬業(yè)精神外部因素技術(shù)專家的形象高水平的員工隊伍平臺搭建合理，技術(shù)先進(jìn),擴展性和兼容性強對電力行業(yè)的熟悉對前沿信息系統(tǒng)的技術(shù)動態(tài)的了解長期以來形成的良好客戶關(guān)系關(guān)鍵成功因素核心能力員工認(rèn)可的關(guān)鍵成功因素傳統(tǒng)的管理運作模式在魯能積成的歷史進(jìn)程中起著十分重要的推動作用學(xué)府文化的特點創(chuàng)業(yè)期的特點強調(diào)奉獻(xiàn)和責(zé)任

價值取向是希望自己的成果被社會的認(rèn)可強調(diào)人的自覺鼓勵充分溝通和交流更多的是基于熟悉基礎(chǔ)上的信任，而不是控制人員、資金少業(yè)務(wù)靈活、業(yè)務(wù)方向明確強調(diào)對客戶的快速反應(yīng)能力強烈的技術(shù)導(dǎo)向每個人都是多面手員工之間的層級關(guān)系淡化組織結(jié)構(gòu)扁平化跨部門和層級的協(xié)調(diào)多沒有明顯的權(quán)責(zé)劃分職業(yè)化分工不明顯，一人多能規(guī)章制度少，管理柔性化創(chuàng)業(yè)期的積成電子靈活親善的管理方式促成了企業(yè)的快速發(fā)展然而，伴隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，許多問題凸現(xiàn)出來組織機構(gòu)問題人力配置問題業(yè)務(wù)流程問題責(zé)任中心界定不清內(nèi)控體系問題職能管理混亂職能薄弱考核隨意化薪酬不合理服務(wù)質(zhì)量下降員工士氣不高目前，問題的焦點集中在員工對自己和公司的未來沒有一個很好的預(yù)期，并且對公司的管理提出了質(zhì)疑……員工認(rèn)為制約公司發(fā)展的主要因素公司存在的問題原因在于魯能積成雖然完成了股份制改造，但是并沒有根據(jù)企業(yè)發(fā)展變化的特點去調(diào)整運作思路，造成目前管理的混亂成長期特點初創(chuàng)期組織人員領(lǐng)導(dǎo)技術(shù)松散的組織結(jié)構(gòu),有利于溝通來源單一,凝聚力強靠領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威和個人魅力形成強大的向心力強烈的技術(shù)導(dǎo)向市場需求拉動占主導(dǎo)地位規(guī)模擴大、強調(diào)專業(yè)化分工來源廣泛個人的權(quán)威在弱化企業(yè)能力人員不能各就各位、各司其職企業(yè)文化弱化，導(dǎo)致團體的凝聚力下降創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人退位，權(quán)利斷層，沒有形成新的核心目標(biāo)導(dǎo)向性不明確企業(yè)生命周期控制組織簡單,容易控制規(guī)模擴大，層級增加沒有合理授權(quán),管理混亂企業(yè)能力損失,公司整體效率降低理想狀況目前狀況后果同時，與魯能電氣合并給積成的發(fā)展帶來機遇的同時，更帶來了挑戰(zhàn)未來能否產(chǎn)生1+1+1>3的效應(yīng)合并是一把雙刃劍，積成電子的主要特點：魯能電氣的主要特點：需求導(dǎo)向型明顯魯能的品牌優(yōu)勢配網(wǎng)方面的經(jīng)驗技術(shù)導(dǎo)向型明顯良好的客戶關(guān)系良好的技術(shù)平臺長期的行業(yè)運作經(jīng)驗如何在技術(shù)上互補？如何實現(xiàn)企業(yè)文化的交融？如何增強雙方的的信任感？近三分之一的積成人認(rèn)為魯能積成就是積成電子，合并主要是為了獲得魯能的支持，電氣的人員和技術(shù)對積成電子的作用不大問卷調(diào)查表明：？部分骨干人員已經(jīng)流失訪談紀(jì)要：積成的人行行好，把我們電氣的人放回去吧，我雖然不是一顆老鼠屎，但也會壞了一鍋湯并且，市場的競爭狀況和內(nèi)含的機遇對魯能積成提出了更高的要求如何迅速提高企業(yè)形象、擴大規(guī)模和搶占市場，，從而確立競爭優(yōu)勢加入WTO后面臨的全球競爭兩網(wǎng)改造創(chuàng)造的市場需求競爭對手的實力在不斷增強與魯能的合作帶來知名度的提升未來二板上市提供新的融資渠道魯能積成?因此，魯能積成公司觀念和管理上需進(jìn)行徹底的轉(zhuǎn)變、調(diào)整繼續(xù)發(fā)揚學(xué)府文化中的精華，并結(jié)合成長期和合并后企業(yè)的特點來進(jìn)行多元化的企業(yè)文化人制（柔性管理）小企業(yè)的作坊式運作一元化的企業(yè)文化法制（規(guī)范化管理）正規(guī)化的企業(yè)運作魯能積成目前急待解決三個問題，從而為公司發(fā)展積累必備的增長條件公司遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略的明晰，以明晰未來資源投入方向建立適合快速發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)和管理機制，為提高公司管理的整體效率打下基礎(chǔ)業(yè)務(wù)管理的適當(dāng)調(diào)整，順暢運作流程發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織業(yè)務(wù)流程導(dǎo)讀建議宏偉的遠(yuǎn)景目標(biāo)是企業(yè)實現(xiàn)增長的首要條件,但是魯能積成沒有建立明晰的宏偉遠(yuǎn)景目標(biāo)宏偉的遠(yuǎn)景目標(biāo)是為了…對企業(yè)形成重大挑戰(zhàn)，使之不滿足于現(xiàn)狀，從而確保不斷的增長鼓舞凝聚人心，吸引人才，使員工覺得前景廣闊創(chuàng)造大量的創(chuàng)新機會，為員工提供發(fā)展的平臺形成以業(yè)績?yōu)橹鲗?dǎo)的企業(yè)文化—大家為了共同的理想而奮斗提升在外界的地位什么是好的遠(yuǎn)景目標(biāo)？有崇高的意義—如微軟公司的“讓每一張辦公桌上都有一臺電腦”有比較明確的，又是十分具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)—如市場占有率和年銷售額與利潤增長率指標(biāo)簡潔、容易對內(nèi)對外溝通，盡可能做到人盡皆知基于對今后三、五年及十年的市場、行業(yè)與公司發(fā)展趨向和理想的認(rèn)真考慮與分析國內(nèi)一流的電氣設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)和國際一流電氣公司的提法過于模糊魯能積成員工尚不明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略一家沒有方向意識和連貫一致經(jīng)營戰(zhàn)略的公司，在激烈競爭的市場中，將會是什么結(jié)局？94%的員工認(rèn)為有必要了解公司戰(zhàn)略制定發(fā)展戰(zhàn)略是一個系統(tǒng)工程電力行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀、發(fā)展?jié)摿Α艺?、競爭態(tài)勢、市場結(jié)構(gòu)分析相關(guān)產(chǎn)業(yè)（交通、水利、計算機、通訊等）的市場規(guī)模、發(fā)展前景、國家政策、競爭態(tài)勢、技術(shù)狀況分析產(chǎn)業(yè)和市場環(huán)境分析機會和威脅分析優(yōu)勢和劣勢分析對比研究戰(zhàn)略制定、評估、選擇制定戰(zhàn)略計劃框架可行計劃制定實施找出我們目前所面臨的機會和威脅對相關(guān)行業(yè)的吸引力作出初步分析發(fā)掘未來的機會從公司的人力資源、財務(wù)資源、技術(shù)資源、信息資源、無形資源（品牌、知名度）的特點來分析自身與機會的匹配能力在目前行業(yè)和未來要的機會領(lǐng)域中競爭對手和公司的優(yōu)劣勢比較對機會領(lǐng)域中的成功企業(yè)進(jìn)行剖析，分析其成功的背景和關(guān)鍵因素確立戰(zhàn)略重點確立戰(zhàn)略方式對所選戰(zhàn)略進(jìn)行評價和修正組織結(jié)構(gòu)調(diào)整公司資源的重新配置研發(fā)部門的技術(shù)研究市場營銷策略人力資源策略生產(chǎn)運營策略倡導(dǎo)戰(zhàn)略思維執(zhí)行戰(zhàn)略計劃組織實施計劃來源：北大縱橫多年的管理咨詢經(jīng)驗未來魯能積成的戰(zhàn)略制定要結(jié)合自身的資源特點來分析魯能積成的資源和能力財務(wù)資源目前的財務(wù)狀況尚不能滿足公司大規(guī)模擴張的需要隱性資源形成了行業(yè)內(nèi)良好的品牌形象和客戶關(guān)系，但是由于服務(wù)反應(yīng)的不及時和技術(shù)人員素質(zhì)的參差不齊，服務(wù)質(zhì)量正在下降技術(shù)資源在平臺開發(fā)上積累了自己的優(yōu)勢，但目前這種優(yōu)勢正在逐步弱化人力資源積累了具有一定行業(yè)經(jīng)驗和技術(shù)的高素質(zhì)人才，但是缺乏關(guān)鍵的技術(shù)帶頭人，人才現(xiàn)狀不能滿足公司快速發(fā)展的需求導(dǎo)讀法人治理結(jié)構(gòu)計劃領(lǐng)導(dǎo)組織溝通控制發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織業(yè)務(wù)流程建議董事會未能及時行使職權(quán)，導(dǎo)致目前的總經(jīng)理職責(zé)不明晰董事董事董事董事董事董事董事董事長副董事長董事會魯能積成電子股份有限公司章程規(guī)定第一百二十五條：有下列情形之一的，董事長應(yīng)在30個工作日內(nèi)召開臨時董事會會議（一）董事長認(rèn)為必要時（二）三分之一以上的董事聯(lián)名提議時（三）監(jiān)事會提議時（四）經(jīng)理提議時第一百二十六條：如有第一百二十五條第（二）、（三）、（四）規(guī)定的情形，董事長不能履行職責(zé)時，應(yīng)當(dāng)指定一名副董事長或一名董事代其召集臨時董事會會議；董事長無故不履行職責(zé)，也未指定具體人員代其行使職責(zé)的，可以由副董事長或者二分之一以上的董事共同推舉一名董事負(fù)責(zé)召集會議。第一百二十三條：董事長不能履行職權(quán)時，董事長應(yīng)該指定副董事長代行其職權(quán)第一百二十四條：董事會每年至少召開兩次會議，由董事長召集第一百二十八條：董事會會議應(yīng)當(dāng)由二分之一以上的董事出席方可舉行，董事會的決議應(yīng)該經(jīng)全體董事的過半數(shù)通過按照公司章程總經(jīng)理是經(jīng)營上的最高決策者，但是實際中的制衡過多授權(quán)負(fù)責(zé)董事會總經(jīng)理召集股東大會，執(zhí)行股東大會決議重要管理人員的聘任與解聘制定公司預(yù)算、決算方案制定公司章程的修改方案決定公司組織機構(gòu)的設(shè)置董事長主持股東大會，召集、主持董事會會議代表董事會督促、檢查董事會決議的實施情況簽署董事會重要文件和其他由公司法定代表人簽署的文件實施董事會決議、公司年度計劃和投資方案主持公司正常的生產(chǎn)經(jīng)營和管理工作，并向董事會報告向董事會或監(jiān)事會報告重大合同的簽定和執(zhí)行情況、資金運用和盈虧情況提請聘任或者解聘公司副總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)、營銷總監(jiān)副總經(jīng)理以下的管理者由總經(jīng)理全權(quán)聘任或者解聘總經(jīng)理的財務(wù)權(quán)限不明晰，人事權(quán)利小實際情況授權(quán)負(fù)責(zé)調(diào)查發(fā)現(xiàn)：大多數(shù)員工普遍對公司治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀感到擔(dān)憂有77.91%的員工認(rèn)為總經(jīng)理應(yīng)該對董事會負(fù)責(zé)，而不是對董事長或副董事長個人負(fù)責(zé)，而在中層以上人員中，這一比例為83.3%；有60.64%的員工認(rèn)為專家委員會不應(yīng)該直接制定和執(zhí)行決策；只有12.45%的人認(rèn)為董事長可以直接向總經(jīng)理分派任務(wù)；只有5.62%的人認(rèn)為副董事長可以直接向總經(jīng)理分派任務(wù)；認(rèn)為監(jiān)事長可以直接向總經(jīng)理分派任務(wù)的只有2.01%；調(diào)查問卷顯示：導(dǎo)讀法人治理結(jié)構(gòu)計劃領(lǐng)導(dǎo)組織溝通控制發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織業(yè)務(wù)流程建議魯能積成處于集體化階段，特別需要加強計劃和控制創(chuàng)造性指明方向內(nèi)部資源增加提高團隊工作危機：需要領(lǐng)導(dǎo)危機：需要加強計劃和控制危機：需要解決官僚作風(fēng)危機：需要恢復(fù)活力組織規(guī)模創(chuàng)業(yè)階段集體化階段規(guī)范化階段精細(xì)化階段目前，魯能積成在計劃的三個層面都存在不同程度的欠缺經(jīng)營計劃戰(zhàn)略計劃作業(yè)計劃關(guān)系企業(yè)全局的、為企業(yè)設(shè)立總體目標(biāo)、確立企業(yè)地位的籌劃定義從企業(yè)目前面對的環(huán)境和擁有的資源出發(fā)，規(guī)定對戰(zhàn)略計劃的落實措施企業(yè)內(nèi)部各部門為實現(xiàn)經(jīng)營計劃而規(guī)定的實施細(xì)節(jié)全局性的，涉及企業(yè)的內(nèi)外部計劃期間長，通常為5年以上通常為1年或5年以下不超過1年側(cè)重關(guān)注本企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營企業(yè)內(nèi)部的各個作業(yè)部門宏觀性、方向性明確和分解戰(zhàn)略計劃，使之能貫徹執(zhí)行明晰各職能、作業(yè)部門任務(wù)、職責(zé)涉及范圍計劃時間作用現(xiàn)狀缺失導(dǎo)向性存在一定偏差計劃混亂首先，魯能積成的戰(zhàn)略部門職能薄弱，總經(jīng)理和董事會也無暇考慮公司的戰(zhàn)略計劃問題批準(zhǔn)公司的中長期發(fā)展戰(zhàn)略的職責(zé)但目前董事會尚無細(xì)致研討魯能積成的戰(zhàn)略規(guī)劃對經(jīng)濟環(huán)境和技術(shù)環(huán)境的分析不夠行業(yè)信息搜集（包括競爭對手、政策法規(guī)、客戶需求、技術(shù)發(fā)展趨勢等）不全面對新興行業(yè)和相關(guān)行業(yè)的信息搜集基本沒有缺乏從事企業(yè)戰(zhàn)略研究的關(guān)鍵人員董事會總經(jīng)理財務(wù)部企劃部財務(wù)總監(jiān)其他部門問題財務(wù)部在投資、財務(wù)和預(yù)算方面的職能匱乏，無法對戰(zhàn)略計劃的制定提供支持分身乏術(shù)，沒有時間和經(jīng)歷去考慮戰(zhàn)略問題其次，公司的經(jīng)營計劃制定重視財務(wù)業(yè)績指標(biāo)，在核心能力的建設(shè)上考慮不多利潤率合同達(dá)成率銷售收入產(chǎn)品質(zhì)量核心能力指標(biāo)財務(wù)性指標(biāo)技術(shù)地位客戶服務(wù)人員素質(zhì)能力一些賴以自豪的核心能力面臨著喪失的風(fēng)險導(dǎo)致在發(fā)展中無明確的方向，以眼前業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，短期行為重財務(wù)我們應(yīng)向股東和員工們展示什么？學(xué)習(xí)與成長如何保持和提高能力?客戶向客戶展示什么?內(nèi)部經(jīng)營過程哪些業(yè)務(wù)過程我們應(yīng)該建立優(yōu)勢?目標(biāo)近期財務(wù)指標(biāo)相對比較重視，但計劃執(zhí)行約束不強業(yè)務(wù)流程不規(guī)范，操作的隨意性強沒有重視員工的提高，人力資源處于過度使用狀態(tài)客戶的合同成為追求的最終目標(biāo)客戶的滿意度下降最終，作業(yè)計劃中各環(huán)節(jié)的銜接度低，沒有形成統(tǒng)一的計劃，忽視了質(zhì)量成本和內(nèi)部協(xié)調(diào)成本銷售計劃與采購計劃、生產(chǎn)計劃、工程計劃銜接不好魯能積成沒有在柔性、客戶定制和成本之間尋找到一個好的平衡點，忽視了質(zhì)量成本和內(nèi)部協(xié)調(diào)成本作業(yè)計劃銷售計劃供應(yīng)計劃生產(chǎn)計劃工程計劃質(zhì)量成本預(yù)防成本鑒定成本內(nèi)部缺陷成本外部缺陷成本物料檢驗可靠性檢驗維護件客戶投訴上門維修調(diào)試成本返工成本延期成本評審成本培訓(xùn)成本導(dǎo)讀法人治理結(jié)構(gòu)計劃領(lǐng)導(dǎo)組織溝通控制發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織業(yè)務(wù)流程建議目前，高層管理者中存在著一些問題……員工對高層管理者的判斷很多成功企業(yè)的經(jīng)驗表明企業(yè)中必然有一個核心，而且只有一個核心公司內(nèi)部外部環(huán)境通用電氣的韋爾奇、海爾的張瑞敏、長虹的倪潤峰等都說明一個成功的企業(yè)必然會有一個核心核心一般員工部長副總副總一般員工部長主任主任部長總經(jīng)理的重要職責(zé)應(yīng)該是……職能具體工作公司的總體戰(zhàn)略規(guī)劃公司的經(jīng)營策略制訂，完成年度經(jīng)營目標(biāo)外部溝通交流建設(shè)高效的組織團隊回顧、評價、調(diào)整公司的戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)掘未來的公司發(fā)展機會制定公司年度經(jīng)營計劃，并進(jìn)行計劃分解對經(jīng)營計劃的實施情況進(jìn)行監(jiān)督、控制與外部公眾的聯(lián)絡(luò)和溝通與董事會的匯報和溝通副總經(jīng)理、直接下屬職能部門負(fù)責(zé)人的選擇和考評主持、推動關(guān)鍵管理流程和規(guī)章制度教練、指導(dǎo)選擇人才企業(yè)文化的塑造和強化35%25%10%30%建議的時間分配總體戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營計劃制定、分解、控制建設(shè)高效的組織團隊外部溝通交流但是，目前總經(jīng)理沒有充分授權(quán)，呈現(xiàn)戰(zhàn)略、經(jīng)營、作業(yè)三層次全方位的承擔(dān)現(xiàn)象，職責(zé)界定重點不突出，在具體事物上分散太多的經(jīng)歷總經(jīng)理副總營銷總監(jiān)副總財務(wù)總監(jiān)副總作業(yè)職能戰(zhàn)略職能經(jīng)營職能質(zhì)管部生產(chǎn)部財務(wù)部客服中心市場部研發(fā)中心人力資源部供應(yīng)部企劃部經(jīng)理辦同時，高層管理者在生產(chǎn)運作職能上的分工也不合理，造成協(xié)調(diào)成本增加生產(chǎn)部和供應(yīng)部由不同的高層管理，經(jīng)常出現(xiàn)跨級協(xié)調(diào)的現(xiàn)象，造成內(nèi)部協(xié)調(diào)成本增加副總經(jīng)理生產(chǎn)部、質(zhì)管部總經(jīng)理供應(yīng)部副總經(jīng)理客服中心運作管理有的副總分擔(dān)兩個工作內(nèi)容和工作方式截然不同的部門，精力過多分散工程服務(wù)行政？成本中心外向型，面向客戶的技術(shù)性和協(xié)調(diào)性工作費用中心后勤部門，內(nèi)向性工作，大量的煩瑣性事務(wù)副總客服經(jīng)理辦公室副總的考核也模糊，沒有根據(jù)業(yè)績、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)和個人品格的綜合考核業(yè)績表現(xiàn)客觀數(shù)據(jù)指標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)主觀軟指標(biāo)個人品德主觀軟指標(biāo)潛能/素質(zhì)績效表現(xiàn)任免/提拔收入分配方案固定工資利潤分紅獎金收入副總的考核股票、期權(quán)部分副總和總監(jiān)的收入還沒有納入魯能積成的薪酬體系，激勵作用不能有效發(fā)揮薪酬構(gòu)成收入名稱頻率決定因素變動方式獎金利潤分紅基本工資、福利年終年終每月是否達(dá)到年初制定的指標(biāo)公司是否完成利潤指標(biāo)崗位級別職稱、專業(yè)生涯長短等達(dá)到底線要求之后由業(yè)績指標(biāo)確定根據(jù)公司業(yè)績決定相對固定，在年度內(nèi)無變化股票、股票期權(quán)非定時承擔(dān)的責(zé)任和關(guān)鍵業(yè)績根據(jù)公司業(yè)績和個人業(yè)績決定導(dǎo)讀法人治理結(jié)構(gòu)計劃領(lǐng)導(dǎo)組織溝通控制發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織業(yè)務(wù)流程建議部分部門的管理幅度過大或過小，不能對下屬進(jìn)行有效監(jiān)督或出現(xiàn)職位虛設(shè)魯能積成的管理幅度通用管理原則一般認(rèn)為管理者的管理幅度不宜超過6人，管理幅度過大等于沒有管理!同時，也不能少于兩人，否則等于職位虛設(shè)！管理幅度：一個管理者能夠有效地指揮下屬的個數(shù)財務(wù)總監(jiān)會計主管總經(jīng)理副總副總副總市場總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)企劃部人力資源部供應(yīng)部8個人匯報1個人匯報研發(fā)中心副總副主任副主任部長項目經(jīng)理部長項目經(jīng)理10個人匯報多頭指揮和越級匯報造成指揮系統(tǒng)的失靈董事會總經(jīng)理副總經(jīng)理監(jiān)事會中層管理者一般員工指揮指揮指揮指揮匯報匯報匯報匯報正常的指揮系統(tǒng)魯能積成的指揮系統(tǒng)董事會總經(jīng)理副總經(jīng)理中層管理者一般員工監(jiān)事會越級指揮越級匯報重要原則上級對下級只能越級檢查不能越級指揮。下級對上級不能越級報告，只能越級申訴造成企業(yè)管理指揮系統(tǒng)失靈降低了上級的威信損害了管理者在員工中的整體形象日常管理中，一半以上的人認(rèn)為上下級的指令和匯報存在越級現(xiàn)象接近一半的人在日常工作中接受多頭指揮一人在兩個部門兼職的情況比較多見，雙重職責(zé)造成多頭指揮和考核困難每個人只能有一個直接上級，否則會出現(xiàn)多頭指揮的問題，造成難以考核，或者下級的無所適從市場部客服中心研發(fā)中心經(jīng)理辦公室中心生產(chǎn)部職責(zé)、權(quán)限不明確導(dǎo)致部門和員工處于一種茫然狀態(tài)四分之一的員工對自己的職責(zé)和權(quán)利不明確部分部門的職責(zé)劃分只是依據(jù)部門管理者個人能力調(diào)配，沒有考慮到工作和崗位需要工作崗位人要求設(shè)崗要求人的素質(zhì)勝任工作不稱職，工作無法完成成為冗員因人設(shè)崗正常的崗位設(shè)置和人員安排不正常的崗位設(shè)置和人員安排職能專業(yè)化服務(wù)支持弱，對相關(guān)業(yè)務(wù)部門指導(dǎo)能力弱七個技術(shù)部門匯報關(guān)系模糊，定位不明，無法進(jìn)行有效考核研發(fā)中心系統(tǒng)軟件技術(shù)部應(yīng)用軟件技術(shù)部廠站技術(shù)部硬件技術(shù)部客戶服務(wù)中心結(jié)構(gòu)設(shè)計室配網(wǎng)技術(shù)部網(wǎng)絡(luò)技術(shù)部在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的總體框架下，決定如何通過研發(fā)活動來支持企業(yè)完成整體發(fā)展目標(biāo)在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的總體框架下，決定如何通過運作活動來達(dá)到企業(yè)的整體經(jīng)營目標(biāo)專家委員會作為一種正式的參謀部門，匯報關(guān)系不明確股東大會董事會總經(jīng)理專家委員會監(jiān)事會討論和確定公司技術(shù)發(fā)展方向重大項目的評審既不依附董事會，也不接受總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)，處于一種責(zé)任真空地帶主要職責(zé)任何部門都要有一種依附關(guān)系，不在組織結(jié)構(gòu)圖內(nèi)卻對企業(yè)的運作施加影響是不健康的表現(xiàn)組織中非正式群體的優(yōu)點沒有體現(xiàn)出來，反而對組織績效存在著負(fù)面影響董事會總經(jīng)理副總經(jīng)理部門副總經(jīng)理部門部門監(jiān)事會非正式團體不同階段進(jìn)公司的員工積成電子、魯能、電氣人員非股東和股東不同學(xué)校背景老領(lǐng)導(dǎo)和新領(lǐng)導(dǎo)非正式組織的缺點：影響組織的和諧氣氛對組織的強行割裂式的劃分，嚴(yán)重影響到組織績效擾亂正常的溝通渠道非正式組織的優(yōu)點：提高工作滿意度彌補正式溝通的不足與組織目標(biāo)一致時提高效率24.5%的人認(rèn)為在評定一個人的地位時，他現(xiàn)在擔(dān)任什么職務(wù)并不重要，重要的是他在積成電子創(chuàng)業(yè)團隊中的排位19.28%的員工認(rèn)為哪個學(xué)校畢業(yè)對能否得到重視有很大關(guān)系問卷顯示：沒有形成“不管來源、背景如何，我們都是魯能積成人員”“都是一家人”的共識導(dǎo)讀法人治理結(jié)構(gòu)計劃領(lǐng)導(dǎo)組織溝通控制發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織業(yè)務(wù)流程建議上下級部門之間溝通效果差，沒有養(yǎng)成鼓勵員工提合理化建議的氛圍層級溝通副總經(jīng)理、主管一般員工總經(jīng)理只有不到四分之一的人可以經(jīng)常地充分地使用自己的建議權(quán)部門間的橫向溝通效果不盡人意部門溝通生產(chǎn)部技術(shù)部供應(yīng)部市場部客服中心職能部門研發(fā)中心不了解市場部所掌握的市場最新動態(tài)；市場不知研發(fā)部的研究方向和進(jìn)程客服中心沒有及時向市場部提供工程進(jìn)程和客戶意見的處理情況，造成市場人員的被動，對公司聲譽產(chǎn)生不利影響市場部沒有給客服中心提供客戶的詳細(xì)資料外部協(xié)調(diào)成本加大市場部研發(fā)中心客服中心供應(yīng)部門生產(chǎn)部門供應(yīng)部門沒有及時把供貨情況反應(yīng)給客服和生產(chǎn)部門，造成工期拖延客服和生產(chǎn)部門的計劃變化不能及時傳遞到供應(yīng)部，造成采購不及時反應(yīng)最強烈的是供應(yīng)部門流程中部門任務(wù)界定不清，導(dǎo)致責(zé)任推委？一半的員工認(rèn)為相關(guān)部門間的責(zé)任界定不是非常明確客戶抱怨、投訴產(chǎn)品沒市場供貨不及時不能及時完成合同市場部門客服部門生產(chǎn)部門推委地帶推委地帶職責(zé)明確職責(zé)明確職責(zé)明確供應(yīng)部門推委地帶職責(zé)明確推委地帶職責(zé)明確研發(fā)部門橫向協(xié)調(diào)——部門對口人員協(xié)調(diào)不力，信息傳遞慢一般員工三級主管二級主管一級主管一般員工三級主管二級主管一級主管部門部門部門間對口人員協(xié)調(diào)不力導(dǎo)致橫向聯(lián)系常處于倒U字形溝通模式被調(diào)查員工中的50%會在協(xié)調(diào)相關(guān)部門事務(wù)時向自己的上級反映導(dǎo)讀法人治理結(jié)構(gòu)計劃領(lǐng)導(dǎo)組織溝通控制發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織業(yè)務(wù)流程建議公司對各個中心無系統(tǒng)的監(jiān)督、控制體系，控制乏力成本中心費用中心收入中心缺乏成本預(yù)算、實際執(zhí)行指標(biāo)的對照考核缺少季度、半年考核疏忽費用的控制考核缺少季度、半年考核匱乏收入實現(xiàn)的保障性考核指標(biāo)缺少季度、半年考核上下級之間缺乏管理控制，經(jīng)常導(dǎo)致計劃的延誤原有水平上升到新水平計劃行動檢查反饋計劃行動檢查反饋上級領(lǐng)導(dǎo)為下屬推薦的的目標(biāo)下級人員目標(biāo)的初步說明下級人員的目標(biāo)、計劃下級人員正進(jìn)行的業(yè)績上級領(lǐng)導(dǎo)人定期檢查進(jìn)度正確的衡量標(biāo)準(zhǔn)和上級領(lǐng)導(dǎo)人的幫助下級人員取得的最終業(yè)績最終檢查和業(yè)績的考評可利用的資源相互一致反復(fù)循環(huán)新的計劃上級下級管理過程一定要形成一個閉環(huán)日常管理中上級的任務(wù)下達(dá)后沒有及時檢查和反饋，時間觀念不強四分之一的員工認(rèn)為公司的時間觀念差，六分之一的員工認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常交代一些事情后，卻不問結(jié)果導(dǎo)讀發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織業(yè)務(wù)流程建議主業(yè)務(wù)流程客戶市場部研發(fā)中心客服中心供應(yīng)部質(zhì)管部生產(chǎn)部應(yīng)標(biāo)合同評審合同評審合同評審合同評審合同評審競標(biāo)中標(biāo)簽合同合同分解工程設(shè)計材料清單核對倉庫存量供應(yīng)計劃簽訂合同采購入庫配料/領(lǐng)料生產(chǎn)計劃材料清單生產(chǎn)/組裝調(diào)試檢驗用戶培訓(xùn)現(xiàn)場安裝現(xiàn)場調(diào)試發(fā)貨包裝入庫流程結(jié)束YNYNYYYNNNYNYN修改提出需求驗收N現(xiàn)場維護維護件發(fā)放遠(yuǎn)程電話解決客戶滿意N運行Y協(xié)助調(diào)試客戶投訴Y棄標(biāo)財務(wù)部備案備案付款合同評審N入廠檢驗有時發(fā)現(xiàn)庫存沒貨？不知道貨發(fā)往哪里？合同的質(zhì)量直接影響到交貨期和成本各部門之間的計劃和協(xié)調(diào)影響到交貨期和成本，三級部門能協(xié)調(diào)好二級部門的工作嗎？市場部和客服中心的接口不暢造成客戶反應(yīng)不及時，服務(wù)質(zhì)量下降服務(wù)質(zhì)量下降的原因除了人手問題，哪些是由于我們自身的效率和流程中出現(xiàn)了問題？？？工程人員效率？滿足生產(chǎn)和工程計劃第一，還是降低成本第一？生產(chǎn)流程客戶市場部研發(fā)中心客服中心供應(yīng)部質(zhì)管部生產(chǎn)部財務(wù)部工程研發(fā)需求合同分解核對倉庫存量生產(chǎn)計劃生產(chǎn)材料清單工程設(shè)計工程材料清單確立研發(fā)課題落實開發(fā)任務(wù)開發(fā)測試發(fā)布新版產(chǎn)品定型現(xiàn)場維護維護件發(fā)放遠(yuǎn)程電話解決包裝入庫用戶培訓(xùn)現(xiàn)場安裝終檢采購計劃外協(xié)采購簽訂合同入庫配料/領(lǐng)料整機生產(chǎn)備案整件生產(chǎn)裝配調(diào)試檢驗生產(chǎn)調(diào)試機考檢驗校準(zhǔn)客戶投訴客戶滿意流程結(jié)束入廠檢驗備案付款發(fā)貨YNNYNYNYN質(zhì)檢Y驗收運行YNY合同現(xiàn)場調(diào)試質(zhì)檢人員大多兼職，影響了客觀性，質(zhì)檢變成了“自檢”供應(yīng)不及時，影響生產(chǎn)基礎(chǔ)性研究流程市場研發(fā)中心技術(shù)專家委員會經(jīng)理辦公會總經(jīng)理董事會信息整理分析新技術(shù)預(yù)研建議立項批準(zhǔn)批準(zhǔn)立項可行性分析轉(zhuǎn)入新產(chǎn)品開發(fā)YNYN研究開發(fā)資料來源：北大縱橫訪談分析成立新技術(shù)研究小組評定評定評審評定市場需求信息收集技術(shù)發(fā)展規(guī)劃NNNYYYNY重新開題立項評定市場部和研發(fā)部門沒有形成良好的接口，市場部對信息的搜集整理職能薄弱缺乏規(guī)劃研發(fā)中心自身信息收集薄弱無權(quán)威專家把關(guān)新產(chǎn)品開發(fā)流程研發(fā)中心經(jīng)理辦公會供應(yīng)、生產(chǎn)部基礎(chǔ)性研究新產(chǎn)品開發(fā)立項方案設(shè)計技術(shù)設(shè)計樣品設(shè)計批量生產(chǎn)產(chǎn)品成型NYYN是否技術(shù)問題資料來源：北大縱橫訪談分析研發(fā)中心專家委員會質(zhì)管部客戶檢驗試用評審評審小批試制YNNYNY檢驗NY客服中心N用戶培訓(xùn)現(xiàn)場維護維護件發(fā)放遠(yuǎn)程電話解決現(xiàn)場安裝發(fā)貨客戶滿意N運行驗收YY是否技術(shù)問題NY現(xiàn)場調(diào)試新來的技術(shù)人員對工程和生產(chǎn)知識不熟悉，設(shè)計結(jié)果有效性欠缺研發(fā)項目過程中成本、質(zhì)量、時間管理控制不足過程文件無人監(jiān)督編寫、收集合同開發(fā)流程客戶市場部客服中心研發(fā)中心臨時評審委員會生產(chǎn)部立項方案設(shè)計技術(shù)設(shè)計樣品設(shè)計評審發(fā)貨簽訂合同NYNNY資料來源：北大縱橫訪談分析特別需求質(zhì)管部流程結(jié)束供應(yīng)部合同分解工程設(shè)計工程開發(fā)Y生產(chǎn)質(zhì)檢現(xiàn)場安裝N現(xiàn)場維護維護件發(fā)放遠(yuǎn)程電話解決客戶滿意客戶投訴N運行驗收Y采購生產(chǎn)計劃采購計劃材料清單核對庫存現(xiàn)場調(diào)試質(zhì)量計劃階段報告培訓(xùn)合同的質(zhì)量直接影響到交貨期和成本，在定制化生產(chǎn)和綜合成本的平衡上欠缺綜合考慮客戶業(yè)務(wù)員市場本部客服中心經(jīng)理辦公會營銷流程研發(fā)中心供應(yīng)、生產(chǎn)、質(zhì)管需求市場信息搜集公司銷售計劃廣告宣傳審批業(yè)務(wù)員計劃收標(biāo)發(fā)標(biāo)售前支持制作標(biāo)書標(biāo)書評審競標(biāo)標(biāo)書定稿中標(biāo)商務(wù)談判協(xié)調(diào)合同運作組織采購安排生產(chǎn)質(zhì)檢發(fā)貨退標(biāo)現(xiàn)場調(diào)試遠(yuǎn)程電話解決維護件發(fā)放現(xiàn)場維護驗收客戶滿意接受投訴付款YNNYYYNNNNYYNYNY標(biāo)書評審標(biāo)書評審計劃投訴運行現(xiàn)場安裝用戶培訓(xùn)合同評審NNNYY合同評審合同評審合同草案Y簽訂合同營銷流程業(yè)務(wù)員對客戶的需求把握不足，售前支持弱回款控制不夠營銷職能薄弱導(dǎo)讀發(fā)展戰(zhàn)略管理和組織業(yè)務(wù)流程建議建議之一：加強基礎(chǔ)管理和組織工作自上而下的戰(zhàn)略明晰明晰法人治理結(jié)構(gòu)，總經(jīng)理對公司擁有經(jīng)營決策權(quán)，并對經(jīng)營結(jié)果負(fù)責(zé)重塑企業(yè)文化，并通過企業(yè)文化信任感和凝聚力合理授權(quán)，總經(jīng)理從日常的作業(yè)層面抽身出來，把主要經(jīng)歷放在公司的整體發(fā)展的決策上明晰高層管理者之間的職責(zé)和各部門的職責(zé)建立職責(zé)明確的正式層級加強計劃和控制建議之二：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則資源的共享促進(jìn)核心能力的形成盡可能地實現(xiàn)資源共享，規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)最大化，降低成本技術(shù)能力運作能力管理能力結(jié)構(gòu)簡化職責(zé)分明管理層級少，適當(dāng)?shù)墓芾砜缍?，便于指揮和控制靈捷響應(yīng)對市場變化反應(yīng)快，調(diào)整及時組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整副總營銷總監(jiān)副總財務(wù)總監(jiān)副總?cè)肆Y源部質(zhì)管部生產(chǎn)部財務(wù)部客服中心市場部供應(yīng)部研發(fā)中心綜合計劃辦公室總經(jīng)理辦公室股東大會董事會專家委員會監(jiān)事會行政后勤辦公室總經(jīng)理建議之三：專家委員會對總經(jīng)理負(fù)責(zé)股東大會董事會總經(jīng)理專家委員會監(jiān)事會集中了技術(shù)方面的專家，職責(zé)主要是討論和確定公司的技術(shù)發(fā)展方向和重大合共項目的評審，屬于企業(yè)經(jīng)營層面的問題，對總經(jīng)理負(fù)責(zé)會更恰當(dāng)些建議之四：設(shè)立總經(jīng)理辦公室主要負(fù)責(zé)：協(xié)助公司戰(zhàn)略規(guī)劃的制定、實施、控制與修改負(fù)責(zé)公司年度經(jīng)營計劃的制定及監(jiān)督執(zhí)行，總結(jié)問題，為總經(jīng)理決策提供參考負(fù)責(zé)公司管理制度、規(guī)章、規(guī)范的建立，以及監(jiān)督實施負(fù)責(zé)外部公司形象推廣與宣傳負(fù)責(zé)公司內(nèi)部企業(yè)文化建設(shè)企劃部企業(yè)管理部總經(jīng)理辦公室建議之五：實行總經(jīng)理辦公會制度，制定公司的重大決策總經(jīng)理、副總經(jīng)理、營銷總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)總經(jīng)理辦公室負(fù)責(zé)資料準(zhǔn)備人員組成根據(jù)需要召開會議，總經(jīng)理主持制定公司重大經(jīng)營決策對各部門人力、資金資源分配確定高級人員人事調(diào)整確定人員獎懲工作方式工作內(nèi)容資料準(zhǔn)備建議之六：設(shè)立綜合計劃辦公室組織合同評審分解合同，協(xié)助推動項目實施進(jìn)度，協(xié)調(diào)生產(chǎn)部、供應(yīng)部、客服中心，作好響應(yīng)的接口工作，推動項目實施。項目進(jìn)程監(jiān)督市場部綜合計劃辦公室生產(chǎn)、供應(yīng)客服資源調(diào)度、協(xié)調(diào)中樞職能部門客戶、競爭者建議之七：建立自上而下的考核工作體系總經(jīng)理人力資源部總經(jīng)理辦公室審批考核流程、內(nèi)容、指標(biāo)及審查考核結(jié)果審批薪金、獎金、職位改動初步建議關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)及分解對結(jié)果提出分析報告追蹤關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，確?？己速|(zhì)量收集各種考核資料設(shè)立管理考核方案與指標(biāo)建議考核流程及內(nèi)容統(tǒng)籌考核工作各部門被考核人分解考核指標(biāo)建議工資、獎金、職位變動提出考核意見并反饋匯報表現(xiàn)情況副總副總建議之八：強化研發(fā)職能，提高公司技術(shù)儲備和開發(fā)能力改革目標(biāo)剝離生產(chǎn)經(jīng)營職能，提高經(jīng)營效率、提高產(chǎn)品質(zhì)量強化前瞻性研究和技術(shù)力量儲備，為生產(chǎn)經(jīng)營提供持續(xù)的新技術(shù)新或產(chǎn)品支持現(xiàn)在狀況研發(fā)薄弱技術(shù)儲備少從事前瞻性研發(fā)的人員少無部門/人負(fù)責(zé)外部先進(jìn)技術(shù)信息的收集、整理研發(fā)資金投入低開發(fā)生產(chǎn)不足技術(shù)共享程度低疲于應(yīng)付合同開發(fā)，較少以行業(yè)客戶為中心進(jìn)行開發(fā)對交付客戶最終產(chǎn)品的質(zhì)量不能承擔(dān)明確的責(zé)任，形成“踢皮球”態(tài)勢新系統(tǒng)強化研發(fā)技術(shù)開發(fā)中心成立預(yù)研部，專門負(fù)責(zé)前瞻性研發(fā)負(fù)責(zé)收集相關(guān)技術(shù)信息產(chǎn)品信息和行業(yè)從業(yè)關(guān)鍵技術(shù)人員的相關(guān)信息按照產(chǎn)品線重新設(shè)置技術(shù)部門加強開發(fā)生產(chǎn)研發(fā)部門和工程部門形成良好的接口客服中心對最終產(chǎn)品質(zhì)量負(fù)責(zé)研發(fā)中心的調(diào)整研發(fā)中心系統(tǒng)軟件技術(shù)部應(yīng)用軟件技術(shù)部廠站技術(shù)部硬件技術(shù)部結(jié)構(gòu)設(shè)計室配網(wǎng)技術(shù)部網(wǎng)絡(luò)技術(shù)部目前結(jié)構(gòu)調(diào)整結(jié)果研發(fā)中心開發(fā)部開發(fā)部開發(fā)部預(yù)研部管理部開發(fā)部開發(fā)部開發(fā)部培訓(xùn)與技術(shù)支持部測試部按產(chǎn)品類型劃分客戶服務(wù)中心謝謝大家!謝謝觀看/歡迎下載BYFAITHIMEANAVISIONOFGOODONECHERISHESANDTHEENTHUSIASMTHATPUSHESONETOSEEKITSFULFILLMENTREGARDLESSOFOBSTACLES.BYFAITHIBYFAITH76歐債危機3解救方案1歐債危機簡介4近年動態(tài)聚焦2危機原因深究5歐債危機與中國歐債危機的全面觀歐債危機77相關(guān)概念主權(quán)債務(wù)：指一國以自己的主權(quán)為擔(dān)保向外，不管是向國際貨幣基金組織還是向世界銀行，還是向其他國家借來的債務(wù)主權(quán)債務(wù)違約:現(xiàn)在很多國家，隨著救市規(guī)模不斷的擴大，債務(wù)的比重也在大幅度的增加主權(quán)信用評價:體現(xiàn)一國主權(quán)債務(wù)違約的可能性，評級機構(gòu)依照一定的程序和方法對主權(quán)機構(gòu)（通常是主權(quán)國家）的政治、經(jīng)濟和信用等級進(jìn)行評定，并用一定的符號來表示評級結(jié)果。1歐債危機簡介78歐債危機，全稱歐洲主權(quán)債務(wù)危機，是指自2009年以來在歐洲部分國家爆發(fā)的主權(quán)債務(wù)危機。歐債危機是美國次貸危機的延續(xù)和深化，其本質(zhì)原因是政府的債務(wù)負(fù)擔(dān)超過了自身的承受范圍。歐債危機簡介79開端三大評級機構(gòu)的卷入發(fā)展比利時，西班牙陷入危機蔓延龍頭國受到影響升級7500億穩(wěn)定機制達(dá)成歐債危機簡介發(fā)展過程801歐債危機簡介歐豬五國PIIGS（PIIGS—歐債風(fēng)險最大的五個國家英文名稱第一個字母的組合）希臘——債務(wù)狀況江河日下

葡萄牙——債務(wù)將超經(jīng)濟產(chǎn)出西班牙——危險的邊緣意大利——債務(wù)狀況嚴(yán)重愛爾蘭——債務(wù)恐繼續(xù)增加81目前，希臘屬歐盟經(jīng)濟欠發(fā)達(dá)國家之一，經(jīng)濟基礎(chǔ)較薄弱，工業(yè)制造業(yè)較落后。海運業(yè)發(fā)達(dá)，與旅游、僑匯并列為希外匯收入三大支柱。農(nóng)業(yè)較發(fā)達(dá)，工業(yè)主要以食品加工和輕工業(yè)為主。希臘已陷入經(jīng)濟衰退5年，債務(wù)危機持續(xù)2年多，已經(jīng)給希臘經(jīng)濟、政治和社會帶來了極大的破壞。嚴(yán)重經(jīng)濟衰退帶來的直接后果是，失業(yè)率高企，民眾生活每況愈下。與此同時，政府收入銳減，償債目標(biāo)一再被推遲。2011年11月，希臘失業(yè)率高達(dá)21%，超過100萬人待業(yè)。。目前，希臘社會階層情緒對立嚴(yán)重，普通民眾認(rèn)為，正是當(dāng)權(quán)者無所作為，才將這個國家引向了目前這種災(zāi)難性局面。而政府官員普遍存在的貪污腐敗和無所作為，更是加重了民眾的不滿。希臘債務(wù)危機82葡萄牙是發(fā)達(dá)國家里經(jīng)濟較落后的國家之一，工業(yè)基礎(chǔ)較薄弱。紡織、制鞋、旅游、釀酒等是國民經(jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)。軟木產(chǎn)量占世界總產(chǎn)量的一半以上，出口位居世界第一。經(jīng)濟從2002年起有所下滑，2003年經(jīng)濟負(fù)增長1.3%。2004年國內(nèi)生產(chǎn)總值為1411.15億歐元，經(jīng)濟增長1.2%。2005年國內(nèi)生產(chǎn)總值為1472.49億歐元，人均國內(nèi)生產(chǎn)總值為13800歐元，經(jīng)濟增長率為0.3%。葡萄牙債務(wù)危機832010年1月11日，穆迪警告葡萄牙若不采取有效措施控制赤字將調(diào)降該國債信評級。

2010年4月，葡萄牙已經(jīng)呈現(xiàn)陷入主權(quán)債務(wù)危機的苗頭。葡萄牙當(dāng)時的公共債務(wù)為GDP的77%，與法國處于相同水平；但是，企業(yè)以及家庭、人均的債務(wù)均超過了希臘和意大利，高達(dá)GDP的236%，葡萄牙債券已被投資者列為世界上第八大高風(fēng)險債券。2011年3月15日，穆迪把對葡萄牙的評級從A1下調(diào)至A3。穆迪稱，葡萄牙將面對很高的融資成本，是否能夠承受尚難預(yù)料，該國財政緊縮目標(biāo)能否如期實現(xiàn)也存在變數(shù)。再考慮到全球經(jīng)濟形勢仍不明朗、歐洲中央銀行可能提高利率以及高油價帶來更高經(jīng)濟運行成本，該機構(gòu)決定下調(diào)該國主權(quán)信用評級。84惠譽2010年12月把葡萄牙主權(quán)信用評級從“AA－”調(diào)低至“A＋”2011年3月25日，標(biāo)普宣布將葡萄牙長期主權(quán)信貸評級從“A-”降至“BBB”，3月29日，標(biāo)普宣布將葡萄牙主權(quán)信用評級下調(diào)1級至BBB-2011年4月1日，惠譽下調(diào)葡萄牙評級，將其評級下調(diào)至最低投資級評等BBB-。稱債臺高筑的葡萄牙需要救援。2011年4月，葡萄牙10年期國債的預(yù)期收益率已經(jīng)升至9.127%，創(chuàng)下該國加入歐元區(qū)以來的新高。與此同時葡萄牙將至少有約90億歐元的債務(wù)到期，葡萄牙政府實在支撐不住了，既沒錢、沒法償還到期的債務(wù)，又沒有有效的融資途徑，不得不提出經(jīng)濟救援申請。85房地產(chǎn)泡沫是愛爾蘭債務(wù)危機的始作俑者。2008年金融危機爆發(fā)后，愛爾蘭房地產(chǎn)泡沫破滅，整個國家五分之一的GDP遁于無形。隨之而來的便是政府稅源枯竭，但多年積累的公共開支卻居高不下，財政危機顯現(xiàn)。更加令人擔(dān)憂的是，該國銀行業(yè)信貸高度集中在房地產(chǎn)及公共部門，任何一家銀行的困境都可能引發(fā)連鎖反應(yīng)。愛爾蘭5大銀行都瀕臨破產(chǎn)。為了維護金融穩(wěn)定，愛爾蘭政府不得不耗費巨資救助本國銀行，把銀行的問題“一肩挑”，從而導(dǎo)致財政不堪重負(fù)。財政危機和銀行危機，成為愛爾蘭的兩大擔(dān)憂。史上罕見，公共債務(wù)將占到GDP的100%。消息一公布，愛爾蘭國債利率隨即飆升。愛爾蘭十年期國債利率已直抵9%，是德國同期國債利率的三倍。由此掀開了債務(wù)危機的序幕。房地產(chǎn)業(yè)綁架了銀行，銀行又綁架了政府，這就是愛爾蘭陷入主權(quán)債務(wù)危機背后的簡單邏輯。

愛爾蘭債務(wù)危機862011年9月19日，標(biāo)普宣布，將意大利長期主權(quán)債務(wù)評級下調(diào)一級，從A+降至A，前景展望為負(fù)面。在希臘債務(wù)危機愈演愈烈之際，意大利評級下調(diào)對歐洲來說無疑是雪上加霜。2010年意政府債務(wù)總額已達(dá)1.9萬億歐元，占GDP比例高達(dá)119%，在歐元區(qū)內(nèi)僅次于希臘。由于意大利債務(wù)總額超過了希臘、西班牙、葡萄牙和愛爾蘭四國之和，因此被視為是“大到救不了”的國家。意大利債務(wù)危機87

意大利和其他出現(xiàn)債務(wù)危機的歐洲國家所面臨的，并不是簡單收支失衡問題，而是根本性的經(jīng)濟擴張動能不足問題。這些南歐國家在享受高福利的同時，卻逐漸失去全球經(jīng)濟競爭力。其不同程度存在的用工制度僵化、創(chuàng)新能力低、企業(yè)活力不足、偷稅以及政治內(nèi)耗劇烈等，是解決債務(wù)危機的重要障礙。然而，目前意政府乃至整個歐元區(qū)在應(yīng)對債務(wù)危機上，還僅僅以緊縮開支、修復(fù)政府短期資產(chǎn)負(fù)債表為主攻方向，在體制性改革問題上卻重視不夠。倘若這些陷入危機的南歐國家不進(jìn)行一番傷筋動骨的體制性改革，債務(wù)危機將無法獲得根本性解決。882011年10月7日，惠譽宣布將西班牙的長期主權(quán)信用評級由“AA+”下調(diào)至“AA-”，評級展望為負(fù)面。2011年10月18日，繼惠譽和標(biāo)普之后，穆迪也宣布將西班牙的主權(quán)債務(wù)評級下調(diào)兩檔至A1，前景展望為負(fù)面經(jīng)濟疲軟、財政“脫軌”，加上超高的失業(yè)率和低迷的房地產(chǎn)市場讓西班牙已不堪重負(fù)。該國經(jīng)濟增長乏力、財政債臺高筑和房地產(chǎn)市場萎靡不振，以及這些問題之間不斷加深的負(fù)面反饋效應(yīng)。西班牙債務(wù)危機891.影響歐元幣值的穩(wěn)定2.拖累歐元區(qū)經(jīng)濟發(fā)展3.延長歐元區(qū)寬松貨幣的時間4.歐元地位和歐元區(qū)穩(wěn)定將經(jīng)受考驗5.威脅全球經(jīng)濟金融穩(wěn)定1歐債危機簡介主要影響90crisis2整體經(jīng)濟實力不均1協(xié)調(diào)機制與預(yù)防機制的不健全3歐元體制天生弊端4.歐式社會福利拖累6歐洲一體化進(jìn)程5民主政治的異化:2歐債危機形成原因911.歐元區(qū)內(nèi)部機制：協(xié)調(diào)機制運作不暢，預(yù)防機制不健全,致使救助希臘的計劃遲遲不能出臺，導(dǎo)致危機持續(xù)惡化。

2.整體經(jīng)濟實力薄弱：遭受危機的國家大多財政狀況欠佳，政府收支不平衡在歐元區(qū)內(nèi)部存在嚴(yán)重的結(jié)構(gòu)失衡問題，地域經(jīng)濟水平的差異和經(jīng)濟結(jié)構(gòu)差異導(dǎo)致債務(wù)危機國家的競爭力削弱；

3.歐元體制天生弊端：作為歐洲經(jīng)濟一體化組織，歐洲央行主導(dǎo)各國貨幣政策大權(quán)，歐元具有天生的弊端，經(jīng)濟動蕩時期，無法通過貨幣貶值等政策工具，因而只能通過舉債和擴大赤字來刺激經(jīng)濟,《穩(wěn)定與增長公約》沒有設(shè)立退出機制；2債務(wù)危機形成原因主要原因924.歐式社會福利拖累：高福利制度異化與人口老齡化，希臘等國高福利政策沒有建立在可持續(xù)的財政政策之上(凱恩斯主義財政政策的長期濫用)，歷屆政府為討好選民，盲目為選民增加福利，導(dǎo)致赤字?jǐn)U大、公共債務(wù)激增，償債能力遭到質(zhì)疑。

5.民主政治的異化:6.歐盟內(nèi)部：德國堅定地致力于構(gòu)建“一體化”歐洲的戰(zhàn)略，法國有相同的意向，但同時也希望通過“歐洲一體化”來遏制德國。德法有足夠的經(jīng)濟實力和雄厚的財力在歐債危機之初，甚至現(xiàn)在在很短時間內(nèi)疚可遏制危機蔓延并予以解決。之所以久拖不決，其根本目的在于借歐債危機之“機”，整頓財政紀(jì)律（特別市預(yù)算權(quán)），迫使成員國部分讓出國家財政主權(quán)，以建立統(tǒng)一的歐洲財政聯(lián)盟，在救助基金及歐洲央行的配合下，行使歐元區(qū)“財政部”的職能，以便加速推進(jìn)歐洲一體化進(jìn)程2債務(wù)危機形成原因主要原因931評級機構(gòu)2財務(wù)造假3積稅與就業(yè)4EU引起威脅2債務(wù)危機形成原因關(guān)于評級機構(gòu)及其他94二、1.評級機構(gòu):美國三大評級機構(gòu)則落井下石，連連下調(diào)希臘等債務(wù)國的信用評級。(2009年10月20日，希臘政府宣布當(dāng)年財政赤字占國內(nèi)生產(chǎn)總值的比例將超過12%，遠(yuǎn)高于歐盟設(shè)定的3%上限。隨后，全球三大評級公司相繼下調(diào)希臘主權(quán)信用評級，歐洲主權(quán)債務(wù)危機率先在希臘爆發(fā)。)至此，國際社會開始擔(dān)心，債務(wù)危機可能蔓延全歐，由此侵蝕脆弱復(fù)蘇中的世界經(jīng)濟。2財務(wù)造假埋下隱患：希臘因無法達(dá)到《馬斯特里赫特條約》所規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，即預(yù)算赤字占GDP3%、政府負(fù)債占GDP60%以內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)，于是聘請高盛集團進(jìn)行財務(wù)造假，以順利進(jìn)入歐元區(qū)。3.稅基與就業(yè)不樂觀：經(jīng)濟全球化深度推進(jìn)帶來稅基萎縮與高失業(yè)4．歐盟的威脅：馬歇爾計劃催生出的歐共體，以及在此基礎(chǔ)上形成的歐盟，超出了美國最初的戰(zhàn)略設(shè)定，一個強大的足以挑戰(zhàn)美元霸主地位的歐元有悖于美國的戰(zhàn)略目標(biāo)。

2債務(wù)危機形成原因關(guān)于評級機構(gòu)及其他951歐盟峰會成果（2011.10）2歐盟峰會成果（2011.12）3宋鴻兵3解救方案96一、銀行體系注資問題

3解救方案之10月峰會歐盟被迫采取一系列措施提供流動性，借以穩(wěn)定銀行體系：歐洲央行聯(lián)合美聯(lián)儲、英國央行、日本央行和瑞士央行在3個月內(nèi)向歐洲銀行提供無限量貸款；歐洲央行重啟抵押資產(chǎn)債券的收購；歐洲央行重新發(fā)放12個月期銀行貸款。在此次峰會上，歐盟領(lǐng)導(dǎo)人達(dá)成一致，要求歐洲90家主要商業(yè)銀行在2012年6月底前必須將資本金充足率提高到9%。銀行國別資本補充額度（單位：億歐元）希臘300西班牙262意大利147葡萄牙78法國88德國52總計約1060973解救方案之10月峰會二、EFSF擴容問題實現(xiàn)“EFSF的杠桿化操作”，即以目前現(xiàn)有資金向高比例債券提供擔(dān)保，主要分為兩種方式：方式一：按20-25%的比例，用EFSF剩余資金額度為新發(fā)債券提供“信用增級”，投資者購買債券時可以購買“風(fēng)險保險”，從而使債券獲得EFSF的擔(dān)保，當(dāng)債券出現(xiàn)違約損失時，債權(quán)人可以從EFSF獲得至少20%的面值補償；方式二：依托EFSF成立“特別用途工具”（也有稱“特別用途投資工具”，縮寫為SPV/SPIV），吸納歐盟以外民間或主權(quán)基金以充實EFSF可用資金額度。983解救方案之10月峰會三、希臘主權(quán)債務(wù)減記問題歐盟和IMF：1090億歐元援助貸款銀行等私人投資者：自愿減記21%私人債僅減記幅度第二輪救助計劃所需資金21%252050%114060%1090私人債僅減記幅度與第二輪救助希臘計劃所需資金對比993解救方案之12月峰會一、達(dá)成“新財政協(xié)議”財政協(xié)議的主要內(nèi)容包括：1.政府預(yù)算應(yīng)實現(xiàn)平衡或盈余，年度結(jié)構(gòu)性赤字不得超過名義GDP的0.5%；2.成員國超過歐盟委員會設(shè)定的3%的赤字上限，將受到歐盟制裁，除非多數(shù)歐元區(qū)成員國反對；3.債務(wù)占比超過60%的國家，其債務(wù)削減數(shù)量指標(biāo)的細(xì)則必須依據(jù)新的規(guī)定；歐盟將加強對成員的財政監(jiān)督和評估，有權(quán)要求涉嫌違反《穩(wěn)定與增長公約》的成員國重新修改預(yù)算；4建立并落實各成員國政府債券發(fā)行計劃事先報告制度5.加強財政一體化；加強協(xié)調(diào)與管理，強化歐元區(qū)。1003解救方案之十二月峰會二、強化EFSF和ESM強化EFSF：迅速實施EFSF的杠桿化擴容方案；歡迎歐洲央行作為EFSF介入市場操作的代理機構(gòu)；EFSF將繼續(xù)發(fā)揮作用，為已啟動的項目提供融資。調(diào)整ESM：ESM提前至2012年7月啟動；歐盟委員會和歐洲央行為維護金融和經(jīng)濟穩(wěn)定，可對金融援助做出緊急決定，達(dá)到85%多數(shù)同意即可；實繳資本和ESM已發(fā)放貸款的比率維持在15%以上。（同時運行，強化救助能力）

1013解救方案之12月峰會三、向IMF注資，提高救助資金的融資規(guī)?！半p邊貸款”：共注資2000億歐元歐元區(qū)國家央行：1500億歐元非歐元區(qū)國家：500億歐元1023解救方案之宋鴻兵建議化解危機的辦法：一、財政同盟（效仿美國統(tǒng)一的財政部所具備的轉(zhuǎn)移支付的功能）二、歐洲央行（ECB）入市，收購流動性差的資產(chǎn)三、發(fā)行歐盟債券四、銀行同盟，使銀行資本能夠跨境自由流動1032014--06情況好轉(zhuǎn)，恢復(fù)態(tài)勢良好各項經(jīng)濟指標(biāo)觸底回升財政監(jiān)管、金融監(jiān)管機制2014--07歐債危機重演趨勢增加歐洲股市全線大跌的元兇“歐洲銀行業(yè)”歐版QE計劃遲遲未公布（量化寬松，簡稱QE，是一種貨幣政策，主要指各國央行通過公開市場購買政府債券、銀行金融資產(chǎn)等做法。）4歐債危機新動態(tài)（2014-06至今）1042014--09急性后逐漸平息轉(zhuǎn)入“慢性期”金融市場危機將漸漸“轉(zhuǎn)移”成實體經(jīng)濟減速低增長、高通脹2014--10增長遲滯的頑固期大規(guī)模的債務(wù)負(fù)擔(dān)危機引發(fā)的并發(fā)癥（失業(yè)差距南北分化）2014年歐盟