XX控股標桿研究報告某地產(chǎn)

XX控股標桿研究報告提交稿導讀A、萬科企業(yè)概況B、萬科企業(yè)戰(zhàn)略C、萬科主要成功因素D、萬科標桿借鑒萬科：中國最大的專業(yè)住宅開發(fā)企業(yè)簡介：萬科企業(yè)股份有限公司成立于1984年5月，是目前中國最大的專業(yè)住宅開發(fā)企業(yè)。截至2012年末，公司權益可結算建筑面積共3947萬平方米，項目結算面積899.3萬平方米，同比增長60.0%%。在2012年銷售面積是1295.6萬平方米，銷售金額1412.3億元，分別同比增長20.5%和16.2%；營業(yè)收入1031.2億，同比增長43.7%，當年凈利潤125.5億元，較上年同期增長30.4%。2012年的毛利率是27.4%

%，凈利潤13.08%業(yè)務戰(zhàn)略：“萬科1988年進入住宅行業(yè)，1993年將大眾住宅開發(fā)確定為公司核心業(yè)務，2006年業(yè)務覆蓋到以珠三角、長三角、環(huán)渤海三大城市經(jīng)濟圈為重點的二十多個城市。迄今2012年底，萬科共為超過四十萬戶中國家庭提供了住宅品牌影響：萬科是國內(nèi)第一家聘請第三方機構，每年進行全方位客戶滿意度調(diào)查的住宅企業(yè)。根據(jù)蓋洛普公司的調(diào)查結果，萬科2012年客戶滿意度為87%，忠誠度基本恢復到了2007年的水平盈利能力：萬科1991年成為深圳證券交易所第二家上市公司，2012年末總市值為1111.12億元。2010至2012年間，公司銷售的復合增長率為27%，遠高于整個行業(yè)14.3%的復合增長。公司在發(fā)展過程中兩次入選福布斯“全球最佳小企業(yè)”；多次獲得《投資者關系》、《亞洲貨幣》等國際權威媒體評出的最佳公司治理、最佳投資者關系等獎項到達1000億目標后，下一階段的目標是，到2020年，年銷售額達到3000億元2012年：中國房地產(chǎn)行業(yè)年度30強企業(yè)總評榜（G30）排名第一位運營[30]銷售業(yè)績土地儲備254財務[30]資產(chǎn)負債率毛利率凈利率流動比率速動比率42241品牌[20]品牌熟知度品牌認可度108管理[20]團隊建設管理模式領導力及執(zhí)行效率866單位：名次萬科企業(yè)管理思想萬科的治理結構特色規(guī)范化透明度專業(yè)化王石的四個一：

選擇了一個行業(yè)，建立了一套制度，培養(yǎng)了一個團隊，樹立了一個品牌萬科創(chuàng)始人董事會主席王石第一階段：（90年代初期）隨機擴張萬科在90年代初提出了跨區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略，1991年進入上海，開始進行跨地域經(jīng)營當時隨機選擇了歷史上發(fā)展比較快、人口比較密集的中南部地區(qū)第二階段：（1998年-2001年）全國性布點戰(zhàn)略開始有目的地選擇人口在100萬以上、經(jīng)濟發(fā)展快速的大城市，這些城市基本沿著線形分布加快城市擴張和跨地域經(jīng)營布局，將業(yè)務擴張到南昌等大城市第三階段：（2002年-2012）聚焦三大經(jīng)濟圈開始從城市帶的角度考慮選擇跨區(qū)域發(fā)展的布局03年主要集中在珠三角，04年投資重點是長三角，05年開始著力加強環(huán)渤海地區(qū)，初步完成“3＋X”的區(qū)域布局開始從“做大”向“做強”轉變，06年設立深圳、北京、上海三大區(qū)域中心公司，從“全國性戰(zhàn)略布局”向“做大區(qū)域中心”轉變?nèi)f科的發(fā)展經(jīng)歷了四個階段第四階段：（2012年-目前）國際化戰(zhàn)略從香港走向國際2012年8年收購香港南聯(lián)地產(chǎn)并改名“萬科置業(yè)海外”，開始國際化戰(zhàn)略，目前與香港新世界牽手投資34億港元拿地2013年2月與美國鐵獅門地產(chǎn)公司合作，在舊金山開發(fā)房地產(chǎn)2013年4月與新加坡吉寶置業(yè)合作，共同在新加坡和中國開發(fā)房地產(chǎn)近來萬科又進入澳大利亞，準備在悉尼參與幾塊土地的競拍專業(yè)化發(fā)展之路——萬科在成長的過程中，不斷調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，進行了由多元化向專業(yè)化的轉變，并堅持走專業(yè)化的發(fā)展道路，享有“減法萬科”美稱。企業(yè)成立進入房地產(chǎn)領域并改制，公開募資2800萬在深交所掛牌交易，募資1.27億元19841988199119932000200419972014年多元化發(fā)展期房地產(chǎn)為核心萬科的成長過程以貿(mào)易為起點，初步形成了商貿(mào)、工業(yè)、房地產(chǎn)和文化傳播四大經(jīng)營架構發(fā)行B股，募集資金4.5億元港幣開始全國性擴張，在全國十三個城市投資房地產(chǎn)項目開發(fā)品種涉及住宅、寫字樓、商鋪、酒店和保稅倉等1994專業(yè)化減法之路確立了城市居民住宅為公司的主導業(yè)務投資重點集中于深圳、上海、北京、天津投資品種集中于住宅開發(fā)分期轉讓持有的30多家企業(yè)股份創(chuàng)立萬科品牌新一輪擴張增資配股募資3.83億元向中國百萬人口以上城市擴張，進行跨地域經(jīng)營加強土地儲備積極拓寬融資渠道，進行信托、海外融資等精細化專業(yè)發(fā)展產(chǎn)品布局：引入“活躍長者”房型發(fā)展區(qū)域：以珠三角、長三角與環(huán)渤海灣地區(qū)為重點發(fā)展區(qū)域，同時進行其他城市的發(fā)展增資配股募資6.25億元2002發(fā)行公司債券，募資15億元仍以銀行為主要融資渠道，不斷降低銀行融資的比重，積極找尋新的融資工具專業(yè)化發(fā)展的堅持與“減法萬科”萬科價值理念——讓建筑贊美生命核心理念經(jīng)營理念組織文化行為文化戰(zhàn)略規(guī)劃品牌營銷管理創(chuàng)造健康豐盛的人生理念奠基、視道德倫理重于商業(yè)利益

堅守價值底線、拒絕利益誘惑，堅持以專業(yè)能力從市場獲取公平回報規(guī)范、透明的企業(yè)文化和穩(wěn)健、專注的發(fā)展模式成為中國房地產(chǎn)行業(yè)持續(xù)領跑者珠三角、長三角、環(huán)渤海三大城市經(jīng)濟圈為重點城市為員工提供可持續(xù)發(fā)展的空間和機會，鼓勵員工和公司共同成長

“陽光照亮的體制”客戶是我們永遠的伙伴建筑無限生活人才是萬科的資本

倡導簡單人際關系導讀A、萬科企業(yè)概況B、萬科企業(yè)戰(zhàn)略C、萬科主要成功因素D、萬科標桿借鑒Vision愿景：成為中國房地產(chǎn)行業(yè)的持續(xù)領跑者市場目標：萬科將繼續(xù)聚焦以珠三角、長三角、環(huán)渤海區(qū)域為核心的城市經(jīng)濟圈，堅持普通住宅為主的開發(fā)方向。進一步加大資源整合力度，充分發(fā)揮合作伙伴的優(yōu)勢，提升自身行業(yè)資源整合樞紐的地位。效益和增長目標：每年保持30%的穩(wěn)健增長，到2020年，年銷售額達到3000億元。管理目標：進一步完善客戶導向的經(jīng)營管理體系，推進產(chǎn)業(yè)化進程，實施精細化管理。積極尋找戰(zhàn)略合作機會，擴展多元化融資渠道。萬科愿景：成為中國房地產(chǎn)行業(yè)的持續(xù)領跑者1984-19931994-20032004-2014解決生存問題，并嘗試多元化提出日本的"綜合商社"的模式完成了多元化向專業(yè)化的轉化由專業(yè)化向精細化轉化

注重營銷和售后服務（建立物業(yè)管理）索尼香港新鴻基美國帕爾迪PULTEhomes

鎖定終身客戶、延長產(chǎn)品線

提倡零缺陷質(zhì)量文化、關注客戶需求、與合作伙伴共同成長發(fā)展階段發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略重點標桿企業(yè)注重品質(zhì)：能夠讓客戶終身追隨的先決原因首先就是房子的品質(zhì)

注重客戶：建立了以維護客戶關系、提供增值服務為功能的萬客會

萬科發(fā)展的“三個十年”萬科的發(fā)展有三個十年的階段：多元化發(fā)展、專業(yè)化發(fā)展、專業(yè)化精細發(fā)展專注于住宅開發(fā)：繼續(xù)專注于住宅業(yè)務，但產(chǎn)品結構悄然演變?；谫Y源整合的操作方式：第一是轉向規(guī)模效應更顯著的產(chǎn)品結構和效率更高的經(jīng)營方式；第二是體現(xiàn)出最成熟的合作意識，成為各種資源擁有者和掌控者首選的合作對象，并且能夠駕馭最靈活的合作方式。由“規(guī)模速度型”（2006-2009）增長向“質(zhì)量效益型”增長轉變商業(yè)模式定位以中高檔、中檔、中低檔住宅產(chǎn)品為主，根據(jù)市場情況介入低檔產(chǎn)品：未來新增的項目儲備中，希望大部分是中高檔、中檔、中低檔產(chǎn)品，而不是高檔產(chǎn)品；對低檔產(chǎn)品的介入力度也主要看政府的土地供應情況，如果政府推出指定建設普通商品房的地塊，萬科也會積極參與。加大持有型物業(yè)的儲備，覆蓋全面產(chǎn)品線產(chǎn)品定位聚焦三個經(jīng)濟圈：珠江三角洲、長江三角洲和環(huán)渤海灣地區(qū)。其中，萬科最看重五個城市：深圳、廣州、上海、天津和北京，未來幾年尤其要加大對環(huán)渤海區(qū)域的投資。其他重點的二線城市為輔2012年萬科啟動國際化戰(zhàn)略，從為中國人造房子，擴展為“為華人造房子”。目前階段在香港、舊金山、新加坡、悉尼進行開發(fā)區(qū)域定位業(yè)務定位：專注于住宅開發(fā)，以中端產(chǎn)品為主跨區(qū)域發(fā)展：在國內(nèi)，主要聚焦三大經(jīng)濟圈，以中心城市輻射周邊區(qū)域通過“點——線——片”的擴張戰(zhàn)略，實施客戶細分、城市圈聚焦和產(chǎn)品創(chuàng)新三大策略。萬科在全國的戰(zhàn)略布局采取“3+X”模式：以珠江三角洲、長江三角洲和環(huán)渤海灣區(qū)域為中心的三大區(qū)域城市群以及其它區(qū)域中心城市的發(fā)展戰(zhàn)略“3”：指“長三角、環(huán)渤海、珠三角”三大區(qū)域，這三大區(qū)域城市群的房地產(chǎn)市場顯然已經(jīng)比較成熟；“X”：指除以上三大區(qū)域外的個別相對發(fā)達城市，如北京、天津等重點區(qū)域城市。北京上海廣州香港哈爾濱長春沈陽大連煙臺南通青島無錫蘇州南京合肥杭州寧波福州廈門汕頭天津石家莊太原濟南鄭州武漢烏魯木齊西寧蘭州成都銀川西安呼和浩特重慶貴陽昆明南寧?？谏钲陂L沙南昌大同以深圳、廣州為龍頭的珠三角經(jīng)濟圈以上海為中心的長江三角洲經(jīng)濟圈以京津地區(qū)和遼東半島為重點的環(huán)渤海灣經(jīng)濟圈戰(zhàn)略/專業(yè)總部市級公司戰(zhàn)略總部專業(yè)區(qū)域執(zhí)行一線部分人事、財務、決策等權力的下放專業(yè)職能全部下放負責投資決策、創(chuàng)新研發(fā)、重大財務安排、投資者關系、品牌、信息、人事負責項目、規(guī)劃設計、工程、銷售、市場定位、部分項目融資2000年起集權架構2006年起分權架構清晰的目標客戶定位和產(chǎn)品標準化，有利于同時運作多個項目對多個項目的集中管理，有利于提高研發(fā)能力和技能擴散，嚴格控制質(zhì)量、成本在已經(jīng)確立的規(guī)范的運營管理體系之上的分權，增加了靈活性伴隨跨區(qū)域戰(zhàn)略調(diào)整，萬科管理架構由“兩級”變?yōu)椤叭墶奔瘓F九大中心轉變?yōu)樗拇笾骶€管理系統(tǒng)萬科將由2005年“謹慎進取”變?yōu)椤翱焖贁U張”，同時運作40多個項目，必須合作開發(fā)獲取土地和“顛覆”公司管理架構。調(diào)整之后的萬科總部要做戰(zhàn)略總部，使區(qū)域公司能夠更靈活地各自應對珠三角、長三角和環(huán)渤海的具體業(yè)務市場，以實現(xiàn)“深謀遠慮與靈活應變的并重、充分授權與規(guī)范管理的統(tǒng)一”?？偨?jīng)理產(chǎn)品線運營線管理線監(jiān)控線資金管理中心企劃部財務部風險投資建筑研究中心產(chǎn)品管理部工程管理部產(chǎn)品品類部辦公室物業(yè)管理部人力資源辦公室董事長董事會辦公室

長三角區(qū)域管理中心珠三角區(qū)域管理中心環(huán)渤海區(qū)域管理中心上海南京南昌昆山無錫深圳中山佛山東莞大連北京廣州沈陽天津北海成都武漢副總副總副總黨委辦公室成本控制深圳北京上海三級架構下的組織結構萬科發(fā)展戰(zhàn)略的新動向：加大持有型物業(yè)的儲備，覆蓋全面產(chǎn)品線加大持有型物業(yè)的儲備2009年11月16日，在位于深圳大梅沙的新總部萬科中心，萬科企業(yè)股份有限公司總裁郁亮在一次非正式的場合首次對外公布了萬科的新戰(zhàn)略。在最新戰(zhàn)略中，萬科未來將加大持有型物業(yè)的儲備，并在近期內(nèi)陸續(xù)推出養(yǎng)老物業(yè)、酒店及商業(yè)配套等多種物業(yè)類型。其中，住宅產(chǎn)品仍占據(jù)80%比重，其余20%則將開發(fā)持有型物業(yè)，包括正在計劃之中的深圳5個酒店，以及明年將落地的以服務為主的養(yǎng)老物業(yè)，預計未來三年內(nèi)將建成220萬平方米商業(yè)配套。覆蓋全面產(chǎn)品線萬科還將參與舊城改造、旅游地產(chǎn)、多功能物業(yè)開發(fā)，覆蓋全面產(chǎn)品線。導讀A、萬科企業(yè)概況B、萬科企業(yè)戰(zhàn)略C、萬科主要成功因素D、萬科標桿借鑒萬科戰(zhàn)略的四個核心特點專業(yè)化道路——做“減法”精細化管理——做“乘法”良好的企業(yè)管理架構強大的企業(yè)資本和資金市場的融資能力核心優(yōu)勢：專業(yè)化和精細化萬科在企業(yè)經(jīng)營上的宏觀策略尤其體現(xiàn)了自身扎實的公司管理能力，經(jīng)過近幾年的宏觀調(diào)整將促進行業(yè)的規(guī)范化，提高行業(yè)的集中度，優(yōu)秀企業(yè)將獲得更大的成長空間。經(jīng)過之前數(shù)年的調(diào)整和自我變革，萬科在組織結構、專業(yè)能力、客戶忠誠、經(jīng)營效率、資本市場信用、多元化融資渠道、經(jīng)營效率等方面，已經(jīng)積累了相當?shù)膬?yōu)勢。萬科的企業(yè)管理思想專業(yè)化+規(guī)范化+透明度=萬科化專業(yè)化——專業(yè)方向越明確，規(guī)?；驮饺菀仔纬勺鰧I(yè)化的住宅產(chǎn)品是萬科經(jīng)歷教訓以后探索出來的一條“低風險高收益”的適合中國房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的道路。萬科十年規(guī)劃的專業(yè)化戰(zhàn)略不會改變。規(guī)范化——行為越規(guī)范，企業(yè)制度就越透明規(guī)范化被萬科稱為企業(yè)的生命線，它是萬科的基石。按照現(xiàn)代企業(yè)制度的原則，將企業(yè)的行為規(guī)范化，通過建立一支優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理隊伍來實現(xiàn)企業(yè)的策略和計劃。透明度——管理制度越透明，企業(yè)越容易走向規(guī)范發(fā)展萬科在完善治理結構的基礎上建立了一套規(guī)范化的、透明的管理制度。萬科的治理結構特色規(guī)范化透明度專業(yè)化萬科的精細化（1）:2000年開始向“精細化”戰(zhàn)略轉型萬科在完成“專業(yè)化”調(diào)整之后，從2000年開始第二輪擴張戰(zhàn)略，由“專業(yè)化”向“精細化”轉型。從過去的“點一線”戰(zhàn)略，調(diào)整到現(xiàn)在的“點—線一片”戰(zhàn)略(指在中心城市向周圍200公里半徑拓展市場)。以珠三角、長三角、環(huán)渤海三大城市圈和幾個內(nèi)陸核心城市為重點發(fā)展區(qū)域，先后在16個城市進行項目開發(fā)，力求在一個特定的區(qū)域內(nèi)實現(xiàn)各種資源的集約化經(jīng)營，形成“全國性思維、本土化運作”的開發(fā)格局?？蛻艏毞忠钥蛻魞r值為中心的運營方式；從客戶內(nèi)在價值出發(fā)，按客戶不同生命周期，建立梯度產(chǎn)品體系；為客戶創(chuàng)造價值，實現(xiàn)客戶的終身鎖定。

城市圈聚焦以珠三角、長三角、環(huán)渤海城市圈和幾個內(nèi)陸核心城市為重點發(fā)展區(qū)域；先后在16個城市開發(fā)。產(chǎn)品創(chuàng)新在細分客戶價值的基礎上，形成住宅產(chǎn)品體系，建立萬科住宅標準；工廠化生產(chǎn)，提高住宅品質(zhì)及性價比。

萬科的精細化（2）：建立獨特的客戶細分體系萬科運營機制將從目前以項目為核心的運營方式，轉向以客戶價值為中心的運營方式。在客戶細分策略下，萬科將不局限于以職業(yè)、收入、年齡等“物理”方式去把握客戶，而將從客戶的內(nèi)在價值出發(fā)，按客戶的不同生命周期，建立梯度產(chǎn)品體系，通過為客戶創(chuàng)造價值，實現(xiàn)客戶的終身鎖定。在變化的市場環(huán)境中，從粗放走向精細，走到市場前面去把握客戶價值，建立自己的核心能力，這是萬科第二次專業(yè)化的關鍵。萬科從客戶的內(nèi)在價值出發(fā)，按客戶的不同生命周期，從而建立獨特的客戶細分體系家庭結構、生命周期、購房資源家庭價值、生活方式房屋特征需求房屋價值認同、購房動機消費行為消費動機價值觀/價值取向社會生存狀態(tài)家庭生命周期家庭收入房屋價值彰顯地位的成功家庭注重自我享受的職業(yè)新銳關心健康的老齡化家庭注重家庭的望子成龍家庭價格敏感的務實家庭價格敏感的務實家庭26%注重家庭的望子成龍家庭18%彰顯地位的成功家庭9%關心健康的老齡化家庭22%注重自我享受的社會新銳25%房屋價值家庭收入家庭生命周期房屋價值家庭收入家庭生命周期通過三個維度的指標，得到五類人群劃分。萬科的精細化（3）：對中國目前住宅消費者行為進行聚類分析建立在客戶細分基礎上的運營解決方案第一步：按目前客戶細分模型對現(xiàn)有項目的客戶群進行對應的調(diào)研分析第二步：按支付意愿與購買能力建立消費者行為模式第三步：建立中國消費者生命周期下特定的客戶價值第四步：從產(chǎn)品（項目）標準化，市場機會，土地投資回報率，客戶滿意建立客戶細分基礎上的解決方案找到合適角度理解消費者行為找到合適角度理解消費者行為運營解決方案萬科的精細化（4）：建立在客戶細分基礎上的運營解決方案第二層面：四個細分市場第三層面：五個細分市場第一層面：三個細分市場綜合性價家庭（66%）職業(yè)新銳（25%）成功家庭（9%）2004（需求旺盛期）2014（需求飽合期）2009（需求理性期）成功家庭（9%）職業(yè)新銳（25%）望子成龍家庭（18%）幸福晚年家庭（22%）務實家庭（26%）成功家庭（12%）職業(yè)新銳（30%）望子成龍家庭（15%）幸福晚年家庭（20%）務實家庭（20%）市場成熟程度利潤綜合性價比家庭望子成龍家庭成為新增長點幸福晚年家庭成為新增長點職業(yè)新銳（20%）望子成龍家庭（25%）成功家庭（20%）幸福晚年家庭（15%）務實家庭（20%）萬科的精細化（5）：根據(jù)市場成熟程度逐步細化空間尺度功能組織部品性能物理指標設備要求………使用標準性能標準部品模塊化功能模塊化戶型模塊化組團模塊化標準化產(chǎn)品體系居住要求技術標準設計模塊客戶行為職業(yè)新銳系列細分價值職業(yè)發(fā)展獨立空間和品味體現(xiàn)社交娛樂萬科的精細化（6）：重要的是在標準化之前明確細分客戶價值的差異化萬科通過培育成熟產(chǎn)品線，快速復制達到規(guī)?；?，從而實現(xiàn)有質(zhì)量增長，均好中加速2005年底，萬科完成了戰(zhàn)略策略的內(nèi)部梳理和對美國帕爾迪公司的學習總結，形成了一整套策略實施的方法和工具，并調(diào)整了流程，為大規(guī)模調(diào)整擴張?zhí)峁┝似脚_。這些方法和工具包括五大部分：客戶細分、城市地力圖、七對眼睛、產(chǎn)品目錄、6＋2步法，通過這些方法和工具，使萬科房地產(chǎn)開發(fā)流程的各階段規(guī)則都得到了明確，從而實現(xiàn)其產(chǎn)品標準化與復制的規(guī)?；漠a(chǎn)品戰(zhàn)略。萬科開發(fā)的產(chǎn)品系列萬科以主流產(chǎn)品線為核心，形成了穩(wěn)定的主產(chǎn)品、副產(chǎn)品線，產(chǎn)品標準化程度高、規(guī)模效益好，且有利于品牌認知。萬科鮮明的產(chǎn)品線特點：以白領為主的中高檔城市住宅，形成萬科強勢產(chǎn)品力。單一產(chǎn)品、固定區(qū)位、目標客戶群非常集中——中產(chǎn)階級。迄今為止，萬科的住宅產(chǎn)品已經(jīng)歷了三代，其已經(jīng)形成了一套比較成熟的品牌運作模式。第一代產(chǎn)品第二代產(chǎn)品第三代產(chǎn)品起步階段成長階段創(chuàng)造階段從最早的天景花園，到榮獲“魯班獎”的荔景大廈從圍合式、人車分流的城市花園，到四季花城、金色家園、水榭花都、西山庭院等從金域藍灣、東海岸、17英里，到萬科城、第五園等產(chǎn)品更為成熟，風格日趨細致，多是不能重復的精品萬科的標準化（1）：萬科通過培育成熟產(chǎn)品線，快速復制達到規(guī)?；?，從而實現(xiàn)有質(zhì)量增長，均好中加速萬科的標準化（2）：四條主產(chǎn)品線漸成體系產(chǎn)品線特點目標客戶群代表樓盤城市花園系列中高檔郊區(qū)低密度住宅金領、白領北京城市花園、上海城市花園、成都城市花園花園新城系列四季花城系列大規(guī)模中檔效區(qū)住宅向住郊區(qū)生活的白領等中產(chǎn)階級深圳四季花城、上海四季花城、武漢四季花城金色家園系列市內(nèi)高密度高層住宅城市白領深圳金色家園、南京金色家園自然人文系列特色地塊、特別處理城市白領、金領深圳金域藍灣、萬科東海岸、17英里、天津水晶城、北京西山庭院萬科的標準化（3）：已經(jīng)完成基于產(chǎn)品復制的系列化開發(fā)4條產(chǎn)品線逐步豐富五類客戶基本明確金色家園系列深圳萬科金色家園、成都萬科金色家園、沈陽萬科金色家園、南京萬科金色家園城市花園系列上海萬科城市花園、深圳萬科城市花園、成都萬科城市花園、天津萬科城市花園、沈陽萬科城市花園、長春萬科城市花園四季花城系列深圳萬科四季花城、武漢萬科四季花城、沈陽萬科四季花城、上海萬科四季花城、南昌萬科四季花城自然人文系列深圳萬科17英里花園、深圳萬科東海岸、深圳萬科金域藍灣、深圳萬科第五園、上海萬科蘭喬圣菲、上海萬科藍山小城、天津萬科水晶城、北京萬科西山庭院社會新銳——即工作3到5年，關注時尚，教育程度較高，有一定的積蓄和經(jīng)濟基礎的青年人，認可品牌并且關注、講究生活細節(jié)；核心家庭——家庭有一個生活核心，后代或者長者，所有的家庭抉擇均優(yōu)先考慮核心人物的生活，以“望子成龍型”為主，更注重配套上的因素；健康養(yǎng)老——不為工作羈絆，有一定經(jīng)濟實力的中老年人，他們關注健康，注重生活中的休閑娛樂活動，也是社區(qū)里的活躍人群；富貴之家——經(jīng)濟基礎強，要求享受生活，需要彰顯社會地位，更中意豪宅、別墅等產(chǎn)品；經(jīng)濟務實——主要考慮經(jīng)濟適用性，以拆遷后需要新的房子生活的人為主。萬科的標準化（4）：進行品牌復制品牌復制在系列產(chǎn)品的項目開發(fā)中，萬科形成了堅持以住宅產(chǎn)品開發(fā)為主體，品牌建設為導向，產(chǎn)品創(chuàng)新為核心競爭力的產(chǎn)品項目品牌運營體系。依托于精品項目的全國化復制，萬科奠定了在全國范圍內(nèi)，其作為中國房地產(chǎn)企業(yè)第一品牌的地位。萬科城市花園、萬科四季花城等產(chǎn)品系列精品的全國化復制給萬科企業(yè)品牌帶來了巨大的效應。未來，萬科還將繼續(xù)走全國化復制的路線，可能性的會把類似于萬科城、萬科藍山等之類項目進行全國化復制，而萬科水晶城、西山庭院等項目進行部分性的有選擇的城市復制。萬科的標準化（5）：規(guī)范產(chǎn)品設計項目圖紙標準化：包括4個部分:總圖裝置標準化、戶型標準化、構配件標準化、住宅性能標準化以戶型標準化為例：萬科針對集團項目中占總數(shù)79.1%，面積在80－150平米，低、多層戶型進行定性，形成標準。1994年萬科設立了一個與設計單位密切溝通的平臺——萬創(chuàng)建筑設計顧問有限公司。直接負責項目的初步規(guī)劃、材料把關、樣板間裝飾裝修等，開始從規(guī)劃設計上提煉更高的產(chǎn)品競爭力。1998年萬科成立建筑研究中心，專責研究與建筑、住宅、生活密切相關的前瞻性課題。2001年開始啟動“合金計劃”，把各地公司各個階段比較優(yōu)秀的開發(fā)操作經(jīng)驗熔合在一起，煅取出一套性能穩(wěn)定、廣泛覆蓋的執(zhí)行規(guī)范，提出“要做沒有質(zhì)量問題的房子”的目標。2002年《項目設計流程》、《項目設計成果標準》等一系列設計規(guī)范文件陸續(xù)出臺，為建造優(yōu)質(zhì)住宅產(chǎn)品打下了基礎。2006年及以后《項目設計流程ISO9000設計控制程序》等一系列設計規(guī)范文件陸續(xù)出臺，分類設計標準化和創(chuàng)新產(chǎn)品，使萬科項目快速開發(fā)更加提速萬科的標準化（6）：在差異化的前提下建立起萬科住宅標準與產(chǎn)品標準化體系制定產(chǎn)品開發(fā)標準建立《萬科住宅標準》建造標準化住宅樣品引領行業(yè)的結構形式、施工工藝、制作流程標準進行標準模塊化拼裝住宅的標準化就是建立一個行業(yè)產(chǎn)品的基準平臺空間尺度功能組織部品性能物理指標設備要求國家規(guī)范職業(yè)新銳標準化……萬科的標準化（7）：以美國帕爾迪公司為標桿，追求工廠化的住宅生產(chǎn)核心理念：用20%的精力做80%的產(chǎn)品，用80%的精力做20%的產(chǎn)品用20%的精力做80%的產(chǎn)品：用少量的精力將已經(jīng)成熟的經(jīng)過市場檢驗的原創(chuàng)的經(jīng)典產(chǎn)品大量地克隆，快速開發(fā)項目，盡可能多的占有市場份額，贏得商業(yè)化效益用80%的精力做20%的產(chǎn)品：用大量的精力進行新產(chǎn)品研發(fā)，引領市場潮流，確保萬科行業(yè)領頭羊的地位萬科北方工業(yè)化研發(fā)基地，逐步推進住宅產(chǎn)業(yè)化2007年10月建立了萬科北方工業(yè)化研發(fā)基地———榆構萬科住宅產(chǎn)業(yè)化研發(fā)中心工業(yè)生產(chǎn)方式建造住宅，提高住宅生產(chǎn)的勞動生產(chǎn)率，提高住宅的整體質(zhì)量、降低成本、降低物耗細分市場客戶需求，進行產(chǎn)品定型，進而實現(xiàn)工廠預制、現(xiàn)場裝配的住宅生產(chǎn)方式，最終形成產(chǎn)業(yè)化全面家居解決方案萬科客服系統(tǒng)“6+2”步法溫馨牽手——萬科把樓盤的信息傳達給客戶；喜結連理——客戶對產(chǎn)品滿意后下單；親密接觸——業(yè)主簽完約之后，業(yè)主還有一個進一步了解過程；恭迎喬遷——房屋交付后萬科會告訴業(yè)主怎么布置家具，怎么樣讓房子更適合自己想要的風格；噓寒問暖——業(yè)主入住以后要不斷對他有所關心；承擔責任——如果房屋出現(xiàn)了質(zhì)量問題，萬科會承擔責任。另外的“2”是指在客戶買房的整個過程中萬科都陪伴著他，并且給出專業(yè)的意見；然后再是住房之約，萬科會在四年之后對項目做一次徹底的“體檢”。萬科——優(yōu)質(zhì)客服

萬科的口號是：“客戶是最稀缺的資源，是萬科存在的全部理由?！?/p>

客戶服務的至尊地位，幾乎貫穿在萬科運營過程中的每一處。尊重客戶，理解客戶，持續(xù)提供超越客戶期望的產(chǎn)品和服務，引導積極、健康的現(xiàn)代生活方式，是萬科一直堅持和倡導的理念客戶是我們永遠的伙伴客戶是最稀缺的資源，是萬科存在的全部理由尊重客戶，理解客戶，持續(xù)地提供超越客戶期望的產(chǎn)品與服務1%的失誤就是對客戶100%的損失衡量萬科成功與否的最重要標準是客戶的滿意程度打造基于客戶需求的質(zhì)量管理平臺傾聽客戶需求以客戶滿意度作為衡量工作質(zhì)量的標準投訴渠道建設地產(chǎn)客戶中心物業(yè)管理處投訴表單投訴論壇直接聯(lián)系萬科客戶中心客戶服務措施萬科優(yōu)質(zhì)客服——樂于聽取意見萬科首創(chuàng)在網(wǎng)上開設公開、便捷的投訴論壇，由專人及時監(jiān)控并反饋客戶的問題，信息直達公司管理層。“客戶并不總是對的，但問題是當你試圖證明客戶是錯的時候，你其實已經(jīng)錯了?！比f科集團網(wǎng)站首頁上醒目的“投訴與建議”欄目萬科優(yōu)質(zhì)客服——關注客戶感受、尊重客戶知情權通過對每個服務節(jié)點（簽約、交付、維修、投訴）進行滿意度回訪，及時監(jiān)督服務質(zhì)量，并據(jù)此不斷改進。全面完整地向客戶提供與樓盤相關信息，在樓盤銷售現(xiàn)場實行“陽光宣言”制度，公示項目車位情況、紅線內(nèi)外不利因素等。深圳萬科已于各銷售案場施行統(tǒng)一版本的“陽光宣言”萬科優(yōu)質(zhì)客服——提供有保障的維修服務、與客戶一路同行萬科優(yōu)質(zhì)客服――提供有保障的維修服務簡捷報修渠道，24小時內(nèi)響應機制，專業(yè)的客戶信息收集系統(tǒng)，以及高效的維修團隊。客戶只需一個電話，我們準時上門，貼心服務，讓房屋小毛病不再成為生活困擾。萬科優(yōu)質(zhì)客服――與客戶一路同行持續(xù)關注已交付樓盤的居住品質(zhì)，組織繽紛多彩的社區(qū)活動，促進鄰里交流與社區(qū)和諧；設立客戶俱樂部組織－－萬客會，提供增值權益，打造客戶全生命周期溝通與關懷平臺。開工前照片完工后照片標桿企業(yè)萬科對我們的借鑒堅持創(chuàng)新、持續(xù)領跑、永保產(chǎn)品競爭力完整均好而又性格鮮明的產(chǎn)品力品質(zhì)是萬科地產(chǎn)的生命線：一是產(chǎn)品的品質(zhì)，二是服務的品質(zhì)。以精細化的產(chǎn)品挖掘客戶重復購買的潛力。堅持創(chuàng)新，持續(xù)領跑定位于“領跑者”，不斷創(chuàng)新。對每一個不同的樓盤力爭創(chuàng)新，精神上不斷創(chuàng)新，對住宅建筑設計和產(chǎn)品研究創(chuàng)新，持續(xù)加強項目創(chuàng)新，建立物業(yè)創(chuàng)新服務體系等。以客戶為發(fā)展根本鎖定客戶，細分市場，根據(jù)客戶需求提供客戶真正想要的服務和產(chǎn)品

“以客戶為導向”貫穿在從拿地到客戶服務的全業(yè)務流程中?？蛻艏毞郑夯趦r值進行科學的客戶細分；基于戰(zhàn)略確立廣泛的客戶定位；將客戶細分與精細化的運營流程緊密連接。市場化眼光聚集客戶，不斷優(yōu)化產(chǎn)品，重視傾聽客戶聲音重視品牌效應，認真履行對客戶的銷售承諾，以客戶滿意度作為衡量工作質(zhì)量的標準，并成立客戶服務中心，建設客戶投訴渠道，在機制上落實萬科客戶理念。持續(xù)超越顧客不斷增長的期望的物業(yè)管理體系專業(yè)化＋規(guī)范化＋透明度＝萬科化萬科的運作關鍵是系統(tǒng)而不是個人，系統(tǒng)的影響力遠遠超過了個人在標準化的基礎上快速進行產(chǎn)品復制達到規(guī)模化，均好中加速，逐步推進住宅產(chǎn)業(yè)化根據(jù)公司戰(zhàn)略和發(fā)展要求適時調(diào)整治理結構，建立透明高效的精細化管理體系謝謝！謝謝觀看/歡迎下載BYFAITHIMEANAVISIONOFGOODONECHERISHESANDTHEENTHUSIASMTHATPUSHESONETOSEEKITSFULFILLMENTREGARDLESSOFOBSTACLES.BYFAITHIBYFAITH一本萬利工程1、背景驅動2、盈利策略3、選菜試菜4、價值創(chuàng)造5、完美呈現(xiàn)6、成功面試7、持續(xù)改造（一）、一本萬利工程的背景驅動

1、什么是一本萬利

2、餐飲時代的變遷菜單經(jīng)驗的指導方針運營市場定位的體現(xiàn)經(jīng)營水平的體現(xiàn)體現(xiàn)餐廳的特色與水準溝通的工具餐廳對顧客的承諾菜單承諾的六大表現(xiàn)1、名字的承諾2、質(zhì)量的承諾3、價格的承諾4、規(guī)格標準的承諾5、外文翻譯的準確6、保證供應的承諾

1、顧客滿意度餐廳價值、價格、合理感、愉快感、安心感、美味感、便利感、滿足感、有價值感、喜悅感、特別感2-2、初期投資餐廳面積、保證金、設備投資、店鋪裝潢、器具用品投資、制服選定、菜單制作2-1、開業(yè)準備廚具、供應商選定、設計、用品選定、餐廳配置、員工訓練、餐廳氣氛、促銷方式3、經(jīng)營數(shù)據(jù)營業(yè)額、客流量、成本率、人均消費、顧客回頭率、出品速度、人事費用菜單內(nèi)容決定決定相關相關決定決定決定決定以菜單為導向的硬件投資

1、餐廳的裝修風格2、硬件設施服務操作3、餐廳動線4、餐具與家俬5、廚房布局6、廚房設備菜單設計正果1、能誘導顧客購買你想讓他買的餐點2、能迅速傳達餐廳要表達的東西3、雙贏：顧客喜歡、餐廳好賣餐廳時代的變遷食物時代硬體時代軟體時代心體時代食物食品饑食飽食品質(zhì)挑食品味品食品德懼食體驗人們正在追尋更多的感受，更多的意義更多的體驗，更多的幸福（二）盈利策略1、組建工程團隊2、確定核心價值3、確定盈利目標4、確定客單價5、設計盈利策略6、確定核心產(chǎn)品誰來設計菜單？產(chǎn)品=做得出來的物品商品=賣得出去的物品商家=產(chǎn)品具備商品附加值物（什么產(chǎn)品）+事（滿足顧客何種需求）從物到事從食物到餐飲從吃什么到為什么吃產(chǎn)品本身決定一本，產(chǎn)品附加值決定萬利從生理到心理從物質(zhì)到精神從概念到五覺體驗創(chuàng)造產(chǎn)品的五覺附加值體驗何來

一家企業(yè)以服務為舞臺以商品為道具，讓消費者完全投入的時候，體驗就出現(xiàn)了PART01物=你的企業(yè)賣什么產(chǎn)品+事=能滿足顧客何種需求？確定核心價值理念核心價值理念1、賣什么樣的菜2、賣什么樣的氛圍？3、如何接待顧客？賣給誰？賣什么事？賣什么價？企業(yè)目標的設定1、理論導向的目標設定2、預算3、制定利潤目標費用營業(yè)額虧損區(qū)利潤區(qū)臨界點變動費用總費用營業(yè)額曲線費用線X型損益圖利潤導向的目標設定確定目標設定營業(yè)收入=固定成本+目標利潤1-變動成本率-營業(yè)稅率例：A餐廳每月固定成本40萬，變動成本50%，營業(yè)稅率5.5%，目標利率每月8萬，問A餐廳的月營業(yè)收入：月營收入=（40+8）÷（1-50%-5.5%）=48÷0.445=108萬測算損益平衡點保本線=固定成本1-變動成本率-營業(yè)稅率例：A餐廳保本線=40÷（1-50%-5.5%）

=40÷0.445

=90萬定價的三重意義2、向競爭對手發(fā)出的信息和信號1、是利潤最大化和最重要的決定因素3、價格本事是價值的體現(xiàn)定價由此開始1、評估產(chǎn)品、服務的質(zhì)量2、尋求顧客價值與平衡點3、以價值定義市場確定客單價盈利占比策略

占比策略內(nèi)部策略銷售占比占比策略內(nèi)部策略10%40%10%20%20%（三）、選菜試菜1、ABC產(chǎn)品分析2、產(chǎn)品的確定（食材、口味、烹調(diào)、餐飲）3、成本的確定ABC分析策略毛利率營業(yè)額CBACABBACCCAA營業(yè)額C毛利A優(yōu)化、提升增加銷售雙A雙贏ABC顧客商品漲價保留虧本商品刪營業(yè)額A毛利C顧客超額、成本過高有意義的保留無意義的刪除雙C雙輸菜單內(nèi)容選擇的標準因素成本設備廚師技術操作空間菜系風格吻合度品質(zhì)可控度原料供應顧客喜好菜單協(xié)議度（銷售目標、顏色、口味、造型、營養(yǎng)等）產(chǎn)品類別確定的四個方面1、按食材確定比例2、按口味確定比例3、按烹飪確定比例4、按餐飲確定比例

（無酒精飲品、含酒精飲品比例）框架依據(jù)操作依據(jù)目標依據(jù)成本依據(jù)試口味成本操作第一次試菜的內(nèi)容精確的成本核算—五個關鍵詞1、凈料率（一料一控、一料多檔）2、調(diào)味料成本（單件產(chǎn)品、批量產(chǎn)品）3、燃料成本4、統(tǒng)一計量單位5、標準食譜成本卡試口味餐具造型色彩第二次試菜的內(nèi)容四料構成表1、符合思想審定2、符合目標審定3、符合定位審定4、符合框架審定四平構成表(四)、創(chuàng)造價值1、定價策略的確定2、提升雙A核心產(chǎn)品的附加值3、增加更多的顧客選擇性顧客會記住的價格最低價人均消費熱門暢銷品商品較多的價格帶最高價產(chǎn)品價格和觀念價值永遠是不一樣的，體驗經(jīng)濟時代出售的不是產(chǎn)品價格，而是觀念定價與確定價格的區(qū)別確定價格產(chǎn)品、服務主導思路確定一個易于銷售的價格由企業(yè)根據(jù)成本以及和其他企業(yè)的比較確定定價基于顧客的價值私立評估價值、確定等級在顧客和企業(yè)的來往過程中確定企業(yè)定價三大策略1、薄利多銷策略2、相對穩(wěn)定價格策略3、高價位價格策略提升產(chǎn)品附加值的“十大絕招”三好七增名字好賣相故事服務選擇文案時間體驗健