XX控股標(biāo)桿研究報(bào)告某地產(chǎn)

XX控股標(biāo)桿研究報(bào)告提交稿導(dǎo)讀A、萬科企業(yè)概況B、萬科企業(yè)戰(zhàn)略C、萬科主要成功因素D、萬科標(biāo)桿借鑒萬科：中國最大的專業(yè)住宅開發(fā)企業(yè)簡介：萬科企業(yè)股份有限公司成立于1984年5月，是目前中國最大的專業(yè)住宅開發(fā)企業(yè)。截至2012年末，公司權(quán)益可結(jié)算建筑面積共3947萬平方米，項(xiàng)目結(jié)算面積899.3萬平方米，同比增長60.0%%。在2012年銷售面積是1295.6萬平方米，銷售金額1412.3億元，分別同比增長20.5%和16.2%；營業(yè)收入1031.2億，同比增長43.7%，當(dāng)年凈利潤125.5億元，較上年同期增長30.4%。2012年的毛利率是27.4%

%，凈利潤13.08%業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：“萬科1988年進(jìn)入住宅行業(yè)，1993年將大眾住宅開發(fā)確定為公司核心業(yè)務(wù)，2006年業(yè)務(wù)覆蓋到以珠三角、長三角、環(huán)渤海三大城市經(jīng)濟(jì)圈為重點(diǎn)的二十多個(gè)城市。迄今2012年底，萬科共為超過四十萬戶中國家庭提供了住宅品牌影響：萬科是國內(nèi)第一家聘請(qǐng)第三方機(jī)構(gòu)，每年進(jìn)行全方位客戶滿意度調(diào)查的住宅企業(yè)。根據(jù)蓋洛普公司的調(diào)查結(jié)果，萬科2012年客戶滿意度為87%，忠誠度基本恢復(fù)到了2007年的水平盈利能力：萬科1991年成為深圳證券交易所第二家上市公司，2012年末總市值為1111.12億元。2010至2012年間，公司銷售的復(fù)合增長率為27%，遠(yuǎn)高于整個(gè)行業(yè)14.3%的復(fù)合增長。公司在發(fā)展過程中兩次入選福布斯“全球最佳小企業(yè)”；多次獲得《投資者關(guān)系》、《亞洲貨幣》等國際權(quán)威媒體評(píng)出的最佳公司治理、最佳投資者關(guān)系等獎(jiǎng)項(xiàng)到達(dá)1000億目標(biāo)后，下一階段的目標(biāo)是，到2020年，年銷售額達(dá)到3000億元2012年：中國房地產(chǎn)行業(yè)年度30強(qiáng)企業(yè)總評(píng)榜（G30）排名第一位運(yùn)營[30]銷售業(yè)績土地儲(chǔ)備254財(cái)務(wù)[30]資產(chǎn)負(fù)債率毛利率凈利率流動(dòng)比率速動(dòng)比率42241品牌[20]品牌熟知度品牌認(rèn)可度108管理[20]團(tuán)隊(duì)建設(shè)管理模式領(lǐng)導(dǎo)力及執(zhí)行效率866單位：名次萬科企業(yè)管理思想萬科的治理結(jié)構(gòu)特色規(guī)范化透明度專業(yè)化王石的四個(gè)一：

選擇了一個(gè)行業(yè)，建立了一套制度，培養(yǎng)了一個(gè)團(tuán)隊(duì)，樹立了一個(gè)品牌萬科創(chuàng)始人董事會(huì)主席王石第一階段：（90年代初期）隨機(jī)擴(kuò)張萬科在90年代初提出了跨區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略，1991年進(jìn)入上海，開始進(jìn)行跨地域經(jīng)營當(dāng)時(shí)隨機(jī)選擇了歷史上發(fā)展比較快、人口比較密集的中南部地區(qū)第二階段：（1998年-2001年）全國性布點(diǎn)戰(zhàn)略開始有目的地選擇人口在100萬以上、經(jīng)濟(jì)發(fā)展快速的大城市，這些城市基本沿著線形分布加快城市擴(kuò)張和跨地域經(jīng)營布局，將業(yè)務(wù)擴(kuò)張到南昌等大城市第三階段：（2002年-2012）聚焦三大經(jīng)濟(jì)圈開始從城市帶的角度考慮選擇跨區(qū)域發(fā)展的布局03年主要集中在珠三角，04年投資重點(diǎn)是長三角，05年開始著力加強(qiáng)環(huán)渤海地區(qū)，初步完成“3＋X”的區(qū)域布局開始從“做大”向“做強(qiáng)”轉(zhuǎn)變，06年設(shè)立深圳、北京、上海三大區(qū)域中心公司，從“全國性戰(zhàn)略布局”向“做大區(qū)域中心”轉(zhuǎn)變?nèi)f科的發(fā)展經(jīng)歷了四個(gè)階段第四階段：（2012年-目前）國際化戰(zhàn)略從香港走向國際2012年8年收購香港南聯(lián)地產(chǎn)并改名“萬科置業(yè)海外”，開始國際化戰(zhàn)略，目前與香港新世界牽手投資34億港元拿地2013年2月與美國鐵獅門地產(chǎn)公司合作，在舊金山開發(fā)房地產(chǎn)2013年4月與新加坡吉寶置業(yè)合作，共同在新加坡和中國開發(fā)房地產(chǎn)近來萬科又進(jìn)入澳大利亞，準(zhǔn)備在悉尼參與幾塊土地的競拍專業(yè)化發(fā)展之路——萬科在成長的過程中，不斷調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，進(jìn)行了由多元化向?qū)I(yè)化的轉(zhuǎn)變，并堅(jiān)持走專業(yè)化的發(fā)展道路，享有“減法萬科”美稱。企業(yè)成立進(jìn)入房地產(chǎn)領(lǐng)域并改制，公開募資2800萬在深交所掛牌交易，募資1.27億元19841988199119932000200419972014年多元化發(fā)展期房地產(chǎn)為核心萬科的成長過程以貿(mào)易為起點(diǎn)，初步形成了商貿(mào)、工業(yè)、房地產(chǎn)和文化傳播四大經(jīng)營架構(gòu)發(fā)行B股，募集資金4.5億元港幣開始全國性擴(kuò)張，在全國十三個(gè)城市投資房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)品種涉及住宅、寫字樓、商鋪、酒店和保稅倉等1994專業(yè)化減法之路確立了城市居民住宅為公司的主導(dǎo)業(yè)務(wù)投資重點(diǎn)集中于深圳、上海、北京、天津投資品種集中于住宅開發(fā)分期轉(zhuǎn)讓持有的30多家企業(yè)股份創(chuàng)立萬科品牌新一輪擴(kuò)張?jiān)鲑Y配股募資3.83億元向中國百萬人口以上城市擴(kuò)張，進(jìn)行跨地域經(jīng)營加強(qiáng)土地儲(chǔ)備積極拓寬融資渠道，進(jìn)行信托、海外融資等精細(xì)化專業(yè)發(fā)展產(chǎn)品布局：引入“活躍長者”房型發(fā)展區(qū)域：以珠三角、長三角與環(huán)渤海灣地區(qū)為重點(diǎn)發(fā)展區(qū)域，同時(shí)進(jìn)行其他城市的發(fā)展增資配股募資6.25億元2002發(fā)行公司債券，募資15億元仍以銀行為主要融資渠道，不斷降低銀行融資的比重，積極找尋新的融資工具專業(yè)化發(fā)展的堅(jiān)持與“減法萬科”萬科價(jià)值理念——讓建筑贊美生命核心理念經(jīng)營理念組織文化行為文化戰(zhàn)略規(guī)劃品牌營銷管理創(chuàng)造健康豐盛的人生理念奠基、視道德倫理重于商業(yè)利益

堅(jiān)守價(jià)值底線、拒絕利益誘惑，堅(jiān)持以專業(yè)能力從市場獲取公平回報(bào)規(guī)范、透明的企業(yè)文化和穩(wěn)健、專注的發(fā)展模式成為中國房地產(chǎn)行業(yè)持續(xù)領(lǐng)跑者珠三角、長三角、環(huán)渤海三大城市經(jīng)濟(jì)圈為重點(diǎn)城市為員工提供可持續(xù)發(fā)展的空間和機(jī)會(huì)，鼓勵(lì)員工和公司共同成長

“陽光照亮的體制”客戶是我們永遠(yuǎn)的伙伴建筑無限生活人才是萬科的資本

倡導(dǎo)簡單人際關(guān)系導(dǎo)讀A、萬科企業(yè)概況B、萬科企業(yè)戰(zhàn)略C、萬科主要成功因素D、萬科標(biāo)桿借鑒Vision愿景：成為中國房地產(chǎn)行業(yè)的持續(xù)領(lǐng)跑者市場目標(biāo)：萬科將繼續(xù)聚焦以珠三角、長三角、環(huán)渤海區(qū)域?yàn)楹诵牡某鞘薪?jīng)濟(jì)圈，堅(jiān)持普通住宅為主的開發(fā)方向。進(jìn)一步加大資源整合力度，充分發(fā)揮合作伙伴的優(yōu)勢，提升自身行業(yè)資源整合樞紐的地位。效益和增長目標(biāo)：每年保持30%的穩(wěn)健增長，到2020年，年銷售額達(dá)到3000億元。管理目標(biāo)：進(jìn)一步完善客戶導(dǎo)向的經(jīng)營管理體系，推進(jìn)產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程，實(shí)施精細(xì)化管理。積極尋找戰(zhàn)略合作機(jī)會(huì)，擴(kuò)展多元化融資渠道。萬科愿景：成為中國房地產(chǎn)行業(yè)的持續(xù)領(lǐng)跑者1984-19931994-20032004-2014解決生存問題，并嘗試多元化提出日本的"綜合商社"的模式完成了多元化向?qū)I(yè)化的轉(zhuǎn)化由專業(yè)化向精細(xì)化轉(zhuǎn)化

注重營銷和售后服務(wù)（建立物業(yè)管理）索尼香港新鴻基美國帕爾迪PULTEhomes

鎖定終身客戶、延長產(chǎn)品線

提倡零缺陷質(zhì)量文化、關(guān)注客戶需求、與合作伙伴共同成長發(fā)展階段發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略重點(diǎn)標(biāo)桿企業(yè)注重品質(zhì)：能夠讓客戶終身追隨的先決原因首先就是房子的品質(zhì)

注重客戶：建立了以維護(hù)客戶關(guān)系、提供增值服務(wù)為功能的萬客會(huì)

萬科發(fā)展的“三個(gè)十年”萬科的發(fā)展有三個(gè)十年的階段：多元化發(fā)展、專業(yè)化發(fā)展、專業(yè)化精細(xì)發(fā)展專注于住宅開發(fā)：繼續(xù)專注于住宅業(yè)務(wù)，但產(chǎn)品結(jié)構(gòu)悄然演變。基于資源整合的操作方式：第一是轉(zhuǎn)向規(guī)模效應(yīng)更顯著的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和效率更高的經(jīng)營方式；第二是體現(xiàn)出最成熟的合作意識(shí)，成為各種資源擁有者和掌控者首選的合作對(duì)象，并且能夠駕馭最靈活的合作方式。由“規(guī)模速度型”（2006-2009）增長向“質(zhì)量效益型”增長轉(zhuǎn)變商業(yè)模式定位以中高檔、中檔、中低檔住宅產(chǎn)品為主，根據(jù)市場情況介入低檔產(chǎn)品：未來新增的項(xiàng)目儲(chǔ)備中，希望大部分是中高檔、中檔、中低檔產(chǎn)品，而不是高檔產(chǎn)品；對(duì)低檔產(chǎn)品的介入力度也主要看政府的土地供應(yīng)情況，如果政府推出指定建設(shè)普通商品房的地塊，萬科也會(huì)積極參與。加大持有型物業(yè)的儲(chǔ)備，覆蓋全面產(chǎn)品線產(chǎn)品定位聚焦三個(gè)經(jīng)濟(jì)圈：珠江三角洲、長江三角洲和環(huán)渤海灣地區(qū)。其中，萬科最看重五個(gè)城市：深圳、廣州、上海、天津和北京，未來幾年尤其要加大對(duì)環(huán)渤海區(qū)域的投資。其他重點(diǎn)的二線城市為輔2012年萬科啟動(dòng)國際化戰(zhàn)略，從為中國人造房子，擴(kuò)展為“為華人造房子”。目前階段在香港、舊金山、新加坡、悉尼進(jìn)行開發(fā)區(qū)域定位業(yè)務(wù)定位：專注于住宅開發(fā)，以中端產(chǎn)品為主跨區(qū)域發(fā)展：在國內(nèi)，主要聚焦三大經(jīng)濟(jì)圈，以中心城市輻射周邊區(qū)域通過“點(diǎn)——線——片”的擴(kuò)張戰(zhàn)略，實(shí)施客戶細(xì)分、城市圈聚焦和產(chǎn)品創(chuàng)新三大策略。萬科在全國的戰(zhàn)略布局采取“3+X”模式：以珠江三角洲、長江三角洲和環(huán)渤海灣區(qū)域?yàn)橹行牡娜髤^(qū)域城市群以及其它區(qū)域中心城市的發(fā)展戰(zhàn)略“3”：指“長三角、環(huán)渤海、珠三角”三大區(qū)域，這三大區(qū)域城市群的房地產(chǎn)市場顯然已經(jīng)比較成熟；“X”：指除以上三大區(qū)域外的個(gè)別相對(duì)發(fā)達(dá)城市，如北京、天津等重點(diǎn)區(qū)域城市。北京上海廣州香港哈爾濱長春沈陽大連煙臺(tái)南通青島無錫蘇州南京合肥杭州寧波福州廈門汕頭天津石家莊太原濟(jì)南鄭州武漢烏魯木齊西寧蘭州成都銀川西安呼和浩特重慶貴陽昆明南寧?？谏钲陂L沙南昌大同以深圳、廣州為龍頭的珠三角經(jīng)濟(jì)圈以上海為中心的長江三角洲經(jīng)濟(jì)圈以京津地區(qū)和遼東半島為重點(diǎn)的環(huán)渤海灣經(jīng)濟(jì)圈戰(zhàn)略/專業(yè)總部市級(jí)公司戰(zhàn)略總部專業(yè)區(qū)域執(zhí)行一線部分人事、財(cái)務(wù)、決策等權(quán)力的下放專業(yè)職能全部下放負(fù)責(zé)投資決策、創(chuàng)新研發(fā)、重大財(cái)務(wù)安排、投資者關(guān)系、品牌、信息、人事負(fù)責(zé)項(xiàng)目、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程、銷售、市場定位、部分項(xiàng)目融資2000年起集權(quán)架構(gòu)2006年起分權(quán)架構(gòu)清晰的目標(biāo)客戶定位和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，有利于同時(shí)運(yùn)作多個(gè)項(xiàng)目對(duì)多個(gè)項(xiàng)目的集中管理，有利于提高研發(fā)能力和技能擴(kuò)散，嚴(yán)格控制質(zhì)量、成本在已經(jīng)確立的規(guī)范的運(yùn)營管理體系之上的分權(quán)，增加了靈活性伴隨跨區(qū)域戰(zhàn)略調(diào)整，萬科管理架構(gòu)由“兩級(jí)”變?yōu)椤叭?jí)”集團(tuán)九大中心轉(zhuǎn)變?yōu)樗拇笾骶€管理系統(tǒng)萬科將由2005年“謹(jǐn)慎進(jìn)取”變?yōu)椤翱焖贁U(kuò)張”，同時(shí)運(yùn)作40多個(gè)項(xiàng)目，必須合作開發(fā)獲取土地和“顛覆”公司管理架構(gòu)。調(diào)整之后的萬科總部要做戰(zhàn)略總部，使區(qū)域公司能夠更靈活地各自應(yīng)對(duì)珠三角、長三角和環(huán)渤海的具體業(yè)務(wù)市場，以實(shí)現(xiàn)“深謀遠(yuǎn)慮與靈活應(yīng)變的并重、充分授權(quán)與規(guī)范管理的統(tǒng)一”?？偨?jīng)理產(chǎn)品線運(yùn)營線管理線監(jiān)控線資金管理中心企劃部財(cái)務(wù)部風(fēng)險(xiǎn)投資建筑研究中心產(chǎn)品管理部工程管理部產(chǎn)品品類部辦公室物業(yè)管理部人力資源辦公室董事長董事會(huì)辦公室

長三角區(qū)域管理中心珠三角區(qū)域管理中心環(huán)渤海區(qū)域管理中心上海南京南昌昆山無錫深圳中山佛山東莞大連北京廣州沈陽天津北海成都武漢副總副總副總黨委辦公室成本控制深圳北京上海三級(jí)架構(gòu)下的組織結(jié)構(gòu)萬科發(fā)展戰(zhàn)略的新動(dòng)向：加大持有型物業(yè)的儲(chǔ)備，覆蓋全面產(chǎn)品線加大持有型物業(yè)的儲(chǔ)備2009年11月16日，在位于深圳大梅沙的新總部萬科中心，萬科企業(yè)股份有限公司總裁郁亮在一次非正式的場合首次對(duì)外公布了萬科的新戰(zhàn)略。在最新戰(zhàn)略中，萬科未來將加大持有型物業(yè)的儲(chǔ)備，并在近期內(nèi)陸續(xù)推出養(yǎng)老物業(yè)、酒店及商業(yè)配套等多種物業(yè)類型。其中，住宅產(chǎn)品仍占據(jù)80%比重，其余20%則將開發(fā)持有型物業(yè)，包括正在計(jì)劃之中的深圳5個(gè)酒店，以及明年將落地的以服務(wù)為主的養(yǎng)老物業(yè)，預(yù)計(jì)未來三年內(nèi)將建成220萬平方米商業(yè)配套。覆蓋全面產(chǎn)品線萬科還將參與舊城改造、旅游地產(chǎn)、多功能物業(yè)開發(fā)，覆蓋全面產(chǎn)品線。導(dǎo)讀A、萬科企業(yè)概況B、萬科企業(yè)戰(zhàn)略C、萬科主要成功因素D、萬科標(biāo)桿借鑒萬科戰(zhàn)略的四個(gè)核心特點(diǎn)專業(yè)化道路——做“減法”精細(xì)化管理——做“乘法”良好的企業(yè)管理架構(gòu)強(qiáng)大的企業(yè)資本和資金市場的融資能力核心優(yōu)勢：專業(yè)化和精細(xì)化萬科在企業(yè)經(jīng)營上的宏觀策略尤其體現(xiàn)了自身扎實(shí)的公司管理能力，經(jīng)過近幾年的宏觀調(diào)整將促進(jìn)行業(yè)的規(guī)范化，提高行業(yè)的集中度，優(yōu)秀企業(yè)將獲得更大的成長空間。經(jīng)過之前數(shù)年的調(diào)整和自我變革，萬科在組織結(jié)構(gòu)、專業(yè)能力、客戶忠誠、經(jīng)營效率、資本市場信用、多元化融資渠道、經(jīng)營效率等方面，已經(jīng)積累了相當(dāng)?shù)膬?yōu)勢。萬科的企業(yè)管理思想專業(yè)化+規(guī)范化+透明度=萬科化專業(yè)化——專業(yè)方向越明確，規(guī)?；驮饺菀仔纬勺鰧I(yè)化的住宅產(chǎn)品是萬科經(jīng)歷教訓(xùn)以后探索出來的一條“低風(fēng)險(xiǎn)高收益”的適合中國房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的道路。萬科十年規(guī)劃的專業(yè)化戰(zhàn)略不會(huì)改變。規(guī)范化——行為越規(guī)范，企業(yè)制度就越透明規(guī)范化被萬科稱為企業(yè)的生命線，它是萬科的基石。按照現(xiàn)代企業(yè)制度的原則，將企業(yè)的行為規(guī)范化，通過建立一支優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的策略和計(jì)劃。透明度——管理制度越透明，企業(yè)越容易走向規(guī)范發(fā)展萬科在完善治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上建立了一套規(guī)范化的、透明的管理制度。萬科的治理結(jié)構(gòu)特色規(guī)范化透明度專業(yè)化萬科的精細(xì)化（1）:2000年開始向“精細(xì)化”戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型萬科在完成“專業(yè)化”調(diào)整之后，從2000年開始第二輪擴(kuò)張戰(zhàn)略，由“專業(yè)化”向“精細(xì)化”轉(zhuǎn)型。從過去的“點(diǎn)一線”戰(zhàn)略，調(diào)整到現(xiàn)在的“點(diǎn)—線一片”戰(zhàn)略(指在中心城市向周圍200公里半徑拓展市場)。以珠三角、長三角、環(huán)渤海三大城市圈和幾個(gè)內(nèi)陸核心城市為重點(diǎn)發(fā)展區(qū)域，先后在16個(gè)城市進(jìn)行項(xiàng)目開發(fā)，力求在一個(gè)特定的區(qū)域內(nèi)實(shí)現(xiàn)各種資源的集約化經(jīng)營，形成“全國性思維、本土化運(yùn)作”的開發(fā)格局?？蛻艏?xì)分以客戶價(jià)值為中心的運(yùn)營方式；從客戶內(nèi)在價(jià)值出發(fā)，按客戶不同生命周期，建立梯度產(chǎn)品體系；為客戶創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)客戶的終身鎖定。

城市圈聚焦以珠三角、長三角、環(huán)渤海城市圈和幾個(gè)內(nèi)陸核心城市為重點(diǎn)發(fā)展區(qū)域；先后在16個(gè)城市開發(fā)。產(chǎn)品創(chuàng)新在細(xì)分客戶價(jià)值的基礎(chǔ)上，形成住宅產(chǎn)品體系，建立萬科住宅標(biāo)準(zhǔn)；工廠化生產(chǎn)，提高住宅品質(zhì)及性價(jià)比。

萬科的精細(xì)化（2）：建立獨(dú)特的客戶細(xì)分體系萬科運(yùn)營機(jī)制將從目前以項(xiàng)目為核心的運(yùn)營方式，轉(zhuǎn)向以客戶價(jià)值為中心的運(yùn)營方式。在客戶細(xì)分策略下，萬科將不局限于以職業(yè)、收入、年齡等“物理”方式去把握客戶，而將從客戶的內(nèi)在價(jià)值出發(fā)，按客戶的不同生命周期，建立梯度產(chǎn)品體系，通過為客戶創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)客戶的終身鎖定。在變化的市場環(huán)境中，從粗放走向精細(xì)，走到市場前面去把握客戶價(jià)值，建立自己的核心能力，這是萬科第二次專業(yè)化的關(guān)鍵。萬科從客戶的內(nèi)在價(jià)值出發(fā)，按客戶的不同生命周期，從而建立獨(dú)特的客戶細(xì)分體系家庭結(jié)構(gòu)、生命周期、購房資源家庭價(jià)值、生活方式房屋特征需求房屋價(jià)值認(rèn)同、購房動(dòng)機(jī)消費(fèi)行為消費(fèi)動(dòng)機(jī)價(jià)值觀/價(jià)值取向社會(huì)生存狀態(tài)家庭生命周期家庭收入房屋價(jià)值彰顯地位的成功家庭注重自我享受的職業(yè)新銳關(guān)心健康的老齡化家庭注重家庭的望子成龍家庭價(jià)格敏感的務(wù)實(shí)家庭價(jià)格敏感的務(wù)實(shí)家庭26%注重家庭的望子成龍家庭18%彰顯地位的成功家庭9%關(guān)心健康的老齡化家庭22%注重自我享受的社會(huì)新銳25%房屋價(jià)值家庭收入家庭生命周期房屋價(jià)值家庭收入家庭生命周期通過三個(gè)維度的指標(biāo)，得到五類人群劃分。萬科的精細(xì)化（3）：對(duì)中國目前住宅消費(fèi)者行為進(jìn)行聚類分析建立在客戶細(xì)分基礎(chǔ)上的運(yùn)營解決方案第一步：按目前客戶細(xì)分模型對(duì)現(xiàn)有項(xiàng)目的客戶群進(jìn)行對(duì)應(yīng)的調(diào)研分析第二步：按支付意愿與購買能力建立消費(fèi)者行為模式第三步：建立中國消費(fèi)者生命周期下特定的客戶價(jià)值第四步：從產(chǎn)品（項(xiàng)目）標(biāo)準(zhǔn)化，市場機(jī)會(huì)，土地投資回報(bào)率，客戶滿意建立客戶細(xì)分基礎(chǔ)上的解決方案找到合適角度理解消費(fèi)者行為找到合適角度理解消費(fèi)者行為運(yùn)營解決方案萬科的精細(xì)化（4）：建立在客戶細(xì)分基礎(chǔ)上的運(yùn)營解決方案第二層面：四個(gè)細(xì)分市場第三層面：五個(gè)細(xì)分市場第一層面：三個(gè)細(xì)分市場綜合性價(jià)家庭（66%）職業(yè)新銳（25%）成功家庭（9%）2004（需求旺盛期）2014（需求飽合期）2009（需求理性期）成功家庭（9%）職業(yè)新銳（25%）望子成龍家庭（18%）幸福晚年家庭（22%）務(wù)實(shí)家庭（26%）成功家庭（12%）職業(yè)新銳（30%）望子成龍家庭（15%）幸福晚年家庭（20%）務(wù)實(shí)家庭（20%）市場成熟程度利潤綜合性價(jià)比家庭望子成龍家庭成為新增長點(diǎn)幸福晚年家庭成為新增長點(diǎn)職業(yè)新銳（20%）望子成龍家庭（25%）成功家庭（20%）幸福晚年家庭（15%）務(wù)實(shí)家庭（20%）萬科的精細(xì)化（5）：根據(jù)市場成熟程度逐步細(xì)化空間尺度功能組織部品性能物理指標(biāo)設(shè)備要求………使用標(biāo)準(zhǔn)性能標(biāo)準(zhǔn)部品模塊化功能模塊化戶型模塊化組團(tuán)模塊化標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品體系居住要求技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)模塊客戶行為職業(yè)新銳系列細(xì)分價(jià)值職業(yè)發(fā)展獨(dú)立空間和品味體現(xiàn)社交娛樂萬科的精細(xì)化（6）：重要的是在標(biāo)準(zhǔn)化之前明確細(xì)分客戶價(jià)值的差異化萬科通過培育成熟產(chǎn)品線，快速復(fù)制達(dá)到規(guī)?；瑥亩鴮?shí)現(xiàn)有質(zhì)量增長，均好中加速2005年底，萬科完成了戰(zhàn)略策略的內(nèi)部梳理和對(duì)美國帕爾迪公司的學(xué)習(xí)總結(jié)，形成了一整套策略實(shí)施的方法和工具，并調(diào)整了流程，為大規(guī)模調(diào)整擴(kuò)張?zhí)峁┝似脚_(tái)。這些方法和工具包括五大部分：客戶細(xì)分、城市地力圖、七對(duì)眼睛、產(chǎn)品目錄、6＋2步法，通過這些方法和工具，使萬科房地產(chǎn)開發(fā)流程的各階段規(guī)則都得到了明確，從而實(shí)現(xiàn)其產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化與復(fù)制的規(guī)?；漠a(chǎn)品戰(zhàn)略。萬科開發(fā)的產(chǎn)品系列萬科以主流產(chǎn)品線為核心，形成了穩(wěn)定的主產(chǎn)品、副產(chǎn)品線，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度高、規(guī)模效益好，且有利于品牌認(rèn)知。萬科鮮明的產(chǎn)品線特點(diǎn)：以白領(lǐng)為主的中高檔城市住宅，形成萬科強(qiáng)勢產(chǎn)品力。單一產(chǎn)品、固定區(qū)位、目標(biāo)客戶群非常集中——中產(chǎn)階級(jí)。迄今為止，萬科的住宅產(chǎn)品已經(jīng)歷了三代，其已經(jīng)形成了一套比較成熟的品牌運(yùn)作模式。第一代產(chǎn)品第二代產(chǎn)品第三代產(chǎn)品起步階段成長階段創(chuàng)造階段從最早的天景花園，到榮獲“魯班獎(jiǎng)”的荔景大廈從圍合式、人車分流的城市花園，到四季花城、金色家園、水榭花都、西山庭院等從金域藍(lán)灣、東海岸、17英里，到萬科城、第五園等產(chǎn)品更為成熟，風(fēng)格日趨細(xì)致，多是不能重復(fù)的精品萬科的標(biāo)準(zhǔn)化（1）：萬科通過培育成熟產(chǎn)品線，快速復(fù)制達(dá)到規(guī)?；?，從而實(shí)現(xiàn)有質(zhì)量增長，均好中加速萬科的標(biāo)準(zhǔn)化（2）：四條主產(chǎn)品線漸成體系產(chǎn)品線特點(diǎn)目標(biāo)客戶群代表樓盤城市花園系列中高檔郊區(qū)低密度住宅金領(lǐng)、白領(lǐng)北京城市花園、上海城市花園、成都城市花園花園新城系列四季花城系列大規(guī)模中檔效區(qū)住宅向住郊區(qū)生活的白領(lǐng)等中產(chǎn)階級(jí)深圳四季花城、上海四季花城、武漢四季花城金色家園系列市內(nèi)高密度高層住宅城市白領(lǐng)深圳金色家園、南京金色家園自然人文系列特色地塊、特別處理城市白領(lǐng)、金領(lǐng)深圳金域藍(lán)灣、萬科東海岸、17英里、天津水晶城、北京西山庭院萬科的標(biāo)準(zhǔn)化（3）：已經(jīng)完成基于產(chǎn)品復(fù)制的系列化開發(fā)4條產(chǎn)品線逐步豐富五類客戶基本明確金色家園系列深圳萬科金色家園、成都萬科金色家園、沈陽萬科金色家園、南京萬科金色家園城市花園系列上海萬科城市花園、深圳萬科城市花園、成都萬科城市花園、天津萬科城市花園、沈陽萬科城市花園、長春萬科城市花園四季花城系列深圳萬科四季花城、武漢萬科四季花城、沈陽萬科四季花城、上海萬科四季花城、南昌萬科四季花城自然人文系列深圳萬科17英里花園、深圳萬科東海岸、深圳萬科金域藍(lán)灣、深圳萬科第五園、上海萬科蘭喬圣菲、上海萬科藍(lán)山小城、天津萬科水晶城、北京萬科西山庭院社會(huì)新銳——即工作3到5年，關(guān)注時(shí)尚，教育程度較高，有一定的積蓄和經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)的青年人，認(rèn)可品牌并且關(guān)注、講究生活細(xì)節(jié)；核心家庭——家庭有一個(gè)生活核心，后代或者長者，所有的家庭抉擇均優(yōu)先考慮核心人物的生活，以“望子成龍型”為主，更注重配套上的因素；健康養(yǎng)老——不為工作羈絆，有一定經(jīng)濟(jì)實(shí)力的中老年人，他們關(guān)注健康，注重生活中的休閑娛樂活動(dòng)，也是社區(qū)里的活躍人群；富貴之家——經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)強(qiáng)，要求享受生活，需要彰顯社會(huì)地位，更中意豪宅、別墅等產(chǎn)品；經(jīng)濟(jì)務(wù)實(shí)——主要考慮經(jīng)濟(jì)適用性，以拆遷后需要新的房子生活的人為主。萬科的標(biāo)準(zhǔn)化（4）：進(jìn)行品牌復(fù)制品牌復(fù)制在系列產(chǎn)品的項(xiàng)目開發(fā)中，萬科形成了堅(jiān)持以住宅產(chǎn)品開發(fā)為主體，品牌建設(shè)為導(dǎo)向，產(chǎn)品創(chuàng)新為核心競爭力的產(chǎn)品項(xiàng)目品牌運(yùn)營體系。依托于精品項(xiàng)目的全國化復(fù)制，萬科奠定了在全國范圍內(nèi)，其作為中國房地產(chǎn)企業(yè)第一品牌的地位。萬科城市花園、萬科四季花城等產(chǎn)品系列精品的全國化復(fù)制給萬科企業(yè)品牌帶來了巨大的效應(yīng)。未來，萬科還將繼續(xù)走全國化復(fù)制的路線，可能性的會(huì)把類似于萬科城、萬科藍(lán)山等之類項(xiàng)目進(jìn)行全國化復(fù)制，而萬科水晶城、西山庭院等項(xiàng)目進(jìn)行部分性的有選擇的城市復(fù)制。萬科的標(biāo)準(zhǔn)化（5）：規(guī)范產(chǎn)品設(shè)計(jì)項(xiàng)目圖紙標(biāo)準(zhǔn)化：包括4個(gè)部分:總圖裝置標(biāo)準(zhǔn)化、戶型標(biāo)準(zhǔn)化、構(gòu)配件標(biāo)準(zhǔn)化、住宅性能標(biāo)準(zhǔn)化以戶型標(biāo)準(zhǔn)化為例：萬科針對(duì)集團(tuán)項(xiàng)目中占總數(shù)79.1%，面積在80－150平米，低、多層戶型進(jìn)行定性，形成標(biāo)準(zhǔn)。1994年萬科設(shè)立了一個(gè)與設(shè)計(jì)單位密切溝通的平臺(tái)——萬創(chuàng)建筑設(shè)計(jì)顧問有限公司。直接負(fù)責(zé)項(xiàng)目的初步規(guī)劃、材料把關(guān)、樣板間裝飾裝修等，開始從規(guī)劃設(shè)計(jì)上提煉更高的產(chǎn)品競爭力。1998年萬科成立建筑研究中心，專責(zé)研究與建筑、住宅、生活密切相關(guān)的前瞻性課題。2001年開始啟動(dòng)“合金計(jì)劃”，把各地公司各個(gè)階段比較優(yōu)秀的開發(fā)操作經(jīng)驗(yàn)熔合在一起，煅取出一套性能穩(wěn)定、廣泛覆蓋的執(zhí)行規(guī)范，提出“要做沒有質(zhì)量問題的房子”的目標(biāo)。2002年《項(xiàng)目設(shè)計(jì)流程》、《項(xiàng)目設(shè)計(jì)成果標(biāo)準(zhǔn)》等一系列設(shè)計(jì)規(guī)范文件陸續(xù)出臺(tái)，為建造優(yōu)質(zhì)住宅產(chǎn)品打下了基礎(chǔ)。2006年及以后《項(xiàng)目設(shè)計(jì)流程ISO9000設(shè)計(jì)控制程序》等一系列設(shè)計(jì)規(guī)范文件陸續(xù)出臺(tái)，分類設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化和創(chuàng)新產(chǎn)品，使萬科項(xiàng)目快速開發(fā)更加提速萬科的標(biāo)準(zhǔn)化（6）：在差異化的前提下建立起萬科住宅標(biāo)準(zhǔn)與產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化體系制定產(chǎn)品開發(fā)標(biāo)準(zhǔn)建立《萬科住宅標(biāo)準(zhǔn)》建造標(biāo)準(zhǔn)化住宅樣品引領(lǐng)行業(yè)的結(jié)構(gòu)形式、施工工藝、制作流程標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)模塊化拼裝住宅的標(biāo)準(zhǔn)化就是建立一個(gè)行業(yè)產(chǎn)品的基準(zhǔn)平臺(tái)空間尺度功能組織部品性能物理指標(biāo)設(shè)備要求國家規(guī)范職業(yè)新銳標(biāo)準(zhǔn)化……萬科的標(biāo)準(zhǔn)化（7）：以美國帕爾迪公司為標(biāo)桿，追求工廠化的住宅生產(chǎn)核心理念：用20%的精力做80%的產(chǎn)品，用80%的精力做20%的產(chǎn)品用20%的精力做80%的產(chǎn)品：用少量的精力將已經(jīng)成熟的經(jīng)過市場檢驗(yàn)的原創(chuàng)的經(jīng)典產(chǎn)品大量地克隆，快速開發(fā)項(xiàng)目，盡可能多的占有市場份額，贏得商業(yè)化效益用80%的精力做20%的產(chǎn)品：用大量的精力進(jìn)行新產(chǎn)品研發(fā)，引領(lǐng)市場潮流，確保萬科行業(yè)領(lǐng)頭羊的地位萬科北方工業(yè)化研發(fā)基地，逐步推進(jìn)住宅產(chǎn)業(yè)化2007年10月建立了萬科北方工業(yè)化研發(fā)基地———榆構(gòu)萬科住宅產(chǎn)業(yè)化研發(fā)中心工業(yè)生產(chǎn)方式建造住宅，提高住宅生產(chǎn)的勞動(dòng)生產(chǎn)率，提高住宅的整體質(zhì)量、降低成本、降低物耗細(xì)分市場客戶需求，進(jìn)行產(chǎn)品定型，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)工廠預(yù)制、現(xiàn)場裝配的住宅生產(chǎn)方式，最終形成產(chǎn)業(yè)化全面家居解決方案萬科客服系統(tǒng)“6+2”步法溫馨牽手——萬科把樓盤的信息傳達(dá)給客戶；喜結(jié)連理——客戶對(duì)產(chǎn)品滿意后下單；親密接觸——業(yè)主簽完約之后，業(yè)主還有一個(gè)進(jìn)一步了解過程；恭迎喬遷——房屋交付后萬科會(huì)告訴業(yè)主怎么布置家具，怎么樣讓房子更適合自己想要的風(fēng)格；噓寒問暖——業(yè)主入住以后要不斷對(duì)他有所關(guān)心；承擔(dān)責(zé)任——如果房屋出現(xiàn)了質(zhì)量問題，萬科會(huì)承擔(dān)責(zé)任。另外的“2”是指在客戶買房的整個(gè)過程中萬科都陪伴著他，并且給出專業(yè)的意見；然后再是住房之約，萬科會(huì)在四年之后對(duì)項(xiàng)目做一次徹底的“體檢”。萬科——優(yōu)質(zhì)客服

萬科的口號(hào)是：“客戶是最稀缺的資源，是萬科存在的全部理由?！?/p>

客戶服務(wù)的至尊地位，幾乎貫穿在萬科運(yùn)營過程中的每一處。尊重客戶，理解客戶，持續(xù)提供超越客戶期望的產(chǎn)品和服務(wù)，引導(dǎo)積極、健康的現(xiàn)代生活方式，是萬科一直堅(jiān)持和倡導(dǎo)的理念客戶是我們永遠(yuǎn)的伙伴客戶是最稀缺的資源，是萬科存在的全部理由尊重客戶，理解客戶，持續(xù)地提供超越客戶期望的產(chǎn)品與服務(wù)1%的失誤就是對(duì)客戶100%的損失衡量萬科成功與否的最重要標(biāo)準(zhǔn)是客戶的滿意程度打造基于客戶需求的質(zhì)量管理平臺(tái)傾聽客戶需求以客戶滿意度作為衡量工作質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)投訴渠道建設(shè)地產(chǎn)客戶中心物業(yè)管理處投訴表單投訴論壇直接聯(lián)系萬科客戶中心客戶服務(wù)措施萬科優(yōu)質(zhì)客服——樂于聽取意見萬科首創(chuàng)在網(wǎng)上開設(shè)公開、便捷的投訴論壇，由專人及時(shí)監(jiān)控并反饋客戶的問題，信息直達(dá)公司管理層。“客戶并不總是對(duì)的，但問題是當(dāng)你試圖證明客戶是錯(cuò)的時(shí)候，你其實(shí)已經(jīng)錯(cuò)了?！比f科集團(tuán)網(wǎng)站首頁上醒目的“投訴與建議”欄目萬科優(yōu)質(zhì)客服——關(guān)注客戶感受、尊重客戶知情權(quán)通過對(duì)每個(gè)服務(wù)節(jié)點(diǎn)（簽約、交付、維修、投訴）進(jìn)行滿意度回訪，及時(shí)監(jiān)督服務(wù)質(zhì)量，并據(jù)此不斷改進(jìn)。全面完整地向客戶提供與樓盤相關(guān)信息，在樓盤銷售現(xiàn)場實(shí)行“陽光宣言”制度，公示項(xiàng)目車位情況、紅線內(nèi)外不利因素等。深圳萬科已于各銷售案場施行統(tǒng)一版本的“陽光宣言”萬科優(yōu)質(zhì)客服——提供有保障的維修服務(wù)、與客戶一路同行萬科優(yōu)質(zhì)客服――提供有保障的維修服務(wù)簡捷報(bào)修渠道，24小時(shí)內(nèi)響應(yīng)機(jī)制，專業(yè)的客戶信息收集系統(tǒng)，以及高效的維修團(tuán)隊(duì)?？蛻糁恍枰粋€(gè)電話，我們準(zhǔn)時(shí)上門，貼心服務(wù)，讓房屋小毛病不再成為生活困擾。萬科優(yōu)質(zhì)客服――與客戶一路同行持續(xù)關(guān)注已交付樓盤的居住品質(zhì)，組織繽紛多彩的社區(qū)活動(dòng)，促進(jìn)鄰里交流與社區(qū)和諧；設(shè)立客戶俱樂部組織－－萬客會(huì)，提供增值權(quán)益，打造客戶全生命周期溝通與關(guān)懷平臺(tái)。開工前照片完工后照片標(biāo)桿企業(yè)萬科對(duì)我們的借鑒堅(jiān)持創(chuàng)新、持續(xù)領(lǐng)跑、永保產(chǎn)品競爭力完整均好而又性格鮮明的產(chǎn)品力品質(zhì)是萬科地產(chǎn)的生命線：一是產(chǎn)品的品質(zhì)，二是服務(wù)的品質(zhì)。以精細(xì)化的產(chǎn)品挖掘客戶重復(fù)購買的潛力。堅(jiān)持創(chuàng)新，持續(xù)領(lǐng)跑定位于“領(lǐng)跑者”，不斷創(chuàng)新。對(duì)每一個(gè)不同的樓盤力爭創(chuàng)新，精神上不斷創(chuàng)新，對(duì)住宅建筑設(shè)計(jì)和產(chǎn)品研究創(chuàng)新，持續(xù)加強(qiáng)項(xiàng)目創(chuàng)新，建立物業(yè)創(chuàng)新服務(wù)體系等。以客戶為發(fā)展根本鎖定客戶，細(xì)分市場，根據(jù)客戶需求提供客戶真正想要的服務(wù)和產(chǎn)品

“以客戶為導(dǎo)向”貫穿在從拿地到客戶服務(wù)的全業(yè)務(wù)流程中?？蛻艏?xì)分：基于價(jià)值進(jìn)行科學(xué)的客戶細(xì)分；基于戰(zhàn)略確立廣泛的客戶定位；將客戶細(xì)分與精細(xì)化的運(yùn)營流程緊密連接。市場化眼光聚集客戶，不斷優(yōu)化產(chǎn)品，重視傾聽客戶聲音重視品牌效應(yīng)，認(rèn)真履行對(duì)客戶的銷售承諾，以客戶滿意度作為衡量工作質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)，并成立客戶服務(wù)中心，建設(shè)客戶投訴渠道，在機(jī)制上落實(shí)萬科客戶理念。持續(xù)超越顧客不斷增長的期望的物業(yè)管理體系專業(yè)化＋規(guī)范化＋透明度＝萬科化萬科的運(yùn)作關(guān)鍵是系統(tǒng)而不是個(gè)人，系統(tǒng)的影響力遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了個(gè)人在標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上快速進(jìn)行產(chǎn)品復(fù)制達(dá)到規(guī)模化，均好中加速，逐步推進(jìn)住宅產(chǎn)業(yè)化根據(jù)公司戰(zhàn)略和發(fā)展要求適時(shí)調(diào)整治理結(jié)構(gòu)，建立透明高效的精細(xì)化管理體系謝謝！謝謝觀看/歡迎下載BYFAITHIMEANAVISIONOFGOODONECHERISHESANDTHEENTHUSIASMTHATPUSHESONETOSEEKITSFULFILLMENTREGARDLESSOFOBSTACLES.BYFAITHIBYFAITH一本萬利工程1、背景驅(qū)動(dòng)2、盈利策略3、選菜試菜4、價(jià)值創(chuàng)造5、完美呈現(xiàn)6、成功面試7、持續(xù)改造（一）、一本萬利工程的背景驅(qū)動(dòng)

1、什么是一本萬利

2、餐飲時(shí)代的變遷菜單經(jīng)驗(yàn)的指導(dǎo)方針運(yùn)營市場定位的體現(xiàn)經(jīng)營水平的體現(xiàn)體現(xiàn)餐廳的特色與水準(zhǔn)溝通的工具餐廳對(duì)顧客的承諾菜單承諾的六大表現(xiàn)1、名字的承諾2、質(zhì)量的承諾3、價(jià)格的承諾4、規(guī)格標(biāo)準(zhǔn)的承諾5、外文翻譯的準(zhǔn)確6、保證供應(yīng)的承諾

1、顧客滿意度餐廳價(jià)值、價(jià)格、合理感、愉快感、安心感、美味感、便利感、滿足感、有價(jià)值感、喜悅感、特別感2-2、初期投資餐廳面積、保證金、設(shè)備投資、店鋪裝潢、器具用品投資、制服選定、菜單制作2-1、開業(yè)準(zhǔn)備廚具、供應(yīng)商選定、設(shè)計(jì)、用品選定、餐廳配置、員工訓(xùn)練、餐廳氣氛、促銷方式3、經(jīng)營數(shù)據(jù)營業(yè)額、客流量、成本率、人均消費(fèi)、顧客回頭率、出品速度、人事費(fèi)用菜單內(nèi)容決定決定相關(guān)相關(guān)決定決定決定決定以菜單為導(dǎo)向的硬件投資

1、餐廳的裝修風(fēng)格2、硬件設(shè)施服務(wù)操作3、餐廳動(dòng)線4、餐具與家俬5、廚房布局6、廚房設(shè)備菜單設(shè)計(jì)正果1、能誘導(dǎo)顧客購買你想讓他買的餐點(diǎn)2、能迅速傳達(dá)餐廳要表達(dá)的東西3、雙贏：顧客喜歡、餐廳好賣餐廳時(shí)代的變遷食物時(shí)代硬體時(shí)代軟體時(shí)代心體時(shí)代食物食品饑食飽食品質(zhì)挑食品味品食品德懼食體驗(yàn)人們正在追尋更多的感受，更多的意義更多的體驗(yàn)，更多的幸福（二）盈利策略1、組建工程團(tuán)隊(duì)2、確定核心價(jià)值3、確定盈利目標(biāo)4、確定客單價(jià)5、設(shè)計(jì)盈利策略6、確定核心產(chǎn)品誰來設(shè)計(jì)菜單？產(chǎn)品=做得出來的物品商品=賣得出去的物品商家=產(chǎn)品具備商品附加值物（什么產(chǎn)品）+事（滿足顧客何種需求）從物到事從食物到餐飲從吃什么到為什么吃產(chǎn)品本身決定一本，產(chǎn)品附加值決定萬利從生理到心理從物質(zhì)到精神從概念到五覺體驗(yàn)創(chuàng)造產(chǎn)品的五覺附加值體驗(yàn)何來

一家企業(yè)以服務(wù)為舞臺(tái)以商品為道具，讓消費(fèi)者完全投入的時(shí)候，體驗(yàn)就出現(xiàn)了PART01物=你的企業(yè)賣什么產(chǎn)品+事=能滿足顧客何種需求？確定核心價(jià)值理念核心價(jià)值理念1、賣什么樣的菜2、賣什么樣的氛圍？3、如何接待顧客？賣給誰？賣什么事？賣什么價(jià)？企業(yè)目標(biāo)的設(shè)定1、理論導(dǎo)向的目標(biāo)設(shè)定2、預(yù)算3、制定利潤目標(biāo)費(fèi)用營業(yè)額虧損區(qū)利潤區(qū)臨界點(diǎn)變動(dòng)費(fèi)用總費(fèi)用營業(yè)額曲線費(fèi)用線X型損益圖利潤導(dǎo)向的目標(biāo)設(shè)定確定目標(biāo)設(shè)定營業(yè)收入=固定成本+目標(biāo)利潤1-變動(dòng)成本率-營業(yè)稅率例：A餐廳每月固定成本40萬，變動(dòng)成本50%，營業(yè)稅率5.5%，目標(biāo)利率每月8萬，問A餐廳的月營業(yè)收入：月營收入=（40+8）÷（1-50%-5.5%）=48÷0.445=108萬測算損益平衡點(diǎn)保本線=固定成本1-變動(dòng)成本率-營業(yè)稅率例：A餐廳保本線=40÷（1-50%-5.5%）

=40÷0.445

=90萬定價(jià)的三重意義2、向競爭對(duì)手發(fā)出的信息和信號(hào)1、是利潤最大化和最重要的決定因素3、價(jià)格本事是價(jià)值的體現(xiàn)定價(jià)由此開始1、評(píng)估產(chǎn)品、服務(wù)的質(zhì)量2、尋求顧客價(jià)值與平衡點(diǎn)3、以價(jià)值定義市場確定客單價(jià)盈利占比策略

占比策略內(nèi)部策略銷售占比占比策略內(nèi)部策略10%40%10%20%20%（三）、選菜試菜1、ABC產(chǎn)品分析2、產(chǎn)品的確定（食材、口味、烹調(diào)、餐飲）3、成本的確定ABC分析策略毛利率營業(yè)額CBACABBACCCAA營業(yè)額C毛利A優(yōu)化、提升增加銷售雙A雙贏ABC顧客商品漲價(jià)保留虧本商品刪營業(yè)額A毛利C顧客超額、成本過高有意義的保留無意義的刪除雙C雙輸菜單內(nèi)容選擇的標(biāo)準(zhǔn)因素成本設(shè)備廚師技術(shù)操作空間菜系風(fēng)格吻合度品質(zhì)可控度原料供應(yīng)顧客喜好菜單協(xié)議度（銷售目標(biāo)、顏色、口味、造型、營養(yǎng)等）產(chǎn)品類別確定的四個(gè)方面1、按食材確定比例2、按口味確定比例3、按烹飪確定比例4、按餐飲確定比例

（無酒精飲品、含酒精飲品比例）框架依據(jù)操作依據(jù)目標(biāo)依據(jù)成本依據(jù)試口味成本操作第一次試菜的內(nèi)容精確的成本核算—五個(gè)關(guān)鍵詞1、凈料率（一料一控、一料多檔）2、調(diào)味料成本（單件產(chǎn)品、批量產(chǎn)品）3、燃料成本4、統(tǒng)一計(jì)量單位5、標(biāo)準(zhǔn)食譜成本卡試口味餐具造型色彩第二次試菜的內(nèi)容四料構(gòu)成表1、符合思想審定2、符合目標(biāo)審定3、符合定位審定4、符合框架審定四平構(gòu)成表(四)、創(chuàng)造價(jià)值1、定價(jià)策略的確定2、提升雙A核心產(chǎn)品的附加值3、增加更多的顧客選擇性顧客會(huì)記住的價(jià)格最低價(jià)人均消費(fèi)熱門暢銷品商品較多的價(jià)格帶最高價(jià)產(chǎn)品價(jià)格和觀念價(jià)值永遠(yuǎn)是不一樣的，體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)時(shí)代出售的不是產(chǎn)品價(jià)格，而是觀念定價(jià)與確定價(jià)格的區(qū)別確定價(jià)格產(chǎn)品、服務(wù)主導(dǎo)思路確定一個(gè)易于銷售的價(jià)格由企業(yè)根據(jù)成本以及和其他企業(yè)的比較確定定價(jià)基于顧客的價(jià)值私立評(píng)估價(jià)值、確定等級(jí)在顧客和企業(yè)的來往過程中確定企業(yè)定價(jià)三大策略1、薄利多銷策略2、相對(duì)穩(wěn)定價(jià)格策略3、高價(jià)位價(jià)格策略提升產(chǎn)品附加值的“十大絕招”三好七增名字好賣相故事服務(wù)選擇文案時(shí)間體驗(yàn)健