轉(zhuǎn)帖一種新地理解精益思想地邏輯框架

[轉(zhuǎn)帖]一種新的理解精益思想的邏輯框架１前言

對于精益思想的理解，筆者認為存在幾種現(xiàn)象：1）目前對精益思想介紹的文章和書籍很多，但很多的文章，書籍都只是介紹了精益思想的一部分，容易導(dǎo)致斷章取義；2）或者這些文章，書籍介紹了較多的內(nèi)容，但沒有給出一個合理的邏輯框架將這些內(nèi)容整合起來，不能夠清晰的表明彼此之間的關(guān)系，讓人看得昏昏然。復(fù)雜的事情一定有其內(nèi)在的邏輯簡單性。不能夠用簡單的邏輯圖來表述其內(nèi)涵，只能說明還沒有足夠準(zhǔn)確的把握精益思想；3）還有就是沒有從精益思想的發(fā)展史去深入理解精益，這不利于把握精益思想的內(nèi)涵與外延，會對精益思想的理解失之片面。

２精益思想應(yīng)用的寬泛性。

在具體介紹新的關(guān)于理解精益思想的邏輯框架之前。我想簡單介紹一下精益思想的發(fā)展歷史和傳播情況來說明精益思想應(yīng)用的寬泛性。即精益思想不僅僅應(yīng)用在生產(chǎn)領(lǐng)域，還應(yīng)用在研發(fā)領(lǐng)域，銷售領(lǐng)域和協(xié)作配套領(lǐng)域。精益思想其實涉及到了企業(yè)生產(chǎn)活動的各個領(lǐng)域，是貫穿于整個供應(yīng)鏈的先進管理理念和實踐的結(jié)合。而這一點是目前很多人在學(xué)習(xí)和理解精益思想時所忽略的。

２.１汽車行業(yè)生產(chǎn)發(fā)展的歷史

單件生產(chǎn)：1）汽車的發(fā)源地是歐洲，世界第一輛四輪車誕生于1886年，德國人造。但此后20多年，汽車一直處于單件生產(chǎn)狀態(tài)。2）基本特征：1工廠組織結(jié)構(gòu)極為分散；2雇用技巧嫻熟的工匠；3采用通用機床進行各種加工作業(yè)；4計量系統(tǒng)不標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)量很低，成本特別高。大量生產(chǎn)：1）1908年，美國亨利福特設(shè)計出了T型車。進行了大量生產(chǎn)。同年，通用汽車成立。2）基本特征：1生產(chǎn)制造過程中從產(chǎn)品、工藝到管理的標(biāo)準(zhǔn)化和專業(yè)化；2在設(shè)備和工具方面：采用移動式的裝配線，采用高效的專有機床進行零件生產(chǎn)，采用傳送帶輸送汽車零件和部件；3在勞動組織上，最大限度的利用分工的原則，用熟練的工序工代替技藝高超的工匠；在組織結(jié)構(gòu)上，追求縱向一體化，基本上全部自制。精益生產(chǎn)：1）1950年春，豐田公司到福特進行了為期三個月的考察，回來后與主管生產(chǎn)的大野耐一分析，很快得出結(jié)論：大量生產(chǎn)方式不適合日本。因為戰(zhàn)后虛弱的日本不可能投資來建造如此龐大的廠房和購買設(shè)備。必須結(jié)合自己的國情走出一條自己的新路。從這個設(shè)想開始，經(jīng)過20年的努力，形成了精益生產(chǎn)方式。2）基本特點：A:在生產(chǎn)過程中，實行拉動式的準(zhǔn)時生產(chǎn)，杜絕一切超前，超量制造；采用快速工裝模具轉(zhuǎn)換技術(shù)；把小批次大批量改為多批次小批量的生產(chǎn)方式；最大限度的降低在制品，提高市場適應(yīng)能力。B：在勞動組織上，強調(diào)一專多能，不斷提高工人的工作技能。C:在生產(chǎn)組織結(jié)構(gòu)和協(xié)作關(guān)系上，把70%左右汽車零部件的設(shè)計和制造委托給協(xié)作廠進行，主機廠擁有協(xié)作廠的股份，并向協(xié)作廠輸送高級管理人員。把兩者單純的買賣關(guān)系轉(zhuǎn)變成利益共同的血緣關(guān)系。D:在產(chǎn)品開發(fā)上，采用“主查”制和同步工程的方法。從而大大縮減了開發(fā)周期，提高了產(chǎn)品開發(fā)的工作質(zhì)量。

生產(chǎn)方式發(fā)展的歷史與趨勢：

單件生產(chǎn)－》大規(guī)模生產(chǎn)－》精益生產(chǎn)－》大規(guī)模定制。將來的生產(chǎn)模式，應(yīng)該是一個大規(guī)模定制的模式，這其實是某種回歸，即又回到了定制時代。但層次上是提升的，不是單件定制，是大規(guī)模定制。

２.２精益思想的傳播

1）1973年以前，日本經(jīng)濟一致保持高速增長，日本企業(yè)基本上采用的是美國的大量生產(chǎn)方式。沒有人對豐田生產(chǎn)方式感興趣。1973年秋發(fā)生石油危機以后，日本經(jīng)濟呈現(xiàn)負增長，但豐田仍然獲得高于其他公司的盈利，于是豐田生產(chǎn)方式得到重視，并逐漸在日本得到普及推廣。

2）豐田生產(chǎn)方式成功的重要標(biāo)志是他造出了高質(zhì)量、低成本的汽車并打進了美國市場，并使日本進入了世界汽車大國的前列。并逐漸得到美國汽車生產(chǎn)商的重視。1980年，福特公司遇到了很大的危機。高層考察了日本。福特當(dāng)時占有馬自達24%的股份，而馬自達是豐田生產(chǎn)方式的忠實仿效者。于是80年代，福特從學(xué)馬自達開始，運用了精益生產(chǎn)方式的許多方面，并在市場上顯示出效果。

3）為了進一步揭開日本汽車工業(yè)成功之謎，1985年，美國麻省理工學(xué)院籌資500萬美元，確定了一個名叫“國際汽車計劃”的研究項目，在丹尼爾魯斯教授的領(lǐng)導(dǎo)下，組織了53名專家學(xué)者，從1984到1989，用了5年時間對14個國家的近90個汽車裝配廠進行實地考察，并對西方的大量生產(chǎn)方式和日本的豐田生產(chǎn)方式進行對比分析。最后于1990年出版《改變世界的機器》一書。

4）該書給予了精益生產(chǎn)很高的評價，在該書的理論指導(dǎo)下，精益生產(chǎn)方式已經(jīng)被世界各汽車廠家所認識，掀起了一股變革生產(chǎn)方式的熱潮。如寶馬，克萊斯勒等。

5）當(dāng)然精益思想的傳播并非一帆風(fēng)順，要真正實現(xiàn)它很有難度。有的實施后甚至還不如以前，原因在于只是形似并沒有神似。對于80年代初中國的學(xué)習(xí)者也是這樣。當(dāng)時中國的汽車領(lǐng)導(dǎo)人到豐田參觀學(xué)習(xí)，有人用三句話評價這件事：剛參觀時感動，回家的路上激動，回來后難動。

６）當(dāng)精益思想開始廣泛傳播的時候，有大量的文章、書籍出現(xiàn)，不斷有人將精益思想開始運用到其他的地方，如供應(yīng)鏈——精益供應(yīng)鏈?；蛘咴噲D和ＥＲＰ結(jié)合起來，或者是其他行業(yè)。但個人的評價是：具體的精益工具的使用是需要創(chuàng)新的，因為基于汽車行業(yè)的精益工具有些不一定適合在其他行業(yè)，但精益思想是可以借鑒的。

２.３精益思想應(yīng)用覆蓋的領(lǐng)域

從汽車行業(yè)生產(chǎn)發(fā)展的歷史，特別是豐田的生產(chǎn)特點來看，精益思想其實涉及到了企業(yè)生產(chǎn)活動的各個領(lǐng)域，是貫穿于整個供應(yīng)鏈的先進管理理念和實踐的結(jié)合。精益思想并不僅僅局限在生產(chǎn)領(lǐng)域，它的應(yīng)用還主要包括研發(fā)領(lǐng)域，銷售領(lǐng)域和協(xié)作配套領(lǐng)域。即包括：產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)域的精益思想應(yīng)用協(xié)作配套領(lǐng)域的精益思想應(yīng)用產(chǎn)品銷售領(lǐng)域的精益思想應(yīng)用生產(chǎn)制造領(lǐng)域的精益思想應(yīng)用

下面我主要說明豐田生產(chǎn)模式下，精益思想在研發(fā)，協(xié)作配套，產(chǎn)品銷售領(lǐng)域的應(yīng)用，借此來說明精益思想應(yīng)用的寬泛性。而不是僅僅局限于生產(chǎn)。

２.３.１精益思想在研發(fā)領(lǐng)域的應(yīng)用

組織形式：豐田：研發(fā)團隊負責(zé)人擁有極大的權(quán)力，對產(chǎn)品的設(shè)計方向及開發(fā)計劃的進展有決定權(quán)和指揮權(quán)。每個成員與各自職能部門的聯(lián)系仍然保留，但在項目完成之前，他們明確的處在“主查”的控制之下。他們在團隊中的表現(xiàn)由“主查”給予評定，并將影響到下一個任務(wù)的分配。西方：負責(zé)人稱為協(xié)調(diào)官更為適宜，他的任務(wù)就是說服團隊成員合作。團隊負責(zé)人對團隊成員的影響并不大。人員培養(yǎng)：開發(fā)人員的培養(yǎng)：大量生產(chǎn)方式下：分工特別細，只懂自己領(lǐng)域內(nèi)的知識。豐田生產(chǎn)方式下：保證設(shè)計人員知識的全面發(fā)展。剛進去的人員要到組裝廠干活，到銷售部門賣車，然后到具體的設(shè)計部門輪換工作，最后正式分配工作。為了保證其敏感性，最優(yōu)秀的設(shè)計師每年都會用一個月時間到公司的銷售、采購、工作管理部門去工作，以拓寬其知識面。信息交流：項目開始時，參與的力量最多，全部有關(guān)專業(yè)都在場?！爸鞑椤必撠?zé)迫使整個集體面對項目中出現(xiàn)的困難達成一致。在當(dāng)時西方團隊里，開始時參與人員最少，在接近投產(chǎn)時人數(shù)達到頂峰，來一起解決在項目已開始就應(yīng)該解決好的問題。同步開發(fā)：豐田：產(chǎn)品從一開始設(shè)計，所有相關(guān)部門，包括工藝、質(zhì)量、成本、銷售等就聯(lián)手參加有關(guān)工作。而且必須就出現(xiàn)的問題達成共識。當(dāng)時西方采用的是接力棒式的開發(fā)方式。對于協(xié)作廠：西方，采用招標(biāo)的方式，不讓其參與開發(fā)。豐田：會讓協(xié)作廠大量參與開發(fā)，協(xié)作廠會派駐設(shè)計工程師參與。成本控制：豐田：價格-成本=利潤，努力降低成本。西方：成本+利潤=價格，不太關(guān)注成本。

２.３.２精益思想在協(xié)作配套領(lǐng)域的應(yīng)用

核心機制：豐田：構(gòu)建了一個用以確定成本、價格和利潤的合理框架。這一框架使得雙方愿意為互利而合作，而不是相互猜疑、戒備。首先，總裝廠確定轎車或載貨汽車的目標(biāo)價格；然后與協(xié)作廠一起，都運用價值工程方法，把每一生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本分解成細目，已確定目標(biāo)成本。然后，繼續(xù)在零件的整個生產(chǎn)期內(nèi)應(yīng)用價值工程的分析方法，總裝廠和協(xié)作廠會共同確定一條在產(chǎn)品生命期內(nèi)的成本下降曲線，并規(guī)定由協(xié)作廠自己實現(xiàn)的超出雙方共同商定的降低幅度的成本效益，全部歸協(xié)作廠。這是精益協(xié)作體系中鼓勵協(xié)作廠進行迅速和不斷的革新的主要機制。西方：招標(biāo)，彼此防范。協(xié)作體系：豐田：第一層次協(xié)作廠，第二層次協(xié)作廠，甚至第三，第四層次協(xié)作廠，共同構(gòu)成金字塔形的協(xié)作體下。西方：第一次層次協(xié)作廠特別多。送貨方式：豐田：協(xié)作廠直接將零部件送到總裝線，通常每小時送貨一次，并且不做任何檢查。如果有變更，會提前通知寫作廠，盡量保證協(xié)作廠產(chǎn)量穩(wěn)定。西方：存在庫存的大量積壓，面臨訂貨數(shù)量和品種的突然變更。對待次品的態(tài)度：豐田：不允許，如果出現(xiàn)，協(xié)作廠和總裝廠寧可停線去找出問題的根源，（５個為什么）。西方：允許存在，并等待合格的送貨然后繼續(xù)。

２.３.３精益思想在產(chǎn)品銷售領(lǐng)域的應(yīng)用

銷售的地位：豐田：把銷售看成生產(chǎn)過程的起點，依靠銷售網(wǎng)絡(luò)，精心收集用戶對產(chǎn)品的愛好和需求，按客戶需求進行生產(chǎn)。西方：把銷售看成生產(chǎn)過程的終點，根據(jù)預(yù)測進行生產(chǎn)，而不是根據(jù)客戶的需求。銷售方式：豐田：主動銷售，通過完善的售后服務(wù)產(chǎn)品的忠誠用戶。西方：被動銷售營銷體系：汽車工業(yè)的營銷組織基本上分為兩個層次：第一層，企業(yè)的銷售部門；第二層，各地的經(jīng)銷商。豐田：第一層精干，第二層緊密合作。

經(jīng)銷商是企業(yè)營銷體系的一部分，全面合作。西方：第一層龐大，第二層是小規(guī)模的銷售商，由第一層控制，關(guān)系緊張。

銷售部門與生產(chǎn)設(shè)計部門協(xié)調(diào)差，不能有效反饋市場需求信息。銷售人員的素質(zhì)：豐田：業(yè)務(wù)素質(zhì)相當(dāng)豐富。西方：職業(yè)銷售人員，不是產(chǎn)品的內(nèi)行，主要是如何討價還價。

３精益思想在生產(chǎn)領(lǐng)域的應(yīng)用——一種新的理解精益思想的邏輯框架

我們說精益思想的內(nèi)涵是豐富的，外延是寬泛的，對于精益思想在生產(chǎn)領(lǐng)域應(yīng)用的理解，一定要找到一個簡單的符合邏輯的框架才能準(zhǔn)確理解它。因為復(fù)雜的事物都有其固有的內(nèi)在簡單性，不能用一張簡單的符合邏輯的圖來表述精益思想在生產(chǎn)領(lǐng)域的應(yīng)用，只能表明沒有準(zhǔn)確理解。

３.１精益思想的內(nèi)涵

精益中的“精”就是精干，不浪費，“益”就是效益。精益就是要少投入，多產(chǎn)出，把成果最終落實到經(jīng)濟效益上來，這是精益思想的核心所在。精益以消除浪費為手段，最大限度的為企業(yè)謀取經(jīng)濟效益。注意我們經(jīng)常說消除浪費是其目標(biāo)，這個觀點是錯誤的。消除浪費只是手段，精益思想的最終目標(biāo)還是賺錢。為什么要以消除浪費為手段了，因為依據(jù)公式：價格-利潤=成本。買方市場下，價格基本上由市場決定，要想取得預(yù)期的利潤，必須降低成本。而降低成本的空間在于企業(yè)生產(chǎn)活動中存在大量的浪費，消除浪費，就能降低成本。這就是對以消除浪費為手段的最基本的認識。

３.２精益思想在生產(chǎn)領(lǐng)域的應(yīng)用——一種新的理解精益思想的邏輯框架

以下是個人提出的一種新的理解精益思想在生產(chǎn)領(lǐng)域應(yīng)用的邏輯框架。該框架與以往文章，書籍中所提的精益屋的圖示，精益生產(chǎn)方式體系的圖示最大不同點在于：該圖示中的各個組件存在著非常清晰的邏輯關(guān)聯(lián)關(guān)系?，F(xiàn)做如下解釋：首先，企業(yè)的目標(biāo)是賺錢，即增加利潤，而根據(jù)公式，利潤＝收入－成本，則需要增加收入（對外），和降低成本（對內(nèi)）。而要增加收入（對外），就轉(zhuǎn)化成了對客戶在ＴＱＣ三個方面的滿足，滿足了這三個方面，一般會增加銷售收入。ＴＱＣ是指買方市場下的客戶，對于產(chǎn)品的要求不僅僅在于成本(C)低廉，還要質(zhì)量(Q)好，交貨期(T)也短，即對TQC的綜合要求。精益思想通過主要消除浪費的活動及相關(guān)的一些舉措，能夠降低成本Ｃ，而消除浪費的活動及相關(guān)舉措也同時能實現(xiàn)快速滿足客戶交期Ｔ的要求，可謂一舉兩得，當(dāng)然，這里面的關(guān)系比較復(fù)雜，有的并不是簡單的線性關(guān)系。再輔以質(zhì)量保證Ｑ的相關(guān)措施，從而能夠真正實現(xiàn)以客戶為中心，為企業(yè)謀取最大的經(jīng)濟效益。

下面繼續(xù)從降低成本，保證交貨期和保證質(zhì)量三個方面來分析其邏輯關(guān)聯(lián)關(guān)系。

一、降低成本

要降低成本，主要表現(xiàn)在兩個方面：一是人的成本，一個是生產(chǎn)成本。（１）人的成本的降低需要少人化來實現(xiàn)。少人化則需要通過培養(yǎng)多能員工，根據(jù)實際生產(chǎn)情況實現(xiàn)彈性作業(yè)人數(shù)。并且在具體生產(chǎn)過程中爭取能夠?qū)崿F(xiàn)人機分離。這樣一個人可以同時照看多臺機器，實現(xiàn)少人化的目標(biāo)。（２）生產(chǎn)成本的降低，則首先需要分析生產(chǎn)過程中７大浪費（對顧客來說，不能增值的部分），然后想辦法降低。而要分析浪費，則需要運用價值流分析工具，站在客戶的角度，對公司的生產(chǎn)流程進行重新審視和確定價值。價值流分析是精益思想中非常重要的一部分。有的公司經(jīng)過價值流分析，會發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中存在巨大的浪費。一般而言，絕大多數(shù)企業(yè)的生產(chǎn)過程中都存在極大的浪費。５ｓ管理和現(xiàn)場目視管理也是任何一家企業(yè)都必須進行的基礎(chǔ)性工作，是非常有助于浪費的減少的。另外，單元生產(chǎn)也是有利于減少浪費的，如走動的浪費，搬運的浪費，等待的浪費等等。而要實現(xiàn)單元生產(chǎn)，則最好是配置小型的，便宜的設(shè)備，而不是大型的專有設(shè)備。而要實現(xiàn)單元生產(chǎn)，作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化也是必要的，作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化也能減少大量的浪費，如動作的浪費，操作出錯造成的廢品浪費等等。有了單元生產(chǎn)，然后實行看板拉動，是有利于實現(xiàn)生產(chǎn)同步化的。生產(chǎn)的同步化通過“后工序領(lǐng)取”這樣的方法來實現(xiàn)。即“后工序只在需要的時候到前工序領(lǐng)取所需的加工品；前工序只按照被領(lǐng)取走的數(shù)量和品種進行生產(chǎn)”。盡量使工序間的在制品數(shù)量接近于0。即看板拉動。同步化生產(chǎn)有利于減少在制品浪費的，而根據(jù)利特爾法則：生產(chǎn)提前期=存貨數(shù)量×生產(chǎn)節(jié)拍。當(dāng)在制品減少時，生產(chǎn)提前期就能縮短，就越能快速滿足客戶交期。有了生產(chǎn)同步化技術(shù)的支撐，配合快速換模技術(shù)和全面生產(chǎn)保全（ＴＰＭ），就能夠?qū)崿F(xiàn)混流生產(chǎn)來實現(xiàn)生產(chǎn)均衡化。當(dāng)生產(chǎn)均衡化后，客戶的需求被平整而且能夠保證小批量多頻次供貨，也為客戶降低了庫存的壓力，越能滿足客戶的需求。

二、保證交貨期

當(dāng)生產(chǎn)均衡化后，根據(jù)客戶的交期，就能夠自然的實現(xiàn)生產(chǎn)準(zhǔn)時化。生產(chǎn)的準(zhǔn)時化一方滿足了客戶的要求，同時也降低了多生產(chǎn)和早生產(chǎn)造成的浪費，同時也降低了成本。

三、質(zhì)量保證

在保證質(zhì)量方面，則需要：（１）全面質(zhì)量管理技術(shù)和工具的應(yīng)用；（２）生產(chǎn)自動化。生產(chǎn)自動化也是很重要的保證產(chǎn)品質(zhì)量的方式，包括兩個方面：一，當(dāng)生產(chǎn)出現(xiàn)質(zhì)量問題時，機器能夠識別并自動停機以避免進一步的損失。二，當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)問題時，能夠有權(quán)和有方式自動將產(chǎn)線停下來，并迅速解決問題。不解決寧肯停線。

通過上述分析，可以看出，精益思想在生產(chǎn)領(lǐng)域應(yīng)用的一些工具和技術(shù)都是具有較強的邏輯關(guān)聯(lián)關(guān)系的，該邏輯分析框架主要的目的在于理清它們之間的關(guān)系，將有助于對精益思想的快速深入的理解。如果能夠達到該目的，該分析框架的作用就得到體現(xiàn)了。當(dāng)然，該分析框架并沒有告訴如何去具體的應(yīng)用這些工具和技術(shù)，而這時候需要參考開篇所說的更明細的書籍和文章了。當(dāng)記住和理解上面一張圖之后，必然會胸中有溝壑,腹內(nèi)藏錦繡，對精益的理解油然而生一種高屋建瓴的感覺。希望該分析框架對于想學(xué)習(xí)精益思想的人能夠有一些幫助。

4分析框架中的名詞解釋

為了更好的理解該框架，不用麻煩去翻閱其他書籍來理解框架中的相關(guān)內(nèi)容，現(xiàn)對其做一簡單的名詞解釋：

1）

全面質(zhì)量管理（TQM）：是指在全面社會的推動下，企業(yè)中所有部門，所有組織，所有人員都以產(chǎn)品質(zhì)量為核心，把專業(yè)技術(shù)，管理技術(shù)，數(shù)理統(tǒng)計技術(shù)集合在一起，建立起一套科學(xué)嚴密高效的質(zhì)量保證體系，控制生產(chǎn)過程中影響質(zhì)量的因素，以優(yōu)質(zhì)的工作最經(jīng)濟的辦法提供滿足用戶需要的產(chǎn)品的全部活動。它的特點如下：1.它具有全面性，控制產(chǎn)品質(zhì)量的各個環(huán)節(jié)，各個階段；2.是全過程的質(zhì)量管理；3.是全員參與的質(zhì)量管理；4.是全社會參與的質(zhì)量管理。當(dāng)然，全面質(zhì)量管理的思想發(fā)展很快，如現(xiàn)在流行的6δ質(zhì)量管理。

2）

生產(chǎn)自動化：生產(chǎn)自動化是很重要的保證產(chǎn)品質(zhì)量的方式，包括兩個方面：一，當(dāng)生產(chǎn)出現(xiàn)質(zhì)量問題時，機器能夠識別并自動停機以避免進一步的損失。二，當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)出現(xiàn)問題時，能夠有權(quán)和有方式自動將產(chǎn)線停下來，并迅速解決問題。不解決寧肯停線。

3）

生產(chǎn)準(zhǔn)時化：在客戶需要的時間，為客戶生產(chǎn)交付其所需數(shù)量的產(chǎn)品。

4）

降低生產(chǎn)成本（消除7大浪費）過量生產(chǎn)：生產(chǎn)太多或太早，或超出客戶的需求。庫存：過多的原材料，在制品和成品過度處理：在生產(chǎn)或交易中處理過于復(fù)雜。如超過應(yīng)有的精度要求。搬運：企業(yè)內(nèi)部或外部不同工序或儲存地點之間不必要的物料運輸或信息傳遞。動作：人們的動作沒有給產(chǎn)品或服務(wù)增加價值。如過多的行走，彎腰，轉(zhuǎn)身，取件。等待：在生產(chǎn)過程中，操作工或設(shè)備處于無謂的等待狀態(tài)。缺陷：物料、信息或服務(wù)產(chǎn)生的、未能滿足客戶要求而造成的報廢、修理或返工。

5）

生產(chǎn)均衡化：生產(chǎn)均衡化是通過混流生產(chǎn)（同時生產(chǎn)多個品種）來實現(xiàn)的。不妨舉個例子來進行說明：假設(shè)每個月，訂單需要a產(chǎn)品9000臺，b產(chǎn)品6000臺，c產(chǎn)品3000臺。假設(shè)這是某間工廠的全部生產(chǎn)任務(wù)，如果將生產(chǎn)任務(wù)平均到每一天進行生產(chǎn)，則每天需要生產(chǎn)的數(shù)量是a每天300臺，b每天200臺，c每天100臺。如果每天工作時間10小時，那么就是a2分鐘一臺，b3分鐘一臺,c6分鐘一臺。這就叫生產(chǎn)均衡化。如果計劃安排是一個月的前面多少天集中生產(chǎn)a，然后接著多少天集中生產(chǎn)b,最后生產(chǎn)c。這種計劃方式就是不均衡的。在非均衡生產(chǎn)/平準(zhǔn)化的情況下，集中生產(chǎn)某種產(chǎn)品，可以節(jié)約包括換模時間在內(nèi)的切換時間。但是，事實已經(jīng)證明，這樣大批量的生產(chǎn)，會帶來很長的訂單響應(yīng)時間，而且在部分工序造成設(shè)備和人員的浪費。不是一種好的生產(chǎn)方式。

6）快速換模技術(shù)：在同一臺機器上生產(chǎn)不同的產(chǎn)品往往需要不同的模具，模具之間的切換時間要盡可能的縮短。

7）

生產(chǎn)同步化：生產(chǎn)的同步化通過“后工序領(lǐng)取”這樣的方法來實現(xiàn)。即“后工序只在需要的時候到前工序領(lǐng)取所需的加工品；前工序只按照被領(lǐng)取走的數(shù)量和品種進行生產(chǎn)”。盡量使工序間的在制品數(shù)量接近于0，即追求一個流：前工序生產(chǎn)完成立即轉(zhuǎn)移到下一道工序中去。

8）

全面生產(chǎn)保全（TPM）：TPM的意思就是是“全員生產(chǎn)維修”，這是日本人在70年代提出的，是一種全員參與的生產(chǎn)維修方式，其主要點就在“生產(chǎn)維修”及“全員參與”上。通過建立一個全系統(tǒng)員工參與的生產(chǎn)維修活動，使設(shè)備性能達到最優(yōu)來保障生產(chǎn)。要做到生產(chǎn)時停機為零，事故為零，廢品為零，生產(chǎn)速度損失為零。

9）

一專多能（彈性作業(yè)人數(shù)）：實現(xiàn)輪崗的培訓(xùn)制度，讓員工掌握更多的技能。根據(jù)實際的客戶需求來彈性的配置作業(yè)人數(shù)，讓生產(chǎn)與需求保持一致，實現(xiàn)生產(chǎn)同步化。

10）人機分離：機器在運轉(zhuǎn)的時候，人是可以離開的。這樣一個人可以同時照看多臺機器，實現(xiàn)少人化的目的。

11）單元生產(chǎn)：一種新的生產(chǎn)組織模式，如下圖所示，具體又可以分為：1屋臺式，特點是一人完結(jié)；2逐兔式，特點是一人完結(jié)，互相追趕；3分割式，特點是多人完結(jié)。

12）看板拉動：精益生產(chǎn)的核心工具。生產(chǎn)時前工序與后工序通過看板來傳遞需求與供給信息。