硬質(zhì)合金總廠HRM咨詢診斷分析報告及改善建議案

編號：SW-HRWJ-ZZYZ-02編號：SW-HRWJ-ZZYZ-02版本：完成稿日期：2001-11-30密級：限制級株洲硬質(zhì)合金總廠HRM咨詢診斷報告及改善建議案株洲硬質(zhì)合金總廠HRM咨詢診斷報告及改善建議案市場銷售產(chǎn)品試銷市場試驗全面上市市場銷售產(chǎn)品試銷市場試驗全面上市撰寫：葉曙光撰寫：葉曙光審核：王興茂深圳南晟德顧問機構(gòu)株洲硬質(zhì)合金總廠HRM咨詢顧問組

當(dāng)企業(yè)外部的進展變化速度超過了企業(yè)內(nèi)部的變革進展速度，企業(yè)距離倒閉也就不遠了。——JackWelch杰克·韋爾奇

目錄TOC\o"1-3"\h\z

前言株洲硬質(zhì)合金總廠（以下簡稱“總廠”）是國內(nèi)硬質(zhì)合金行業(yè)最大的企業(yè)，不管在產(chǎn)銷量依舊市場占有率方面都占據(jù)國內(nèi)市場的龍頭地位。作為一家國家重點扶持的標(biāo)桿企業(yè)，總廠在人才、技術(shù)裝備水平以及品牌方面有具有國內(nèi)同業(yè)競爭對手無法比擬的優(yōu)勢。但在企業(yè)的進展也面臨國內(nèi)外競爭對手的兩面夾擊的形勢下，總廠決策層及技術(shù)部門差不多意識到面臨的潛在危機。一方面，國內(nèi)小企業(yè)通過重點進展某一個或幾個產(chǎn)品的靈活經(jīng)營逐步蠶食總廠傳統(tǒng)產(chǎn)品的市場分額，使總廠的市場占有率從10年前的43%下降至現(xiàn)有的33%左右[1][1]數(shù)據(jù)來源于對銷售部門的訪談。深圳碩旺信息技術(shù)有限公司正是在那個背景下與總廠達成共識，進駐企業(yè)關(guān)心總廠改善HRM系統(tǒng)。依照總廠與深圳碩旺公司的合同，碩旺特邀的HRM顧問組于2001年10月22日開始對總廠HRM體系進行為期一個月的咨詢診斷調(diào)研。調(diào)研診斷要緊以訪談、問卷調(diào)查和資料搜集三種方式同步進行。其中訪談分A、B兩組同時展開，A組要緊負(fù)責(zé)決策層及各治理職能部門及政工系統(tǒng)的訪談；B組要緊負(fù)責(zé)各生產(chǎn)單位的訪談。從10月30日開始訪談到11月14日結(jié)束訪談，A、B兩組合并共訪談各單位、各層次職員200多人次。95%以上的訪談采納一對一面談的方式進行，個不單位的部分人員采取了集體訪談的方式。在對決策層及部分中層治理人員中使用了SWOT分析訪談技術(shù)；對部分中層治理人員采集了《人力資源治理評價表》數(shù)據(jù)；對部分受訪人員中采集了《人力資源指數(shù)調(diào)查表》數(shù)據(jù)。問卷調(diào)查采納了專門針對總廠實際情況編制的《株洲硬質(zhì)合金總廠企業(yè)HRM診斷職員普查表》。調(diào)查表于11月5日在總廠人力資源部的協(xié)助下發(fā)放到企業(yè)內(nèi)各同意調(diào)研的單位，共發(fā)放調(diào)查表595份。發(fā)放比例按照現(xiàn)有職員10%比例，依照統(tǒng)計抽樣原則隨機分配。各發(fā)放調(diào)查表于11月12日左右收回。資料搜集在訪談過程隨時進行，部分資料是訪談結(jié)束后在人力資源部門的協(xié)助下統(tǒng)一查閱、搜集。搜集資料要緊包括兩年來總廠有關(guān)HRM的政策、規(guī)則，以及各部門相關(guān)的資料；查閱資料則要緊包括近兩年（2000年、2001年）“廠發(fā)”及“廠人字”文件資料。本報告是在調(diào)研采集資料的基礎(chǔ)上綜合分析獨立作出的。所有采信數(shù)據(jù)均來自本次調(diào)研的訪談、問卷調(diào)查及查閱、搜集的資料。部分?jǐn)?shù)據(jù)由于缺乏方法論的佐證沒有完全采信，其中包括少部分B組訪談數(shù)據(jù)和《人力資源指數(shù)調(diào)查表》數(shù)據(jù)。整個調(diào)研打算由資深HRM咨詢顧問唐映紅擬訂，調(diào)研過程操縱及最終報告均由唐映紅完成。項目經(jīng)理，資深HRM咨詢顧問王春茂提供指導(dǎo)意見、協(xié)調(diào)整個工作安排并參與部分訪談工作。訪談的參與者還包括HRM咨詢顧問任建文、彭榮模、苗紅莊；調(diào)研過程得到總廠人力資源部門大力協(xié)助，石崢嶸副部長提供了全面的妥善安排；李榮暉、趙庭海自始至終分不協(xié)助了A、B兩組的訪談安排；李榮暉協(xié)助搜集了大部分資料數(shù)據(jù)；周志強協(xié)助發(fā)放和回收了問卷調(diào)查。問卷調(diào)查數(shù)據(jù)錄入由人力資源部安排錄入。

第1部分：株洲硬質(zhì)合金總廠HRM的現(xiàn)狀與分析第1部分：株洲硬質(zhì)合金總廠第1部分：株洲硬質(zhì)合金總廠HRM的現(xiàn)狀與分析

1.1株洲硬質(zhì)合金總廠HRM的總體狀況市場銷售產(chǎn)品試銷市場試驗全面上市市場銷售產(chǎn)品試銷市場銷售產(chǎn)品試銷市場試驗全面上市市場銷售產(chǎn)品試銷市場試驗全面上市但隨著高校分配制度的改革，以及市場化各方面改革的阻礙，作為地處湖南內(nèi)地的總廠在引進和留住人才方面遭遇到越來越嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。同時，隨著國家有色系統(tǒng)的機構(gòu)調(diào)整，總廠在治理變革及經(jīng)營決策方面走了許多彎路，錯過了最佳的轉(zhuǎn)制變革契機，同時為當(dāng)初的不慎決策而付出了高昂的代價。市場競爭的激烈，以及國家宏觀政策的轉(zhuǎn)變都促使總廠必須抓住機遇迅速完成從舊治理模式向新治理模式的轉(zhuǎn)變。這體現(xiàn)在企業(yè)一方面不惜投入巨資進行技術(shù)改造和引進新的產(chǎn)品生產(chǎn)線，另一方面也一直在醞釀改制成事業(yè)部制集團公司的現(xiàn)代化企業(yè)治理模式，為此，總廠提出了“兩頭、三化、四提升”的戰(zhàn)略目標(biāo)。總廠現(xiàn)存的HRM治理模式在企業(yè)變革，以及實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程中也越來越成為企業(yè)進一步進展的桎梏。與其他的國有企業(yè)類似，總廠也存在諸如冗員嚴(yán)峻、效率低下、部門職能重疊和肢解等國企通病。如何激活內(nèi)部用人機制，提高HRM的治理效率，實現(xiàn)科學(xué)化、規(guī)范化和系統(tǒng)化的HRM成為總廠目前亟待解決問題。1.1.1株洲硬質(zhì)合金總廠HR的歷史從歷史上來講，在打算經(jīng)濟體制下，總廠始終都在引進和使用人才方面得到國家有關(guān)政策的重點優(yōu)待。在創(chuàng)建初期國家從華東和東北調(diào)動了許多技術(shù)人才參與企業(yè)的早期創(chuàng)建，他們的技術(shù)沉淀在總廠的最初人才、技術(shù)積存上。1980年代以來，總廠每年都能夠從優(yōu)秀的大學(xué)畢業(yè)生中遴選許多出類拔萃的人才。在我們的調(diào)研、訪談過程中也證實了這點，目前在廠一級的治理和技術(shù)精英中，67、68年分配進廠的占了相當(dāng)?shù)谋壤欢谥袑拥闹卫砉歉芍校?980年代畢業(yè)分配的優(yōu)秀大學(xué)生現(xiàn)在差不多成為各分廠、部門、中心的中堅。總廠在人才引進和使用方面的優(yōu)待政策從1993年后開始受到市場經(jīng)濟進展的沖擊，特不是最近幾年，各高校的優(yōu)秀大學(xué)畢業(yè)生都選擇沿海地區(qū)的企業(yè)或改換專業(yè)從事治理、經(jīng)濟類工作。這使總廠在引進新的人才過程中面臨了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，為應(yīng)對類似的困境，總廠出臺了新的優(yōu)惠政策以保障企業(yè)進展所需要的優(yōu)秀人才能夠“選擇”總廠作為實施才能的舞臺。跟所有大型國有企業(yè)一樣，總廠在歷史上差不多形成“企業(yè)辦社會”的龐大體系。總廠職員在醫(yī)療、子女教育、購物等方面都能夠在總廠的范圍內(nèi)得到妥善解決。在社保改革之前，總廠一直都實行低薪高福利的政策，職員在住房、醫(yī)療、子女教育，包括日常生活用品的發(fā)放方面都享受有足以令社會其他人艷羨的高福利。長期以來，總廠擔(dān)負(fù)了解決職員子女就業(yè)的責(zé)任。在最初的相當(dāng)長時刻內(nèi)，總廠有“義務(wù)”解決職員所有子女的工作問題；在1980年代后期開始政策逐漸有所操縱，從開始限制子女入廠就業(yè)的數(shù)量，到現(xiàn)在要求職員子女專業(yè)對口。迄今總廠在同等條件的情況下仍然有政策優(yōu)先照顧職員子女入廠就業(yè)。我們在訪談過程中發(fā)覺“同等條件”往往是向職員子女傾斜的，也確實是講，假如有職員子女競爭入廠就業(yè)名額，除非不處的畢業(yè)生有明顯的優(yōu)勢才有可能在競爭中“獲勝”。除了在子女入廠方面有優(yōu)先政策，總廠在相當(dāng)廠時刻內(nèi)都鼓舞雙職工家庭。雙職工家庭在分房、子女入學(xué)等方面都受到優(yōu)惠；而單職工家庭則不享有類似的優(yōu)惠。我們的訪談中發(fā)覺，大約70%以上的已婚受訪者差不多上“雙職工家庭”，即夫妻倆都在總廠工作。公開鼓舞雙職工家庭的政策直到最近幾年才逐漸淡化，這要緊是受國家福利制度和社保改革的阻礙而產(chǎn)生的后果。類似的優(yōu)惠和傾斜政策，使總廠內(nèi)職員之間的私人關(guān)系網(wǎng)絡(luò)異常復(fù)雜和微妙。在各個部門都能夠隨時發(fā)覺類似的職員，他們的父母、兄弟、配偶、同學(xué)、鄰居、朋友差不多上總廠或往?？倧S的職員。我們在訪談中接觸到的兩個典型案例能夠提供這方面佐證。在其中一個個案中，某部門的一位主辦，其父母、配偶、姐姐及姐夫、妹妹及妹夫、岳父母差不多上總廠職員。另一個個案中的一位職員，在10多年前高中畢業(yè)，本來有機會再嘗試高考，或者去銀行、政府機關(guān)，但在父親（總廠職員）的阻礙下，也選擇了到總廠工作。[1][1]此兩個案都來自A組實際訪談搜集。通常來講，企業(yè)內(nèi)職員的私人關(guān)系網(wǎng)絡(luò)過于龐大、微妙，會使許多治理措施陷入事實上的“泥潭”而難以推行；同時也會使部門的治理變革異常困難。錯綜復(fù)雜的私人關(guān)系網(wǎng)絡(luò)不僅給企業(yè)治理帶來阻礙，也會對許多職員帶來困擾。1.1.2株洲硬質(zhì)合金總廠HRM現(xiàn)狀在調(diào)研過程中，我們在衡量總廠的HRM總體狀況時使用了兩個參照標(biāo)準(zhǔn)系。其一是與其它國企的HRM有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)來比較；另一則采取了理想企業(yè)HRM參考系。依照第一個國企參照系來講，總廠的HRM本身是比較有成效的，不管從HRM治理部門的創(chuàng)新能力和工作效率來講，依舊從治理績效來衡量，總廠HRM都具有自身的特色。與其他同檔次國企相比較，總廠的HRM毫不遜色。但是，假如采納理想企業(yè)的HRM參考系來衡量，總廠HRM則存在明顯的差距，不管從組織、團隊依舊職員治理的層面都存在亟待改善的問題。我們對HRM總體狀況衡量使用了《人力資源治理評價量表》，要緊對象是部分同意訪談的中層治理人員。少部分?jǐn)?shù)據(jù)是由受訪者自己填答，大部分?jǐn)?shù)據(jù)差不多上由咨詢師向有關(guān)人員詢問其中的評價指標(biāo)?！度肆Y源治理評價量表》的統(tǒng)計結(jié)果如下：圖1.1總廠HRM治理評價數(shù)據(jù)如圖1.1所示，《人力資源治理評價量表》分為戰(zhàn)略HRM、常規(guī)HRM和創(chuàng)新HRM三個衡量維度，綜合數(shù)據(jù)是合并這三個維度的統(tǒng)計結(jié)果。從結(jié)果數(shù)據(jù)來看，總廠HRM治理水平略好于國內(nèi)企業(yè)平均水平（衡量指標(biāo)：平均水平為0.5，較好水平為0.75）；具體而言，HRM治理部門在創(chuàng)新HRM方面表現(xiàn)相對出色，但常規(guī)HRM和戰(zhàn)略HRM則相對稍弱。由于圖1.1采信數(shù)據(jù)來源于總廠中層治理人員的自評，因此這些數(shù)據(jù)也能夠看作是總廠職員對HRM工作的評價。但在我們的調(diào)研中發(fā)覺，中層治理人員對總廠HRM工作評價偏好的緣故更多在于人力資源部團隊的經(jīng)驗和勤奮所帶來的評價結(jié)果，而不是職能治理的規(guī)范化流程和制度治理的結(jié)果。從診斷咨詢小組成員在調(diào)研后依據(jù)同樣的評價指標(biāo)來衡量，則總廠HRM的統(tǒng)計分?jǐn)?shù)更低一些，大約在0.40~0.45之間[1][1]對診斷咨詢小組的數(shù)據(jù)沒有正式統(tǒng)計，要緊緣故在于B組訪談咨詢師對職能治理部門接觸較少而導(dǎo)致評價較游移。但有一點專門重要的是：人力資源部要緊治理成員和團隊領(lǐng)導(dǎo)的觀念專門開放，同時也掌握現(xiàn)代HRM的差不多要素。整個人力資源部團隊建設(shè)和開創(chuàng)性在總廠各治理團隊中是比較杰出的，這將為后一步的改善打算提供了良好的協(xié)作平臺。換言之，人力資源部并沒有存在事先的偏見或者僵化的治理思維定勢，這在我們服務(wù)過的其他國企類似部門中不多見的?？倧S人力資源部在HRM的許多方面都曾經(jīng)或正在努力創(chuàng)新變革的嘗試，但由于缺少系統(tǒng)的規(guī)劃和規(guī)范化的治理流程，許多寶貴的嘗試都沒有取得預(yù)期的效果。一些創(chuàng)新變革失敗的緣故不完全在人力資源部，因為總廠的HRM職能并沒有真正統(tǒng)一在人力資源部的治理中，造成了職能的肢解，這也直接導(dǎo)致總廠HRM長期缺乏系統(tǒng)規(guī)劃的緣故。例如，在近兩年來所嘗試的企業(yè)內(nèi)外的公開招聘都不成功，實際上這些招聘都不是人力資源部獨立打算、操作的。當(dāng)一項簡單工作涉及負(fù)責(zé)的治理團隊過多，通常差不多上以降低效率和績效為代價來取得不同治理團隊間意見平衡的。其他的職能肢解表現(xiàn)在如中層治理人員考核歸口在黨委組織部，這在現(xiàn)代企業(yè)治理中是比較罕見的。除了職能肢解以外，總廠人力資源部還存在授權(quán)不足的現(xiàn)象。這直接導(dǎo)致了總廠HRM還停留在傳統(tǒng)人事治理的程度。因此，專門難將企業(yè)HRM的問題完全歸咎于人力資源部，從某種程度上講，這是整個企業(yè)治理癥結(jié)的表現(xiàn)。近年來，總廠為規(guī)范HRM治理也做出了許多努力。像在招聘和同意新職員，內(nèi)部人才的選拔、培訓(xùn)、薪酬等方面都不斷地在試圖完善和提升工作績效。但由于職能肢解和缺乏系統(tǒng)規(guī)劃，這些HRM的變革都沒有取得理想的效果，一些新政策直接導(dǎo)致了其他方面的消極后果。如近期出臺的對今年畢業(yè)分配入廠大學(xué)生給予1000元底薪的政策，由于沒有配套的分配政策改革以及與基層職員的溝通缺乏，使幾年前分配入廠的大學(xué)生士氣受到不同程度的挫傷。最近出臺的崗薪制改革方案也在中層和基層導(dǎo)致了大量不確實的推測和不信任。從整個HRM的治理程式來看，總廠HRM治理程式差不多遵循廠長-分管副廠長-人力資源部的模式，相對應(yīng)的分管副廠長的要緊工作也是以HRM為重點。應(yīng)該講，總廠對HRM工作是比較重視的，但在權(quán)限分配方面存在職責(zé)重疊，授權(quán)分散的現(xiàn)象，HRM治理模式和流程經(jīng)驗化程度濃重。也確實是講，HRM這條體系工作的相對順暢和團隊的融洽完全取決于人為因素，而不是工作流程及規(guī)范治理帶來的后果。類似經(jīng)驗化的治理痕跡幾乎能夠在HRM的各個方面都清晰地看到；在其他治理團隊也隨處能夠觀看到相同的經(jīng)驗化治理痕跡；從總廠最高決策層到基層的班組、科室，都能夠?qū)ｉT輕易地觀看到。因此，總廠HRM工作的成績往往是通過表面的數(shù)字匯報來體現(xiàn)的，而不能夠真正地衡量HRM每方面工作的真正績效和效益程度如何。關(guān)于這點，總廠中層治理人員也意識到了。在圖1.1所顯示的數(shù)據(jù)里面，最差的3個評價項目差不多上有關(guān)量化效益的評價，這些最差的評價項目與最好的評價項目之間相差接近0.3的差異[1]最差的項目評價分?jǐn)?shù)是0.41，為“人力素養(yǎng)測評量化效益”[1]最差的項目評價分?jǐn)?shù)是0.41，為“人力素養(yǎng)測評量化效益”；最好的項目評價分?jǐn)?shù)是0.68，為“職員保健的有效性”。數(shù)據(jù)全部來源于中層治理人員的評價。1.2HRM各職能模塊的現(xiàn)狀評估1.2.1人力資源戰(zhàn)略在圖1.1中顯示的結(jié)果表明，在總廠中層治理者的評價中，戰(zhàn)略HRM的分?jǐn)?shù)最低。而事實上總廠在人力資源戰(zhàn)略方面幾乎處于待懇的荒地狀態(tài)。在總廠以后進展的“十五”進展的要緊內(nèi)容里面，專門提到了人力資源治理的內(nèi)容，其中強調(diào)了“加大培訓(xùn)力度”、“引進一批高素養(yǎng)的人才”、“建立適應(yīng)市場競爭需要的分配制度”等三項目標(biāo)[2][2]引自株洲硬質(zhì)合金總廠“十五”進展規(guī)劃有關(guān)文件。依照現(xiàn)代企業(yè)治理的要求，人力資源戰(zhàn)略應(yīng)該包含三個方面的工作重點，1、戰(zhàn)略性的組織變革；2、組織擴并整合；3、組織素養(yǎng)提升。目前的總廠所進行的改組改制更多是從產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營角度提出的企業(yè)整改方案，并未真正涉及有目的、有步驟的組織變革。人力資源部門以及相關(guān)的治理人員也未深入?yún)⑴c改組改制工作。在圖1.2中包含了HR戰(zhàn)略的各個差不多層面的要緊內(nèi)容要點，從中能夠看出總廠不管在組織建設(shè)、變革，以及提升治理者隊伍素養(yǎng)方面還有許多工作要做?，F(xiàn)在總廠與中南大學(xué)協(xié)作，組織安排相當(dāng)數(shù)量的中層治理者參與MBA及其他方面的治理高級培訓(xùn)班，這能夠被視為決策層自發(fā)地在為提升領(lǐng)導(dǎo)團隊素養(yǎng)奠定堅實的基礎(chǔ)工作；現(xiàn)在宣傳部著手主導(dǎo)開展的企業(yè)CI有關(guān)工作也是試圖以企業(yè)文化來提升組織素養(yǎng)。調(diào)整人力資源治理政策調(diào)整人力資源治理政策保全關(guān)鍵職員同一組織文化重整組織結(jié)構(gòu)以文化建設(shè)形成獨特之“勢”優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和治理流程培訓(xùn)開發(fā)治理者素養(yǎng)與技能領(lǐng)導(dǎo)團隊建設(shè)與素養(yǎng)測評推動組織績效治理建立宏觀組織模型強化領(lǐng)導(dǎo)團隊建設(shè)提煉明確組織理念戰(zhàn)略性組織變革組織擴并整合組織素養(yǎng)提升企業(yè)戰(zhàn)略HR戰(zhàn)略圖1.2HR戰(zhàn)略示意圖1.2.2組織設(shè)置與治理從10多年前開始，總廠一直在不斷調(diào)整組織架構(gòu)，從1990年代初的所謂“天龍八部”，到近兩年來的機構(gòu)調(diào)并，總的趨勢是試圖通過機構(gòu)的精簡使組織運轉(zhuǎn)效率提高?，F(xiàn)在大多數(shù)職能治理部門差不多撤消了科室建制，以業(yè)務(wù)組形式來代替。迄今，總廠差不多上依舊實行直線職能式的組織治理模式。每一個或少數(shù)幾個相關(guān)部門都有相應(yīng)的分管副廠長來主管有關(guān)工作，例如主管銷售的副廠長主管采購部和銷售部工作。大部分副廠長除了主管我們調(diào)研涉及的部門外，還治理一些分流單位，如主管人事的副廠長除人力資源部和離退休工作處外，還負(fù)責(zé)醫(yī)學(xué)、學(xué)校、培訓(xùn)中心的治理。也確實是講，不僅總廠內(nèi)部的部門被直線職能條塊分割治理，分流單位也依照相近原則劃歸對應(yīng)的主管副廠長治理。擬議中的改制方案試圖以事業(yè)部的模式來重新調(diào)整組織機構(gòu)的設(shè)置與治理，因此在現(xiàn)有的生產(chǎn)單位中也試行了準(zhǔn)事業(yè)部模式治理，例如鉭鈮事業(yè)部。相比于其他生產(chǎn)單位的分廠建制，鉭鈮事業(yè)部有更多的內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置、用工、采購、銷售及資產(chǎn)治理等方面的權(quán)限[1][1]有關(guān)鉭鈮事業(yè)部的權(quán)利引自株洲硬質(zhì)合金總廠關(guān)于設(shè)置鉭鈮事業(yè)部的有關(guān)文件。治理部門的設(shè)置也存在類似鑄造碳化鎢廠的拼湊現(xiàn)象，一些不行調(diào)并的小機構(gòu)專門費解地納入到不相干的部門治理，例如計算機室歸入到企劃部的治理就專門令人費解。治理職能部門設(shè)置的另一個突出現(xiàn)象是職能劃分不清，存在重疊、交叉以及盲區(qū)的問題。部門間的分、合、撤、建隨意性專門大。以企劃部為例，多年來使用過的名稱包括，打算科、打算經(jīng)營處、打算財務(wù)部、打算基建統(tǒng)計處、打算統(tǒng)計處、企劃部，其中打算基建統(tǒng)計處和打算統(tǒng)計處名稱分不使用過兩次，與基建處的分分合合也曾經(jīng)反復(fù)幾次[2][2]有關(guān)企劃部的歷史情況資料來自A組訪談采集?？倧S黨群系列的組織設(shè)置一個比較突出的特點是擬政府化，單純從黨群系統(tǒng)的組織設(shè)置來看專門難令人相信這是一家企業(yè)的所轄機構(gòu)。黨委一些部門的龐大設(shè)置也是其他部門，特不是生產(chǎn)單位所詬病的對象之一。黨群系統(tǒng)不僅機構(gòu)龐大，而且干擾了職能治理部門的正常工作，組織部把持了中層治理干部的選拔任命，以選拔政府官員的思路進行企業(yè)治理人員的遴選，、人為地把整個企業(yè)的職員考核肢解開來。1.2.3崗位配置與工作分析目前總廠存在崗位配置不均衡的現(xiàn)象，在一些部門，如生產(chǎn)部的一些崗位，工作量達到了滿負(fù)荷甚至超負(fù)荷；而在另一些部門，工作量遠遠達不到滿負(fù)荷的要求。由于缺乏系統(tǒng)的工作流程分析，導(dǎo)致在組織設(shè)計和崗位設(shè)置方面存在諸多的問題。特不地，在職能治理部門崗位與崗位之間普遍地缺乏系統(tǒng)的、有機的聯(lián)系，一些本該統(tǒng)籌、協(xié)作的崗位，卻成為單兵作戰(zhàn)的運作模式；同時，崗位與崗位之間的職責(zé)劃分不清，使工作常常脫節(jié)或者失控。在我們訪談的財務(wù)部一位職員，其工作職責(zé)包含會計制單、應(yīng)收票據(jù)治理、上報資金日報、現(xiàn)金流治理、部門內(nèi)部考核、資料歸檔、收發(fā)文件、復(fù)印機治理、月工作報告，同時還兼管工會方面的女工、打算生育，以及人力資源部的勞資員。這些繁縟、瑣屑工作安排隨意性和主觀性專門強，既難以考核，也專門難集中精力做好。1.2.4人力資源規(guī)劃總廠目前尚無成文的HR規(guī)劃資料。從企業(yè)進展的“十五”規(guī)劃中能夠查到一些中長期人才引進和培養(yǎng)目標(biāo)，年度人力資源部工作也會匯總各部門上報的用人打算；但這些都不是嚴(yán)格意義上的HR規(guī)劃工作。HR規(guī)劃的一些工作分散在人力資源部各業(yè)務(wù)組中，例如培訓(xùn)打算由教育組單獨編制，職員需求打算由各單位上報后匯總、調(diào)整。這些工作缺乏有機的聯(lián)系，不能構(gòu)成完整的HR規(guī)劃工作。1.2.5招聘與引進人才總廠進人近年來要緊依靠大學(xué)及中專、技工學(xué)校的畢業(yè)生分配。往常實行的解決職員子女就業(yè)的政策現(xiàn)在差不多差不多廢止，職員子女必須在符合專業(yè)對口的前提下比廠外人員優(yōu)先錄用進廠。為了吸引優(yōu)秀的大學(xué)畢業(yè)生入廠，總廠擬訂了特不的分配方案，從今年起新入職大學(xué)生起薪提高到1000元/月。同時，總廠建立了企業(yè)博士后流淌站，向進站博士提供優(yōu)厚的待遇和回報政策，以吸引和激勵高級人才多出成果。往?？倧S曾試行過治理人員的公開招聘，面向社會的招聘以無人應(yīng)聘而告終；內(nèi)部招聘以錄用者的績效達不到期望而暫?！，F(xiàn)在總廠所需的人才差不多上不通過面向社會的公開招聘形式出現(xiàn)。面向大中專學(xué)校畢業(yè)生的招聘要緊是引進技術(shù)人才，治理崗位差不多上差不多上通過內(nèi)部選拔方式來進行。作為國家級重點企業(yè)，總廠每年還擔(dān)負(fù)解決部分轉(zhuǎn)業(yè)、退伍軍人的安置工作。轉(zhuǎn)業(yè)的軍官一般都從事各種治理工作，退伍士兵則培訓(xùn)后充實生產(chǎn)一線。由于總廠目前冗員嚴(yán)峻，近年差不多專門少招工，即使對一般的職員子女也不再吸納入廠。但總廠的臨時工使用了大批職員子女，例如公安處門衛(wèi)科所錄用的門崗臨時工幾乎差不多上職員子女。招聘過程差不多上依舊采取經(jīng)驗化的甄不手段，沒有使用素養(yǎng)測評工具和方法。由于技術(shù)人才現(xiàn)在是“求之不得”，因此只要專業(yè)對口，錄用幾乎沒有什么嚴(yán)格的篩選程式。招聘的治理是每年人力資源部的一件大事，而引進高級技術(shù)人才也是整個總廠的工作重點之一，因此人力資源部對招聘工作是專門重視的，為吸引優(yōu)秀畢業(yè)生常常使招聘人員費盡心機。1.2.6薪酬治理總廠各部門的工資差不多上按照“工效掛鉤”的方式來確定，依照各部門和生產(chǎn)單位的不同情況，分不與利潤指標(biāo)、產(chǎn)量指標(biāo)、銷售收入指標(biāo)掛鉤。通常職員的收入由差不多工資、津補貼和獎金組成；從現(xiàn)行職工卡片的工資記錄能夠看到，職員的差不多工資是由基礎(chǔ)工資、技能工資、崗位工資、年功工資四部分組成。差不多工資一般使工作年限長的職員能得到較高工資?？倧S對各部門工資采取工資總額包干的方式核算，具體治理由人力資源部歸口。在保障各職員差不多工資的情況下，各部門可自行決定獎金的分配方式。在絕大多數(shù)部門和生產(chǎn)單位，都采取平均分配的方法，假如職員沒有明顯的違紀(jì)扣款現(xiàn)象，大伙兒差不多上都能享受同樣的獎金。但有些生產(chǎn)單位打破了平均分配的獎金分配方式，實行較嚴(yán)格的績效考評，拉大不同績效職員的獎金分配差距。決策層，特不是正、副廠長的薪酬由上級部門以年薪制發(fā)放，并不納入工廠的工資分配模式。另有一些單位，其中要緊是一些分流單位，如鉆石工程公司，采取了自己獨特的工資分配方法，在其以計件為核心的分配方法下，最高的月薪與最低的能夠相差2000元以上[1][1]在鉆石工程公司的訪談中采集的數(shù)據(jù)顯示，最高月薪曾達到2800元，而最低的月薪僅300~400元間。目前總廠差不多在著手對現(xiàn)行工資分配體制進行改革，在我們調(diào)研的同時，總廠在全廠范圍內(nèi)發(fā)放了崗位工薪制的新的分配方案。按照新的崗薪制的設(shè)計，職職員資從系數(shù)1到6，每0.1為一個級不，研發(fā)系列最高提高到了相當(dāng)于副廠級的5.5的系數(shù)，也確實是講，相當(dāng)于系數(shù)1的工資的5.5倍；營銷系列也有專門大的彈性空間，職員系列則從1.2到4.5的系數(shù)范圍不等。新的分配方案同時也調(diào)整了差不多工資中年功工資部分，從一定程度上彌補了老職員因崗薪制而帶來的“損失”[1][1]崗薪制有關(guān)數(shù)據(jù)引自株洲硬質(zhì)合金總廠崗薪制的有關(guān)文件。并不是所有職員都贊成崗薪制的實行，特不是生產(chǎn)工人反應(yīng)比較激烈。在崗薪制的設(shè)計里面，工人系列的系數(shù)范圍專門小，使那些享受慣了“主人翁”地位的老工人感到難以同意。同時，大多數(shù)對新的崗薪制的憂慮都集中在對崗位重要性評估以及最終的績效考核上?？倧S在提高技術(shù)人員待遇方面除在崗薪制中擴大并提高其系數(shù)范圍，此外還實行科技招標(biāo)。有課題中標(biāo)的科技研究人員能夠獲得數(shù)萬至數(shù)十萬的研究經(jīng)費，其中包括了對科技研究人員的研究津貼在內(nèi)；當(dāng)取得目標(biāo)成果后，能一次性地獲得相當(dāng)高的酬勞。科技創(chuàng)新導(dǎo)致的利潤增加部分給研究人員的相應(yīng)提成比例，總廠也在擬議中。由于國家住房、醫(yī)療和社保改革的實行，往常國有企業(yè)令人艷羨的高福利現(xiàn)在差不多不再突出?？倧S差不多上依照國家要求給職員提供住房、醫(yī)療和社保方面的優(yōu)待，其中住房正在逐步實行商品房化的分配，新建的住宅樓與社會商品房相比差不多沒有多少優(yōu)惠顯示。醫(yī)療差不多上是按照通常國企的方式給予不同級不職員以不同比例的報銷；子女教育方面總廠的子弟校正在往地點化的方面過渡，有條件的職員更情愿把子女送到株洲地點更好的學(xué)校。醫(yī)院和學(xué)校同時都分不更名為“株洲601醫(yī)院”和“株洲601中學(xué)”。社會保險方面也是大體上按照國家和地點有關(guān)政策來辦理執(zhí)行的。工會治理著全廠工資總額14%的福利費[2][2]福利費的比例數(shù)據(jù)來自對工會的訪談。1.2.7績效考評治理總廠對各部門的考評擬訂了詳細(xì)的內(nèi)部經(jīng)濟責(zé)任制考核體系，對生產(chǎn)單位來講，考核指標(biāo)通常包括產(chǎn)品合格率、單位成本、品種完成率、安全、質(zhì)量治理、制造費用、生產(chǎn)資金、環(huán)保、能耗、一次投入合格率、設(shè)備治理、勞動生產(chǎn)率、按時限交貨率等等16項，分不由技術(shù)質(zhì)量部、財務(wù)部、生產(chǎn)部、人力資源部、采購部等來考核；治理職能部門則依照各部門的特點擬定11~17項不等的考核指標(biāo)?？己擞扇肆Y源部歸口，依照考核結(jié)果核發(fā)該部門、生產(chǎn)單位的工資總額。一般來講，每個部門和生產(chǎn)單位都有至少一名專職或兼職的考核員，負(fù)責(zé)本部門職員的考核，但這種考核多半流于形式，更類似于考勤、違紀(jì)記錄，而事實上并沒有體現(xiàn)績效考評的含義。組織部對中層治理干部進行考核，但考核的指標(biāo)更像是考核政府公務(wù)員，缺乏有效性和可量化指標(biāo)?？傮w而言，總廠缺乏對職員和崗位有效的績效考評治理體系。這是導(dǎo)致獎金分配難以拉開差距，以及職員對新的崗薪制產(chǎn)生憂慮的緣故。1.2.8職業(yè)生涯與進展總廠在引進人才中差不多上差不多上以專業(yè)對口的技術(shù)性人才為主，技術(shù)人才中的出類拔萃者往往會被選拔為治理層的中堅；我們在訪談中也發(fā)覺治理層大多數(shù)差不多上從事技術(shù)工作出身。同時，我們也發(fā)覺，在現(xiàn)有的治理體制下，由于缺乏技術(shù)人員的專門職業(yè)進展通道，相當(dāng)比例的技術(shù)人才都希望或有打算地試圖躋身治理層。除了往治理層進展，職員的另一條途徑則是調(diào)動到好的部門或崗位，這可能需要動用職員在企業(yè)內(nèi)的各種人際關(guān)系資源。如此的后果往往給缺乏人際關(guān)系資源的職員帶來消極的阻礙，在許多部門和生產(chǎn)單位都發(fā)覺有較為明顯的隱性怠工現(xiàn)象出現(xiàn)，這與后面這種自發(fā)的無序異動不無關(guān)系。1.2.9晉升與選拔中層以下的晉升與選拔一般是由部門內(nèi)決定，人力資源部歸口治理；中層以上則由組織部來治理。由于在大多數(shù)部門都撤消了科室建制，以業(yè)務(wù)組形式代替，往常類似科級的業(yè)務(wù)主辦現(xiàn)在差不多上都納入職員系列進行治理。擢升某名職員為業(yè)務(wù)主辦相對來講是件簡單的情況。中層治理人員，也確實是處級干部差不多上差不多上由組織部來負(fù)責(zé)培養(yǎng)、考察、推舉、擢升。通常擢升一名處級干部的程式如圖1.3所示[1][1]圖1.3所示程式圖依照對組織部的訪談記錄整理。從圖1.3所顯示的選拔程式能夠看出，這種程式與現(xiàn)代企業(yè)治理所要求的選拔機制沖突較大，所沿用的類似政府官員的選拔程式，差不多遠遠不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)治理的要求。通常來講，現(xiàn)在企業(yè)治理中的中層治理人員應(yīng)該在人力資源部主導(dǎo)下通過嚴(yán)格的測評、考核、篩選機制來完成。組織部考察所使用的考核（原單位職工評分）→面談→實際考核（原崗位業(yè)績考核）過程完全沒有采納治理人才素養(yǎng)測評要求，選拔過程的主觀隨意性和黑箱操作可能性大大增加。作為決策層的廠長、副廠長人選近年是由省委組織部來考察、任命。除了治理崗位的晉升擢升外，技術(shù)系列目前沿用國家有關(guān)規(guī)定的職稱系列。按照有關(guān)的規(guī)定，大學(xué)畢業(yè)實習(xí)后可依照年限逐步申報助理工程師/經(jīng)濟師、工程師/經(jīng)濟師、高級工程師/高級經(jīng)濟師等專業(yè)技術(shù)職稱。初、中級職稱可由總廠自行組織職稱評定班子按有關(guān)規(guī)定授予；高級職稱則需要上級部門審查頒發(fā)。候選人推舉候選人推舉通常廠長、主管副廠長、黨委書記、組織部長有權(quán)推舉提名候選人選。確定最后推舉名單由廠長、書記、生產(chǎn)副廠長、組織部長、人事副廠長、人力資源部長等組成小組，按2:1比例確定名單。組織部考察通常在人力資源部的協(xié)助下通過考核（原單位職工評分）→面談→實際考核（原崗位業(yè)績考核）的程式。假如分歧爭議過大確定擢升人選任命黨政聯(lián)席會議報告、討論、表決小組匯報圖1.3中層治理干部現(xiàn)有選拔程式一般地，職稱的評定會為技術(shù)崗位的升遷提供前提。對大多數(shù)生產(chǎn)單位來講，職稱和崗位級不是差不多對應(yīng)的，但也有一些生產(chǎn)單位打破了這種對應(yīng)關(guān)系，實行了高職低聘或者低職高聘。后一類的生產(chǎn)單位如鎢鉬分廠，這往往需要相關(guān)的治理層具有足夠魄力。1.2.10培訓(xùn)與職員開發(fā)總廠在培訓(xùn)與開發(fā)上是整個HRM中做得比較好的一個方面，有關(guān)治理人員做出了卓有成效的工作。工人系列都有對應(yīng)的崗前培訓(xùn)，工人在報考更高級的技工等級都能夠同意到相應(yīng)的技術(shù)培訓(xùn)。類似培訓(xùn)由人力資源部或各生產(chǎn)單位組織。近年來總廠對技術(shù)人員和治理人員提供了許多培訓(xùn)機會，他們能夠通過企業(yè)與大學(xué)合辦的MBA或其他治理培訓(xùn)班來提升自我的能力；也能夠報名競爭總廠每年一定名額的在職研究生脫產(chǎn)學(xué)習(xí)機會。人力資源部同時每年都舉辦若干期的英語、計算機方面的培訓(xùn)，聘請廠內(nèi)外的專家或教師來對各部門職員——通常都有名額限制——提供不同層次的培訓(xùn)課程，如此的課程差不多上利用業(yè)余時刻來進行的。另一類培訓(xùn)是所謂的黨群系統(tǒng)組織的各類政策、時事學(xué)習(xí)，一般是針對黨員或治理人員，也有一些是針對全體職員。此類培訓(xùn)通常對企業(yè)治理和提高職職員作績效沒有太多的價值。銷售部門會對業(yè)務(wù)員進行各類產(chǎn)品、技術(shù)的培訓(xùn)，以使他們能夠熟悉所銷售的數(shù)萬種不同規(guī)格、型號的產(chǎn)品。但銷售部門的業(yè)務(wù)員并沒有機會同意系統(tǒng)的營銷技能方面的培訓(xùn)?？倧S的培訓(xùn)開發(fā)工作缺乏有效的評價體系，在年度或時期匯報中往往只反映一些表面的數(shù)字，對培訓(xùn)效果的評價和反饋相對較缺乏。除了通過培訓(xùn)的方式對職員進行開發(fā)外，絕大多數(shù)新入職的工人和部分技術(shù)人員都會安排與具有豐富經(jīng)驗的老職員建立師徒關(guān)系，以使他們能盡快熟悉工作環(huán)境、流程和掌握崗位工作所需要的技能。新入職的大學(xué)生會有一段時刻的實習(xí)期，通常為一年。在實習(xí)期間，他們要輪流熟悉今后所服務(wù)的生產(chǎn)單位的各個車間、工段，甚至班組，治理者會借此來發(fā)覺他們的技能和潛能，以在實習(xí)期滿后給他們安排最恰當(dāng)?shù)膷徫弧嵙?xí)期的治理效率完全取決于生產(chǎn)單位的治理者，人力資源部門幾乎沒有涉入這一環(huán)節(jié)進行指導(dǎo)。1.2.11HRM相關(guān)政策制度在我們訪談和查閱資料過程中，專門難找到有關(guān)HRM的成文制度、流程。一些文件涉及到HRM的某些方面，但都不是以制度的形式確定下來，多半是以簡報、通知或報告的形式非正式地傳達實行。HRM有關(guān)的少數(shù)制度比較詳細(xì)、具體，包括年度經(jīng)濟責(zé)任制考核方法，勞動紀(jì)律等等。但在具體的HRM職能模塊的相應(yīng)治理制度、流程則往往缺乏系統(tǒng)的文本，諸如招聘治理制度與招聘流程治理、人力資源規(guī)劃、晉升選拔治理、入職治理、異動治理、離職治理等等。現(xiàn)有文件多是由黨政辦來發(fā)放；一些規(guī)定則由其他部門制定，黨政辦發(fā)放，并不通過人力資源部門的統(tǒng)一歸檔治理。HRM有關(guān)的文件也沒有專門地整理歸類，差不多上與其他部門相同，按照發(fā)文系列編號按年度整理。制度建設(shè)缺乏系統(tǒng)性和規(guī)范性。與此有關(guān)地，有關(guān)規(guī)定的執(zhí)行也缺乏強有力的監(jiān)控保障。發(fā)文的隨意性專門大，缺乏有效的執(zhí)行、反饋、修訂、完善機制，在零碎、繁雜的各種規(guī)定中時常出現(xiàn)令不行、禁不止的局面。1.2.12HRM的其他方面除了以上所述及的HRM各個職能模塊的現(xiàn)狀與評估，在與HRM有關(guān)的其他方面，如，素養(yǎng)測評與評價、溝通、人際關(guān)系氛圍、安全與健康、職員服務(wù)、離職治理、HRM治理人員、治理者團隊、企業(yè)文化等方面，我們也通過訪談進行了全面的考察、調(diào)研。素養(yǎng)測評與評價。不管關(guān)于新招聘入職的職員依舊內(nèi)部的崗位匹配、晉升擢升都缺乏規(guī)范、科學(xué)的素養(yǎng)測評手段與工具。現(xiàn)有的評價體系差不多上是經(jīng)驗化的，主觀性和偏差性專門大，往往只能反映一些表面的數(shù)據(jù)，并不能深入了解和開發(fā)職員的潛能、勝任特征符合狀況。溝通。由于直線職能的組織模式，導(dǎo)致上→下的溝通渠道比較暢通，而部門與部門之間的橫向溝通渠道堵塞嚴(yán)峻。特不地，銷售-研發(fā)-生產(chǎn)各部門之間的溝通幾乎陷于隔絕狀況。部門內(nèi)由于崗位設(shè)置缺乏系統(tǒng)、規(guī)范的設(shè)計，業(yè)務(wù)組，甚至崗位間也存在溝通缺乏的現(xiàn)象。人際關(guān)系。從一個沒有任何家屬、親戚在總廠工作的職員的角度，企業(yè)的人際關(guān)系是復(fù)雜而微妙的。由于企業(yè)內(nèi)聯(lián)姻關(guān)系過多，以及往常頂職，優(yōu)先解決職員子女入廠就業(yè)等方面的緣故，職員間錯綜復(fù)雜的私人網(wǎng)絡(luò)常常使企業(yè)治理，特不是中層治理陷入人浮于事的局面。人際關(guān)系錯綜復(fù)雜導(dǎo)致的另一個后果是，小道消息和片面的觀點能迅速在私人網(wǎng)絡(luò)擴散；一些處罰決定在專門短的時刻內(nèi)就能夠?qū)χ卫碚邘頍o形的壓力。安全與健康。從《人力資源治理評價量表》的統(tǒng)計結(jié)果來看，職員保健的有效性是被評為最高分的評價項目。相比于周圍一些不景氣的國有企業(yè)，總廠在醫(yī)療方面還能按照規(guī)定提供公費醫(yī)療待遇。生產(chǎn)單位近年來也專門少發(fā)生安全事故，在一些粉塵、有毒氣體和液體的車間、工段都有相應(yīng)的安全防護措施，在這些車間、工段工作的職員同時有特不的照顧，如休養(yǎng)、療養(yǎng)等。職員服務(wù)。人力資源部的人才中心負(fù)責(zé)治理下崗職員的工資、福利，并負(fù)責(zé)新的上崗前培訓(xùn)；協(xié)助這些下崗職員在企業(yè)內(nèi)的再就業(yè)。職員援助打算要緊由工會來進行，作為福利一部分的困難補貼來實施；人力資源部提供一些培訓(xùn)機會，但有打算、有針對性地從職員角度動身的培訓(xùn)目前還專門少。離退休人員治理處負(fù)責(zé)對離、退休職員進行治理、援助，獲得了離、退休人員的充分信任。離職治理。近兩年來主動離職（包括因未假擅離崗位而被除名的職員）中，相當(dāng)比例差不多上具有大專以上學(xué)歷的職員[1][1]人力資源部提供的統(tǒng)計顯示，近兩年除名的11名職員中，包括2名碩士，7名本科，占了82%；而事實上大學(xué)以上學(xué)歷職員在全部職員中的比例僅僅10%。HRM治理人員。絕大多數(shù)人力資源部的治理人員都能專門勤奮地工作，人力資源部的團隊建設(shè)在總廠其他部門間是比較優(yōu)秀的。但HRM治理人員在有關(guān)的實務(wù)操作及理論方面缺乏專門的培訓(xùn)，許多工作由于方法論和工具的缺乏而顯得事倍功半。大多數(shù)HRM工作還停留在人事治理的層面。治理者團隊。中層治理者的來源大部分是從事技術(shù)或技術(shù)治理工作出身，少部分是經(jīng)由軍隊轉(zhuǎn)業(yè)分配入廠，通常都沒有通過專門的治理培訓(xùn)。由于擢升、遴選程式缺乏HRM的差不多要求，治理者團隊現(xiàn)在從治理水平、實務(wù)等方面都需要提升。企業(yè)文化。幾年前，總廠曾提出“家庭、學(xué)校、軍隊、名牌”的企業(yè)文化口號，但如此的口號顯然不適合現(xiàn)代企業(yè)治理的要求，因此近年來差不多逐漸淡化類似的提法。目前總廠在企業(yè)文化建設(shè)方面仍然處于摸索時期，職員的凝聚力并非是因為企業(yè)文化的核心為聯(lián)結(jié)，而是以許多私人關(guān)系為聯(lián)結(jié)的?？倧S現(xiàn)有電視臺每天提供15分鐘的自制節(jié)目，廣播站在上、下午上班前提供10分鐘左右的節(jié)目，每周在廠內(nèi)（包括居民區(qū)）發(fā)行對開4版的《鉆石報》，但這些都更多擔(dān)負(fù)著宣傳功能，而沒有成為企業(yè)文化的載體和紐帶。1.3企業(yè)進展的目標(biāo)與HRM改善的條件分析1.3.1企業(yè)進展的目標(biāo)對總廠決策層來講，將企業(yè)做大、做強是他們不可動搖的一個進展方向。在企業(yè)的“十五”進展規(guī)劃里面，如何在現(xiàn)有基礎(chǔ)上不斷提升核心競爭力，在應(yīng)對國內(nèi)、外的同業(yè)對手的挑戰(zhàn)中脫穎而出成為了整個總廠以后進展的一條主線。從企業(yè)進展戰(zhàn)略的角度來看，總廠決策層希望通過“兩頭”、“三化”、“四提升”的進展戰(zhàn)略來夯實企業(yè)可持續(xù)進展的基石。所謂“兩頭”，一頭使產(chǎn)業(yè)向資源延伸，進展企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈；一頭向深度加工及配套工具延伸，提高產(chǎn)品的附加值。所謂“三化”，使企業(yè)集團化、產(chǎn)權(quán)多元化、經(jīng)營國際化。所謂“四提升”，提升核心產(chǎn)品的整體工藝及裝備水平，提升自主開發(fā)、技術(shù)創(chuàng)新能力；提升企業(yè)現(xiàn)代化治理水平；提升職員物質(zhì)文化生活水平。從具體的可分解進展目標(biāo)來看，以后的集團公司在2005年希望達到銷售收入30億元，出口創(chuàng)匯1.5億美元，實現(xiàn)利潤3億元；其中以總廠為基礎(chǔ)的本部達到銷售收入15億元，出口創(chuàng)匯1億美元，實現(xiàn)利潤1.5億元，全員勞動生產(chǎn)率17萬元/人·年。特不地，在職員收入方面提出了人均年收入年遞增10%以上的目標(biāo)，達到3~3.5萬元/年[1][1]數(shù)據(jù)引自株洲硬質(zhì)合金總廠“十五”規(guī)劃的有關(guān)文件。有關(guān)數(shù)據(jù)與2000年度比較：銷售收入7.7億，出口0.35億美元，實現(xiàn)利潤0.38億，全員勞動生產(chǎn)率10.6萬/人·年，職員平均年收入1.5萬元?？倧S近期的工作重點包括企業(yè)改制工作；技術(shù)改造和設(shè)備更新；提高科技人才待遇與促進科技創(chuàng)新。企業(yè)改制的差不多思路是希望組建集團化公司，依照產(chǎn)品的類不劃分事業(yè)部的治理體制，建立現(xiàn)代企業(yè)治理模式與規(guī)范治理流程，提升治理效率和降低治理成本。技術(shù)改造和裝備更新按照“十五”進展的重點項目統(tǒng)計總投入將達到6.8億，其中從銀行貸款達3.7億[2][2]不包括鉆石大廈的統(tǒng)計。應(yīng)該講，這些目標(biāo)和正在開展的工作重點都顯示出總廠的決策層對抓住機遇、促進進展，帶領(lǐng)提升企業(yè)核心競爭力方面的雄心和高瞻遠矚的遠見。我們在與決策層的訪談過程中，也能夠感受到要緊廠領(lǐng)導(dǎo)班子成員的這種決心與信心。1.3.2HRM的桎梏總廠要順利實現(xiàn)“十五”進展規(guī)劃所擬訂的目標(biāo)，首先要解決的確實是“內(nèi)功”問題。關(guān)于那個觀點，企業(yè)的要緊中層以上治理人員都有了相類似的看法。那個所謂的“內(nèi)功”，也確實是如何在總廠以后的進展中建立現(xiàn)代企業(yè)的治理模式與規(guī)范，逐步提升核心治理人員的治理技能；建立高效運轉(zhuǎn)的組織機構(gòu)和相關(guān)的治理流程，使企業(yè)能夠靈活地適應(yīng)市場的變化，以盡可能快的反應(yīng)來應(yīng)對競爭與挑戰(zhàn)。良好的治理模式需要“人”來實踐，宏偉的目標(biāo)需要“人”來推進，高新技術(shù)需要“人”來掌握?？倧S現(xiàn)有的HRM在專門大程度上成為了制約決策層實踐戰(zhàn)略目標(biāo)的桎梏。企業(yè)改制后將成為事業(yè)部制的集團化公司，這與現(xiàn)有的直線職能組織模式有著截然的分不。如何解決好授權(quán)與監(jiān)控將是總廠在改制后面臨的一個專門大的挑戰(zhàn)，現(xiàn)在的直線職能組織模式將下屬各職能部門條塊分割成不同的直線系統(tǒng)，盡管犧牲了溝通效率，增加了治理成本，但授權(quán)容易監(jiān)控，治理風(fēng)險相對較小，因此對被授權(quán)的治理人員素養(yǎng)要求可不能太高。事業(yè)部制之后，如何考核、甄選事業(yè)部級的治理人員，以及清晰、有效的授權(quán)治理體制將是總廠HRM應(yīng)對的一個新的挑戰(zhàn)，假如不能妥善應(yīng)對，轉(zhuǎn)制后過渡期帶來的治理混亂局面可能給企業(yè)帶來相當(dāng)大的負(fù)面阻礙。技術(shù)改造和裝備更新的巨大投入，將使企業(yè)增強核心競爭力，擺脫國內(nèi)小企業(yè)“群狼”的圍堵，躋身國際市場與國外大企業(yè)“與虎共舞”。特不是在國家加入WTO，技術(shù)改造和裝備更新差不多成為迫在眉睫的“生死抉擇”。技術(shù)改造和新投產(chǎn)的高技術(shù)生產(chǎn)線，首先要解決的是如何發(fā)揮治理和職員的高績效，建立高效的激勵機制，促進新品開發(fā)和科技創(chuàng)新。按照現(xiàn)有的HRM及其他方面的治理，職員的隱性怠工現(xiàn)象突出，績效考評機制不健全，缺乏激勵，假如在寄予厚望的改造后或新的生產(chǎn)線仍然布滿舊有的HRM痕跡，那么企業(yè)的進展就真有可能面臨“生死邊緣”。提高科技人才待遇，促進科技創(chuàng)新是使企業(yè)真正能與國外同業(yè)強勢企業(yè)競爭抗衡的基礎(chǔ)。從總廠企業(yè)價值鏈分析能夠看出，技術(shù)和研發(fā)是能夠給企業(yè)貢獻核心價值的最重要的價值制造環(huán)節(jié)，因此，具備和掌握核心技能的職員應(yīng)該是企業(yè)進展的最寶貴的財寶。因此，中國同意WTO規(guī)則后如何在與國外同業(yè)強勢企業(yè)在人才爭奪方面占據(jù)一定的優(yōu)勢將是總廠在以后進展競爭中的一道困難的“坎”。提高科技人才待遇只是人才競爭的一個方面，即便如此，人才待遇現(xiàn)在仍然遠遠不足以形成競爭優(yōu)勢，更重要的，如何利用企業(yè)外部人才資源，做好企業(yè)內(nèi)核心人才的儲備和開發(fā)工作，擬定切實可行的關(guān)鍵職員保全打算，將是總廠在可期待的以后幾年內(nèi)的HRM戰(zhàn)略重點。另一方面，除了在人才的培養(yǎng)、保全和使用上下工夫，如何在企業(yè)內(nèi)制造促使人才出現(xiàn)和激發(fā)人才創(chuàng)新的機制和條件也至關(guān)重要。在常規(guī)的HRM中，總廠進展受到的最大的制約可能來自于企業(yè)上級主管部門打算經(jīng)濟定勢思維和治理慣性。地點相關(guān)黨政部門的干預(yù)和“指導(dǎo)”可能給企業(yè)帶來極其嚴(yán)峻的后果，關(guān)于這一點總廠差不多有過慘痛的教訓(xùn)[1][1]由于政府有關(guān)部門的干預(yù)，“中鎢高新”給株洲硬質(zhì)合金總廠帶來了嚴(yán)峻的消極后果，直到現(xiàn)在仍然成為企業(yè)進展的一個欲罷不能的包袱。關(guān)于那個觀點在總廠內(nèi)部得到絕大多數(shù)治理人員的認(rèn)同。同時，企業(yè)內(nèi)部職員缺乏真正的危機感，錯綜復(fù)雜的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)使治理常常陷入困頓。除了總廠成文的制度、規(guī)則外，龐大的職員私人網(wǎng)絡(luò)使“潛規(guī)則”大行其道，在專門多時候治理層必須首先服從“潛規(guī)則”，因為它是職員間心照不宣“默契”，任何試圖打破它的嘗試都會遭遇到重重的阻力；更要命的是，治理層的多數(shù)成員本身確實是“潛規(guī)則”的參與者與受惠者。多年來直線職能的組織模式使總廠在整個治理層中形成若干以不同直線部門為核心的利益集團，生產(chǎn)、購銷、人事、研發(fā)、三產(chǎn)等各自相關(guān)的部門間分不形成根深蒂固的不同的利益紐帶，造成這種局面的要緊緣故是治理模式的僵化。這是整個總廠治理層必須應(yīng)對的困難局面，也是HRM改善的一個難點。以上的諸多因素都可能成為企業(yè)實現(xiàn)以后目標(biāo)的阻力。1.3.3企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢與劣勢在整個調(diào)研過程中，A組的訪談對決策層和部分中層治理人員使用了SWOTS分析技術(shù)來記錄不同層面、不同治理部門負(fù)責(zé)人對總廠以后5年進展內(nèi)部的優(yōu)勢/劣勢，外部的機遇/威脅的觀點。優(yōu)勢（strength）劣勢（weakness）國內(nèi)市場參照系品牌：鉆石牌馳名商標(biāo)技術(shù)/裝備：國內(nèi)龍頭地位規(guī)模：行業(yè)老大，品種齊全人才：多年積存人才濟濟行業(yè)：“工業(yè)的牙齒”資源：操縱一定的鎢資源治理：廠班子得力凝聚力：職員心態(tài)平穩(wěn)銷售：規(guī)模足夠的銷售網(wǎng)絡(luò)職員普遍缺乏危機意識治理不規(guī)范決策系統(tǒng)經(jīng)驗化痕跡濃重融資渠道不暢通中鎢高新帶來的“包袱”冗員嚴(yán)峻，人才結(jié)構(gòu)不合理技術(shù)創(chuàng)新能力薄弱治理變革推進速度太慢對外投資過大溝通渠道不暢通國際市場參照系價格優(yōu)勢國家政策愛護（？）針對進展中國家企業(yè)提供中低擋產(chǎn)品技術(shù)、資金、人才、市場、產(chǎn)品方面都難以與國外強勢企業(yè)競爭。治理模式陳舊，治理效率低下裝備和研發(fā)能力薄弱產(chǎn)品附加值低，國際營銷手段落后。表1.1總廠目前的優(yōu)勢/劣勢比較關(guān)于企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢，大多數(shù)受訪者都表達了一致的觀點，即認(rèn)為總廠在品牌、人才、技術(shù)裝備、產(chǎn)品品種方面具有明顯的優(yōu)勢，相對而言，技術(shù)治理部門負(fù)責(zé)人對企業(yè)內(nèi)部所具有的這些優(yōu)勢表示了慎重的樂觀，而黨政治理部門負(fù)責(zé)人則對這些優(yōu)勢更有信心。關(guān)于企業(yè)內(nèi)部的劣勢，最一致的觀點是認(rèn)為國有企業(yè)具有的“通病”在總廠內(nèi)部都能夠得到反映。但不同治理部門的負(fù)責(zé)人在表達企業(yè)劣勢方面存在一些差異。其他的觀點表達包括對企業(yè)融資渠道的擔(dān)憂，認(rèn)為企業(yè)治理變革的推進速度太慢，以及治理的不規(guī)范。受訪者表達的大部分觀點得到了我們對企業(yè)綜合分析后的佐證，能夠認(rèn)為總廠是一個優(yōu)勢明顯，劣勢也明顯的企業(yè)。但我們認(rèn)為對企業(yè)的優(yōu)勢/劣勢的分析必須建立在參照系的背景下進行。受訪者所表達的總廠所具有的大多數(shù)優(yōu)勢實際上差不多上以國內(nèi)市場為參照標(biāo)準(zhǔn)的，假如把這些優(yōu)勢置換于國際市場的參照標(biāo)準(zhǔn)下，總廠所面臨的危機將遠遠超過大多數(shù)部門負(fù)責(zé)人的心理閾限。從表1.1能夠清晰地看出，在以國際市場為參照系的背景下，總廠在國內(nèi)市場參照系下所具有的人才、技術(shù)、裝備、銷售、規(guī)模等等優(yōu)勢都變成了劣勢?？倧S在“十五”進展規(guī)劃中所期望的國際市場銷售能夠達到整體銷售收入50%的目標(biāo)，還需要盡快彌補與國外同業(yè)強勢企業(yè)的差距。相對地，在國際市場參照系下，總廠具有的優(yōu)勢差不多上不穩(wěn)定的，是一種期望而非企業(yè)固有的優(yōu)勢。1.3.4企業(yè)面臨的機會與威脅大多數(shù)受訪的中層以上治理人員都對中國加入WTO后企業(yè)的進展前景表示了慎重的樂觀。他們通常都傾向性認(rèn)為中國加入WTO后給總廠帶來的機遇大于威脅。一方面，給總廠產(chǎn)品打入國際市場提供了更寬敞的通道；另一方面，國內(nèi)客戶企業(yè)對產(chǎn)品的需求并不集中在國外同業(yè)強勢企業(yè)的高端產(chǎn)品，而政府關(guān)于具有戰(zhàn)略物質(zhì)資源性質(zhì)的總廠產(chǎn)品多少都會有一定程度的愛護。他們更大的擔(dān)憂來自對技改項目的成功與否。假如成功，達到預(yù)期的目標(biāo)，那么關(guān)于總廠以后進展無疑是極大的進展機遇；而假如一旦運作環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題而導(dǎo)致項目不能達到既定的目標(biāo)，那么可能給總廠帶來巨大的威脅。他們普遍認(rèn)為治理的水平和效率將直接制約著目標(biāo)是否能順利實現(xiàn)。而其中激勵機制、分配機制和創(chuàng)新機制則是中層及以上治理人員最擔(dān)憂的幾個部分?？傮w上來看，總廠目前面臨的機遇是與挑戰(zhàn)并存的，而威脅則更多來自于國內(nèi)外同業(yè)企業(yè)的競爭；也有部門負(fù)責(zé)人認(rèn)為最大的威脅來自總廠自身的治理變革的風(fēng)險。機會（opportunity）威脅（threats）內(nèi)部與外部環(huán)境WTO帶來的國際市場空間技改成功后能極大地提升企業(yè)核心競爭力有可能爭取到上市融資渠道市場空間大，要緊客戶企業(yè)需求增長改制成功能對現(xiàn)有模式帶來新的沖擊國內(nèi)同業(yè)企業(yè)群狼角逐，競爭加大國外同業(yè)強勢企業(yè)虎視眈眈，伺機壓迫市場自身治理、科技創(chuàng)新如不能到位可能自己擊敗自己技改如達不到預(yù)期目標(biāo)給企業(yè)帶來沉重包袱表1.2總廠目前面臨企業(yè)內(nèi)部和外部的機會與威脅1.3.5HRM改善所需的條件及約束總廠所具有的優(yōu)勢和劣勢，同時也成為了HRM改善的條件與約束。職員心態(tài)穩(wěn)定、廠班子精干得力，這是總廠實施HRM改善與變革最好的組織氛圍，在企業(yè)目前進展勢頭良好，沒有出現(xiàn)大的危機的情況下正是改善HRM治理的最佳契機。但同樣也應(yīng)該看到總廠現(xiàn)存的一些劣勢對HRM改善帶來的制約和阻礙。治理不規(guī)范、冗員嚴(yán)峻，職員結(jié)構(gòu)不合理等等因素都給HRM改善帶來困難。企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)境面臨的機會與威脅，也對HRM改善提出了較高的要求。特不是隨著WTO相關(guān)規(guī)則在中國的實施，總廠假如希望“擺脫群狼，與虎共舞”，就不能慢條斯理地推進HRM，甚至整個的治理變革，必須加快變革速度，盡快縮短與國外同業(yè)強勢企業(yè)在人才、技術(shù)方面的差距。與總廠大多數(shù)受訪職員不同，我們更傾向于把表1.1中所示的那些企業(yè)目前引以為傲的“優(yōu)勢”視為另一種“包袱”。這些“優(yōu)勢”正如慢火煨熱的溫水，等到危機降臨，可能使缺乏緊迫感的職員和治理層無力擺脫困境。更況且，這些“優(yōu)勢”也僅僅是相對國內(nèi)“群狼”而言，對總廠以后的進展并沒有任何實質(zhì)性的關(guān)心?？倧S決策層對治理變革HRM改善的不斷探究和表現(xiàn)出的魄力給我們留下了深刻的印象，但他們的雄心能否在中層得到貫徹，能否在總廠范圍內(nèi)真正高效、快速地推進卻完全可能成為治理變革的“滑鐵盧”。

第2部分：企業(yè)現(xiàn)存問題與緣故分析第2部分：企業(yè)現(xiàn)存問題與緣故分析第2部分：企業(yè)現(xiàn)存問題與緣故分析

2.1數(shù)據(jù)援引在調(diào)研過程中，我們使用了《株洲硬質(zhì)合金總廠企業(yè)HRM診斷職員普查表》（以下簡稱《普查表》）來對大約10%的職員進行了問卷調(diào)查。問卷回收后的統(tǒng)計結(jié)果差不多上證實了我們在訪談過程中發(fā)覺的一些問題。普查表包括了《職員中意度》、《凝聚力指數(shù)》以及《職員需求結(jié)構(gòu)》等三個不同分表組成?！堵殕T中意度》包含了17個子項目（如表2.1所示），每個項目最后統(tǒng)計指數(shù)都在0~1之間，其中，0.5分大約相當(dāng)于臨界水平，0.5以上中意度傾向于好，0.5以下則認(rèn)為中意度傾向于存在問題；0.75相當(dāng)于中意度較好水平。總廠職員的總體中意度各個子項目都介于0.4~0.75之間，除個不項目外，大多數(shù)項目都在0.5~0.6中間，綜合數(shù)據(jù)指數(shù)為0.61，也確實是講總體是高于臨界水平但低于較好水平。（圖2.1）編號子項目名稱指數(shù)編號子項目名稱指數(shù)編號子項目名稱指數(shù)A企業(yè)宗旨0.67G工作氣氛0.59M工作環(huán)境0.54B企業(yè)文化0.46H薪酬福利0.52N考評0.59C質(zhì)量方針與策略0.66I確信獎勵0.43O工作滿足感0.62D角色界定0.79J治理作風(fēng)0.64P支持部門的服務(wù)態(tài)度0.63E創(chuàng)新與改革0.69K團隊合作0.72Q對企業(yè)轉(zhuǎn)制后的預(yù)期0.71F溝通渠道0.54L培訓(xùn)進展0.54總體綜合數(shù)據(jù)0.61圖2.1職員中意度調(diào)查的17個子項目在表2.1及圖2.1中能夠看到職員中意度的各個項目中B、H、I是指數(shù)最低的三個項目，也確實是講在企業(yè)文化、薪酬福利以及確信獎勵方面普遍職員都不太中意；而在角色界定（D）、團隊合作（K）以及對轉(zhuǎn)制后的預(yù)期（Q）等項目上職員中意度稍高，但也僅達到好的水平。另外，在分不統(tǒng)計治理人員、工程師和工人三類典型職員的中意度指數(shù)（表2.2及圖2.2）也能夠看到，工人相對中意度較高，治理人員其次，而工程師最低。在項目N（考評）上，工人與工程師中意度相差達0.15；在項目K（團隊合作）上，兩者也有較大的差距（0.12）。在大多數(shù)項目中，治理人員的中意度指數(shù)都介于工人與工程師之間。與全部職員的統(tǒng)計數(shù)據(jù)相比較，治理人員、工程師與工人的相對系數(shù)分不為0.995、0.951和1.016，也確實是講，治理人員和工程師的中意度低于全體職員的平均數(shù)，而工人則高于平均數(shù)。

圖2.1職員中意度全部數(shù)據(jù)統(tǒng)計指數(shù)雷達圖圖2.2治理人員、工程師、工人分不中意度統(tǒng)計指數(shù)雷達圖從表2.2的職員分類中意度調(diào)查結(jié)果來看，治理人員、工程師和工人的統(tǒng)計結(jié)果沒有顯著的差異，個不項目，如K、N方面的較大差異都能夠獲得合理的解釋。如在項目N上的差異，反映出對工人的考核相對較容易，而對工程師的考核將是比較困難的一個方面；項目K上的差異則能夠歸咎于工人崗位之間合作程度和團隊氛圍要好于工程師隊伍，因此，如何捏合技術(shù)人員成團隊合力將是總廠HRM需要解決的問題之一。ABCDEFGHIJ治理人員0.680.450.640.790.690.520.610.510.470.66工程師0.640.420.620.760.660.510.580.470.420.62工人0.680.470.690.800.690.560.590.520.500.62職員總體0.670.460.660.790.690.540.590.520.480.64KLMNOPQ綜合指數(shù)相對指數(shù)治理人員0.690.530.570.590.620.620.710.6090.995工程師0.630.510.530.540.630.620.720.5820.951工人0.750.570.520.690.600.630.690.6211.016職員總體0.720.540.540.590.620.630.710.6121.000圖2.2治理人員、工程師、工人中意度分類統(tǒng)計指數(shù)[1][1]職員總體的數(shù)據(jù)包括但不限于治理人員、工程師、工人各自的數(shù)據(jù)，一些問卷未填崗位職不，另有一些問卷不屬于這三類崗位職不。后面凝聚力指數(shù)調(diào)查統(tǒng)計和需求結(jié)構(gòu)也是同樣的。在《凝聚力指數(shù)》調(diào)查數(shù)據(jù)的統(tǒng)計結(jié)果也顯示了與中意度調(diào)查可資佐證的結(jié)論：工程師的凝聚力明顯低于治理人員和工人。圖2.3職員凝聚力調(diào)查統(tǒng)計指數(shù)示意圖如圖2.3所顯示，工程師凝聚力指數(shù)（0.654）明顯低于治理人員（0.724）和工人（0.717），而整體的指數(shù)數(shù)據(jù)也低于較好水平（0.750），這并不是一個令人中意的結(jié)果。在表2.3所顯示的分解的凝聚力調(diào)查項目數(shù)據(jù)中，明顯低于其他項目的統(tǒng)計指數(shù)(<0.65)的是項目2和項目3，分不為“我認(rèn)為在企業(yè)工作個人有奔頭”、“我認(rèn)為企業(yè)的治理者有足夠的能力把企業(yè)辦好”；而項目11（“我與周圍的同事們在一起感到愉快”）和項目12（“我對本企業(yè)同事們一起參加業(yè)余文娛、郊游等活動感興趣”）則獲得了相對較高的統(tǒng)計指數(shù)(>0.75)。但指數(shù)相對較高的項目，其重要性和對企業(yè)的貢獻作用遠遠不如指數(shù)相對較低的項目。另外，在項目6（“我情愿為企業(yè)的進展貢獻個人畢生精力”），工程師獲得的統(tǒng)計指數(shù)（0.71）遠遠低于治理人員（0.79）和工人（0.81）[1][1]凝聚力調(diào)查，以及職員需求結(jié)構(gòu)調(diào)查的分解項目列表見相關(guān)附錄。樣本群各項目分解數(shù)據(jù)凝聚力指數(shù)職員總體項目1項目2項目3項目4項目5項目60.7130.680.550.610.820.670.79項目7項目8項目9項目10項目11項目120.700.690.720.730.800.81治理人員項目1項目2項目3項目4項目5項目60.7240.680.560.640.830.690.79項目7項目8項目9項目10項目11項目120.710.700.720.740.800.80工程師項目1項目2項目3項目4項目5項目60.6540.630.480.560.740.580.71項目7項目8項目9項目10項目11項目120.610.590.670.680.800.79工人項目1項目2項目3項目4項目5項目60.7170.700.550.600.830.670.81項目7項目8項目9項目10項目11項目120.710.700.720.720.780.81表2.3職員凝聚力調(diào)查各項目分解統(tǒng)計指數(shù)在《職員需求結(jié)構(gòu)》的調(diào)查統(tǒng)計數(shù)據(jù)能夠反映出目前總廠職員的差不多期望以及詳細(xì)的擔(dān)憂。在調(diào)查中，我們對各項目分解的期望指數(shù)與綜合數(shù)據(jù)相比做了歸一處理，最終的數(shù)據(jù)顯示出在職員的差不多期望里面，不同項目在職員整體期望結(jié)構(gòu)里面所占據(jù)的比例[2][2]理論上，單一項目在整體期望結(jié)構(gòu)（1.00）里面所占據(jù)的比例處于0.04~0.40的區(qū)間，但均衡比例系數(shù)為0.14，也確實是講高于0.14則認(rèn)為是職員期望迫切的項目，反之，則是不那么迫切的項目。整體期望結(jié)構(gòu)并不意味著職員所有的期望項目，只是本次調(diào)查所涉及的統(tǒng)計項目的總和歸一。相對指數(shù)是各分樣本群（治理人員、工程師、工人）與總樣本群（職員總體）的比較結(jié)果，反映的是樣本群之間的期望相對迫切性。編號項目內(nèi)容A優(yōu)厚的經(jīng)濟收入，但工作較辛苦，社會地位較低B較好的經(jīng)濟收入，但工作并非自己喜愛或擅長的C工作安全、輕松、舒適。但經(jīng)濟收入不高D領(lǐng)導(dǎo)體貼下屬，同事關(guān)系融洽，經(jīng)濟收入一般E部門和職業(yè)受到社會和親屬尊重，經(jīng)濟收入一般F有學(xué)習(xí)和提高的好機會，能掌握一門技術(shù)和知識，經(jīng)濟收入一般G能充分發(fā)揮個人才智，事業(yè)上能取得成就，經(jīng)濟收入一般表2.4期望結(jié)構(gòu)調(diào)查所涉及的分解項目內(nèi)容樣本群ABCDEFG整體數(shù)據(jù)相對指數(shù)職員總體0.090.110.100.170.160.180.181.001.00治理人員0.080.120.090.170.160.180.191.000.95工程師0.080.110.090.160.160.190.211.000.94工人0.100.110.120.160.160.180.171.001.05表2.5各樣本群期望結(jié)構(gòu)最終處理數(shù)據(jù)圖2.4職員需求結(jié)構(gòu)示意圖從表2.5能夠看出，工人的期望迫切程度（1.05）明顯高于治理人員（0.95）和工程師（0.94），表2.5及圖2.4所反映的另一個更重要的信息是，職員普遍對經(jīng)濟收入的期望值（項目A、B）并不高，均低于均衡比例系數(shù)（0.14），對工作的安全、舒適（項目C）的要求也不迫切。相對地，職員普遍地對個人進展（項目F）、成就感（項目G）、人際關(guān)系氛圍（項目D）和尊重（項目E）寄予了較為迫切的愿望。圖2.4中，從內(nèi)到外的四個圓環(huán)分不是職員總體、治理人員、工程師和工人各樣本群的期望結(jié)構(gòu)圖示，在工程師樣本群里，對成就（G）和個人進展（F）的愿望迫切性明顯高于其他樣本群；而工人樣本群里，對工作安全、舒適（C）的要求明顯高于治理人員和工程師，他們對經(jīng)濟收入（A）要求的相對程度也比治理人員和工程師高。在職員擔(dān)憂調(diào)查部分，我們沒有對數(shù)據(jù)進行歸一化處理，但從簡單的統(tǒng)計數(shù)字（表2.6）看到，工程師的擔(dān)憂程度（1.055）要遠高于工人的擔(dān)憂程度（0.948），在擔(dān)憂調(diào)查項目的J（“分配制度不公平、不合理”）、L（“工作過程中企業(yè)職管部門官僚化，效率低下”）、M（“治理效率低下，經(jīng)常做一些無效的工作”）表現(xiàn)出明顯高于其他人群的擔(dān)憂。而不管是治理人員、工人依舊工程師，都對擔(dān)憂調(diào)查項目的A（“治理者對你工作不能公正評價”）表示較高的擔(dān)憂來[1][1]為不占據(jù)過多正文，擔(dān)憂調(diào)查項目列表見附錄，正文只列出最后的統(tǒng)計數(shù)字。ABCDEFGH職員總體0.720.610.630.640.610.600.510.67治理人員0.730.640.660.660.610.610.510.68工程師0.760.630.650.640.640.630.500.69工人0.680.560.570.600.570.570.530.63IJKLM綜合指數(shù)相對指數(shù)職員總體0.520.680.610.670.670.631.000治理人員0.520.680.630.690.680.641.020工程師0.540.750.660.750.750.661.055工人0.520.640.570.630.650.590.948表2.6職員擔(dān)憂調(diào)查差不多統(tǒng)計數(shù)據(jù)2.2現(xiàn)有問題及緣故分析在診斷總廠HRM存在的問題前，我們對所采集的數(shù)據(jù)、資料進行了前面述及的統(tǒng)計和綜合分析，并對所有數(shù)據(jù)、資料進行了可采信度的評估，剔除了部分采信度不足的數(shù)據(jù)、資料；特不地，我們舍棄了訪談采集的部分記錄以及《人力資源指數(shù)調(diào)查表》的所有數(shù)據(jù)。因此，下面將闡述的所診斷的問題全部來自于被采信部分的數(shù)據(jù)、資料的綜合分析，這項分析工作幾乎差不多上由資深咨詢顧問唐映紅獨立完成；彭榮模、苗紅莊提供了各自獨立的簡單診斷結(jié)論，其中部分意見被吸納到下面的診斷問題里。在提出總廠HRM目前面臨的問題時，我們同時兼顧了兩個維度的分析角度。其一是調(diào)研診斷過程中對企業(yè)目前現(xiàn)狀的靜態(tài)分析梳理；其二則把整個診斷置于總廠目前正進行的組織改制及治理變革的動態(tài)背景下進行。分析、推斷和衡量問題的尺度則依據(jù)了理想企業(yè)的參照系，把總廠的以后五年的進展目標(biāo)作為診斷其HRM問題的一個差不多的分析和推斷平臺。換言之，假如總廠希望順利完成目前所從事的變革工作，順利完成以后五年的進展目標(biāo)，那么，下述的問題——不管它是否是目前所亟待解決的首要問題——企業(yè)都不能忽視，并應(yīng)當(dāng)循序漸進地加以改進。2.2.1組織/戰(zhàn)略層面的問題HRM與企業(yè)組織建設(shè)、進展戰(zhàn)略緊密相關(guān)，即改善與提升HRM離不開良好的組織環(huán)境。我們認(rèn)為，總廠在組織層面上表現(xiàn)出來的HRM問題相當(dāng)嚴(yán)峻。第一，決策層和整個治理層沒有把HRM提高到與企業(yè)進展戰(zhàn)略、組織治理變革有機組成部分的程度。HRM往往只是提供一些輔助的治理功能，而這些治理功能目前仍然停留在人事治理的數(shù)據(jù)匯總，檔案治理的層次。HRM只是企業(yè)決策的執(zhí)行環(huán)節(jié)，而沒有真正參與到?jīng)Q策過程中，這就造成HRM的一些改革措施往往出現(xiàn)顧此失彼，滯后于決策層提出的目標(biāo)和變革速度。假如把總廠目前的變革看作是一列高速運行的火車，決策層的思路和方案是帶動列車前行的車頭，而HRM及相關(guān)的各職能治理更像是追趕車頭的車廂；假如這列火車是彈性的，那么HRM及其他的一些職能治理車廂把整列火車拖拽得像拉開的橡皮筋。決策層希望快速地前進，HRM治理部門的負(fù)責(zé)人也希望能趕上車頭的速度，但現(xiàn)有的狀況卻是車頭與HRM車廂的脫節(jié)。第二，人力資源部在擬訂HRM規(guī)劃時缺乏整體的、系統(tǒng)的設(shè)計，各個治理職能部門所從事的工作并沒有與人力資源部專門好地銜接。各個治理部門及生產(chǎn)單位在人員配置、職員考核、分配方面差不多上是自行其事，人力資源部只是簡單地負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)匯總和檔案治理，沒有深入各部門指導(dǎo)和帶動全局性的HRM工作。當(dāng)總廠HRM中某些環(huán)節(jié)出現(xiàn)明顯問題，并帶來相當(dāng)后果時，往往采取頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的“亡羊補牢”措施來彌補；專門少能預(yù)先規(guī)避和降減HRM面臨的風(fēng)險。造成這種現(xiàn)象有三個方面的緣故：一、人力資源部治理人員缺乏系統(tǒng)的HRM專業(yè)培訓(xùn)；二、直線職能組織模式的條塊分割使部門間的橫向協(xié)作難度增加；三、其他職能治理部門治理人員對HRM的生疏，以及人力資源部治理人員對其他職能治理模塊和流程的不熟悉。第三，總廠整個宏觀治理缺乏系統(tǒng)性和規(guī)范性也是造成企業(yè)HRM效率低下的重要緣故。具體表現(xiàn)出來的問題反映在部門設(shè)置的隨意性大，部門與部門之間職能的劃分、規(guī)范不明晰，包括HRM在內(nèi)的各職能治理流程紊亂，缺乏監(jiān)控、評價和反饋機制。具體到HRM的治理流程，新政策或措施的擬訂、推進與實施過程都沒有得到有效的監(jiān)控，表面上的數(shù)據(jù)掩蓋了治理效益的真實水平；而實施過程中出現(xiàn)的問題沒有規(guī)范的渠道和機制反映到?jīng)Q策環(huán)節(jié)，專門難依照隨時出現(xiàn)的新情況而調(diào)整政策或措施的方向和執(zhí)行力度；最終的實施后果也沒有完善的評價手段與機制。如此的局面使HRM的多數(shù)職能模塊都停留在憑經(jīng)驗來指導(dǎo)工作的層次，每一次工作的重新推進差不多上在原來固有的基礎(chǔ)水平上開始，而沒有真正地不間斷地建設(shè)治理平臺，一次一次地使治理的水平和層次得到有效的提升。（對策：全面治理水平與層次的提升）第四，組織結(jié)構(gòu)和治理流程的僵化與老化差不多嚴(yán)峻阻礙了總廠實現(xiàn)以后五年宏偉進展打算的目標(biāo)，同時也阻礙了HRM變革改善的效率。通過價值鏈分析和企業(yè)經(jīng)營狀況的綜合分析，現(xiàn)有的圍繞生產(chǎn)進行組織的治理流程和模式差不多遠遠落后于企業(yè)自身進展的要求。目前銷售部門的職能分配既分散又嚴(yán)峻不足，差不多不足以應(yīng)對瞬息萬變的市場經(jīng)濟進展變化速度。盡管決策層和相當(dāng)?shù)闹袑又卫砣藛T都贊同在分配和激勵方面向研發(fā)人員傾斜，但目前實施的政策舉措還看不出積極變革的跡象，更像是被動應(yīng)對困難局面的應(yīng)時之策。因此，對外擴大營銷職能，圍繞市場來組織生產(chǎn)和開發(fā)；對內(nèi)以研發(fā)創(chuàng)新為核心協(xié)調(diào)治理，保障對外營銷和對內(nèi)研發(fā)的足夠力度的治理資源的集中和供給應(yīng)該是總廠治理變革，包括HRM改善與變革的一個差不多戰(zhàn)略動身點。具體而言，總廠的HRM應(yīng)該首先加強并優(yōu)先保障對營銷人員和研發(fā)人員的治理和服務(wù)；依照各自崗位的工作性質(zhì)和流程特點，實行靈活的導(dǎo)向性的HRM配置與流程設(shè)計。（對策：組織重組，以市場為導(dǎo)向和研發(fā)為核心的新組織機制）第五，在總廠整個組織層面上HRM嚴(yán)峻缺乏導(dǎo)向性。由于總廠多年的進展根深蒂固地襲染了打算經(jīng)濟時期的諸多弊端，加上長期以來國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)不明晰，對簡單勞動的工人給予不合理的高待遇，使現(xiàn)在總廠的HRM搖擺在各種利益集團之間，缺乏明晰的導(dǎo)向性。治理層由于擁有權(quán)力，專門容易在制度及待遇方面給予治理人員明顯或隱匿的優(yōu)惠；生產(chǎn)工人通過職代會、工會或直接給治理層以壓力來要求保障自己的既得利益[1][1]按照國際化的HRM觀點，勞資之間的平衡往往是在法律和談判下取得的，不同的職位系列不應(yīng)該發(fā)生正面的利益沖突；但諸如株洲硬質(zhì)合金總廠如此的國有企業(yè)往往是不同職位系列的直接利益沖突，一般通過企業(yè)內(nèi)部的特不規(guī)的、隱匿的手段來取得各利益集團的平衡。2.2.2團隊/實務(wù)層面的問題總廠目前的HRM治理在團隊/實務(wù)表現(xiàn)的要緊問題體現(xiàn)在下面一些方面：第一，績效考核的欠缺和不規(guī)范。工人崗位、銷售崗位以及職能治理部門的部分崗位，因能夠與可量化的工作效益掛鉤，比較容易考核；但對大多數(shù)治理崗位的考核差不多上還處于缺乏差不多考核手段和方法的時期?？倧S人力資源部只考核各部門及生產(chǎn)單位的整體績效，但現(xiàn)有的績效考核體系繁瑣而不切要點，缺乏KPI指標(biāo)。由于績效考核與分配掛鉤，績效考核的模糊性也阻礙了分配的合理性，造成的連帶后果是整個部門內(nèi)分配機制失控，“大鍋飯”現(xiàn)象嚴(yán)峻；而分配機制的簡單僵化，導(dǎo)致的后果是激勵系統(tǒng)嚴(yán)峻損害。表2.1的中意度數(shù)據(jù)也顯示了類似的后果，職員普遍對“確信獎勵”感到不滿，而與此相關(guān)的邏輯前提完全可能就在于績效考核的空洞、失效。即使在新推行的崗薪制方案里，由于缺乏系統(tǒng)、規(guī)范、靈活、高效的績效考核體系相配套，也在中層和基層導(dǎo)致了對新方案的置疑和缺乏信任。如圖2.5所示?？冃Э己四：冃Э己四：峙錂C制不合理激勵系統(tǒng)失效導(dǎo)致一系列的問題圖2.5績效考核導(dǎo)致的一系列問題第二、缺乏規(guī)范、系統(tǒng)的崗位設(shè)置和工作分析?？倧S各部門及生產(chǎn)單位通常都沒有規(guī)范、系統(tǒng)的崗位規(guī)劃與設(shè)置，往往是依照“情況”而不是工作分析來增加或調(diào)整崗位。如此導(dǎo)致的問題具體表現(xiàn)在工作量和職責(zé)的不均衡，忙的忙死，閑的閑死；責(zé)、權(quán)不相稱，一些崗位缺乏足夠的授權(quán)卻要承擔(dān)相關(guān)的責(zé)任；崗位與崗位之間的銜接、協(xié)作和配合脫節(jié)。這導(dǎo)致的直接后果確實是人－職匹配失衡，無法有效地進行人員配置；從而導(dǎo)致人員使用的盲目性和無序性。如圖2.6所示。工作分析缺乏工作分析缺乏人－職匹配失衡人員使用無序?qū)е乱幌盗械膯栴}圖2.6工作分析缺乏導(dǎo)致的一系列問題第三，整個總廠HRM體系缺乏職員職業(yè)生涯規(guī)劃與進展通道。對工人、治理人員以及研發(fā)技術(shù)人員沒有針對性地設(shè)計職業(yè)進展通道，如此產(chǎn)生的明顯后果至少有兩點，一是優(yōu)秀的技術(shù)人員傾向于往治理系列進展，企業(yè)擢升中、高層治理人員也適應(yīng)于從優(yōu)秀技術(shù)人員中來選擇候選人，如此就造成技術(shù)人員的不穩(wěn)定和急功近利的浮躁心態(tài)；二是對青年職員缺乏足夠的凝聚力，在按入職年限分類統(tǒng)計的凝聚力調(diào)查結(jié)果，青年職員（入職10年以內(nèi)）凝聚力指數(shù)為0.68，而入職10年以上的職員凝聚力指數(shù)為0.73。假如考慮到入職10年以上的職員大多適應(yīng)了國有企業(yè)體制的因素，那么青年職員的凝聚力指數(shù)的低值就完全可能給企業(yè)帶來人才的流失和無法儲備、積存。同時，缺乏職員職業(yè)生涯規(guī)劃進展帶來的另一個隱性的后果是滋長了治理層的膨脹缺乏職業(yè)生涯規(guī)劃缺乏職業(yè)生涯規(guī)劃技術(shù)層的浮躁青年職員的不穩(wěn)定治理層的膨脹技術(shù)層力量削弱人才儲備積存困難圖2.7缺乏職員職業(yè)生涯通道帶來的一系列后果第四，激勵系統(tǒng)不完善。具體表現(xiàn)在，分配政策嚴(yán)峻缺乏激勵作用，部門內(nèi)獎金分配的普遍“大鍋飯”現(xiàn)象盡管跟績效考核機制的欠缺有關(guān)，也跟激勵系統(tǒng)的不完善有關(guān)。即使現(xiàn)在差不多推行并逐步改善的對科技人員的分配，但過分注重經(jīng)濟收入的激勵作用，而忽略了非經(jīng)濟收入的激勵因素挖掘。在表2.5及圖2.4的數(shù)據(jù)顯示，總廠職員對經(jīng)濟收入的期望程度并不迫切，相對地，他們更看重成就感、尊重、個人進展機會以及融洽的治理氣氛?，F(xiàn)在總廠部分職員責(zé)任心渙散，隱性怠工現(xiàn)象的相對普遍也能夠歸咎到激勵系統(tǒng)不完善上，與此有關(guān)的，職員流失的部分緣故也能夠從激勵系統(tǒng)的缺陷中找到。激勵系統(tǒng)的不完善還體現(xiàn)在HRM工作中沒有使一些能夠作為激勵因素使用的資源白費掉，例如開發(fā)、培訓(xùn)工作，能夠結(jié)合職員個人及職業(yè)生涯進展，體現(xiàn)為一種對職員的獎勵。激勵不足激勵不足激勵手段單一激勵不當(dāng)非系統(tǒng)性的激勵政策激勵系統(tǒng)的不完善隱性怠工過分倚重經(jīng)濟手段中意度降低激勵資源、效益的白費圖2.8激勵系統(tǒng)不完善導(dǎo)致的一系列問題第五、素養(yǎng)測評與評估系統(tǒng)幾乎完全空缺。它導(dǎo)致的一系列后果包括招聘系統(tǒng)的低效率；HRM常規(guī)工作缺乏有效的效益評估和反饋；中層治理人員晉升遴選的不規(guī)范；培訓(xùn)打算缺乏有效的參考指標(biāo)以及相關(guān)效益的評價與反饋，等等。具體而言，由于缺乏有效的素養(yǎng)測評與評估系統(tǒng)，招聘工作目前幾乎還陷入憑主觀、印象進行候選人甄選，對內(nèi)、對外的招聘都出現(xiàn)不同程度的失效問題。HRM常規(guī)工作，包括崗位評估、人員配置、HR規(guī)劃、分配體系