公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理習(xí)題

第一章練習(xí)一、單項選擇題1、下列關(guān)于企業(yè)各層次的戰(zhàn)略與所涉及的管理層次對應(yīng)不正確的是（B）A總體戰(zhàn)略→公司最高管理層B業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略→職能部門管理層C業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略→事業(yè)部門管理層D職能戰(zhàn)略→職能部門管理層2、隨著生活水平的不斷提高，越來越多的消費者不再關(guān)注價格，更多的是追求與眾不同的產(chǎn)品與服務(wù)，因此，w公司將以成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略方式轉(zhuǎn)向差異化的產(chǎn)品生產(chǎn)，以謀求高額利潤。根據(jù)以上描述，w公司進行戰(zhàn)略變革的動因是（A）A外部環(huán)境的變化B技術(shù)和工作方面的變化C管理及工作變化D組織結(jié)構(gòu)和規(guī)模變化隨著科學(xué)技術(shù)的快速發(fā)展，信息技術(shù)在戰(zhàn)略中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，下列選項中，不屬于信息和通信技術(shù)的是（B）A傳感技術(shù)B開發(fā)技術(shù)C計算機技術(shù)D通信技術(shù)京東商城和蘇寧電器市場部門分別制定采用降價的讓利方式進行網(wǎng)絡(luò)促銷，類似于海量的廣告宣傳代金券返利等各種具體措施體現(xiàn)的戰(zhàn)略是（A）A職能戰(zhàn)略B業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略C廣告戰(zhàn)略D總體戰(zhàn)略為了迎戰(zhàn)百事可樂，可口可樂在紐約宣布更改其行銷99元的飲料配方，此事被《紐約時報》稱為美國商界100年來最重要的失誤之一。在80年代，可口可樂在飲料市場的領(lǐng)導(dǎo)者地位受到了挑戰(zhàn)，其可口可樂在市場上的增長速度從每年遞增13%下降到只有2%。根據(jù)以上描述，可口可樂的戰(zhàn)略變革的種類屬于（B）A技術(shù)變革B產(chǎn)品或服務(wù)變革C結(jié)構(gòu)和體系變革D人員變革當(dāng)管理層的作用是積極主動的，而變革的性質(zhì)是革命性的，這是的變革是（B）A協(xié)調(diào)變革B計劃變革C接受變革D迫使變革公司是一家生產(chǎn)高端家電產(chǎn)品的進出口公司，在2008年經(jīng)濟危機中遭受重大損失，該公司最高管理層針對金融危機爆發(fā)后的全球經(jīng)濟環(huán)境，重新確定未來十年的戰(zhàn)略規(guī)劃，決定轉(zhuǎn)向國內(nèi)市場，生產(chǎn)面向大眾的產(chǎn)品，降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本，擴大客戶群體，并根據(jù)這一規(guī)劃明確了企業(yè)人財物的配置。這種戰(zhàn)略屬于（A）A總體戰(zhàn)略B競爭戰(zhàn)略C業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略D職能戰(zhàn)略進行戰(zhàn)略分析時需要考慮很多方面，但主要是（D）A企業(yè)能力分析B經(jīng)營環(huán)境分析C行業(yè)環(huán)境分析D外部環(huán)境分析和內(nèi)部環(huán)境分析9、下列各項中屬于業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略的事是（C）A發(fā)展戰(zhàn)略B穩(wěn)定戰(zhàn)略C成本領(lǐng)先戰(zhàn)略D收縮戰(zhàn)略10、甲乙兩個公司具有長期的業(yè)務(wù)合作關(guān)系，在合作的過程中，雙方會嚴謹?shù)膶Υ髯缘睦婷芘c沖突，在考慮滿足自己利益的同時，也會考慮對方的利益。根據(jù)以上描述，其屬于權(quán)力應(yīng)用中的（D）A折中B對抗C和解D協(xié)作公司為了選擇適應(yīng)的戰(zhàn)略制定方法，在評估戰(zhàn)略備選方案時，通常使用的標(biāo)準(zhǔn)不包括（C）A可接受性標(biāo)準(zhǔn)B適宜性標(biāo)準(zhǔn)C財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)D可行性標(biāo)準(zhǔn)變革首先需要改變?nèi)藗冾^腦中舊有的“心智地圖”，這句話強調(diào)了個人對變革的重要性，人們頭腦中的“心智地圖”屬于（B）A文化障礙B私人障礙C發(fā)展障礙D管理障礙甲公司屬于大型和分散化經(jīng)營的企業(yè)，首席執(zhí)行官很難適當(dāng)控制所有部分，因此將公司劃分為各個事業(yè)部，由每個業(yè)務(wù)單位面向不同的市場，處理各事業(yè)部的事務(wù)，以上描述體現(xiàn)的戰(zhàn)略為（C）A公司戰(zhàn)略B職能戰(zhàn)略C業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略D總體戰(zhàn)略達能實業(yè)正在考慮如何分配企業(yè)內(nèi)的工作職責(zé)范圍和決策權(quán)力，下列不屬于達能實業(yè)需要考慮的是（D）A企業(yè)的管理層次數(shù)目是高長型還是扁平形結(jié)構(gòu)B決策權(quán)力集中還是分散C企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)類型能否適應(yīng)公司戰(zhàn)略的定位D企業(yè)員工的文化程度下列選項中，屬于公司建立戰(zhàn)略目標(biāo)的目的是（D）A獲得良好的現(xiàn)金流B建立公司信任度C滿意的投資回報率D產(chǎn)品質(zhì)量壓倒對手在戰(zhàn)略變革的發(fā)展階段中，對公司制定的戰(zhàn)略沒有發(fā)生太大的變化，僅僅有一些小的修正，根據(jù)以上描述，體現(xiàn)的戰(zhàn)略變革的發(fā)展的階段是（D）A全面階段B不斷改變階段C漸進階段D持續(xù)階段下列選項中，屬于競爭戰(zhàn)略的是（A）A集中化戰(zhàn)略B穩(wěn)定戰(zhàn)略C財務(wù)戰(zhàn)略D收縮戰(zhàn)略由于工人階級與雇主之間的談判，導(dǎo)致西歐和北歐國家同一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)在不同國家的工資福利會存在較小的差別。其體現(xiàn)的權(quán)力來源是（A）A利益相關(guān)者集中程度或聯(lián)合的程度B參與或影響企業(yè)戰(zhàn)略決策與實施過程C個人的素質(zhì)和影響D在管理層次中的地位，戰(zhàn)略管理過程包括企業(yè)戰(zhàn)略管理的三個核心領(lǐng)域，他們是（A）①戰(zhàn)略變革②戰(zhàn)略分析③戰(zhàn)略制定④戰(zhàn)略選擇⑤戰(zhàn)略實施⑥戰(zhàn)略修正A②④⑤B②④③C④⑤①D④⑤⑥文昌公司是美國一家打印機生產(chǎn)企業(yè)，隨著時代的發(fā)展，公司大力進行業(yè)務(wù)改組，成功的從一個以黑白模擬打印機為主要產(chǎn)品的公司轉(zhuǎn)型成為一個數(shù)字化彩色和文件解決方案的供應(yīng)商，實現(xiàn)了從我們“生產(chǎn)打印機”向“我們提高辦公效率”轉(zhuǎn)變。其中“我們生產(chǎn)打印機”和“我們提高辦公效率”屬于（B）A公司目的B公司宗旨C公司的目標(biāo)D經(jīng)營哲學(xué)在公司戰(zhàn)略的現(xiàn)代概念中，將戰(zhàn)略定義為一系列或整套的決策或行動方式，這套方式有時是可以安排的，根據(jù)以上描述，體現(xiàn)的是戰(zhàn)略的（A）A計劃性B適應(yīng)性C長期性D全局性在處理變革的阻力時，管理層應(yīng)當(dāng)考慮的方面不包括（C）A變革的管理方式B變革的節(jié)奏C變革的時間D變革的范圍下列各項中，不屬于總體戰(zhàn)略的核心要素的是（C）A進行什么樣的多元化B各個業(yè)務(wù)單元之間投資資本的分配方式C地理區(qū)域性市場覆蓋面及縱向一體化程度D努力將多元化同那種能夠創(chuàng)造強大公司認知的主題聯(lián)系起來在管理者選擇戰(zhàn)略變革時機時，下列哪項是管理者認知變革力量大小的根據(jù)（C）A知識B直覺C信息D經(jīng)驗下列關(guān)于可選擇的戰(zhàn)略類型的說法不正確的是（D）A包括總體戰(zhàn)略選擇單位戰(zhàn)略選擇職能戰(zhàn)略選擇三個層次B總體戰(zhàn)略包括發(fā)展戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略三種基本類型C業(yè)務(wù)單位層面的競爭戰(zhàn)略包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略三種基本類型D職能戰(zhàn)略僅包括市場營銷戰(zhàn)略生產(chǎn)運營戰(zhàn)略研究與開發(fā)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略和發(fā)展戰(zhàn)略由于丙公司生產(chǎn)的產(chǎn)品供不應(yīng)求，因此與其產(chǎn)品為原材料的購買商則對丙公司依賴度極高。根據(jù)以上描述，其體現(xiàn)的權(quán)力來源是（B）A在管理層次中的地位B對資源的控制與交換權(quán)力C個人的素質(zhì)和影響D參與或影響企業(yè)戰(zhàn)略決策與實施過程東方公司是一家生產(chǎn)小家電的企業(yè)，經(jīng)營業(yè)務(wù)包括豆?jié){機，微波爐，加濕器，飲水機等，公司為了加強微波爐的競爭力，在市場上通過收購其他生產(chǎn)微波爐的公司，使微波爐的生產(chǎn)能力和市場占有率大大提高，增加了微波爐的競爭力。該公司的這種收購戰(zhàn)略屬于（A）A公司戰(zhàn)略B業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略C職能戰(zhàn)略D企業(yè)整體戰(zhàn)略下列選項中，關(guān)于企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)的表述正確的是（A）A闡述公司長期的戰(zhàn)略意向，說明公司目前和未來所要從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍B公司為其經(jīng)營活動方式所確立的價值觀基本信念和行為準(zhǔn)則C闡述公司組織的根本性質(zhì)和存在理由D是公司使命的具體化，一種用以衡量工作成績的標(biāo)準(zhǔn)用“銷售最大化”模型表達對經(jīng)理人員強調(diào)銷售額的重要性的理解。是觀點的代表人物是（A）A鮑莫爾B馬里斯C威廉森D彭羅斯甲公司是一家集團企業(yè)，主營業(yè)務(wù)為家電制造，其余業(yè)務(wù)為房地產(chǎn)交通運輸酒店經(jīng)營。在國家開始對房地產(chǎn)行業(yè)進行宏觀調(diào)控后，房地產(chǎn)業(yè)務(wù)面臨巨大的資金壓力，并對其他業(yè)務(wù)也產(chǎn)生了連帶作用。經(jīng)慎重分析后，集團領(lǐng)導(dǎo)決定將房地產(chǎn)業(yè)務(wù)進行剝離，將其出售給另外一家大型企業(yè)，并將此交易中獲得的資金用于其他業(yè)務(wù)的發(fā)展。該公司的這一做法屬于（A）A總體戰(zhàn)略B職能戰(zhàn)略C財務(wù)戰(zhàn)略D業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略某公司是一家大型商場，在過去的幾年中一直維持實體店銷售，具有很高的信譽和知名度。近期，該公司通過市場調(diào)查發(fā)現(xiàn)，網(wǎng)上購物的興起使得銷售量逐漸下降，為此高層管理者決定建立自己的網(wǎng)上購物商城，以扭轉(zhuǎn)局面增加銷售量。該公司采取的這種戰(zhàn)略變革是（C）A提前性變革B必要性變革C反應(yīng)性變革D危機性變革側(cè)重于為企業(yè)內(nèi)各職能部門配置企業(yè)內(nèi)部資源的是（B）A公司戰(zhàn)略B職能戰(zhàn)略C業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略D競爭戰(zhàn)略下列屬于企業(yè)組織的根本性質(zhì)和存在理由的直接體現(xiàn)是（C）A公司目標(biāo)B公司戰(zhàn)略C公司目的D公司宗旨多項選擇題1、下列選項中,可以作為公司使命一部分的有（ABC）A生存B獲利C發(fā)展D創(chuàng)新2、公司按其存在的理由分為營利組織和非營利組織兩大類，下列選項中，屬于非營利組織的是有（ABCD）A紅十字會B慈善機構(gòu)C世界衛(wèi)生組織D民間組織3、從整個公司的角度來看，和財務(wù)有關(guān)的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)是公司不可缺少的一種目標(biāo)體系，下列選項中，屬于公司致力于達到的結(jié)果包括(ABCD）A市場占有率B收益增長率C公司的信任度D良好的現(xiàn)金流公司目標(biāo)是一個體系，從整體公司的角度看，關(guān)于建立目標(biāo)體系的表述錯誤的有（BD）A建立和財務(wù)業(yè)績以及戰(zhàn)略業(yè)績有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)B財務(wù)目標(biāo)體系只需要從長期目標(biāo)角度體現(xiàn)C公司管理層提高財務(wù)業(yè)績的同時還需要提高公司競爭力D戰(zhàn)略目標(biāo)體系只需要從短期目標(biāo)角度體現(xiàn)5、關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)層次的問題，下列選項中，表述正確的有（BD）A每家公司必須有總體戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略之分B協(xié)同作用對于職能戰(zhàn)略具有重要意義C三個層次的戰(zhàn)略的側(cè)重點和影響范圍都是相同的D競爭戰(zhàn)略是公司的二級戰(zhàn)略6、下列選項中，屬于企業(yè)職能戰(zhàn)略的有（ABCD）A研究與開發(fā)B營銷計劃C信息技術(shù)D人力資源管理7、下列選項中，屬于內(nèi)部環(huán)境分析的有（CD）A行業(yè)環(huán)境分析B經(jīng)營環(huán)境分析C企業(yè)能力分析D核心競爭力分析8、公司在選擇戰(zhàn)略的過程中，可供選擇的方案越多越好，根據(jù)不同層次的管理人員介入戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇的程度，戰(zhàn)略形成的方法的有（ABC）A自上而下的方法B上下結(jié)合的方法C自下而上的方法D橫向管理方法9、為了將公司的戰(zhàn)略付諸實施，需要解決的主要問題有（ABCD）A需要有一個有效的組織結(jié)構(gòu)B戰(zhàn)略實施涉及選擇適當(dāng)?shù)慕M織協(xié)調(diào)和控制系統(tǒng)C人員和制度頗為重要D必須協(xié)調(diào)好企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)文化和控制諸方面10、下列選項中，屬于戰(zhàn)略變革的發(fā)展階段的有（ABCD）A不斷改進變革B漸進變革C連續(xù)變革D全面變革11、某公司在變革的過程中，選擇對其生產(chǎn)的產(chǎn)品進行改進，大力開發(fā)新產(chǎn)品，同時，引進先進的生產(chǎn)設(shè)備，完善工作流程。根據(jù)以上資料，體現(xiàn)的戰(zhàn)略變革的種類有（BC）A人員變革B技術(shù)變革C產(chǎn)品和服務(wù)變革D結(jié)構(gòu)和體系變革12、信息管理者是識別變革力量大小的根據(jù)，下列選項中，屬于戰(zhàn)略變革時機選擇的有（ABC）A提前性變革B反應(yīng)性變革C危機性變革D滯后性變革13、戰(zhàn)略變革的主要任務(wù)包括（ABC）A企業(yè)戰(zhàn)略重新進行定位B重新設(shè)計企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)C調(diào)整企業(yè)理念D重新設(shè)計公司的生產(chǎn)流程14、在戰(zhàn)略變革中對人的行為的掌控是最重要也是最困難的，其中，高級管理層的作用包括（ABC）A當(dāng)利益集團出現(xiàn)矛盾時，高級管理層應(yīng)當(dāng)支持代理人B審議和監(jiān)控變革的進程C簽署和批準(zhǔn)變革，并保證將它們公開D必須贏得關(guān)鍵部門的支持15、公司變革可能會對人們的境遇甚至健康產(chǎn)生重要影響，下列選項中，屬于心理變化的有（BCD）A生理變化B迷失方向C無力D無安全感16、變革的過程可能會對企業(yè)人員的健康產(chǎn)生一定的影響，變革受到抵制的原因可能有（ABCD）A迷失方向B工作地點和工作模式造成的C環(huán)境變化D不確定性可能導(dǎo)致無安全感17、甲公司通過鼓勵沖突領(lǐng)域?qū)υ挼姆绞接行Ы档蛦T工對變革的抵制，并考慮以變革范圍較小的方式進行。根據(jù)以上描述，體現(xiàn)的克服變革阻力的策略有（BD）A管理者的態(tài)度B變革的管理方式C變革的節(jié)奏D變革的范圍管理學(xué)界對投資者與經(jīng)理人員的矛盾有不少論述，具有代表性的模型包括（ABD）A威廉森的管理權(quán)限理論B馬里斯的增長模C列昂惕夫模型D彭羅斯的最佳投資戰(zhàn)略理論企業(yè)外部利益者對企業(yè)的共同期望是企業(yè)應(yīng)承擔(dān)一系列社會責(zé)任。這些社會責(zé)任包括（ABCD）A珍惜稀缺資源B履行繳納國家稅金的義務(wù)C反對世界上存在的政治不平等D制定安全政策20、權(quán)力是個人或利益相關(guān)者能夠采取某些行動的能力，其中，企業(yè)利益相關(guān)者的權(quán)力來源包括（ABCD）A在管理層次中的地位B對資源的控制與交換的權(quán)力C個人的素質(zhì)和影響D參與或影響企業(yè)的戰(zhàn)略決策與實施過程21、企業(yè)各方利益相關(guān)者在企業(yè)戰(zhàn)略決策與實施過程中權(quán)利的應(yīng)用，常見的行為模式有（ABCD）A不堅定行為與不合作行為的組合B堅定行為與合作行為的組合C堅定行為和不合作行為的組合D不堅定行為與合作行為的組合22、信息技術(shù)對企業(yè)的發(fā)展和成功具有至關(guān)重要的作用，某家零售公司的成功，很大程度上是因為它至少提前10年將信息技術(shù)和物流系統(tǒng)進行巧妙搭配。信息技術(shù)在戰(zhàn)略管理中發(fā)揮的重要作用有（ABCD）A有助于企業(yè)迅速獲得外部信息B及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢C對企業(yè)建立戰(zhàn)略聯(lián)盟發(fā)揮重要作用D發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部存在的弱點23、對于戰(zhàn)略的定義有不同的表述，將戰(zhàn)略表述為“一系列或整套的決策或行動方式”“戰(zhàn)略既是預(yù)先性的（預(yù)謀戰(zhàn)略），又是反應(yīng)性的（適應(yīng)性戰(zhàn)略）”。對于這類觀點的說法正確的有（BD）A這些觀點屬于戰(zhàn)略傳統(tǒng)概念的范疇B這些觀點屬于戰(zhàn)略現(xiàn)代概念的范疇C這些觀點反映的戰(zhàn)略具有計劃性全局性和長期性的屬性D這些觀點反映的戰(zhàn)略具有應(yīng)變性競爭性和風(fēng)險性的屬性24、下列各項中，屬于企業(yè)業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略核心要素的有（ABC）A低成本低價格戰(zhàn)略B制定關(guān)鍵職能戰(zhàn)略，建立對市場有寶貴價值的資源C地理區(qū)域性市場覆蓋面及縱向一體化程度D采取措施，分離衰弱或者沒有吸引力的業(yè)務(wù)單位25、丁公司是廣東一家外貿(mào)型企業(yè)，從2011年初起，把平衡計分卡作為公司的一項考核制度，開始在這家2000人規(guī)模年產(chǎn)值數(shù)億元的企業(yè)內(nèi)實施，期望改變企業(yè)整體工作面貌。近一年的時間過去了，平衡計分卡的推行并沒有順利實施，反而引起公司內(nèi)部員工的不少抱怨和懷疑。此種情況表明，管理層在引導(dǎo)企業(yè)變革時應(yīng)注意（ABC）A變革的節(jié)奏B變革的管理方式C變革的范圍D變革的動力26、公司戰(zhàn)略可以劃分的層次包括（ABCD)A總體戰(zhàn)略B公司層戰(zhàn)略C業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略D職能戰(zhàn)略27、戰(zhàn)略實施就是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動，為了將戰(zhàn)略付諸實施，需要制定一些關(guān)鍵的決策。下列各項中，屬于戰(zhàn)略實施需要解決的主要問題有（ABCD）A需要有一個有效的組織結(jié)構(gòu)B人員和制度的管理頗為重要C要協(xié)調(diào)好企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)文化和控制諸方面D公司政治扮演著重要角色28、企業(yè)常用的戰(zhàn)略分析工具包括（ABD）A波士頓矩陣B通用矩陣C內(nèi)插法DSWOT分析29、企業(yè)戰(zhàn)略變革面臨的障礙有（ABCD）A文化障礙B變革對個人收入的影響C對于未知的恐懼 D選擇性的信息處理導(dǎo)致員工忽略管理層對于變革的要求 30、下列關(guān)于戰(zhàn)略變革動因的說法中，正確的有（ABCD）

A技術(shù)和工作方法方面的變化

B產(chǎn)品和服務(wù)方面變化

C管理及工作關(guān)系的變化

D組織結(jié)構(gòu)和規(guī)模的變化31、家樂福集團成立于1959年，是歐洲第一大零售商，世界第二大國際化零售連鎖集團，下列各項中，屬于家樂福集團首要目的的有（ABD）A滿足客戶需求B建立市場份額C履行社會責(zé)任D降低成本32、下列關(guān)于戰(zhàn)略變革的發(fā)展階段的說法中，正確的有（BCD）A在連續(xù)階段，戰(zhàn)略會發(fā)生較大的變化B在漸進階段，戰(zhàn)略發(fā)生緩慢的變化C在不斷改變階段，戰(zhàn)略變化呈現(xiàn)無方向或無重心的特點D在全面階段，企業(yè)戰(zhàn)略是在一個較短的時間內(nèi)發(fā)生革命性或轉(zhuǎn)化性的變化第二章練習(xí)單項選擇題1、前一段時間歐洲國家規(guī)定禁止銷售不帶安全保護裝置的打火機，無疑限制了中國低價打火機的出口市場。該內(nèi)容體現(xiàn)了（B）的影響A經(jīng)濟環(huán)境B政治和法C社會和文化D技術(shù)環(huán)境2、隨著電信企業(yè)不斷發(fā)展壯大，過去國家給電信企業(yè)的優(yōu)惠政策基本已經(jīng)取消。同時國家對電信企業(yè)的監(jiān)管力度也在加大，目的是要創(chuàng)造一個公平的競爭環(huán)境。該資料體現(xiàn)的是（B）的影響A經(jīng)濟環(huán)境B政治和法律環(huán)境C社會和文化環(huán)境D技術(shù)環(huán)境3、某行業(yè)特征是資源配置單一結(jié)構(gòu)不合理生產(chǎn)能力小各種契約關(guān)系簡單企業(yè)缺少市場知名度銷售額小，從該特征分析該行業(yè)處于（A）A導(dǎo)入期B成長期C衰退期D成熟期4、石化行業(yè)的投資比較高，需要投入大量資本，該特點主要對（B）產(chǎn)生影響A供應(yīng)者的討價還價能力B潛在進入者的進入威脅C購買者的討價能力D替代品的替代威脅5、大衛(wèi)·亞非教授根據(jù)企業(yè)全球化經(jīng)營的特點，在波特五種競爭力理論基礎(chǔ)上提出了第六個要素，即（C）A購買者討價還價的能力B替代品的替代威脅C互動互補作用力D以上均不正確6、下列關(guān)于成功關(guān)鍵要素的說法錯誤的是（A）A同一個行業(yè)的成功關(guān)鍵因素是相同的B同一個行業(yè)的成功關(guān)鍵因素也有可能是不同的C同一企業(yè)的成功關(guān)鍵因素隨時間變化是變化的D成功關(guān)鍵因素是企業(yè)成功的前提條件7、甲企業(yè)是生產(chǎn)服裝的企業(yè)，根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)分別生產(chǎn)老年人服裝兒童服裝青年人服裝。甲公司的市場細分屬于（B）A地理細分B人口細分C應(yīng)用細分D價值細分8、下列各項屬于無形資源的是（C）A有價證券B應(yīng)收賬款C企業(yè)文化D廠房9、某飯店處在人口密集的商業(yè)街，每天的顧客是其他飯店的兩倍多。該飯店具備其他飯店不存在的競爭優(yōu)勢，該優(yōu)勢屬于（C）A具有路徑依賴性的資源B具有因果含糊性的資源C物理上獨特的資源D具有經(jīng)濟制約性的資源10、下列各項不屬于營銷能力的是（D）A產(chǎn)品競爭能力B銷售活動能力C市場決策能力D生產(chǎn)管理能力11、下列各項屬于識別企業(yè)核心能力的常用方法的是（A）A功能分析B資源分析C過程系統(tǒng)分析D以上均不正確12、某企業(yè)為了贏得顧客的青睞，對員工進行培訓(xùn)，使得顧客獲得最好最優(yōu)的服務(wù)。該過程涉及到價值鏈的（C）A內(nèi)部后勤B技術(shù)開發(fā)C服務(wù)D基礎(chǔ)設(shè)施13、甲公司的某產(chǎn)品能夠產(chǎn)生大量的現(xiàn)金流入，并將這些資金用來提供其他產(chǎn)品所需要的資金，該產(chǎn)品類型屬于（D）A問題產(chǎn)品B明星產(chǎn)品C瘦狗產(chǎn)品D金牛產(chǎn)品14、下列關(guān)于通用矩陣的說法不正確的是（C）A企業(yè)中處于左上方三個方格的業(yè)務(wù)最適于采取增長與發(fā)展戰(zhàn)略B企業(yè)中處于右下方三個方格的業(yè)務(wù)，一般就采取停止轉(zhuǎn)移撤退戰(zhàn)略C企業(yè)處于對角線三個方格的業(yè)務(wù)，一般就采取停止轉(zhuǎn)移撤退戰(zhàn)略D企業(yè)處于對角線三個方格的業(yè)務(wù)，應(yīng)采取維持或有選擇地發(fā)展的戰(zhàn)略15、最近國家政府出臺了一系列抑制房價的政策，是為了維持經(jīng)濟發(fā)展的平衡，這對于房地產(chǎn)行業(yè)屬于（D）A優(yōu)勢B劣勢C機會D威脅16、某企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)按照企業(yè)現(xiàn)有戰(zhàn)略進行分析，發(fā)現(xiàn)與企業(yè)的預(yù)期目標(biāo)有偏差，并立即進行了戰(zhàn)略調(diào)整。該過程屬于（C）A內(nèi)部環(huán)境分析B外部環(huán)境分析C差距分析D以上均不正確17、下列戰(zhàn)略群組的組合正確的是（A）A麥當(dāng)勞和肯德基B麥當(dāng)勞和可口可樂C新東方和東奧D沃爾瑪和麥當(dāng)勞18、下列各項中，不屬于五力模型局限性的是（B）A該分析模型基本上是靜態(tài)的B該模型是動態(tài)的，而實際上應(yīng)該研究的是企業(yè)一個靜止的狀態(tài)C該模型假設(shè)戰(zhàn)略制定者可以了解整個行業(yè)(包括所有潛在的進入者和替代產(chǎn)品)的信息，但這一假設(shè)在現(xiàn)實中并不存在D該模型能夠確定行業(yè)的盈利能力但是對于非營利機構(gòu)，有關(guān)獲利能力的假設(shè)可能是錯誤的19、下列說法中，表明產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)競爭激烈的是（B）A產(chǎn)業(yè)增長迅速B產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化C競爭者數(shù)量少D退出障礙低20、乙公司主業(yè)為化纖原料生產(chǎn)及成衣制造。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人近幾年發(fā)現(xiàn)，消費者回歸自然，關(guān)注健康的消費理念日益普及，各種純天然的成衣大量涌入市場，使得整個化纖成衣的市場明顯萎縮，很多化纖成衣制造廠商開工嚴重不足，大量設(shè)備閑置。這種局勢造成一些化纖廠商開始縮小生產(chǎn)規(guī)模，甚至轉(zhuǎn)產(chǎn)。這種情況表明化纖原料及成衣制造產(chǎn)業(yè)開始進入（D）A導(dǎo)入期B成長期C成熟期D衰退期國內(nèi)豆?jié){機市場在2008年出現(xiàn)了井噴，新增豆?jié){機企業(yè)800多家，其中具有自主品牌的就有100多家，大型家電集團也陸續(xù)跟進，消費者對豆?jié){機品牌的選擇開始出現(xiàn)多樣化的態(tài)勢。從競爭格局來看，這種變化屬于（B）A替代品B產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)競爭C購買商D供應(yīng)商22、某銀行為了減少顧客等待的時間，提高銀行效率并為顧客創(chuàng)造價值，開發(fā)了一種叫號系統(tǒng)，這種系統(tǒng)能使客戶知道自己的等待時間并提示他們要辦理業(yè)務(wù)的柜臺號。根據(jù)以上信息，從價值鏈分析的角度可以判斷這個活動屬于（C）A服務(wù)B采購C技術(shù)開發(fā)D基礎(chǔ)設(shè)施23、正德公司是一家教育培訓(xùn)機構(gòu)，為了正確合理的評價本身的核心競爭力，提高服務(wù)水平，把一家知名的酒店作為基準(zhǔn)對象進行分析，并實地考察，正德公司進行基準(zhǔn)分析的類型屬于（D）A內(nèi)部基準(zhǔn)B競爭性基準(zhǔn)C過程或活動基準(zhǔn)D一般基準(zhǔn)24、王老吉在對市場進行分析后得到一個結(jié)論，即在消費者的認知中，飲食是上火的一個重要原因，特別是“辛辣”“煎炸”飲食，因此王老吉在維護原有的銷售渠道的基礎(chǔ)上，加大力度開拓餐飲渠道，在一批酒樓打造旗艦店的形象，重點選擇在湘菜館川菜館火鍋店燒烤店等銷售王老吉，迅速占領(lǐng)了市場，這體現(xiàn)了企業(yè)能力中的（C）A研發(fā)能力B生產(chǎn)管理能力C營銷能力D組織管理能力25、某企業(yè)以出售茶為主，該企業(yè)在南方擁有一座山，景色優(yōu)美，稱為一個小的旅游景點，企業(yè)可以在此景點內(nèi)的度假村出售自己的茶葉，也形成了很強的競爭優(yōu)勢。從決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的企業(yè)資源角度分析屬于（C）A稀缺資源B不可被模仿的資源C不可替代的資源D持久的資源26、M公司以其嚴格的內(nèi)部管理，嚴密的組織結(jié)構(gòu)以及高效的內(nèi)部運作著稱，雖然其他方面和同行不相上下，但依然占據(jù)了大部分的市場份額;那么對于M公司，它可能擁有了比其他公司更好的（D）A有形資源B無形資源C協(xié)作資源D人力資源27、下列關(guān)于波士頓矩陣的說法中正確的是（C）A市場增長率高的業(yè)務(wù)類型包括明星業(yè)務(wù)和金牛業(yè)務(wù)B明星業(yè)務(wù)應(yīng)該采取收獲戰(zhàn)略C瘦狗業(yè)務(wù)的特征是低相對市場占有率和低市場增長率D放棄戰(zhàn)略適用于現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)28、隨著我國消費者關(guān)注健康飲食的趨勢日益明顯，A企業(yè)選擇了我國傳統(tǒng)食品——豆?jié){，以生產(chǎn)豆?jié){機起家，迅速發(fā)展。這表明該企業(yè)注意到了環(huán)境中的哪項因素，從而做出了正確的戰(zhàn)略選擇（D）A政治法律環(huán)境因素B經(jīng)濟環(huán)境因素C技術(shù)環(huán)境因素D社會文化環(huán)境因素29、甲公司打算進軍飲料行業(yè)，結(jié)合內(nèi)部環(huán)境分析，甲公司打算主營軟飲料，據(jù)此甲公司確定了戰(zhàn)略群組，則甲公司在確定戰(zhàn)略群組時考慮的最主要因素是（A）A產(chǎn)品的差異化程度B細分市場的數(shù)目C所使用的分銷渠道D組織的規(guī)模30、下列關(guān)于技術(shù)環(huán)境對戰(zhàn)略產(chǎn)生影響的說法中，正確的是（B）A技術(shù)的進步不可以使企業(yè)對市場和客戶進行更有效的分析B技術(shù)進步可以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢C基本技術(shù)可以導(dǎo)致現(xiàn)有產(chǎn)品被淘汰D新技術(shù)會使企業(yè)不關(guān)注環(huán)境的保護31、甲公司面臨的市場狀況如下：消費者對產(chǎn)品認識深刻，挑剔性高，由于利潤率下降明顯，許多競爭對手開始退出該市場，甲公司必須集中于成本控制以維持正的現(xiàn)金流量。根據(jù)以上信息可以判斷在產(chǎn)業(yè)生命周期的下列階段中，甲公司處于（D）A導(dǎo)入期B成長期C成熟期D衰退期多項選擇題下列各項屬于政治環(huán)境分析的有（ABC）A企業(yè)所在地區(qū)和國家的政局穩(wěn)定狀況B政府行為對企業(yè)的影響C各政治利益集團對企業(yè)活動產(chǎn)生的影響D保護企業(yè)，反對不正當(dāng)競爭社會和文化因素對于企業(yè)的發(fā)展是非常重要的，會影響到企業(yè)的營銷策略、發(fā)展方向及產(chǎn)品研發(fā)等，公司制定戰(zhàn)略時應(yīng)該考慮的社會和文化因素有（ABC）A人口狀況B社會流動性C消費心理D經(jīng)濟發(fā)展水平3、下列各項屬于導(dǎo)入期特點的有（ABD）A產(chǎn)品類型不斷變化B目標(biāo)市場不確定C引發(fā)價格競爭D行業(yè)生產(chǎn)能力過剩4、下列各項屬于產(chǎn)業(yè)五種競爭力分析內(nèi)容的有（ABCD）A潛在進入者的進入威脅B供應(yīng)商的討價還價能力C購買商的討價還價能力D替代品的替代威脅隨著高新技術(shù)的不斷發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)日益出新，信件時代已經(jīng)過去，視頻聊天已經(jīng)成為人們生活不可缺少的部分。以上資料體現(xiàn)的影響因素有（AC）A社會和文化因素B經(jīng)濟因素C技術(shù)因素D政治和法律因素6、為了更好的進行消費者分析，通常需要對市場進行細分，以下屬于市場細分的基礎(chǔ)的有（ABC）A人口細分B地理細分C價值細分D工業(yè)細分工業(yè)和商業(yè)企業(yè)購買者相比一般的消費者是更理智的，更能做出理性的決策。工業(yè)細分是其分析的主要工具，下列屬于工業(yè)細分考慮的因素有（ABD）A消費者的類型B企業(yè)的規(guī)模C人口細分D貿(mào)易集團8、下列各項屬于企業(yè)外部環(huán)境的有（AB）A國家經(jīng)濟環(huán)境發(fā)展良好B所處行業(yè)處于成長期C企業(yè)管理水平良好D以上均屬于9、下列各項屬于無形資源的有（BC）A有價證券B品牌C企業(yè)文化D以上均正確下列各項屬于決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的資源標(biāo)準(zhǔn)的有（ABC）A資源的稀缺性B資源的不可模仿性C資源的不可替代性D資源的再生能力下列各項屬于企業(yè)基本活動的有（BCD）A采購B服務(wù)C內(nèi)部后勤D外部后勤價值鏈對活動的區(qū)分是有一定原則的，下列各項屬于該原則的有（ABCD）A具有不同的經(jīng)濟性B對產(chǎn)品差異化產(chǎn)生很大的潛在影響C在成本中比例很大或所占比例上升D以上均正確某企業(yè)生產(chǎn)多種產(chǎn)品，下列各項市場增長率都比較高的有（AB）A明星產(chǎn)品B問題產(chǎn)品C現(xiàn)金牛產(chǎn)品D瘦狗產(chǎn)品14、下列關(guān)于通用矩陣局限性的說法正確的有（AB）A用綜合指標(biāo)來測算產(chǎn)業(yè)吸引力和企業(yè)的競爭地位，這些指標(biāo)在一個產(chǎn)業(yè)或一個企業(yè)的表現(xiàn)可能會產(chǎn)生不一致，評價結(jié)果也會由于指標(biāo)權(quán)數(shù)分配的不準(zhǔn)確而帶來偏差B分劃較細，對于多元化業(yè)務(wù)類型較多的大公司必要性不大，且需要更多數(shù)據(jù)，方法比較繁雜C通用矩陣過于簡單D以上均正確下列各項屬于內(nèi)部環(huán)境與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略差距的有（ABC）A企業(yè)資源能力與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略差距B企業(yè)業(yè)績與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略差距C主要利益相關(guān)者與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略差距D產(chǎn)業(yè)競爭對手與業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略差距16、下列因素中，能夠決定產(chǎn)業(yè)進入障礙大小的因素包括（ABCD）A現(xiàn)有企業(yè)有較強的學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)B規(guī)模經(jīng)濟C現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢D對分銷渠道的控制東華公司是全國最大的建筑材料供應(yīng)商，下列各項中會降低東華公司討價還價能力的有（ABCD）A近年來，東華公司采購人員素質(zhì)下降B東華公司不具有后向一體化的條件C東華公司80%的商品銷售給少數(shù)的幾個大客戶D市場上存在著多家相同建筑材料的供應(yīng)商18、李某經(jīng)營一家蛋糕店，嘗試利用波特價值鏈理論分析向顧客提供服務(wù)的各項活動。針對下面的幾項活動，比照價值鏈五種基本活動的概念及解釋，屬于蛋糕店外部后勤活動是（CD）A聘請咨詢公司為企業(yè)進行廣告策劃B蛋糕樣式的設(shè)計制作C接受顧客訂單D將定制的蛋糕送到顧客指定的地點19、下列各選項中，屬于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的基本活動的是（BCD）A采購管理B內(nèi)部后勤C生產(chǎn)經(jīng)營D外部后勤20、下列關(guān)于核心能力的表述中正確的有（ACD）A每個企業(yè)所具有的核心能力都是不同的，一個公司不可能只有一種競爭能力，也很少同時具有多種核心能力B識別核心能力的方法只包括功能分析和資源分析C考察企業(yè)功能是識別企業(yè)核心競爭力常用的方法D核心能力的關(guān)鍵測試之一是企業(yè)能力對顧客是否有價值21、進行基準(zhǔn)分析，在選擇基準(zhǔn)對象時主要關(guān)注（ACD）A占用較多資金的活動B價值增值活動C能顯著改善與顧客關(guān)系的活動D能最終影響企業(yè)結(jié)果的活動下列各項中，屬于高增長的業(yè)務(wù)有（AB）A明星業(yè)務(wù)B問題業(yè)務(wù)C現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)D瘦狗業(yè)務(wù)23、A企業(yè)成立于2004年，主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域位于我國的東北地區(qū)。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴張，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人把眼光投向了與我國東北地區(qū)具有極大相似性的鄰國俄羅斯。為了保證企業(yè)擴張的成功，該企業(yè)決定對俄羅斯的經(jīng)營環(huán)境進行全面評估，那么，進行企業(yè)外部因素分析時主要應(yīng)進行（ACD）A宏觀環(huán)境分析B企業(yè)能力分析C行業(yè)環(huán)境分析D經(jīng)營環(huán)境分析24、通用矩陣雖然改變了波士頓矩陣過于簡化的不足，但是也因此帶來了自身的不足。下列選項中屬于通用矩陣局限性的有（AB）A用綜合指標(biāo)來測算產(chǎn)業(yè)吸引力和企業(yè)的競爭地位，這些指標(biāo)在一個產(chǎn)業(yè)或一個企業(yè)的表現(xiàn)可能會產(chǎn)生不一致，評價結(jié)果也會由于指標(biāo)權(quán)數(shù)分配的不準(zhǔn)確而帶來偏差B分劃較細，對于多元化業(yè)務(wù)類型較多的大公司必要性不大，需要更多數(shù)據(jù)，方法比較繁雜C資金是企業(yè)的主要資源，但在許多企業(yè)內(nèi)，要進行規(guī)劃和均衡的重要資源不僅是現(xiàn)金，還有技術(shù)、時間和人員的創(chuàng)造力D通用矩陣事實上暗含了一個假設(shè)，即企業(yè)的市場份額與投資回報是呈正比的25、競爭對手假設(shè)分析對本公司制定競爭戰(zhàn)略非常重要，競爭對手的假設(shè)包括（AB）A競爭對手對自己的假設(shè)B競爭對手對產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)中其他公司的假設(shè)C競爭對手對員工的假設(shè)D競爭對手對客戶的假設(shè)乙企業(yè)的一組產(chǎn)品相對市場占有率比較高，但是市場增長率比較低，那么適合采取的戰(zhàn)略有（BC）A發(fā)展B保持C收割D放棄第三章練習(xí)單項選擇題下列選項中，屬于企業(yè)采用多貨源策略的優(yōu)點的是（D）A能產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟B便于信息的保密C能夠與供應(yīng)商建立較穩(wěn)固的關(guān)系D有利于對供應(yīng)商壓價2、下列選項中，不屬于市場開發(fā)戰(zhàn)略的適用條件的是（D）A現(xiàn)有市場或細分市場未飽和B企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力C企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)D所在產(chǎn)業(yè)處于高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)3、下列選項中，使管理層能對自己所負責(zé)的活動領(lǐng)域有關(guān)的計劃、指導(dǎo)和控制及時作出有效地決策的信息系統(tǒng)戰(zhàn)略是（C）A專家系統(tǒng)B經(jīng)理信息系統(tǒng)C管理信息系統(tǒng)D決策支持系統(tǒng)4、某公司會定期對完工產(chǎn)品進行審核，評定產(chǎn)品是否符合規(guī)定的質(zhì)量水平而產(chǎn)生的費用屬于（A）A鑒定成本B預(yù)防成本C外部損失成本D企業(yè)內(nèi)部損失成本公司在決定其資本結(jié)構(gòu)時會考慮很多因素，下列選項中，不屬于其考慮的因素是（B）A企業(yè)的舉債能力B企業(yè)的創(chuàng)新能力C企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)D企業(yè)對風(fēng)險的態(tài)度某西餐廳將其所需的各種原料采購?fù)獍o一家商貿(mào)公司，由其負責(zé)每天的原料采購及送貨，該西餐廳的貨源策略屬于（C）A單一貨源策略B多貨源策略C由供應(yīng)商負責(zé)交付一個完整的子部件D由采購商負責(zé)交付一個完整的子部件7、下列各項中，不屬于采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略優(yōu)勢的是（A）

A降低顧客敏感程度B形成進入障礙

C增強討價還價能力

D保持領(lǐng)先的競爭地位下列選項中，適合企業(yè)采用集中化戰(zhàn)略的是（D）A市場上存在大量的價格敏感用戶B消費者的轉(zhuǎn)換成本較低C顧客的需求是多樣化的D企業(yè)資源和能力有限9、美國的通用電子公司把企業(yè)名稱的縮寫GE制作成名稱的標(biāo)志，在所有產(chǎn)品中都采用這一標(biāo)志。據(jù)此，該企業(yè)采用的品牌策略是（C）A不同產(chǎn)品不同品牌B組合品牌C單一企業(yè)名稱D以上都不正確10、下列關(guān)于研發(fā)定位的說法中，不正確的是（C）A成為向市場推出新技術(shù)產(chǎn)品的企業(yè)B成為成功產(chǎn)品的創(chuàng)新模仿者C成為研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)者或跟隨者D成為成功產(chǎn)品的低成本生產(chǎn)者下列有關(guān)相關(guān)多元化戰(zhàn)略說法錯誤的是（B）A相關(guān)多元化也稱同心多元化B當(dāng)前產(chǎn)業(yè)或市場缺乏吸引力時會考慮使用此戰(zhàn)略C相關(guān)多元化的相關(guān)性可以是產(chǎn)品、生產(chǎn)技術(shù)等D以現(xiàn)有業(yè)務(wù)或市場進入相關(guān)產(chǎn)業(yè)或市場企業(yè)并購的形式有很多種，下列按照并購方與被并購方所處的產(chǎn)業(yè)相同與否來進行分配的是（C）A友善并購和敵意并購B產(chǎn)業(yè)資本并購和金融資本并購C縱向并購和橫向并購D杠桿收購和非杠桿收購下列選項中，關(guān)于企業(yè)的融資方式說法錯誤的是（B）A內(nèi)部融資不需要聽取企業(yè)外部組織或個人的意見B債權(quán)融資的還款壓力比較小C股權(quán)融資容易被惡意收購D資產(chǎn)銷售融資比較激進一個初創(chuàng)期的高科技企業(yè)，假設(shè)能夠通過借款取得大部分資金，它破產(chǎn)的概率很大，而成功的可能性很小。因此，這樣的公司正確的風(fēng)險匹配方式應(yīng)該是（A）A高經(jīng)營風(fēng)險和低財務(wù)風(fēng)險B高經(jīng)營風(fēng)險和高財務(wù)風(fēng)險C低經(jīng)營風(fēng)險和低財務(wù)風(fēng)險D低經(jīng)營風(fēng)險和高財務(wù)風(fēng)險15、火車的臥鋪分為上中下三種，分別制定不同的價格，這屬于差別定價中的（B）A人口細分B地點細分C時間細分D動態(tài)定價16、甲公司是一家玩具生產(chǎn)廠商，為了維持行業(yè)第一的地位，擁有龐大的研發(fā)團隊，不斷研發(fā)出新型、智能型玩具，廣受消費者喜愛。根據(jù)材料分析，甲公司采用的總體戰(zhàn)略屬于（C）A市場滲透戰(zhàn)略B市場開發(fā)戰(zhàn)略C產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略D多元化戰(zhàn)略17、甲公司是一家玩具生產(chǎn)廠商，為了維持行業(yè)第一的地位，擁有龐大的研發(fā)團隊，不斷研發(fā)出新型、智能型玩具，廣受消費者喜愛。根據(jù)材料分析，甲公司采用的總體戰(zhàn)略屬于（D）A市場滲透戰(zhàn)略B市場開發(fā)戰(zhàn)略C產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略D多元化戰(zhàn)略18、H公司的資本成本為6%，如果該公司每年的經(jīng)濟增加值均為100萬元，增長率為2%，則該公司的市場增加值為（B）萬元A1250B2500C2000D5000下列選項中，不屬于前向一體化的適用條件的是（A）A企業(yè)所在行業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟較為顯著B銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高C現(xiàn)有銷售商的銷售成本較高D銷售商可靠性較差甲公司原本是一家手機制造公司，但隨著手機市場的逐漸飽和，公司管理層決定投資旅游業(yè)務(wù)，正式進軍旅游市場，該公司采用的戰(zhàn)略是（A）A非相關(guān)多元化戰(zhàn)略B穩(wěn)定戰(zhàn)略C相關(guān)多元化戰(zhàn)略D收縮戰(zhàn)略21、某家電企業(yè)發(fā)現(xiàn)越南家電消費尚處于起步期，發(fā)展前景看好。在我國與東盟建立自由貿(mào)易區(qū)的消息傳來后，決定充分利用這一契機，將在國內(nèi)過剩的生產(chǎn)能力轉(zhuǎn)移到越南。這種國際化的動因?qū)儆冢˙）A尋求資源B尋求市場C尋求效率D尋求現(xiàn)成資產(chǎn)22、2005年聯(lián)想并購IBMPC業(yè)務(wù)采用的戰(zhàn)略是（B）A后向一體化戰(zhàn)略B橫向一體化戰(zhàn)略C相關(guān)多元化戰(zhàn)略D前向一體化戰(zhàn)略23、在波特提出的吸引力測試中，除了“進入成本”測試，另外一種測試屬于（A）A“相得益彰”測試B“價值增值”測試C“協(xié)同效應(yīng)”測試D“競爭優(yōu)勢”測試24、下列選項中，屬于非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的是（D）A甲公司在原有兒童營養(yǎng)液的基礎(chǔ)上推出兒童服裝B乙公司以原有食品業(yè)務(wù)為依托打造全產(chǎn)業(yè)鏈C丙公司通過技術(shù)改造降低成本D丁公司利用原有白酒業(yè)務(wù)積累的資金進軍高科技業(yè)務(wù)25、甲公司是乙公司最大的購買商，為了對乙公司的情況有一個整體認識，你建議甲公司應(yīng)采用的信息系統(tǒng)是（B）A事務(wù)處理系統(tǒng)B企業(yè)資源計劃系統(tǒng)C專家系統(tǒng)D決策支持系統(tǒng)26、甲公司是一家大型跨國企業(yè)，主營業(yè)務(wù)為快速消費品，在全球多個國家設(shè)有分支機構(gòu)。該公司針對各國消費者的消費差異，在不同地區(qū)推出不同的產(chǎn)品，以更好適應(yīng)當(dāng)?shù)匦枨?。為此，該公司決定把經(jīng)營決策權(quán)下放到各分支機構(gòu)，以提高企業(yè)在當(dāng)?shù)氐母偁幜?。根?jù)以上信息可以判斷，該公司采用的國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型屬于（A）A多國本土化戰(zhàn)略B全球化戰(zhàn)略C跨國戰(zhàn)略D國際戰(zhàn)略27、“戰(zhàn)略鐘”體系的提出者是（C）A邁克爾·波特B安索夫C克利夫·鮑曼D明茨伯格28、甲公司是國內(nèi)一家大型家電企業(yè)，主打電視機產(chǎn)品。經(jīng)過多年努力，在消費者心目中建立了良好的品牌形象。甲公司計劃并購法國一家電視機企業(yè)，該公司是全球擁有彩電專利最多的企業(yè)，在歐洲、北美地區(qū)擁有成熟的銷售網(wǎng)絡(luò)，卻由于經(jīng)營不善而陷入破產(chǎn)清算的局面。完成并購后，甲公司經(jīng)過兩年的努力扭虧為盈，實現(xiàn)凈利潤433億元。若扣除包括685億元政府補貼等非經(jīng)常性損益，凈利潤虧損233億元。此時，公司接到法國某一商業(yè)法庭判決，要求甲公司向該法國企業(yè)法定清盤人賠償2310萬歐元(約211億元)。根據(jù)以上案例可以判斷，甲公司在并購過程中如果因為此次判決導(dǎo)致并購失敗，可能的原因是（A）A決策不當(dāng)?shù)牟①廈并購后不能很好地進行企業(yè)整合C支付過高的并購費用D跨國并購面臨政治風(fēng)險29、甲公司是全球領(lǐng)先的地產(chǎn)服務(wù)綜合提供商。2012年該公司宣布，獲惠南投資管理有限公司委任，為其位于北京××街1號的項目提供全面的資產(chǎn)管理服務(wù)。根據(jù)以上信息可以判斷，甲公司采用的方式為（D）A出口B對外證券投資C對外股權(quán)投資D非股權(quán)形式下列選項中，關(guān)于市場開發(fā)戰(zhàn)略的說法正確的是（A）A現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場B現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場C新產(chǎn)品和現(xiàn)有市場D新產(chǎn)品和新市場31、下列財務(wù)政策中，可以用來改善增值型現(xiàn)金短缺企業(yè)資金狀況的是（A）A增加債務(wù)比例B支付現(xiàn)金股利C降低資本成本D重組32、以“企業(yè)整體”系統(tǒng)化的管理為依據(jù)的信息系統(tǒng)是（C）A事務(wù)處理系統(tǒng)B管理信息系統(tǒng)C企業(yè)資源計劃系統(tǒng)D決策支持系統(tǒng)33、下列不屬于鉆石模型分析中的初級生產(chǎn)要素的有（D）A天然資源B人力資源C資金D受過高等教育的人力某中國公司收購美國公司后，由于企業(yè)文化存在很大差異，美國公司大部分銷售人員辭職，導(dǎo)致公司的銷售長期癱瘓。造成該公司并購失敗的原因是（B）A決策不當(dāng)?shù)牟①廈并購后不能進行很好的整合C支付過高的并購費用D以上說法都不正確A集團是中國特大型電子信息產(chǎn)業(yè)集團，在2012年春節(jié)到來之際，首家推出了裸眼3D智能電視，以及其他10余款智能3DLED液晶電視新產(chǎn)品，填補了3D電視市場空白，獲得了強大的市場競爭地位。該集團采取的戰(zhàn)略類型是（B）A集中化戰(zhàn)略B差異化戰(zhàn)略C研究與開發(fā)戰(zhàn)略D多元化戰(zhàn)略36、下列選項中，不屬于企業(yè)總體戰(zhàn)略的是（C）A市場滲透戰(zhàn)略B相關(guān)多元化戰(zhàn)略C差異化戰(zhàn)略D轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略甲玻璃廠以建筑玻璃為主營業(yè)務(wù)，現(xiàn)為了擴大規(guī)模，并購了一家以生產(chǎn)汽車玻璃為主的玻璃制造商。甲公司實行的總體戰(zhàn)略屬于（C）A縱向一體化戰(zhàn)略B橫向一體化戰(zhàn)略C相關(guān)多元化戰(zhàn)略D非相關(guān)多元化戰(zhàn)略甲公司為了保護商業(yè)秘密，將公司的計算機進行統(tǒng)一設(shè)置：當(dāng)員工打開內(nèi)部資料時，電腦將無法進行復(fù)制粘貼操作。這種控制屬于（C）A一般控制B應(yīng)用控制C軟件控制和軟件盜版D網(wǎng)絡(luò)控制甲企業(yè)是一家生產(chǎn)嬰幼兒用品的企業(yè)，隨著人口出生率的下降，嬰幼兒市場出現(xiàn)了萎縮的趨勢。該企業(yè)決定將原有嬰幼兒洗護用品直接推向成人市場，廣告宣傳注重“兒童使用的洗護用品對皮膚的刺激性最小，成人使用更沒有問題”的主題。這種戰(zhàn)略在企業(yè)成長矩陣中稱為（B）A市場滲透戰(zhàn)略B市場開發(fā)戰(zhàn)略C產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略D多元化戰(zhàn)略40、某公司由于內(nèi)部經(jīng)營機制管理不善，導(dǎo)致企業(yè)業(yè)務(wù)難以在市場上繼續(xù)，為了防止利潤下滑，管理層對人工成本進行削減，降低材料成本的同時并控制管理費用的支出。該公司采用的戰(zhàn)略屬于（D）A穩(wěn)定戰(zhàn)略B集中化戰(zhàn)略C轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略D緊縮與集中戰(zhàn)略41、市場滲透戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是增加現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)的市場份額，或增加正在現(xiàn)有市場中經(jīng)營的業(yè)務(wù)，它的目標(biāo)是通過各種方法來增加產(chǎn)品的使用頻率，下列不屬于其增長方法的是（D）A擴大市場份額B開發(fā)小眾市場C保持市場份額D開發(fā)新市場42、企業(yè)在設(shè)計信息系統(tǒng)時，可以利用系統(tǒng)開發(fā)周期來進行。下列選項中不屬于該開發(fā)周期階段的是（D）A可行性研究B系統(tǒng)分析C系統(tǒng)設(shè)計D系統(tǒng)竣工福特公司是一家汽車制造公司，為了生產(chǎn)出更優(yōu)質(zhì)的汽車以及控制原材料的投入成本，福特公司開設(shè)自己的牧場，出產(chǎn)的羊毛專用于生產(chǎn)本公司的汽車坐墊。根據(jù)以上描述，福特公司采用的戰(zhàn)略屬于（B）A前向一體化戰(zhàn)略B后向一體化戰(zhàn)略C橫向一體化戰(zhàn)略D多元化戰(zhàn)略44、大華公司生產(chǎn)電器產(chǎn)品，產(chǎn)品在交付顧客過程中進行檢查，檢查過程中發(fā)現(xiàn)有殘次品，產(chǎn)生了退貨，則該成本屬于（C）A預(yù)防成本B鑒定成本C內(nèi)部故障成本D外部損失成本二、多項選擇題1、甲企業(yè)選擇利用內(nèi)部留存收益進行再投資，采用這種融資方式的優(yōu)點有（AB）A不需聽取任何企業(yè)外部或個人的意見B節(jié)省融資成本C成本較高D能獲得企業(yè)所需的大量資金2、人力資源規(guī)劃是指企業(yè)為取得、利用、改善和維持企業(yè)的人力資源而采取的策略。人才規(guī)劃的階段包括（ABCD）A分析現(xiàn)有的員工資源B估計資源可能發(fā)生的變化C確定人才供需之間的缺口，并制定消除該缺口的政策和計劃D估計企業(yè)未來的人才需求3、信息技術(shù)外包的主要優(yōu)點包括（ACD）A公司減輕了管理專業(yè)人員的負擔(dān)，企業(yè)可按需要要求提供服務(wù)，不用長期在企業(yè)中保留信息技術(shù)部門B從長遠的戰(zhàn)略考慮上來看，可以節(jié)約成本C專業(yè)外包供應(yīng)商的服務(wù)能夠提供更高標(biāo)準(zhǔn)和質(zhì)量的服務(wù)D能進行最準(zhǔn)確的成本預(yù)測，因此可以進行更準(zhǔn)確的預(yù)算控制從財務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)考慮，對于兩種情況的現(xiàn)金短缺，可采用的措施有（AB）A設(shè)法籌資以支持高增長，創(chuàng)造更多的市場增加值B提高可持續(xù)增長率C用剩余的現(xiàn)金提高股東價值增長率D把錢還給股東甲公司希望在其現(xiàn)有的基礎(chǔ)上擴大市場份額，該公司可以選用的增長方式有（ABD）A開發(fā)小眾市場改進銷售和分銷方式C開辟新市場D提供折扣或增加廣告6、甲公司正在考慮實施差異化戰(zhàn)略。下列選項中，屬于企業(yè)實施差異化戰(zhàn)略可能面對的風(fēng)險有（AC）A成本過高B購買者群體之間需求差異變小C競爭對手模仿D技術(shù)進步7、企業(yè)在謀求公司發(fā)展籌集資金的過程中，都會為了降低公司的成本而在利率較低時獲得貸款，此時公司可能采取的做法有（ABC）A提高公司資金杠桿的作用B舉借長期借款C還清利率較高的貸款D將短期投資從權(quán)益中轉(zhuǎn)出，變成附息證券某企業(yè)根據(jù)財務(wù)數(shù)據(jù)，判斷出目前企業(yè)正處于增值型現(xiàn)金短缺狀態(tài)，經(jīng)進一步分析發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的這種高速增長只是短期的增長。對此，企業(yè)不應(yīng)采取的措施有（BCD）A增加短期借款B增加長期借款C增加權(quán)益資本D提高可持續(xù)增長率9、乙公司是一家同時在境內(nèi)外三地資本市場上市的煤業(yè)集團，其所有的產(chǎn)品均在國內(nèi)銷售。乙公司成功收購了澳大利亞H公司，獲得H公司的控股權(quán)。H公司在澳大利亞擁有的煤炭資源為15億噸，并擁有澳大利亞最大的煤炭出口港，主要客戶為歐洲、美洲及澳大利亞本土的鋼鐵制造商和發(fā)電企業(yè)。根據(jù)上述信息，乙公司進行國際化經(jīng)營的原因有（AC）A尋求煤炭資源B尋求橫向一體，減少競爭壓力C尋求現(xiàn)成資產(chǎn)D尋求多元化成長機會目前越來越多的企業(yè)選擇采用多元化戰(zhàn)略進行發(fā)展，其主要原因包括（ABCD）A多元化戰(zhàn)略有利于企業(yè)分散風(fēng)險B方便企業(yè)從表現(xiàn)不佳的業(yè)務(wù)中撤離C可以利用未被充分利用的資源D在企業(yè)無法增長的情況下找到新的增長點甲公司有多個業(yè)務(wù)部，每個業(yè)務(wù)部都有其特定的市場。其中A業(yè)務(wù)部比較注重成本控制，力求壓縮成本；B業(yè)務(wù)部則依托其強大的技術(shù)團隊，開發(fā)出最新的產(chǎn)品推出市場。根據(jù)材料，甲公司的兩個業(yè)務(wù)部采用的戰(zhàn)略分別是（CD）A成本領(lǐng)先戰(zhàn)略B差異化戰(zhàn)略C集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略D集中差異戰(zhàn)略下列情況中，適合采用差異化戰(zhàn)略的有（AB）A甲公司生產(chǎn)的產(chǎn)品具有一定獨特性B乙公司所在行業(yè)技術(shù)發(fā)展較快C丙公司的規(guī)模較小，所擁有的資源有限D(zhuǎn)丁公司面對的消費對象對價格十分敏感13、企業(yè)在制定財務(wù)戰(zhàn)略時，需要考慮對其造成阻力的因素，通貨膨脹就是構(gòu)成阻力的因素之一，下列選項中，屬于通貨膨脹造成的影響有（ABCD）A犧牲了放款人的利益B更高的成本和更高的售價C存貨的價值將會上升D收入重新分配鉆石模型分析的決定因素有（ABCD）A生產(chǎn)要素B需求條件C相關(guān)與支持性產(chǎn)業(yè)的存在D企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)結(jié)構(gòu)和同業(yè)競爭的表現(xiàn)15、下列各企業(yè)中，適合采用后向一體化戰(zhàn)略的有（AC）A市場上的供應(yīng)商數(shù)量有限B市場上的銷售商可靠性較差C企業(yè)的發(fā)展?jié)摿^大D銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高下列各項中，屬于市場細分的有效標(biāo)志的有（ABC）A可測量性B可進入性C可營利性D客觀性17、下列選項屬于全球化戰(zhàn)略的特點的有（ABCD）A向全世界的市場推銷標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)B可以形成經(jīng)驗曲線和規(guī)模經(jīng)濟效益C可以在較有利的國家集中地進行生產(chǎn)經(jīng)營活動D通過提供標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品促使不同國家的習(xí)俗和偏好趨同甲公司與乙公司正式簽訂收購協(xié)議，協(xié)議規(guī)定，甲公司以其自有資金收購乙公司，收購后，保持乙公司業(yè)務(wù)不變，形成甲公司的一項全新的業(yè)務(wù)，與甲公司目前也無相關(guān)性。甲公司的這次收購屬于（AB）A多元化并購B友善并購C杠桿并購D敵意并購下列選項中，屬于影響企業(yè)增加值的因素有（ABC）A投資資本回報率B資本成本C增長率D可持續(xù)增長率W公司的資源未得到充分利用，且不能創(chuàng)造價值，針對此情況，W公司可采取的措施有（ABCD）A降低應(yīng)收賬款資金的占用B提高投資資本回報率C降低資本成本D降低存貨等資金的占用處于衰退期的企業(yè)的特征有（ACD）A資本結(jié)構(gòu)主要是權(quán)益融資和債務(wù)融資的結(jié)合B股價穩(wěn)定C股利支付顯著增加D負債籌資的比例比較大當(dāng)企業(yè)在確立財務(wù)戰(zhàn)略時，管理層需要了解一些股東價值最大化的限制性因素，這些因素包括（ABCD）A政府的影響B(tài)法律法規(guī)的因素C經(jīng)濟約束D企業(yè)內(nèi)部約束下列選項中，關(guān)于增值型現(xiàn)金短缺說法正確的有（ABCD）A當(dāng)高速增長是暫時性問題時，可以通過借款來解決B增加權(quán)益資本，提供增長所需的資金C增加外購以減少自制D重構(gòu)價值鏈，減少資金占用24、下列屬于公司內(nèi)在因素對進入方式選擇的影響因素的是（ACD）A技術(shù)水平B公司和東道國談判地位的演變C品牌與廣告開支D對外直接投資的固定成本第四章練習(xí)一、單項選擇題甲企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)過會議決定采取跨國化戰(zhàn)略，但是在戰(zhàn)略實施初期，由于環(huán)境發(fā)生變化，使得戰(zhàn)略失效。該戰(zhàn)略失效屬于（A）A早期失效B偶然失效C晚期失效D以上均不正確經(jīng)濟的繁榮與蕭條、技術(shù)革新的發(fā)展都會刺激企業(yè)發(fā)展或減少現(xiàn)有企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)，而當(dāng)企業(yè)自我積累了大量的資源以后，企業(yè)會據(jù)此提出新的發(fā)展戰(zhàn)略。這句話體現(xiàn)了（A）A戰(zhàn)略的前導(dǎo)性B結(jié)構(gòu)的滯后性C組織結(jié)構(gòu)服從于戰(zhàn)略D以上均不正確甲企業(yè)全球協(xié)作程度低，產(chǎn)品對東道國市場的需求的適應(yīng)能力弱，該企業(yè)采用的組織結(jié)構(gòu)是（B）A全球區(qū)域分部結(jié)構(gòu)B國際部結(jié)構(gòu)C跨國結(jié)構(gòu)D全球化產(chǎn)品分布結(jié)構(gòu)4、某企業(yè)所處的外部環(huán)境變化復(fù)雜，組織要素變化很大，但是與企業(yè)的文化仍保持一致，則該企業(yè)應(yīng)該（A）A以使命為基礎(chǔ)B重新制定戰(zhàn)略C加強協(xié)調(diào)作用D根據(jù)文化的要求進行管理下列各項中，不屬于企業(yè)內(nèi)部利益相關(guān)者的是（B）A股東B貸款人C經(jīng)理階層D企業(yè)員工乙企業(yè)員工王某近日總是愁眉不展，經(jīng)過了解知道是工作上遇到了問題，王某在生產(chǎn)部門，而生產(chǎn)經(jīng)理和某項目經(jīng)理下達的任務(wù)目標(biāo)是不一樣的，王某不知道怎樣應(yīng)對。根據(jù)王某工作遇到的問題，可知乙企業(yè)采取的組織結(jié)構(gòu)是（D）A職能制組織結(jié)構(gòu)B創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)C事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)D矩陣制組織結(jié)構(gòu)企業(yè)的報告是以一種最完善的形式表現(xiàn)出來的，該形式是（B）A專題報告B統(tǒng)計分析報告C論文形式D以上均不正確甲企業(yè)即將執(zhí)行進行國際化發(fā)展的計劃，但由于現(xiàn)有結(jié)構(gòu)已無法滿足企業(yè)開拓的需求，因此需要對其進行調(diào)整。下列適合甲企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是（A）A區(qū)域事業(yè)部制結(jié)構(gòu)B產(chǎn)品事業(yè)部制結(jié)構(gòu)C客戶事業(yè)部制結(jié)構(gòu)DM型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)9、宏光公司在年初制定業(yè)績評價體系時，要求各部門制定各自部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，甲部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是：利用能力和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，則該部門最有可能是（C）A物流部門B市場營銷部門C生產(chǎn)部門D廣告計劃部門10、下列各項中，不屬于集權(quán)型決策優(yōu)點的是（D）A易于協(xié)調(diào)各職能間的決策B對上下溝通的形式進行了規(guī)范（比如利用管理賬戶）C危急情況下能夠做出快速決策D減少了信息溝通的障礙11、首次提出“組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略的理論”的管理學(xué)家是（B）A波特B艾爾弗雷德?錢德勒C明茨伯格D鮑莫爾12、關(guān)于企業(yè)利益相關(guān)者對企業(yè)主要的利益期望，下列說法正確的是（D）A投資者對企業(yè)主要的利益期望是銷售額最大化B經(jīng)理對企業(yè)的主要利益期望是利潤最大化C政府對企業(yè)最直接的利益期望是能夠承擔(dān)一系列的社會責(zé)任D貸款人期望企業(yè)有理想的現(xiàn)金流量管理狀況，以及較高的償付貸款和利息的能力13、某企業(yè)的協(xié)調(diào)機制如下圖所示：則該企業(yè)的協(xié)調(diào)機制類型是（B）直接指揮B相互適應(yīng)，自行調(diào)整C工作過程標(biāo)準(zhǔn)化D工作成果標(biāo)準(zhǔn)化14、某企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)有利于企業(yè)內(nèi)部控制，但是對市場變化的反應(yīng)比較慢。則該企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是（B）A扁平型組織結(jié)構(gòu)B高長型組織結(jié)構(gòu)C橫向分工結(jié)構(gòu)D以上均不正確15、甲企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)框架是傳統(tǒng)框架，掌權(quán)人試圖對下屬保持絕對控制。則該企業(yè)文化類型是（B）A角色導(dǎo)向型B權(quán)力導(dǎo)向型C任務(wù)導(dǎo)向型D人員導(dǎo)向型某企業(yè)一直追求動態(tài)的環(huán)境，致力于探索和發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品和新市場的機會。則該企業(yè)的組織戰(zhàn)略類型是（B）A防御型組織B開拓型組織C分析型組織D反應(yīng)型組織17、下列屬于零基預(yù)算的是（C）A生產(chǎn)部門根據(jù)基期預(yù)算調(diào)整本期預(yù)算B采購部門根據(jù)基期實際發(fā)生額調(diào)整本期預(yù)算C管理部門根據(jù)預(yù)期重新編制預(yù)算D制造部門繼續(xù)使用上期預(yù)算企業(yè)將自己的銷售額與行業(yè)平均水平進行對比，得出結(jié)論是低于平均水平。該企業(yè)采用的業(yè)績比較方法是（B）A時期比較B時點比較C內(nèi)部比較D以上均不正確19、麗島同城是一家處于起步期的網(wǎng)站，其業(yè)務(wù)主要為通過網(wǎng)絡(luò)定購的方式銷售日本特色食品，例如生魚片和壽司。該公司決定采用平衡計分卡來計量來年的績效。下列選項中，屬于顧客角度的計量方法是（B）A顧客訂單的增加B訂單到交貨所需的時間C處理單個訂單的時間D新產(chǎn)品類型的開發(fā)20、藍天公司在實施一個新戰(zhàn)略時主要的組織要素變化不大，但多與企業(yè)組織目前的文化不大一致，那么藍天公司處于戰(zhàn)略穩(wěn)定性與文化適應(yīng)性關(guān)系矩陣中的（C）A第一象限B第二象限C第三象限D(zhuǎn)第四象限在下列組織的戰(zhàn)略類型中，在不斷求變當(dāng)中可以減少環(huán)境動蕩的影響，但要冒利潤較低與資源分散的風(fēng)險的是（B）A防御型戰(zhàn)略組織B開拓型戰(zhàn)略組織C反應(yīng)型戰(zhàn)略組織D分析型戰(zhàn)略組織22、下列關(guān)于角色導(dǎo)向型的表述中，錯誤的是（D）A角色導(dǎo)向型企業(yè)盡可能追求理性和秩序B角色文化十分重視合法性、忠誠和責(zé)任C理性和邏輯是這一文化的中心D此類文化最常見于高科技企業(yè)23、當(dāng)戰(zhàn)略推進一段時間之后，原先對戰(zhàn)略環(huán)境條件的預(yù)測與現(xiàn)實變化發(fā)展的情況之間的差距會隨著時間的推移變得越來越大，戰(zhàn)略所依賴的基礎(chǔ)就顯得越來越糟，從而使失效率大為提高，這是（C）A早期失效B偶然失效C晚期失效D中期失效24、甲企業(yè)的高層管理人員必須決定對事業(yè)部的管理人員授予多少權(quán)責(zé)。這體現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)方面的（A）A縱向分工B橫向分工C整合D以上均不正確25、外部應(yīng)立足于生產(chǎn)要求編制預(yù)算，而生產(chǎn)預(yù)算應(yīng)當(dāng)基于銷售預(yù)期，說明預(yù)算的目的是（C）A交流思想和計劃B強迫計劃C協(xié)調(diào)活動D資源分配26下列有關(guān)專題報告的說法，不正確的是（A）A突出特點是脈絡(luò)清晰、層次分明B有助于企業(yè)對具體問題進行控制C有助于企業(yè)管理人員開闊戰(zhàn)略視野D專題報告可以由企業(yè)內(nèi)部自己完成，也可以由外部專家牽頭，企業(yè)有關(guān)人員參與來完成下列被認為是典型的組織結(jié)構(gòu)類型的是（A）A職能制組織結(jié)構(gòu)B創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)C事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)DM型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)甲企業(yè)組織擴大后需要一位負責(zé)人單獨執(zhí)行控制工作，該企業(yè)最適合協(xié)調(diào)機制是（A）A直接指揮B共同信念C工作過程標(biāo)準(zhǔn)化D工作成果標(biāo)準(zhǔn)化29、下列說法正確的是（C）A控制幅度和管理層次的含義是相同的B組織規(guī)模一定的情況下，控制幅度和管理層次成正比C組織規(guī)模一定的情況下，管理層次和控制幅度成反比D以上說法均不正確30、在衡量企業(yè)業(yè)績的指標(biāo)中，能夠更及時傳遞信息的指標(biāo)是（C）A財務(wù)指標(biāo)B管理績效指標(biāo)C非財務(wù)指標(biāo)D預(yù)算指標(biāo)31、美國一家通信公司計劃在印度購買一家電子企業(yè)的股份，當(dāng)它了解到當(dāng)?shù)孛癖姾驼h的反對情緒后，就立即放棄了這一計劃，這體現(xiàn)了權(quán)力運用中的（C）A對抗模式B和解模式C規(guī)避模式D折中模式多項選擇題1、某企業(yè)不同的部門有不同的業(yè)務(wù)職能，職權(quán)和責(zé)任分派給不同的部門。下列關(guān)于該企業(yè)實行的組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點表述正確的有（AC）A能夠通過集中單一部門內(nèi)所有某一類型的活動來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟B由于對戰(zhàn)略重要性的流程進行了