信息化規(guī)劃項目建議書講義

信息化規(guī)劃項目建議書講義說明本項目方案書系根據(jù)我們對投資集團型信息化建設的理解，以及通過項目背景材料和前期的簡短溝通所了解到的信息的基礎上制作而成，不可避免地會引入一些推測和假定，本報告不代表對的結論性診斷和真實建議。項目開始以后，項目組將會進行深入的內外部調研，從而有可能產(chǎn)生與本項目建議書中內容不同的結論。本項目方案書簡述了我們對在信息化方面所要解決的問題的初步理解，并介紹了可能采用的方法與步驟、所需要的時間、相關項目經(jīng)驗以及可能參與本項目的專業(yè)人員簡歷。咨詢和規(guī)劃項目是通過外部專業(yè)人員與企業(yè)內部各層相關人員在特定階段內共同工作實現(xiàn)特定的目標、解決特定的問題。根據(jù)多年的客戶項目經(jīng)驗，我們認為項目前期的關于項目目標、范圍、工作方法和成果定義的溝通討論過程非常重要，是項目成功并達成明顯成效的關鍵。我們期待能與就本咨詢項目進行更深入的討論，并最終確認本項目建議書。本方案書的合作方是具有豐富IT1本項目方案書的主要內容對國內企業(yè)信息化所面臨問題的理解對需求的理解 項目關鍵議題與工作方法項目的工作步驟、組織與預算 附錄1：項目組織及人員簡介附錄2：典型案例介紹 附錄3：公司簡介及承接該項目優(yōu)勢2企業(yè)信息化規(guī)劃中容易存在的幾個誤區(qū)“信息孤島”

實施部署了許多軟件系統(tǒng)，由于沒有統(tǒng)一規(guī)劃，各系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)信息無法互相傳遞，部分系統(tǒng)功能重復，形成了一個個“信息孤島”;“數(shù)據(jù)接口”誤區(qū)

由于“孤島”存在,信息部門企圖通過系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)接口程序、數(shù)據(jù)轉換程序、各種數(shù)據(jù)映射表等技術手段來進行信息的集成，在信息系統(tǒng)不多的情況下尚可行，但隨著系統(tǒng)的數(shù)量和復雜性的增加，導致數(shù)據(jù)接口數(shù)量呈級數(shù)遞增，導致信息部門疲于打補丁、改程序；硬件廠商的干擾……軟件系統(tǒng)的適應性、擴展性差

總是受各種各樣的開發(fā)環(huán)境及技術條件限制，軟件系統(tǒng)設計只考慮解決當前業(yè)務存在的問題，沒有抓住信息系統(tǒng)中“數(shù)據(jù)”這根“總線”；系統(tǒng)的前瞻性差

各個系統(tǒng)從需求分析到軟件架構設計，基本上是IT技術人員/部門為主導，很少立足于公司戰(zhàn)略層面，基本上是對行業(yè)中現(xiàn)有系統(tǒng)的復制和抄襲，沒有充分自己企業(yè)的差異性和發(fā)展空間，造成“一上線就落伍”；

“萬能數(shù)據(jù)標準化”誤區(qū)

認為信息化建設存在一個“放之各系統(tǒng)皆準”的“萬能數(shù)據(jù)標準”，并且期望能夠建立一個不僅適應于內部機構，而且符合各種相關外部組織的數(shù)據(jù)標準，并且自動滿足數(shù)據(jù)上報匯總、統(tǒng)計查詢、挖掘分析等等各種用途；3集團層面子公司層面部門層面決策依據(jù)不足決策速度受到影響更多是意外和事后管理無法有效統(tǒng)計真實的業(yè)務數(shù)據(jù)統(tǒng)計時效性差無法提供有力的業(yè)務支持無法實現(xiàn)協(xié)同效應業(yè)務數(shù)據(jù)不全傳遞不及時數(shù)據(jù)真實性差?子公司一子公司二子公司三……部門一部門二部門三……集團各職能部門之間缺乏合理必要的信息系統(tǒng)和共享集團缺乏明確可行的信息管理流程及相應配套的制度集團的信息分類與標準化規(guī)范化程度不高信息處理與分析的手段落后，造成現(xiàn)有信息價值的損失特別對于國內的集團企業(yè)來說，如何設計相應的信息溝通和管理體系，以保證管理和決策所需信息的真實性、實時性和系統(tǒng)性，是集團信息化建設所面臨的一個重要問題?示意4同時，集團企業(yè)在信息化建設中，需要建立合理的的組織管理策略和體系，包括縱向的管理層面劃分和橫向的建設過程職責明確信息管理部門總裁辦人事部…...各板塊SBU信息部門職能部門業(yè)務部門應用培訓維護系統(tǒng)實施程序設計系統(tǒng)設計需求調研項目發(fā)起集團公司信息中心成為包攬系統(tǒng)開發(fā)全程的“保姆”各職能/業(yè)務部門沒有全程積極參與示意企業(yè)信息管理體系的組織管理方式缺乏系統(tǒng)設計，信息中心定位不明，作用無法有效發(fā)揮5本項目建議書的主要內容對國內企業(yè)信息化所面臨問題的理解對需求的理解 項目關鍵議題與工作方法項目的工作步驟、組織與預算 附錄1：項目組織及人員簡介附錄2：典型案例介紹 附錄3：公司簡介及承接該項目優(yōu)勢6在企業(yè)內部的需求和外部驅動力下,需要借助高效的信息化技術與手段來實現(xiàn)公司戰(zhàn)略發(fā)展目標建設一流的國家投資控股公司內部需求公司戰(zhàn)略發(fā)展與管理模式優(yōu)化產(chǎn)業(yè)多元化，需要有不同的管理模式和管理重點新的管理模式過渡過程中需要通過信息技術提高效率、強化規(guī)范性借助成熟的應用產(chǎn)品來推動業(yè)務管理模式的再優(yōu)化外部沖擊國家對國有資產(chǎn)的投資與要求越來越高國家對國有資產(chǎn)監(jiān)管與規(guī)范性的要求越來越高市場化步驟的加快與競爭的加劇信息技術的快速發(fā)展信息技術支持7外部市場變化和競爭要求公司內部的有效運營、加強投資風險管理，以及信息及時準確的交流電力金融證券煤炭其它信息交通國家對國有資產(chǎn)的投資要求越來越高：

目前國家對國有資產(chǎn)投資的收益要求與國有資產(chǎn)的保值增值的要求更高。國家對監(jiān)管與規(guī)范性要求越來越高：

同時國家對國有資產(chǎn)管理公司的監(jiān)管力度（信息的透明性、及時性）不斷加大，更加強調規(guī)范性，這要求各國有公司在加強內部結構調整與管理優(yōu)化的同時通過強大的信息技術平臺來規(guī)范各項流程，同時增強信息的透明度。市場化步驟的加快與競爭的加?。?/p>

加入WTO，我國的非關稅務壁壘也隨之消失，我國在能源、金融等行業(yè)的政策逐漸放寬，對控股與參股公司的控制、決策能力顯得尤為重要，信息技術將作為快速反映體系的重要支持工具將顯得尤為重要。信息技術的快速發(fā)展：

信息技術的快速發(fā)展已成為大型企業(yè)集團構造其核心競爭優(yōu)勢的的一部分。外部沖擊8影響企業(yè)集團集權和分權程度的四個主要因素集團的行業(yè)和產(chǎn)品特征行業(yè)和產(chǎn)品眾多、生產(chǎn)流程無緊密聯(lián)系、各種產(chǎn)品面對的市場情況不同且經(jīng)常變化，分權程度就應大一些。行業(yè)和產(chǎn)品比較單一、生產(chǎn)流程銜接緊密、產(chǎn)品必須統(tǒng)一面向外部市場實行壟斷競爭，集權程度就高一些。企業(yè)集團的發(fā)展戰(zhàn)略如果發(fā)展戰(zhàn)略積極鼓勵子公司開拓外部市場，建立多個新的經(jīng)濟增長點，分權程度就應大一些。如果發(fā)展戰(zhàn)略要收縮核心業(yè)務，就要集中投資決策。母公司適應外部環(huán)境的能力與市場經(jīng)濟體制的健全程度、信息技術的發(fā)達程度相關。西方大集團在西方完善的市場經(jīng)濟體制下，曾經(jīng)采取了集中管理、集中控制的集權制管理模式。然而隨著數(shù)字經(jīng)濟時代的來臨，分權成為可能。子公司獨立治理的素質子公司發(fā)展成熟，規(guī)模較大，領導人獨立經(jīng)營治理的能力較強時，益于分權。子公司尚未成熟，獨立生存能力較差，需要母公司提供更多支持時，需要集權。根據(jù)我們的初步理解，公司適合采取集中戰(zhàn)略決策，具體運營權下放的管理方式內部需求9總公司操作導向戰(zhàn)略導向財務導向資產(chǎn)管理極強的調控功能（計劃、控制、部分業(yè)務功能協(xié)同）對業(yè)務領導強有力的影響/集團戰(zhàn)略的調控較低的影響力/通過財務數(shù)據(jù)控制基本上不實行經(jīng)營領導/精明的專業(yè)化資金投向集權分權上述三種模式總部進行經(jīng)營領導，但控制的力度不同總部基本上不進行經(jīng)營領導根據(jù)集權、分權程度的不同，投資項目管理可采用以下四種管理導向基本上采用如下兩種管理模式（有少量的操作導向）（初步判斷）內部需求10對于非操作型控股集團公司而言，集團管理主要集中在四大管理流程上成套設備船舶鐵路交通汽車電力能源電子產(chǎn)品儀器儀表XX板塊戰(zhàn)略管理財務和計劃預算管理人力資本管理和績效考核舉例投資決策內部需求11戰(zhàn)略管理——戰(zhàn)略管理的落實必須是“四位一體”，戰(zhàn)略為指導，業(yè)務為主線，預算為工具，KPI業(yè)績管理為支撐戰(zhàn)略活動KPI業(yè)績管理經(jīng)營活動資本支出預算財務預算銷售收入預算損益表負債表預算采購成本預算制訂匯總審核/推行費用預算現(xiàn)金流量預算目標分解編制預算經(jīng)營計劃銷售計劃信息技術計劃投資計劃人力資源計劃經(jīng)營目標市場份額投資回報資本支出物流服務能力人力資源物流和采購計劃整合改造業(yè)務計劃籌資計劃信息支持外部分析發(fā)展規(guī)劃三年發(fā)展規(guī)劃/量化指標政府行業(yè)市場對手戰(zhàn)略目標制定外部環(huán)境假設供應商客戶公司總體戰(zhàn)略業(yè)務板塊戰(zhàn)略外部驅動因素內部需求12從長期看集團總部應該發(fā)展成為以資本管理為紐帶的控股公司，因此財務管理將是集團控制的核心相對而言，財務管理數(shù)據(jù)容易提取，應該是集團通過IT手段實現(xiàn)監(jiān)控最早實施的模塊財務管理是核心財務預算管理資金和長期資產(chǎn)管理標準管理和會計核算部分并表與對帳處理提供決策依據(jù)的財務分析實時在線查詢（基于B/S結構）深化核算為其他監(jiān)控(KPI)提供支持財務管理應具有的核心功能財務管理——集團財務、資金和預算管理將是集團實現(xiàn)有效管理的另一個重要職能內部需求13人力資本管理——企業(yè)集團的戰(zhàn)略干部儲備、高管層梯隊人選管理是實現(xiàn)人力資本增值、保障企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要手段關鍵崗位及其要求第三梯隊人選的形成第三梯隊的定期分析關鍵崗位的要求人選來源關鍵崗位及非關鍵崗位干部考核部門領導推薦培養(yǎng)/培訓計劃某業(yè)務實體總經(jīng)理候補人員A候補人員B候補人員C某職能部門負責人候補人員E候補人員F候補人員G某業(yè)務單元總經(jīng)理候補人員A候補人員B候補人員C已達到要求有待提高需要培養(yǎng)內部需求14考核激勵管理——通過戰(zhàn)略預算指標的分解，構成金字塔和瀑布式的目標管理體系，支持實現(xiàn)高效的考核目標體系

FinanceCustomerEmployeesOperationFinanceCustomerEmployeesOperationFinanceCustomerEmployeesOperationFinanceCustomerEmployeesOperation財務客戶員工運營相關的KPIs需求匯報指導決策為各管理層選擇相關的KPI財務客戶員工運營總經(jīng)理事業(yè)部銷售總監(jiān)區(qū)域小組Level1–結果Level2–資源Level3–運營瀑布式內部需求15考核激勵——應用整合的戰(zhàn)略評估工具導出可能的關鍵業(yè)績指標（KPIs）

戰(zhàn)略地圖World

Class

Service客戶滿意度.收益率最終目標戰(zhàn)略目標和子目標Empow-

ered

workf.關鍵成功因素________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________KPIsKPI1KPI2KPI3KPI4KPI5KPI6………………………KPIn流程________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

流程圖KPIsKPI1KPI2KPI3活動n(…)活動3活動2活動1P1目標/目的KPI4KPI5KPI6活動y(…)活動2活動1P2PX(…)

價值樹EVA年金利潤資本成本年金收入年金成本投資匯報加權平均資本成本

PotentialKPIs--+-+X企業(yè)績效管理(EPM)可能的

KPIs內部需求16考核激勵——高級管理人員的業(yè)績考核體系由四個基本要素和三類指標組成效益類指標運營類指標組織類指標業(yè)績類KPI類別KPI（舉例）投資資本回報率稅息前利潤自由現(xiàn)金流成本支出（固定及變動）市場份額營運資本周轉經(jīng)理層滿意度員工滿意度權重目標（定量或定性）50%20%10%12%10億元12億元3億元30%20天定性目標業(yè)績合同要對比實際完成業(yè)績與預算目標，并依各考核項目的重要性以不同權重加權平均來計算綜合業(yè)績分數(shù)KPI指標指標重要性預算目標示例對于集團派出股權代表和董事來說，還有很重要的行權類指標內部需求17信息技術支持——集團管理信息需求的五大特點產(chǎn)融一體化(中央資金管理，財務信息的實時控制）公司企業(yè)將產(chǎn)業(yè)資本與金融資本緊密結合，保證企業(yè)的大規(guī)模運作和大資金調度需要經(jīng)營多角化（不同業(yè)務的管理“閘口”和信息提取需求）為分散經(jīng)營風險，公司企業(yè)一般都需實行多角化經(jīng)營，包括經(jīng)營層次和產(chǎn)品服務經(jīng)營的多元化，從而造成不同行業(yè)業(yè)務與管理的要點不同，這需要不同的信息系統(tǒng)來對應結構層次化（信息管理與建設的層次性）企業(yè)公司的結構是多層次的：SBU板塊，子公司或超事業(yè)部，他們的需求不同造成信息管理與建設的策略不同分布分散化（管理的大跨度性和信息的實時性）市場國際化與成員多元化，使企業(yè)公司的組成超出地域限制，在需要信息實時、準確支持的同時對信息化的管理、建設、組織的要求將更高股東成員多元化（管理報表的規(guī)范和多角度性）公司企業(yè)由相關的成員企業(yè)組成，各企業(yè)利益既獨立又互補，股東可以是多元的決策支持管理集團財務管理人力資本管理投資項目管理知識管理核心應用需求（初步判斷）信息技術支持18信息技術支持——信息化建設將為公司帶來持久的或結構化的競爭優(yōu)勢管理控制層業(yè)務操作層提供更準確的宏觀環(huán)境和政策、市場、競爭對手與決策支持信息提供先進的數(shù)據(jù)控制模型找到更多創(chuàng)新的競爭機會協(xié)調各SBU資源互補與信息共享，形成整合優(yōu)勢支持資源配置優(yōu)化控制經(jīng)營風險規(guī)范業(yè)務運作流程提高運作效率為業(yè)務人員提供更多支持各企業(yè)集團將根據(jù)自身特點進行選擇信息平臺和應用戰(zhàn)略，以形成自身獨特的競爭優(yōu)勢，對外包系統(tǒng)的決策有時是重要的戰(zhàn)略決策決策支持層經(jīng)營結果監(jiān)控和評價優(yōu)化人力資本結構信息技術支持19信息技術支持——集團企業(yè)和單體企業(yè)對信息系統(tǒng)構架的需求是完全不同的單體企業(yè)關注的是：針對具體的業(yè)務的信息價值鏈上的物流、資金流和人的流動單體企業(yè)集團企業(yè)集團關注的是：需要將集團的業(yè)務運營、客戶、市場等信息作為戰(zhàn)略資源統(tǒng)一管理，將不同系統(tǒng)內的信息進行集成通過獲取關鍵的KPI信息以支持管理、考核與決策集團集中的財務控制國內的集團管理和國外的集團管理有很大的不同：國外的集團管理比較規(guī)范，信息流暢；而國內集團需要對下屬企業(yè)進行更加集中的信息收集和管理控制。因此，要根據(jù)自身的特點來制定信息化戰(zhàn)略信息技術支持20信息技術支持——傳統(tǒng)的ERP軟件有很多局限性傳統(tǒng)的ERP產(chǎn)品源于單體企業(yè)，很大程度上無法滿足集團的需求（特別是中國集團的需求)；傳統(tǒng)的ERP產(chǎn)品注重業(yè)務處理和數(shù)據(jù)整合，服務于企業(yè)的專職人員，而忽視了信息的分析、提煉、和滿足于不同層次人員（包括客戶）需求的表達功能；傳統(tǒng)的ERP產(chǎn)品的生產(chǎn)方式?jīng)Q定了它們的系統(tǒng)不靈活性，難以適應快速變化和成長性強的企業(yè)需求；傳統(tǒng)的ERP產(chǎn)品與企業(yè)的績效考核和領導決策鮮有結合，難以滿足集團高層和集團管理的要求。信息技術支持21信息技術支持——在目前，戰(zhàn)略控股型和資本運作型的中國大集團所需的管理信息系統(tǒng)的核心應用至少包括以下方面帶有集中預算和資金管理功能的的集團財務管理系統(tǒng)各類項目（下級企業(yè)活業(yè)務單元可以視為一個長期運作的項目）的可研和立項決策、運行成本、過程管理、效益等預算執(zhí)行指標(KPI)的實時提取系統(tǒng)資源占用和使用效率的指標數(shù)據(jù)提取和處理系統(tǒng)各級干部相應的KPI指標統(tǒng)計和考核基于數(shù)據(jù)倉庫的多維分析和數(shù)據(jù)挖掘模型和基于互聯(lián)網(wǎng)的各級領導實時查詢系統(tǒng)從會計核算型財務信息系統(tǒng)逐步過渡到財務和戰(zhàn)略管理型信息系統(tǒng)，從事后查詢型轉向實時監(jiān)控型，具有支持領導決策和辦公自動化功能，覆蓋整個預算管理、資金運作、資產(chǎn)管理、KPI考核、項目和運營監(jiān)控等業(yè)務領域。信息技術支持22信息技術支持——對信息化建設十分重視，通過多年建設形成了較好的基礎，但也存在一些不足（初步判斷）取得的成績存在的五方面問題基礎設施較為完善，信息技術普及面較廣建立了集團公司與電力公司內部局域網(wǎng)建立了集團內、外網(wǎng)網(wǎng)站系統(tǒng)應用系統(tǒng)建設取得一定成效，含蓋了部分業(yè)務與管理活動經(jīng)營管理系統(tǒng)財務管理系統(tǒng)人事管理系統(tǒng)辦公自動化系統(tǒng)其他專業(yè)業(yè)務軟件缺乏整體的目標和建設策略公司缺乏明確統(tǒng)一的信息化目標，各層人員對公司的信息化理解不一，信息化建設缺乏策略與標準，隨意性較大數(shù)據(jù)不集成目前各系統(tǒng)的數(shù)據(jù)基本上無共享，形成信息孤島各系統(tǒng)的數(shù)據(jù)標準（如：編號等）不一致，統(tǒng)計口徑不一致，數(shù)據(jù)來源不唯一網(wǎng)絡平臺不統(tǒng)一網(wǎng)絡性能、安全、帶寬等技術標準不統(tǒng)一為形成集團的統(tǒng)一集成的網(wǎng)絡平臺帶來一定的困難應用平臺的擴展性，協(xié)同性大部分系統(tǒng)停留在模擬“手工流程”的基礎上業(yè)務系統(tǒng)之間，業(yè)務系統(tǒng)與管理系統(tǒng)之間缺乏統(tǒng)一、協(xié)調的流程，彼此孤立公司高層無法全面、準確、及時的獲取決策所需信息初步判斷信息技術支持23信息技術支持——集團企業(yè)應根據(jù)自身特點制定信息化戰(zhàn)略，以形成獨特的競爭優(yōu)勢

規(guī)范控制導向

靈活創(chuàng)新導向

核心管理理念

以規(guī)范和控制實現(xiàn)集團范圍的信息資源的開發(fā)和共享

支持業(yè)務的創(chuàng)新，各種信息手段和不同類信息資源的快速處理

數(shù)據(jù)標準化

數(shù)據(jù)全面規(guī)范

只對必要的信息和數(shù)據(jù)規(guī)范IT組織結構

信息建設和服務資源集中式管理可以分散式管理，也可以集中式管理

IT應用架構

借助于關鍵信息平臺，全面整合企業(yè)信息資源，盡可能覆蓋和集成所有的應用系統(tǒng)利用信息技術，實現(xiàn)整條供應鏈的信息對稱，并不要求不同層次的、以及財務和業(yè)務信息的高整合性技術架構特征

統(tǒng)一設計、集中控制的中心數(shù)據(jù)庫分布式，靈活的信息存儲

建設策略

集團全面統(tǒng)一規(guī)劃和設計按順序實施個應用系統(tǒng)，并管理和控制全部實施過程集團和子公司同時為建設主體集團制訂統(tǒng)一接口規(guī)范，各子公司提出系統(tǒng)建設建議并由集團審批，主要以子公司為建設主體平行推進，集團只對預算、而不對是過程控制

兩種不同導向的集團信息化戰(zhàn)略對比信息技術支持24信息技術支持——因此在制定總體規(guī)劃的同時，建立高效組織體系、實現(xiàn)動態(tài)規(guī)劃管理以及保證公司全方位投入也是保證信息化建設成功的重要保障制定總體規(guī)劃通過整體規(guī)劃，制定適合與公司戰(zhàn)略發(fā)展目標與業(yè)務管理現(xiàn)狀的信息化目標，制定公司信息化建設的總體構架、標準、實施策略與計劃等建立合理的信息化組織管理體系確定信息管理組織的定位，具有調動資源的能力，同時需要將公司的各個層面的人員納入到信息化建設項目的組織體系中來，明確信息化建設過程中的相關權責，保障信息化建設項目的順利實現(xiàn)建立各項策略的動態(tài)管理能力明確信息化建設的跨度問題（橫向與縱向）、選型、標準化的持續(xù)管理、信息化建設的切入點不斷調整等確保公司全方位投入公司高層領導全方位參與對于經(jīng)營管理重大變革、業(yè)務與管理流程的優(yōu)化的等事項需要有強大的推行力度協(xié)調信息化建設過程中信息管理部門無法協(xié)調的各項資源核心管理與業(yè)務人員的參與全方位參與信息化建設項目的需求分析與總體設計、上線、測試等資源保障資金投入的保障信息化建設的綜合性人才的培養(yǎng)、獲?。ㄍ獍呗裕瑢π畔⒒ㄔO人員的激勵、考核等信息技術支持25本項目建議書的主要內容本項目建議書的主要內容對國內企業(yè)信息化所面臨問題的理解對需求的理解 項目關鍵議題與工作方法項目的工作步驟、組織與預算 附錄1：項目組織及人員簡介附錄2：典型案例介紹 附錄3：公司簡介及承接該項目優(yōu)勢26基于提供的相關資料和前期的溝通，通過分析與總結，我們認為本次項目主要包括以下三個方面的關鍵議題總體規(guī)劃中要明確公司信息化發(fā)展戰(zhàn)略、信息化建設和發(fā)展目標。信息化規(guī)劃的總體思路和信息化體系的總體構架。為信息化建設制定統(tǒng)一的標準體系，該標準體系必須符合國際、國家和行業(yè)標準，標準具有可擴展性和向下的兼容性。通過信息規(guī)劃，可以指導信息系統(tǒng)按照統(tǒng)一標準建設。通過信息規(guī)劃，企業(yè)能有計劃地實施信息化建設項目，從而降低項目整體風險……通過分析戰(zhàn)略目標與業(yè)務與管理現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)主要改善目標并明確關鍵業(yè)務與管理流程優(yōu)化建議，在此基礎上明確支持公司戰(zhàn)略發(fā)展的信息化建設總體目標。針對信息化目標，同時結合信息化現(xiàn)狀，制定公司信息系統(tǒng)應用總體框架、數(shù)據(jù)結構以及基礎網(wǎng)絡總體構架。并根據(jù)各子系統(tǒng)的重要性、技術特點和資源狀況等因素制定信息化實施策略和計劃建立公司信息化建設組織保障體系，梳理并明確公司關鍵信息，建立公司數(shù)據(jù)標準化管理策略及其他各項標準，并明確各主要應用系統(tǒng)的初步需求與選型標準、策略公司信息化發(fā)展戰(zhàn)略與信息化建設目標分析信息化規(guī)劃項目任務：（介紹書的要求）系統(tǒng)構架設計和實施計劃、策略規(guī)劃信息化建設保障體系和選型策略關鍵議題：27公司信息化發(fā)展戰(zhàn)略與信息化建設目標分析系統(tǒng)構架設計和實施計劃、策略規(guī)劃信息化建設保障體系和選型策略項目目標和主要方法

28第一部分----信息化戰(zhàn)略制定階段主要工作快速審視公司戰(zhàn)略與管理體系信息化現(xiàn)狀診斷總公司與子公司信息化現(xiàn)狀分析應用系統(tǒng)數(shù)據(jù)的標準化管理技術構架網(wǎng)絡/基礎設施確定公司信息化的差距審視公司的核心經(jīng)營目標與戰(zhàn)略分析公司關鍵業(yè)務與管理體系現(xiàn)狀和優(yōu)化建議，評估其與IT技術的匹配狀況參考案例研究確定公司信息化總體框架關鍵議題相關子議題制定信息化目標與戰(zhàn)略確定信息化建設的遠景目標和階段性目標確定公司信息化建設基本原則29審視關鍵管理與業(yè)務流程，分析其對信息化建設的需求成果舉例30同時通過各類定量或定性指標與同行業(yè)企業(yè)的比較分析，進行信息化現(xiàn)狀診斷

IM組織與管理編碼標準化的程度信息化的投入信息化咨詢費用占信息化投入的比例……

IM能力信息部門員工數(shù)量占企業(yè)總人數(shù)的比例信息部門員工的平均學歷信息部門員工的培訓制度……IM產(chǎn)品與服務企業(yè)應用數(shù)量企業(yè)應用的開發(fā)、升級速度企業(yè)應用的擴散度使用企業(yè)應用的員工比例……數(shù)據(jù)庫規(guī)模和數(shù)量數(shù)據(jù)倉庫的規(guī)模數(shù)據(jù)更新頻率財務系統(tǒng)使用年限……硬件類固定資產(chǎn)投資占固定資產(chǎn)投資的比例人均擁有計算機的數(shù)量人均擁有服務器數(shù)量……服務滿意度普通員工的培訓機制和手段軟硬件故障維修響應速度網(wǎng)絡安全及病毒問題出現(xiàn)頻率……應用信息獲取技術與基礎設施服務方法舉例31結合公司戰(zhàn)略發(fā)展目標確定的信息化愿景與階段性目標成果舉例32公司信息化發(fā)展戰(zhàn)略與信息化建設目標分析系統(tǒng)構架設計和實施計劃、策略規(guī)劃信息化建設保障體系和選型策略項目目標和主要方法

33第二部分------系統(tǒng)構架設計和實施計劃、實施策略規(guī)劃階段主要工作信息化總體構架規(guī)劃設計對應信息化建設目標，明確定義各類建設項目，確定公司總體的應用框架制定公司的數(shù)據(jù)、系統(tǒng)軟件平臺、網(wǎng)絡基礎設施總體結構方案關鍵議題相關子議題實施計劃、策略規(guī)劃分析并確定各信息化項目的優(yōu)先級和實施順序，制定總體實施計劃明確信息化項目實施策略（實施要點、風險等）34基于公司發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務與管理現(xiàn)狀與需求來確定未來信息化建設的總體目標應用框架（初步設想）/示意/領導查詢（EIS）、決策支持（DSS）*財務管理(FM)（總帳管理預算管理、資金管理、成本管理、財務分析…）人力資源管理(HR)（人員基礎管理、績效管理（KPI）、新酬、人員發(fā)展計劃、干部培養(yǎng)…）內網(wǎng)平臺外網(wǎng)平臺管理層員工客戶合作伙伴企業(yè)門戶(EIP)通訊網(wǎng)絡、視頻會議系統(tǒng)、基礎硬件設備、……基礎層投資業(yè)務層管理層決策層知識管理監(jiān)察審計（AS）辦公自動化(OA)投資項目管理（信息庫、財務評價、經(jīng)營評價、風險預測、人員考核…）應用總體框架（初步設想）用戶群公司領導公司職能部門經(jīng)營業(yè)務層財務、人力資源ERP系統(tǒng)其他遺留系統(tǒng)與專業(yè)系統(tǒng)三個投資業(yè)務部四個全子公司控股與重點參股企業(yè)是否需要將財務與人力資源管理系統(tǒng)延伸到這一層需要在總體規(guī)劃中來論證財務管理人力資源管理政府35對于信息化目標實現(xiàn)的過程和策略，規(guī)劃項目將協(xié)助進行以下四個方面的系統(tǒng)分析和選擇“全面啟動”還是“逐步推進”？“全面啟動”：進行高投入、大規(guī)模的信息化建設；“逐步推進”：充分考慮當前的信息文化狀況，盡量選擇適應現(xiàn)狀，雖然可能較慢的方式來進行實施推進?！澳繕藢颉钡耐瑫r“立足現(xiàn)狀”？“目標導向”：從目標出發(fā)，優(yōu)先考慮對管理提升和業(yè)務規(guī)范作用較大的項目；“立足現(xiàn)狀”：充分考慮現(xiàn)實情況，選擇易于推廣的項目首先切入?！耙徊降轿弧边€是“試點推進”？一步到位：在全公司范圍內整合建設各信息化項目；“試點推進”：選擇需求成熟模塊和分公司首先作試點，再進行全面推廣。“完全定制”還是“產(chǎn)品引進”？“完全定制”：由公司信息管理人員進行強有力的項目管理，與外部合作伙伴完全個性化設計開發(fā)各應用項目；“產(chǎn)品引進”：通過購買成型產(chǎn)品解決方案，并借助外部力量進行實施建設模式實施順序推進方式開發(fā)方式方法舉例36在網(wǎng)絡技術規(guī)劃過程中，項目組將分析各種可供選擇的網(wǎng)絡支撐技術方案應用領域技術優(yōu)點缺點局域網(wǎng)10M/100M以太網(wǎng)絡價格低廉易于實施、控制、擴展數(shù)據(jù)傳輸速度一般1000M以太網(wǎng)絡數(shù)據(jù)傳輸速度高成本較高網(wǎng)際互聯(lián)專用網(wǎng)絡高度安全數(shù)據(jù)高速傳輸性能穩(wěn)定、可靠性高建設成本高不易于擴展虛擬專用網(wǎng)絡（VPN）價格相對低廉接入靈活安全性保障較弱行業(yè)網(wǎng)絡簡單易行完全依賴外部資源安全性差Internet接入電話撥號、ISDN（寬帶/窄帶）簡單易行接入靈活數(shù)據(jù)傳輸速度慢穩(wěn)定性差安全性缺乏保障ADSL速度良好接入靈活難以滿足高速數(shù)據(jù)傳輸要求數(shù)據(jù)存儲部署直接數(shù)據(jù)存儲（DAS）價格低廉易于實施、使用、控制可靠性等級較低擴展性受限網(wǎng)絡存儲（SAN/NAS）高可用性價格昂貴*其他可供選擇的支撐技術包括光纖網(wǎng)絡、無線網(wǎng)絡、衛(wèi)星通信等等，規(guī)劃時可依據(jù)實際需要靈活選取。/示意/37并最終確定適合于的網(wǎng)絡架構規(guī)劃成果舉例38公司信息化發(fā)展戰(zhàn)略與信息化建設目標分析系統(tǒng)構架設計和實施計劃、策略規(guī)劃信息化建設保障體系和選型策略項目目標和主要方法

39第三部分----信息化建設保障體系和選型策略關鍵議題相關子議題設計公司信息化建設標準和選型策略建立公司信息化建設標準（數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)標準化管理策略、技術標準、安全體系標準等）梳理并明確公司關鍵信息以及技術實現(xiàn)策略明確各主要系統(tǒng)技術標準、關鍵需求和選型策略明確公司信息管理的組織結構、信息管制策略、制度與流程框架；并協(xié)助制定關鍵制度與流程分階段信息化投入匡算（總體建設投入預算）信息化組織體系和投入估算40IT組織管理——需要根據(jù)具體情況來制定相應的組織建設原則，并根據(jù)這些原則來選擇并明確適合的組織管控模式成果舉例“一把手”工程原則合理外包原則集中管理分布服務原則全員參與、立體推進原則信息化組織建設原則41IT組織管理——協(xié)助明確高效的的信息組織模式（初步建議）總體決策、協(xié)調層面統(tǒng)一管理、推進層面日常運作、調整層面信息技術知識/數(shù)據(jù)管理…流程管理集團分管領導信息化建設領導小組集團信息化管理部其他職能部門各級子公司各控股公司是否從屬于各級子公司領導還需在項目過程中進一步探討舉例42IT組織管理——制定日常運作層面的信息管理管制策略參股公司控股與重點參股公司對子公司層面對投資企業(yè)層面對集團公司各職能于業(yè)務部門舉例主要策略組織方式與職責設立專職或兼職信息員，負責本部門的信息資源管理、權限管理、需求提取等工作，負責本部門與信息管理部門的聯(lián)系考評部分績效指標（如：占總績效分數(shù)的30％）由信息管理部來考核...組織方式與職責設立獨立的信息中心，由分公司分管領導負責，中心負責本公司的信息管理工作包括：權限管理、需求提取，信息服務等工作，負責本公司與集團信息管理部的聯(lián)系，對口管理部門為集團信息管理部考評部分績效指標（如：占總績效分數(shù)的60％）由集團信息管理部來考核…組織方式與職責設立獨立的信息中心，由控股公司分管領導負責，中心負責本公司的信息管理工作，負責本公司與上級信息管理部門的聯(lián)系，對口管理部門為信息管理部或子公司信息中心考評…組織方式與職責基本由參股公司自定，集團信息管理部通過IT標準來對參股公司信息化建設進行指導43IT組織管理——同時建立信息化建設的項目組組織體系與職責，以保證信息化項目的成果實施系統(tǒng)構架師流程分析員數(shù)據(jù)分析員開發(fā)、測試、實施人員項目經(jīng)理相應子公司或集團職能部門總經(jīng)理集團、子公司相關職能部門負責人集團信息部門技術骨干（內部項目經(jīng)理）業(yè)務、管理骨干項目工作組子公司業(yè)務應用項目應保證由主管業(yè)務或財務工作的公司副總直接負責成立項目工作組協(xié)助項目經(jīng)理進行資源配置與跨部門協(xié)調用戶單位的總經(jīng)理或信息化分管領導出任項目總負責人，項目成果評價將列入其年度考核指標項目組成員應堅持技能互補、充分協(xié)作的原則成果舉例IT組織管理——在協(xié)助國統(tǒng)建立信息化建設核心管理制度與流程框架的同時，將制定關鍵的制度與流程以配合規(guī)劃成果的推行成果舉例IT投資估算——將結合信息化建設的實施計劃，利用投資估算框架對未來3－5年的信息化建設投入進行估算/與應用建設部分相關的估算框架舉例/46數(shù)據(jù)標準化——在現(xiàn)有系統(tǒng)的數(shù)據(jù)整合策略上主要有如下三個層面的解決途徑（初步分析）管理決策集成層面基礎應用系統(tǒng)層面數(shù)據(jù)管理的基礎層面通過數(shù)據(jù)接口實現(xiàn)各現(xiàn)有業(yè)務系統(tǒng)之間、業(yè)務系統(tǒng)與管理系統(tǒng)之間的數(shù)據(jù)集成，確保各關鍵應用之間的數(shù)據(jù)同步與一致結合投資項目管理與關鍵信息等管理與決策對數(shù)據(jù)的要求，借助數(shù)據(jù)倉庫技術，實現(xiàn)各業(yè)務系統(tǒng)及管理系統(tǒng)的數(shù)據(jù)集成，實現(xiàn)對公司管理層進行輔助決策的需求數(shù)據(jù)標準化是數(shù)據(jù)管理的基礎工作，規(guī)范并建立數(shù)據(jù)的基礎管理工作，包括數(shù)據(jù)的編碼體系，數(shù)據(jù)的名稱相關術語、數(shù)據(jù)維護的相關制度等主要思路途徑數(shù)據(jù)倉庫技術基于數(shù)據(jù)倉庫技術的Portal技術數(shù)據(jù)接口數(shù)據(jù)標準化47數(shù)據(jù)標準化——數(shù)據(jù)標準化工作是企業(yè)信息資源整合、建立信息全面共享的基本工作，是一項長期、漸進式的工作信息資源是企業(yè)最重要的資源之一開發(fā)信息資源既是企業(yè)信息化的出發(fā)點，又是企業(yè)信息化的歸宿數(shù)據(jù)標準化是開發(fā)信息資源的基本工作通信網(wǎng)計算機網(wǎng)絡信息資源網(wǎng)集成化信息系統(tǒng)基礎設施建設數(shù)據(jù)標準化應用系統(tǒng)建設主要工作用戶視圖定義描述企業(yè)數(shù)據(jù)流模型的建立數(shù)據(jù)庫結構規(guī)范數(shù)據(jù)字典的規(guī)范統(tǒng)一管理數(shù)據(jù)管理制度與組織的建立48數(shù)據(jù)標準化——在數(shù)據(jù)標準化工作的基礎上，通過建立關鍵應用之間的“數(shù)據(jù)接口”實現(xiàn)各應用間的數(shù)據(jù)整合工資數(shù)據(jù)工資系統(tǒng)人事數(shù)據(jù)人事系統(tǒng)工資數(shù)據(jù)職務跟蹤工資數(shù)據(jù)勞動成本接口1接口2接口3接口4接口5接口6接口7接口8接口9接口10接口11接口12/示意/但接口過多必將導致復雜、不可控制的局面，因此大量建立“接口”來實現(xiàn)各應用間的數(shù)據(jù)集成不是根本的解決之道項目組將在對現(xiàn)有應用的數(shù)據(jù)進行分析的基礎上判定那些應用模塊，那些關鍵數(shù)據(jù)需要通過接口來進行協(xié)同與共享并制定信息集成方案49數(shù)據(jù)標準化——通過企業(yè)內部的EP（EnterprisePortal）平臺等技術來對現(xiàn)有的數(shù)據(jù)在管理決策層面的整合是一種比較適合的方案EP平臺的特點：統(tǒng)一賬號登錄權限授權控制與個性化界面各種搜索引擎任務消息提示用戶導航企業(yè)門戶人力資源門戶內容企業(yè)績效管理門戶內容客戶關系管理門戶內容/EP平臺示意/資料來源：遠卓資料庫50數(shù)據(jù)標準化——我們將在提出數(shù)據(jù)標準化策略的同時，通過健全相關制度與組織機制來保證數(shù)據(jù)標準化工作的開展成果舉例51關鍵管理信息——集團公司關鍵管理信息（舉例）關鍵信息定義關鍵信息定義關鍵信息定義股東回報率凈利潤/股東權益毛利率1-銷售成本/總凈銷售收總營運成本銷售費用＋管理費用投資資本回報率稅息前利潤*（1-所得稅率）/（平均固定資產(chǎn)凈值+平均營運資本）管理費用占總成本比例管理費用總成本新業(yè)務產(chǎn)生的銷售額占總銷售額的比例新業(yè)務收入/總收入自由現(xiàn)金流稅息前利潤*（1-所得稅率）+折舊和攤銷-資本支出-營運資本變化量營銷成本占總銷售額的比例銷售經(jīng)營費用/總凈銷售收入可控貨源采購額來自于有保障的貨源的采購額，具體指自建、控股、參股、租賃經(jīng)營、簽訂長期供貨合同、以及串材貿(mào)易的供應商稅息前利潤營業(yè)利潤+利息收入/支出銀行存款余額閑置在銀行的現(xiàn)金總部管理及綜合費用總部管理及綜合費用占總成本的百分比稅前利潤總額稅前凈利潤客戶滿意度客戶滿意度的調查結果現(xiàn)金凈流量自由現(xiàn)金流＋薪籌資金的變化凈利潤稅后息后凈利潤市場份額市場調研結果庫存周轉率天數(shù)庫存金額/銷售收入×365天銷售收入杠桿比率有息債務2/(有息債務＋股東權益）無配額許可證業(yè)務額占總業(yè)務額比無配額許可證業(yè)務額/總業(yè)務額外匯收入已獲利息倍數(shù)稅息前利潤/應計利息員工滿意度員工滿意度調查結果人均銷售收入增長率今年人均銷售收入/去年人均銷售收入-1營運流動資本現(xiàn)金＋應收帳款＋存貨－應付帳款－累計無息負債管理費用占總銷售額的比例管理費用/總凈銷售收入人力成本占總銷售收入的比例人力成本3占總成本的百分比平均融資成本本年度所籌獲各類資本的成本的加權平均應收帳款周轉天數(shù)應收帳款余額、銷售收入×365天人力成本占總成本的比例人力成本3占總成本的百分比國際信用等級債務國際信用等級的變化成果舉例52關鍵管理信息——我們將在評估關鍵信息可獲取狀況的同時制定關鍵信息的實現(xiàn)和展現(xiàn)策略建立以數(shù)據(jù)倉庫技術為基礎的關鍵信息的圖形化展現(xiàn)平臺（EIS），該平臺可與OA中的領導查詢板塊集成，實現(xiàn)不同層次管理人員在統(tǒng)一辦公平臺上根據(jù)權限獲取關鍵信息關鍵信息實現(xiàn)策略含義初步分析策略一：通過建立領導信息平臺（EIS）來對關鍵信息進行展現(xiàn)（可與OA平臺集成）策略二：利用Portal技術在實現(xiàn)單點登錄的同時，實現(xiàn)對關鍵信息的分級展現(xiàn)數(shù)據(jù)來源建立以數(shù)據(jù)倉庫技術為基礎的關鍵信息的圖形化展現(xiàn)平臺（EIS），該平臺可與的Portal進行集成，實現(xiàn)不同層次管理人員在統(tǒng)一門戶平臺上根據(jù)權限獲取關鍵信息根據(jù)現(xiàn)有系統(tǒng)評估關鍵信息的可獲取性，不能獲取的信息將通過手工錄入的方式獲取，同時也是作為一下步其他系統(tǒng)實施的的數(shù)據(jù)要求53系統(tǒng)技術標準——確立在應用系統(tǒng)建設需遵循原則與標準擴展性原則：系統(tǒng)構架需采用模塊化設計思想，以滿足公司信息化需求的變化同時引入工作機制，實現(xiàn)業(yè)務流程的調整與數(shù)據(jù)層的分離，保證系統(tǒng)滿足逐步改善的擴展需求集成性：采用數(shù)據(jù)管理的集中模式，保證數(shù)據(jù)的一致性與安全性，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的全面共享采用數(shù)據(jù)倉庫數(shù)據(jù)技術實現(xiàn)對歷史數(shù)據(jù)的挖掘與分析的支持，同時有利于歷史數(shù)據(jù)的保護與系統(tǒng)性能的提升前瞻性原則：建立基于B/S結構的系統(tǒng)應用構架，保證系統(tǒng)的前瞻性同時采用B/S結構滿足公司的分布特點，便于集中管理，降低維護成本與難度開放性原則：由于公司與上級公司和其他政府部門的數(shù)據(jù)交換較多，因此為了避免大量的二次輸入工作，應注意相應系統(tǒng)的外部接口問題擴展性：集成性:前瞻性：開放性：/示意/54系統(tǒng)選型——建立信息系統(tǒng)選型方法框架功能方面與目標業(yè)務流程的一致性高很好地支持現(xiàn)有和未來的功能需求支持戰(zhàn)略人力資源管理舉措使用方面用戶對系統(tǒng)熟悉信息管理人員熟悉系統(tǒng)的安裝、維護供應商有本地服務能力技術方面適合企業(yè)當前的軟硬件和網(wǎng)絡基礎條件與企業(yè)其它系統(tǒng)有良好的集成性系統(tǒng)穩(wěn)定性好成本因素系統(tǒng)實施所需的一次性投入系統(tǒng)維護所需的持續(xù)性投入升級費用理想的管理信息系統(tǒng)選型標準供應商評價供應商財務能力在人力資源管理系統(tǒng)方面的專業(yè)性本地支持服務能力和聲譽企業(yè)整體供應商管理策略優(yōu)化考慮在供應商依賴性和多系統(tǒng)復雜性間尋求平衡方法舉例55本項目建議書的主要內容本項目建議書的主要內容對國內企業(yè)信息化所面臨問題的理解對需求的理解 項目關鍵議題與工作方法項目的工作步驟、組織與預算 附錄1：項目組織及人員簡介附錄2：典型案例介紹 附錄3：公司簡介及承接該項目優(yōu)勢56在規(guī)劃完成之后，將為提供8周的規(guī)劃實施支持工作實施支持與規(guī)劃的動態(tài)修訂信息化規(guī)劃8周實施支持周期為8周相當于4周工作量協(xié)助啟動期關鍵信息化項目的需求提取與系統(tǒng)選型支持信息管理相關組織體系調整工作參與信息項目具體需求研討信息化建設階段的實施支持，試點項目參與，關鍵點研討根據(jù)實際實施情況，修訂規(guī)劃目標和策略確定IT組織管理體系、投入等保障體系設計信息化建設總體目標、實施策略和計劃審視戰(zhàn)略與管理業(yè)務現(xiàn)狀、診斷信息化現(xiàn)狀供討論57項目預算由專業(yè)服務費和相關開支兩部分組成項目整體預算包括專業(yè)服務費和項目開支兩部分，其中專業(yè)服務費為浪潮項目組因提供專業(yè)IT規(guī)劃咨詢服務和實施支持服務而收取的費用，是項目整體收費的主要部分。項目開支為項目執(zhí)行過程中因項目工作需要而發(fā)生的費用，按照咨詢業(yè)的慣例，項目開支由客戶承擔。專業(yè)服務費依據(jù)咨詢行業(yè)的慣例，專業(yè)服務費一般按照咨詢公司專業(yè)人員投入的工作時間計算；同時考慮到與未來長期合作的可能，項目組提出報價如下：專業(yè)服務費報價為：人民幣95萬元（規(guī)劃項目階段：4人，8周，80萬；實施支持階段：2人，4周，15萬（實際實施支持工作周期為8周，為階段性參與工作，按當量估計為4周））。項目開支依據(jù)咨詢行業(yè)的慣例，相關開支另行計算。這部分費用以節(jié)儉為宗旨，實報實銷，總體額度不超過專業(yè)服務費報價的10%。項目開支范圍包括但不限于：差旅費、住宿費、市內交通費、通訊費、研究與信息費、報告制作費、專家勞務費、計算機設備、文具、會議費等。付款方式合同簽定后三個工作日內支付專業(yè)服務費總款項的50％項目中期報告提交后三個工作日內支付專業(yè)服務費總款項的20％項目最終報告提交后三個工作日內支付專業(yè)服務費總款項的20％實施支持工作結束后，即項目最終報告提交后8周內支付專業(yè)服務費總款項的10％項目開支每兩周由項目組提供票據(jù)向報銷。58本項目建議書的主要內容本項目建議書的主要內容對國內企業(yè)信息化所面臨問題的理解對需求的理解 項目關鍵議題與工作方法項目的工作步驟、組織與預算 附錄1：項目組織及人員簡介附錄2：典型案例介紹 附錄3：公司簡介及承接該項目優(yōu)勢59 針對信息化總體規(guī)劃項目，浪潮將連同合作方遠卓咨詢公司派出雙方具有豐富的大型企業(yè)咨詢經(jīng)驗的人員共同完成該項目的規(guī)劃設計工作！60確定項目方法確保分析和建議的質量參加重要會議支持項目小組工作掌握項目方向參加重要會議執(zhí)行各項咨詢模塊的具體工作負責與的日常協(xié)調信息化總體規(guī)劃項目組織結構對該項目支持系統(tǒng)專業(yè)信息研究人員：知識庫浪潮－遠卓公司內、外部專家組成的顧問組項目工作小組項目工作小組遠卓公司：陳海勇浪潮公司：杜培峰項目領導小組高層領導遠卓公司董事長：李波博士浪潮公司：張家重博士項目組經(jīng)理公司項目經(jīng)理浪潮公司：段會川遠卓公司：林忠項目協(xié)調小組項目協(xié)調組浪潮公司：郭繼軍、趙民濤61李波遠卓管理顧問公司董事長戰(zhàn)略、控股管理和信息化規(guī)劃專家咨詢能力企業(yè)戰(zhàn)略與組織設計國有大型企業(yè)重組與改制企業(yè)信息化戰(zhàn)略企業(yè)績效和人力資源管理相關經(jīng)驗

（選摘）國內自動化領域領先的集成服務商的戰(zhàn)略和管理轉型國內領先的一家網(wǎng)絡服務公司的項目管理體系中國最大的國有企業(yè)集團之一的總部多元化戰(zhàn)略及組織定位中國本土三大企業(yè)管理軟件廠商之一的產(chǎn)品戰(zhàn)略、組織調整、營銷渠道設計、項目實施工作經(jīng)歷美國TILLINGHAST公司（美國著名金融行業(yè)咨詢公司）顧問德國羅蘭貝格國際管理咨詢公司中國首席代表香港捷成集團首席顧問教育背景聯(lián)邦德國基爾大學經(jīng)濟學博士聯(lián)邦德國基爾大學經(jīng)濟及工商管理碩士我們將派出具有豐富大型國企戰(zhàn)略控股模式和IT規(guī)劃項目經(jīng)驗的專家62以及具有務實的IT規(guī)劃與管理實踐經(jīng)驗的專家擔任項目高層領導張家重浪潮集團通軟公司，CTO技術構架專家業(yè)務特長企業(yè)信息化戰(zhàn)略的咨詢、規(guī)劃企業(yè)信息化全方位、全周期的建設實施企業(yè)信息系統(tǒng)運營的組織管理主要相關經(jīng)驗

國內大型商業(yè)銀行信息技術的規(guī)劃、建設、運行管理浪潮集團信息化建設規(guī)劃與實施（管理、經(jīng)營、生產(chǎn)）某國有商業(yè)集團的信息化建設規(guī)劃、實施輻射全國的張裕集團的IT規(guī)劃、實施工作經(jīng)歷中國建設銀行山東省分行科技處，處長；信息技術部，總經(jīng)理山東師范大學信息學院，副院長，教授教育背景南京大學計算機系軟件專業(yè)，工學碩士、博士63林忠遠卓管理顧問公司IT咨詢副總經(jīng)理控股管理、信息化規(guī)劃、流程優(yōu)化專家咨詢能力企業(yè)戰(zhàn)略與組織企業(yè)IT咨詢企業(yè)績效管理和流程優(yōu)化項目管理及成本核算相關經(jīng)驗（摘選）國內著名的地鐵運營公司，信息化規(guī)劃項目中國最大進出口貿(mào)易集團，信息化規(guī)劃和流程優(yōu)化項目中國最大的石化企業(yè)集團之一，集團股權管理體系優(yōu)化和控股管理制度規(guī)范化北京某著名房地產(chǎn)公司，戰(zhàn)略規(guī)劃、公司計劃預算體系建立、業(yè)務管理流程優(yōu)化和績效考核體系設計項目南京區(qū)域最大鋼鐵貿(mào)易物流集團組織、運營體系設計和業(yè)務流程優(yōu)化、IT咨詢項目；某著名國際IT軟硬件提供商，渠道管理業(yè)務流程優(yōu)化及其經(jīng)銷商管理平臺建設；教育網(wǎng)內最大的信息技術服務提供商，組織結構調整、管理規(guī)范設計、成本核算體系和考核激勵體系設計工作經(jīng)歷遠卓管理顧問公司北京某研究設計院教育背景清華大學學位：碩士專業(yè)：MBA哈爾濱工程大學學位：工學學士專業(yè)：熱能工程我們還將派出具有豐富咨詢項目管理經(jīng)驗的項目經(jīng)理擔任具體領導工作（續(xù)）64陳海勇遠卓管理顧問公司資深顧問公司財務管理、IT規(guī)劃、流程優(yōu)化專家咨詢能力企業(yè)信息化項目管理財務管理Oracle高級開發(fā)認證精通網(wǎng)絡編程和數(shù)據(jù)庫技術相關經(jīng)驗（選摘）某軟件公司流程優(yōu)化與計劃預算管理體系設計國內著名的地鐵運營公司，業(yè)務流程優(yōu)化和信息化規(guī)劃項目中國最大進出口貿(mào)易集團，信息化規(guī)劃和流程優(yōu)化項目i-EAS分銷管理系統(tǒng)的開發(fā)與產(chǎn)品鑒定－項目經(jīng)理負責中國樂凱膠片集團分銷管理系統(tǒng)項目的開發(fā)與管理工作–項目經(jīng)理參與北京市交通局，北京地區(qū)物流體系的設計工作負責開發(fā)交通部“九五”攻關項目－“公路工程計算機輔助管理系統(tǒng)”，包括合同、質量、費用及進度管理子系統(tǒng)工作經(jīng)歷遠卓管理顧問公司，顧問北京信元樂凱網(wǎng)絡技術有限公司，項目經(jīng)理北京市交通學校物流教研室，助理講師教育背景長沙交通學院學位：會計學學士專業(yè)：財務經(jīng)濟項目組主要成員由經(jīng)驗豐富的優(yōu)秀顧問擔任65周新遠卓管理顧問公司顧問咨詢能力企業(yè)信息化項目管理精通網(wǎng)絡編程和大型數(shù)據(jù)庫技術信息系統(tǒng)的分析、設計、開發(fā)相關經(jīng)驗（選摘）某軟件公司公司戰(zhàn)略，流程及人力資源體系某集團信息產(chǎn)業(yè)公司發(fā)展戰(zhàn)略i-EAS分銷管理系統(tǒng)的開發(fā)和產(chǎn)品鑒定分樂凱膠片集團分銷管理系統(tǒng)的實施中廣媒體OA、HR系統(tǒng)的實施北京萬通實業(yè)股份公司OA、HR、CRM系統(tǒng)的實施北京普德康連鎖醫(yī)藥公司GSP醫(yī)藥管理系統(tǒng)深圳三九公司汽車銷售管理系統(tǒng)，項目經(jīng)理佛山杜邦進銷存管理系統(tǒng)工作經(jīng)歷遠卓管理顧問公司，顧問北京信元樂凱網(wǎng)絡技術有限公司，項目經(jīng)理深圳中曦數(shù)字有限公司，項目經(jīng)理教育背景浙江大學學位：學士專業(yè)：計算機科學與工程項目組主要成員由經(jīng)驗豐富的優(yōu)秀顧問擔任（續(xù)）66我們也將成立專門的專家顧問小組進行支持陳百助浪潮公司IT高級咨詢顧問相關能力金融市場宏觀經(jīng)濟網(wǎng)絡經(jīng)濟工作經(jīng)歷美國南加州大學馬歇爾商學院金融與商業(yè)經(jīng)濟系教授美國南加州管理研究院董事美國南加州大學專業(yè)管理人員國際交流中心中國項目主管浪潮公司IT高級咨詢顧問教育背景美國羅砌斯特大學經(jīng)濟學博士67鐘耕深浪潮公司，管理咨詢部總經(jīng)理業(yè)務特長企業(yè)管理創(chuàng)新的顧問與規(guī)劃企業(yè)信息化戰(zhàn)略的咨詢、規(guī)劃企業(yè)并購后整合與業(yè)務流程再造公司戰(zhàn)略咨詢與規(guī)劃主要相關經(jīng)驗

國內數(shù)家大型企業(yè)管理創(chuàng)新的顧問與規(guī)劃浪潮集團信息化建設規(guī)劃與實施（管理、經(jīng)營、生產(chǎn)）某國有商業(yè)集團的信息化建設規(guī)劃某國有大型煙草集團業(yè)務流程分析與規(guī)劃工作經(jīng)歷山東大學經(jīng)濟學院，副教授教育背景南開大學國際商學院企業(yè)管理專業(yè)，管理學博士北京大學光華管理學院工商管理博士后流動站，博士后研究人員我們也將成立專門的專家顧問小組進行支持（續(xù)）68ChrlesLane浪潮公司高級IT咨詢顧問相關能力人力資源開發(fā)領導者藝術學員工滿意度衡量工作經(jīng)歷美國Intermedics公司顧問德州儀器公司管理顧問浪潮集團高級IT咨詢顧問教育背景中央密蘇里州立大學碩士德州大學MPA南加大DPA我們也將成立專門的專家顧問小組進行支持（續(xù)）69AndrewIsaacs浪潮公司高級IT咨詢顧問工作經(jīng)歷加州大學伯克里商學院教授前約翰遜宇航（NASA）中心高級科學家加州國際技術公司總裁加州IT咨詢公司創(chuàng)始人我們也將成立專門的專家顧問小組進行支持（續(xù)）70本項目建議書的主要內容對國內企業(yè)信息化所面臨問題的理解對需求的理解 項目關鍵議題與工作方法項目的工作步驟、組織與預算 附錄1：項目組織及人員簡介附錄2：典型案例介紹 附錄3：公司簡介及承接該項目優(yōu)勢71本項目建議書的主要內容對國內企業(yè)信息化所面臨問題的理解對需求的理解 項目關鍵議題與工作方法項目的工作步驟、組織與預算 附錄1：項目組織及人員簡介附錄2：典型案例介紹 附錄3：公司簡介及承接該項目優(yōu)勢72浪潮公司與遠卓公司為許多大型集團客戶提供了綜合信息化服務，也積累了許多聯(lián)合項目的成功經(jīng)驗,我們也將充分發(fā)揮各自優(yōu)勢和整合效應，為公司信息化建設提供幫助！中國本土最優(yōu)秀的戰(zhàn)略咨詢公司為國內眾多優(yōu)秀的大型企業(yè)集團提供戰(zhàn)略和管理咨詢服務在國有投資控股公司管理模式方面有豐富的項目經(jīng)驗已為超過5家大型企業(yè)提供了信息化戰(zhàn)略和規(guī)劃咨詢服務……中國本土最具實力的大型、特大型企業(yè)集團綜合應用解決方案供應商中國本土最大的服務器制造商和服務器方案供應商具有國家一級資質認證的系統(tǒng)集成商國家計劃的年銷售額過50億的三家軟件廠商之一2002年銷售收入64億元，其中軟件服務15億元……73浪潮公司介紹浪潮LG以ERP為核心的大中型企業(yè)管理軟件B2B電子商務平臺解決方案領導者浪潮集團浪潮信息（0977）浪潮軟件600756浪潮通軟浪潮佳軟PCSERVER大型應用軟件與集成服務提供商PCSERVERCDMA手機硬件軟件－－集團公司擁有16家獨資子公司、24家控股參股子公司、兩家上市公司浪潮信息（股票代碼000977），浪潮英信服務器產(chǎn)品連續(xù)六年列國產(chǎn)品牌銷量第一；浪潮軟件（股票代碼600756），中國10家壹級資質集成商之一；2001年滬深股市業(yè)績排名前10位；－－中國最大的國有計算機生產(chǎn)基地；－－國家經(jīng)貿(mào)委520家重點企業(yè)之一；－－山東省政府重點扶持的八大集團之一；－－2002年中國電子百強排名第20位；－－浪潮擁有國家級企業(yè)技術中心、國家級企業(yè)博士后工作站以及山東省服務器技術重點實驗室，是國家重點扶持的高新技術產(chǎn)業(yè)和國家高技術"863計劃"成果轉化基地；浪潮公司注冊資金：4。1億人民幣－－2002年中國電子百強排名第20位；74

企業(yè)員工 3100People（2002）

營業(yè)收入

RMB64億元（2002）出口總額：3000萬美元軟件出口：360萬美元資產(chǎn)總額：36億元上市公司：浪潮信息（000977）市值：35億元浪潮軟件（600756）市值：45億元

主導產(chǎn)品

Server：6.1萬臺PC：50萬臺

Software：15億元

CDMA：60萬部

終端：30萬臺規(guī)模75部分特大型客戶－－中國石油天然氣總公司（世界500強企業(yè)，下屬大慶、勝利、中原、克拉瑪依等19個油田近10000家用戶）－－中國石油天然氣股份公司－－中國石油化工集團公司（世界500強企業(yè)，下屬近百家單位其中包括燕山石化、茂名石化等二十幾家特大型和十幾家大型煉油、石油化工、油田、化纖、化肥等企業(yè)）－－中國石油化工股份公司－－中國航空工業(yè)第一集團（我國最大的飛機制造工業(yè)集團公司，擁有大中型工業(yè)企業(yè)53家，包括沈飛、西飛、金城等知名企業(yè)）－－國家金稅二期、三期日元貸款－－日本古河電工FITEC(世界500強企業(yè))－－日本東麗TORAY（世界500強企業(yè)）－－中青旅集團76遠卓公司組建于1998年9月，主要合伙人均具有在國際著名的管理咨詢公司（麥肯錫、羅蘭貝格、波士頓咨詢公司、正大聯(lián)合、埃森哲）的豐富經(jīng)驗。是中國本土成立最早與最有實力的戰(zhàn)略咨詢公司之一；遠卓公司現(xiàn)有70余人專業(yè)咨詢隊伍，分別來自國外頂尖大學和國內知名學府的博士、碩士、MBA和本科生。其中40%具有投資和IT領域背景；遠卓的客戶數(shù)量以平均每年200％的速度在增長,成為本土擁有客戶數(shù)量最多的戰(zhàn)略咨詢公司之一遠卓公司為中國客戶提供戰(zhàn)略、組織、營運、投資/購并和信息化領域的專業(yè)咨詢。遠卓是中國本土最優(yōu)秀的戰(zhàn)略咨詢公司之一77李波遠卓管理顧問公司董事長

曾任德國羅蘭貝格管理咨詢公司首任上海首席代表，香港捷成集團首席顧問，美國TILLINGGHAST公司顧問。10年管理咨詢經(jīng)驗，尤其擅長于公司戰(zhàn)略、組織設計與流程重組、企業(yè)信息系統(tǒng)建設、人力資源體系等方面的咨詢。李波先生1977年進入上海同濟大學機械系，1980年獲公費獎學金赴德，并在聯(lián)邦德國基爾大學獲得