高級企業(yè)人力資源管理師重點(diǎn)匯總18章

2010高級企業(yè)人力資源管理師重點(diǎn)第一章工作分析與勝任特征評估第一節(jié)工作分析工作分析：也叫崗位分析，就是采用一定的方法(包括訪談、問卷調(diào)查等)對組織內(nèi)特定職位進(jìn)行分析，確定該職位的主要信息(包括職位目的、職位關(guān)系、職位應(yīng)負(fù)責(zé)任、任職者的工作環(huán)境、素質(zhì)基本要求等)的過程。職位的主要信息(6w1h)：1、who—工作的責(zé)任者是誰?2.forwhom—工作的服務(wù)和匯報(bào)對象是誰?3.why—為什么要做該項(xiàng)工作?4.what—工作是什么?5.where—工作的地點(diǎn)在哪里?6.when—工作的時(shí)間期限?7.how—完成工作所使用的方法和程序?工作分析的過程(6個(gè)步驟)：1)確定目的;2)收集信息;3)選擇職位(重要的、能反映公司組織結(jié)構(gòu)、穩(wěn)定、代表性);4)進(jìn)行分析(由人力資源工作者進(jìn)行、職位功能360度評價(jià));5)核對信息;6)撰寫說明書。常用的工作分析方法：1)現(xiàn)場觀察法;2)工作日志法;3)訪談法(確定職務(wù)應(yīng)負(fù)責(zé)任，工作環(huán)境時(shí));4)問卷法(定量分析時(shí));5)綜合分析法。常用工作分析問卷：1)職位分析問卷(paq，positionanalysisquestionnaire)共包括194個(gè)項(xiàng)目a)構(gòu)成(6個(gè)部分)：信息輸入、心智活動(dòng)、工作輸出、人際交往、工作環(huán)境、其他職位特征。b)優(yōu)點(diǎn)：能通過統(tǒng)計(jì)分析給被調(diào)查職位確定一個(gè)量化的分?jǐn)?shù)，便于對各職位進(jìn)行比較分析。c)缺點(diǎn)：對管理和專業(yè)性強(qiáng)職位不足;分?jǐn)?shù)模糊了職位間的區(qū)別;揭示兩職位重疊項(xiàng)目的區(qū)別不夠明確。d)適用范圍：技術(shù)和半技術(shù)性工作常用工作分析問卷的優(yōu)缺點(diǎn)工作分析問卷名稱構(gòu)成優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用范圍職位分析問卷(PAQ)分6個(gè)部分:信息輸入、心智活動(dòng)、工作輸出、人際交往、工作環(huán)境、其他職位特征能通過統(tǒng)計(jì)分析給被調(diào)查職位確定一個(gè)量化的分?jǐn)?shù)，便于對各職位進(jìn)行比較分析對管理和專業(yè)性強(qiáng)職位不足;分?jǐn)?shù)模糊了職位間的區(qū)別;揭示兩職位重疊項(xiàng)目的區(qū)別不夠明確技術(shù)和半技術(shù)性工作管理職位描述問卷(MPDQ)分9個(gè)方面：人員管理、計(jì)劃和組織、決策、組織發(fā)展、控制、代言人、協(xié)調(diào)、咨詢、行政管理專門評定管理職位，彌補(bǔ)了PAQ職位分析問卷對管理職位分析的不足。在分析技術(shù)、專業(yè)等其他職位時(shí)顯得不夠具體。管理職位通用工作分析問卷(CMQ)分13個(gè)方面：接受管理和實(shí)施管理、知識和技能、語言的運(yùn)用、利用視覺信息或其他感覺信息、管理和業(yè)務(wù)決策、內(nèi)部聯(lián)系、外部聯(lián)系、主持或發(fā)起會(huì)議、參與會(huì)議、體力活動(dòng)、設(shè)備機(jī)器和工具的使用、環(huán)境條件、其他特征1、不僅可以用來分析技術(shù)性和半技術(shù)性的職位，而且也適合于管理職位和專業(yè)職位。2、分析結(jié)果不僅可以用來撰寫職位說明書，而且可以用來進(jìn)行培訓(xùn)需求分析和設(shè)計(jì)績效考核標(biāo)準(zhǔn)。3、更為行為化、具體化，更標(biāo)準(zhǔn)。4、所使用的語言對評定者的要求不高，具備初中以上文化程度的人都能看懂，進(jìn)行評定時(shí)易于操作。由于該問卷采用的是適應(yīng)性測驗(yàn)?zāi)Ｊ?，問卷填寫者的反?yīng)對于計(jì)算機(jī)輔助系統(tǒng)后來的題目呈現(xiàn)有調(diào)節(jié)作用。如果采用紙筆方式進(jìn)行評定時(shí)，問卷顯得比較長。會(huì)花費(fèi)一些時(shí)間技術(shù)和半技術(shù)性工作、管理職位、專業(yè)職位第二節(jié)勝任特征評估1、研究的三種思路：1)差異心理學(xué)研究;2)教育和行為學(xué)研究;3)工業(yè)與組織心理學(xué)研究。2、勝任特征的基本概念包括三個(gè)方面：深層次特征、引起或預(yù)測優(yōu)劣勢績效的因果關(guān)聯(lián)和參照效標(biāo)。深層次特征：人格中深層和持久的部分，它顯示了行為和思維方式，具有跨情景和跨時(shí)間的穩(wěn)定性，能夠預(yù)測多種情景或工作中人的行為。自上至下包括：技能、知識、社會(huì)角色、自我概念、特質(zhì)、動(dòng)機(jī)。因果關(guān)聯(lián)：指勝任特征能引起或預(yù)測行為和績效。參照效標(biāo)：衡量某特征品質(zhì)預(yù)測現(xiàn)實(shí)情境中工作優(yōu)劣的效度標(biāo)準(zhǔn)，它是勝任特征定義中最為關(guān)鍵的方面。3、勝任特征的種類：1)基準(zhǔn)性勝任特征：完成工作所必需的普通素質(zhì);2)鑒別性勝任特征：它是區(qū)分績效優(yōu)秀者與普通者的勝任特征;共分6類：成就特征、助人/服務(wù)特征、影響特征、管理特征、認(rèn)知特征、個(gè)人特征。麥克米蘭研究表明，成功管理者有兩類共同特征：a)個(gè)體內(nèi)部的優(yōu)異特質(zhì)，如成就動(dòng)機(jī)、主動(dòng)性等;b)個(gè)體對工作群體進(jìn)行組織的特征，如影響他人、形成團(tuán)體意識或群體領(lǐng)導(dǎo)。4、勝任特征模型的建構(gòu)勝任特征模型：擔(dān)任某一特定的任務(wù)角色所需要具備的勝任特征和總和，即針對特定職位表現(xiàn)優(yōu)異的那些要求結(jié)合起來的勝任特征結(jié)構(gòu)。它的三要素：勝任特征名稱、勝任特征描述、行為指標(biāo)等級的操作性說明。勝任特征模型建構(gòu)的五步驟：1)定義績效標(biāo)準(zhǔn)：(1)理想的績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是“硬”指標(biāo)，如銷售額、利潤;(2)指標(biāo)可以采取讓上級提名，同事、下屬和客戶評價(jià)的方法來確定。2)確定效標(biāo)樣本：根據(jù)已經(jīng)確定的績效標(biāo)準(zhǔn)，選擇優(yōu)秀組和普通組。3)獲取效標(biāo)樣本有關(guān)的勝任特征的數(shù)據(jù)資料：收集數(shù)據(jù)的主要方法有BEI行為事件訪談、專家小組、360度評價(jià)、問卷調(diào)查、勝任特征模型數(shù)據(jù)庫專家系統(tǒng)和直接觀察。4)分析數(shù)據(jù)資料并建立勝任特征模型5)驗(yàn)證勝任特征模型：(1)選取第二個(gè)效標(biāo)樣本,即考察交叉效度(2)針對勝任特征編制評價(jià)工具來評價(jià)第二個(gè)樣本在上述勝任特征模型中的關(guān)鍵勝任特征，即考察“構(gòu)念效度”，(3)使用行為事件訪談法或其它測驗(yàn)進(jìn)行選拔，或任用勝任特征模型進(jìn)行培訓(xùn)，然后跟蹤這些人，考察他們在以后工作中是否表現(xiàn)更出色，即考察“預(yù)測效度”。5、獲取勝任特征數(shù)據(jù)資料的主要方法1)專家小組討論和問卷調(diào)查2)行為事件訪談法訪談實(shí)施要求：1)訪談?wù)呤孪茸詈貌恢涝L談對象屬于哪一類效標(biāo)組;2)讓訪談對象用自己的語言詳盡報(bào)告正負(fù)面經(jīng)歷及想法;3)訪談需較長時(shí)間(一般1-3小時(shí));4)訪談?wù)咝杞邮軐ｉT的技巧訓(xùn)練;5)對訪談的內(nèi)容需作錄音記錄。6、勝任特征模型在人力資源中的應(yīng)用基于勝任特征的人力資源開發(fā)框架圖戰(zhàn)略規(guī)劃職位分析人員招聘變革創(chuàng)新勝任特征模型薪酬管理職業(yè)發(fā)展員工培訓(xùn)績效管理第二章人力資源規(guī)劃第一節(jié)組織戰(zhàn)略與人力資源管理目標(biāo)和戰(zhàn)略：決定一個(gè)組織在目的和競爭性技巧方面區(qū)別于其他組織的特征。使命是組織的陳述，即存在的理由;目標(biāo)常作為對公司長遠(yuǎn)計(jì)劃的說明而記載下來;戰(zhàn)略指為了應(yīng)對環(huán)境和達(dá)到組織目標(biāo)而對資源進(jìn)行分配和采取手段的行動(dòng)計(jì)劃。組織目標(biāo)產(chǎn)生于組織的總體戰(zhàn)略，而組織結(jié)構(gòu)服務(wù)于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)服從于組織戰(zhàn)略。1、兩種企業(yè)競爭戰(zhàn)略的對比分析技術(shù)開發(fā)型競爭戰(zhàn)略：依據(jù)規(guī)模經(jīng)濟(jì)原則，力求以最小成本，取得最大產(chǎn)量，通過技術(shù)創(chuàng)新來大幅度提高生產(chǎn)率，并且是自上而下推動(dòng)的。以職能組織為中心，主要依靠技術(shù)專家和系統(tǒng)工程師，形成有形資產(chǎn)的積累。人力資源開發(fā)型競爭戰(zhàn)略：以工作地的人力資源為對象，適應(yīng)環(huán)境的不斷變化，迅速解決工作現(xiàn)場出現(xiàn)問題，不斷調(diào)整勞動(dòng)關(guān)系，注重人的潛能開發(fā)，調(diào)動(dòng)人的積極性，主動(dòng)性質(zhì)和創(chuàng)造性，它是自下而上推動(dòng)的。采用內(nèi)涵擴(kuò)大再生產(chǎn)的模式，以團(tuán)隊(duì)為中心，依靠作業(yè)小組長和操縱者，鼓舞員工的士氣，建立了融洽的勞動(dòng)關(guān)系。2、企業(yè)競爭策略的確定1)產(chǎn)品廉價(jià)競爭策略：憑借高科技和較為強(qiáng)大的生產(chǎn)規(guī)?；蜇?cái)務(wù)實(shí)力，在生產(chǎn)、采購、銷售上節(jié)省開支，大幅提高生產(chǎn)率。傾向于低價(jià)銷售。適用于生產(chǎn)較為穩(wěn)定，科技變化不大，或者以爭取市場占有率為競爭目標(biāo)的企業(yè)。風(fēng)險(xiǎn)：技術(shù)的迅速變化;注重成本控制，忽視消費(fèi)者的偏好;專業(yè)性強(qiáng)，適應(yīng)性差;勞動(dòng)關(guān)系緊張;依賴于先發(fā)制人的策略。2)產(chǎn)品獨(dú)特性競爭策略：以獨(dú)特產(chǎn)品占領(lǐng)市場。包括創(chuàng)新性產(chǎn)品(對手不能生產(chǎn)的)和高品質(zhì)產(chǎn)品(對手不能制造的)兩種形式。優(yōu)點(diǎn)：滿足特定需要，降低價(jià)格敏感性;溢價(jià)補(bǔ)償成本;討價(jià)還價(jià)能力;防止替代產(chǎn)品的威脅。3、企業(yè)競爭戰(zhàn)略的特點(diǎn)：兩類：外部導(dǎo)向戰(zhàn)略和內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略。內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略(核心戰(zhàn)略)特點(diǎn)：1)企業(yè)競爭戰(zhàn)略是建立在內(nèi)部資源，而不是建立在外部約束條件的基礎(chǔ)上;2)企業(yè)競爭戰(zhàn)略是建立在不確定性資源，而不是確定性資源的基礎(chǔ)上。4、企業(yè)競爭策略的支撐點(diǎn)：企業(yè)文化、生產(chǎn)技術(shù)、財(cái)務(wù)實(shí)力和人力資源管理制度(缺一不可)。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)化是員工行為的先決條件。1)員工自我發(fā)展期望與企業(yè)發(fā)展期望值的關(guān)系員工自我發(fā)展與對企業(yè)發(fā)展的期望比較對企業(yè)期望高對企業(yè)期望高對自己期望低對自己期望高2占60%1占10%對企業(yè)期望低對企業(yè)期望低對自己期望低對自己期望高4占15%3占15%模式結(jié)果第一種模式將實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)的雙贏，雙方都得到了提高和發(fā)展，從而極大地增強(qiáng)了各自的競爭優(yōu)勢第二種模式雖然能在一定范圍和一定程度上促進(jìn)企業(yè)發(fā)展，但這種發(fā)展缺乏雄厚實(shí)力(人力資源)的支撐，既十分緩慢也不可能持久，這是因?yàn)閱T工自身的素質(zhì)不提高，企業(yè)亦很難發(fā)展。第三種模式將導(dǎo)致員工的“跳槽”和人才的流失。不對企業(yè)發(fā)展抱有任何期望的人，有兩種可能性：一是企業(yè)不識“才”，沒有給這類員工發(fā)展的機(jī)會(huì)，如高薪、晉職晉級、培訓(xùn)等，或者企業(yè)忽略了員工個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展的重要意義，沒有幫助員工制定出切實(shí)可行的職業(yè)生涯規(guī)劃，將員工個(gè)人的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展有機(jī)地聯(lián)系在一起。二是員工個(gè)人“身在曹營心在漢”，僅把企業(yè)當(dāng)作暫時(shí)棲身之所，“騎驢找馬”，一有機(jī)會(huì)便會(huì)另攀高枝;第四種模式將會(huì)影響企業(yè)和個(gè)人的發(fā)展，于人于己不利。有人認(rèn)為這種員工“不可救藥”，也有人認(rèn)為他們是“害群之馬”，他們的行為可能會(huì)“拖集體的后腿”，傷害了集體，甚至阻礙企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2)企業(yè)人力資源的質(zhì)量分析包括：數(shù)量資源和質(zhì)量資源兩個(gè)方面。質(zhì)量開發(fā)表現(xiàn)為人的“德、智、體、能”。也就是“心腦手”6、企業(yè)人力資源資源開發(fā)策略的制定從企業(yè)的角度看，不但要制定適宜的經(jīng)營戰(zhàn)略，還應(yīng)明確企業(yè)人力資源質(zhì)量開發(fā)策略，并建立以下三個(gè)重要的基礎(chǔ)支持系統(tǒng)：1、定編定崗定員定額系統(tǒng)2、員工績效管理系統(tǒng)3、員工培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)7、企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略的選擇Porter的競爭戰(zhàn)略類型與人力資源管理戰(zhàn)略的關(guān)系企業(yè)競爭戰(zhàn)略一般組織特征人力資源管理戰(zhàn)略廉價(jià)競爭策略持續(xù)性的資本投資嚴(yán)密監(jiān)督員工低成本的配置系統(tǒng)嚴(yán)密的成本控制要求經(jīng)常性與詳盡的控制報(bào)告結(jié)構(gòu)化的組織與權(quán)責(zé)劃分產(chǎn)品設(shè)計(jì)以易于生產(chǎn)為主有效率的生產(chǎn)明確的工作說明書詳盡的工作規(guī)范強(qiáng)調(diào)專業(yè)資格與技能強(qiáng)調(diào)與工作有關(guān)的特定訓(xùn)練強(qiáng)調(diào)以工作為基礎(chǔ)的報(bào)酬利用績效評估作為發(fā)展工具產(chǎn)品獨(dú)特競爭戰(zhàn)略堅(jiān)強(qiáng)的市場行銷能力強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品工程強(qiáng)大的研發(fā)能力以品質(zhì)或技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)著稱能吸引高技能的勞動(dòng)者、科學(xué)家或創(chuàng)新人才強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新與彈性寬泛的工作分類松散的工作規(guī)劃外部招聘基于團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)強(qiáng)調(diào)基于個(gè)人的薪酬利用績鏟評估作為發(fā)展工具集中戰(zhàn)略結(jié)合兩種戰(zhàn)略以達(dá)成特定戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合上述兩種人力資源戰(zhàn)略第二節(jié)組織設(shè)計(jì)1、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)之間是作用與反作用的關(guān)系。體現(xiàn)“領(lǐng)導(dǎo)指揮得力、橫向縱向關(guān)系協(xié)調(diào)、層級信息溝通順暢、激勵(lì)員工積極參與”和科學(xué)化原則。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)資源配置企業(yè)組織結(jié)構(gòu)企業(yè)組織設(shè)置應(yīng)充分發(fā)揮內(nèi)部三個(gè)系統(tǒng)：指揮計(jì)劃系統(tǒng)、溝通聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)、檢查反饋系統(tǒng);調(diào)整好四個(gè)層面：決策層、執(zhí)行層、管理層、操作層。體現(xiàn)三個(gè)原則：1)以系統(tǒng)為主，以功能為輔的原則;2)以效率為主，以結(jié)構(gòu)為輔的原則;3)以工作為主，層次為輔的原則。2、組織設(shè)計(jì)與員工行為組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原因主要來自于組織的戰(zhàn)略規(guī)劃、規(guī)模大小、技術(shù)特點(diǎn)、組織內(nèi)外的環(huán)境特征以及組織的產(chǎn)品要求。結(jié)構(gòu)形式的選擇實(shí)際上是在有機(jī)式和機(jī)械式兩個(gè)極端之間尋找一個(gè)恰當(dāng)?shù)亩ㄎ稽c(diǎn)。3、組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容主要包括：職能分析和工作崗位設(shè)計(jì)、部門化和部門設(shè)計(jì)、管理層次和管理幅度的分析及設(shè)計(jì)、決策系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、橫向協(xié)調(diào)和聯(lián)系的設(shè)計(jì)、組織行為規(guī)范的設(shè)計(jì)、控制系統(tǒng)(信息、績效管理、薪酬激勵(lì)制度等)的設(shè)計(jì)、組織變革與組織發(fā)展的規(guī)劃。需考慮的權(quán)變因素：企業(yè)環(huán)境;企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo);企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)組織狀況;企業(yè)規(guī)模;企業(yè)發(fā)展階段;企業(yè)人力資源狀況。4、組織設(shè)計(jì)原則1)任務(wù)與目標(biāo)明確;2)專業(yè)分工與協(xié)作;3)指揮統(tǒng)一;4)管理幅度有效;5)權(quán)責(zé)利相結(jié)合;6)穩(wěn)定性和適應(yīng)性相結(jié)合;7)執(zhí)行和監(jiān)督機(jī)構(gòu)分設(shè)。第三節(jié)企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃1、企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃的基本要求1)將員工與企業(yè)的利益緊密地結(jié)合在一起，促進(jìn)員工與企業(yè)共同發(fā)展;2)從企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和條件出發(fā)，建立適合企業(yè)特點(diǎn)的人力資源管理制度體系;3)企業(yè)人力資源管理制度體系應(yīng)當(dāng)在有所創(chuàng)新，有所前進(jìn);4)企業(yè)人力資源管理制度必須在國家勞動(dòng)保障和人事法律法規(guī)的大框架內(nèi)進(jìn)行。不合理不合法(堅(jiān)決不做)合理不合法(變通去做)合法不合理(不得不做)合理合法(大膽去做)5)企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃必須與企業(yè)集體合同保持協(xié)調(diào)一致;6)必須重視管理制度信息的采集、溝通與處理，保持規(guī)劃的動(dòng)態(tài)性。企業(yè)人力資源管理制度體系的構(gòu)成表勞動(dòng)人事基礎(chǔ)管理制度4.對內(nèi)對外人員招聘的規(guī)定(含合同管理規(guī)定)5.員工績效管理(目標(biāo)管理)的規(guī)定7.薪酬福利規(guī)定(含社會(huì)保險(xiǎn)規(guī)定)9.其他方面的規(guī)定,如職業(yè)病防治與檢查的規(guī)定企業(yè)員工管理制度1.工作時(shí)間如加班、輪班、不定時(shí)工作的規(guī)定12.其他有關(guān)的規(guī)定,如員工滿意度調(diào)查規(guī)定等第四節(jié)審核人力資源管理費(fèi)用預(yù)算1、審核的基本程序?qū)徍隧?xiàng)目：工資項(xiàng)目、社保福利項(xiàng)目和其他項(xiàng)目。1)審核下一年度的人力資源管理費(fèi)用預(yù)算。檢查項(xiàng)目是否齊全;注意國家政策變化。2)審核費(fèi)用預(yù)算依據(jù)：物價(jià)指數(shù);工資指導(dǎo)線;最低工資標(biāo)準(zhǔn);社保;領(lǐng)導(dǎo)的工資指導(dǎo)思想。2、審核的基本要求1)保證人力資源管理費(fèi)用預(yù)算的準(zhǔn)確性。(1)關(guān)注政府有關(guān)部門發(fā)布的年度企業(yè)工資指導(dǎo)線?；鶞?zhǔn)線、預(yù)警線、控制下線。(2)定期進(jìn)行勞動(dòng)力工資水平的市場調(diào)查。(3)關(guān)注消費(fèi)物價(jià)指數(shù)。2)審核下一年度的人力資源管理費(fèi)用預(yù)算預(yù)算過程：準(zhǔn)確(合理);不能降低生活水平(合情);合法。3)預(yù)算人力資源管理費(fèi)用兩種模式：收入-利潤=成本(算了再干，保證股東利益，控制成本，在經(jīng)營預(yù)算中起主導(dǎo)作用)收入-成本=利潤(干了再算，股東利益剩多少是多少)企業(yè)成本的構(gòu)成人力資源管理費(fèi)用材料成本企業(yè)管理費(fèi)用銷售費(fèi)用財(cái)務(wù)費(fèi)用直接成本間接成本企業(yè)總成本企業(yè)總成本3、審核人力資源管理部門的費(fèi)用預(yù)算原則：分頭預(yù)算、總體控制、個(gè)案執(zhí)行某公司人力資源費(fèi)用項(xiàng)目：招聘、工資水平市場調(diào)查、人員測評、培訓(xùn)、公務(wù)出國、調(diào)研、勞動(dòng)合同、辭退、殘疾人安置、勞動(dòng)糾紛、辦公業(yè)務(wù)。人力資源管理費(fèi)用預(yù)算過程圖下一年度預(yù)算當(dāng)年費(fèi)用預(yù)算上一年度預(yù)算當(dāng)年已發(fā)生費(fèi)用結(jié)算上一年度費(fèi)用結(jié)算預(yù)算與結(jié)算比較預(yù)算與結(jié)算比較預(yù)下一年度生產(chǎn)經(jīng)營狀況生產(chǎn)經(jīng)營狀況生產(chǎn)經(jīng)營狀況第三章招聘與配置第一節(jié)招聘的環(huán)境分析招聘：企業(yè)為其組織中出現(xiàn)的職位空缺挑選符合該職位所需任職條件的人員的過程。1、招聘外部環(huán)境分析1)技術(shù)的變化。技術(shù)的變革與新技術(shù)的采用會(huì)引起人員需求的變化;技術(shù)的變革也使得需要運(yùn)用新技術(shù)進(jìn)行工作的崗位出現(xiàn)人員空缺。2)產(chǎn)品和服務(wù)市場狀況市場狀況對用工量的影響;市場預(yù)期對勞動(dòng)力供給的影響;市場狀況對工資的影響。3)勞動(dòng)力市場市場的供求關(guān)系(需求約束型勞動(dòng)力市場—?jiǎng)趧?dòng)力供大于求、資源約束型勞動(dòng)力市場—?jiǎng)趧?dòng)力需大于求);市場的地理范圍。4)競爭對手(招聘人員類型、條件、招聘方法、薪金水平、用人政策等)2、招聘內(nèi)部環(huán)境分析1)組織戰(zhàn)略：對應(yīng)聘者提出了技能要求，而且要求應(yīng)聘者的態(tài)度和性格特征與組織文化相吻合。2)職位的性質(zhì)：職位的挑戰(zhàn)性和職責(zé)、職位的發(fā)展和晉升機(jī)會(huì)。3)組織內(nèi)部的政策與實(shí)踐：人力資源規(guī)劃、內(nèi)部晉升政策。第二節(jié)招聘規(guī)劃與吸引策略1、制定招聘規(guī)劃的原則人力資源規(guī)劃：根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，科學(xué)預(yù)測組織在未來環(huán)境中人力資源的供給和需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用、保持和開發(fā)策略，確保對人力資源在數(shù)量和質(zhì)量上的需求，使組織和個(gè)人獲得長遠(yuǎn)利益。原則：1)充分考慮內(nèi)部(組織戰(zhàn)略、人力資源管理政策、員工流動(dòng))、外部環(huán)境的變化(技術(shù)條件、勞動(dòng)力市場、法律法規(guī));2)確保單位員工的合理使用(員工配置和預(yù)測未來供給是最重要最困難的);3)使單位和員工都得到長期利益。2、招聘規(guī)劃的分工與協(xié)作高級管理層：在全局上、整體上把握招聘規(guī)劃的指導(dǎo)思想和總體原則。部門經(jīng)理：用人需求的一切信息以及以后的挑選工作。人力資源部門：同有關(guān)部門一起研究員工需求情況;分析內(nèi)外部因素對招聘的影響和制約;制定具體的招聘策略和招聘程序;進(jìn)行具體的招聘工作。3、吸引應(yīng)聘者的因素招募階段的目的在于吸引足夠多的合格應(yīng)聘者。因素來源：1)分析目前已經(jīng)在單位里工作的員工來單位的吸引力;2)了解本單位最近一個(gè)時(shí)期的招聘情況和效果;3)了解優(yōu)秀的單位具有哪些共性特點(diǎn)。通常單位吸引人的優(yōu)勢：1)高工資和福利;2)良好的組織形象;3)單位和職位的穩(wěn)定性和安全感;4)工作本身的成就感;5)更大的責(zé)任或權(quán)力;6)工作和生活之間的平衡。吸引人才的策略：1)與職業(yè)中介機(jī)構(gòu)保持緊密聯(lián)系;2)留意建立自己的人際關(guān)系網(wǎng)(集會(huì)上發(fā)名片等);3)向應(yīng)聘者介紹企業(yè)的真實(shí)信息(防止過高或過低的期望);4)利用廉價(jià)的“廣告”機(jī)會(huì)(贈(zèng)送印有單位網(wǎng)址的紀(jì)念品);5)營造尊重人才的氛圍(宣傳重視人才的理念);6)巧妙地得到候選人的名單(班級通信錄等)。第三節(jié)選拔與評估決定招聘步驟：能否不增加人滿足條件(如崗位合并、加班);能否用臨時(shí)人員;內(nèi)部招聘;外部招聘。選拔的步驟：篩選申請材料;預(yù)備性面試;知識技能測驗(yàn);心理測試;結(jié)構(gòu)化面試;其他評價(jià)中心測試、身體檢查、背景調(diào)查等。1、職業(yè)心理測試1)心理測試特點(diǎn)：代表性測定、間接性測定、相對性測定、標(biāo)準(zhǔn)化測定。2)心理測試的種類能力測試：通過對人的非生活經(jīng)驗(yàn)積累而形成的能力來預(yù)測被測試者在某一職業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展?jié)撃?。分為一般能?智力)測試和特殊能力(能力傾向)測試。國內(nèi)外有影響的的智力測試有：比奈-西蒙智力量表、韋克斯勒智力量表、瑞文推理測試等。其中韋克斯勒成人智力量表和瑞文推理測試在人事選拔和配置中應(yīng)用較多。特殊能力測試的目的在于評價(jià)個(gè)體在某方面的發(fā)展?jié)撃?，尤其適應(yīng)于缺乏經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)聘者。目前應(yīng)用的有：一般能力傾向成套測試和鑒別能力傾向成套測試、機(jī)械傾向測試、文書傾向測試等。人格測試：用于測量性格、氣質(zhì)等方面的個(gè)性心理特征。常用的有兩種：自陳量表和投射技術(shù)。常用自陳量表有卡特爾十六種人格因素問卷、梅耶爾斯-布雷格斯類型指示量表、教育和職業(yè)計(jì)劃的自我指導(dǎo)探索。影響最大的是美國心理學(xué)家霍蘭德的“教育和職業(yè)計(jì)劃的自我指導(dǎo)探索”。提出人格分成6種：現(xiàn)實(shí)型、研究型、藝術(shù)型、社會(huì)型、管理型、常規(guī)型。分析：1)看藝術(shù)型與常規(guī)型、現(xiàn)實(shí)型的差距是否較大。2)將得分最多的三種人格類型依次排列，綜合解釋。3)針對得分最低的人格特征提出問題，提出咨詢意見。投射測試包括羅夏克墨漬測試和主題統(tǒng)覺測試。興趣測試：興趣測試主要測查人在職業(yè)選擇時(shí)的價(jià)值取向。對預(yù)測銷售人員的可培訓(xùn)程度及職業(yè)潛力有較高效度;對管理人員、工藝師、駕駛員的預(yù)測亦有中等水平的效度。應(yīng)用最廣泛的是斯特朗—坎貝爾興趣調(diào)查SCII、庫德職業(yè)愛好調(diào)查表學(xué)業(yè)成就測試：測試經(jīng)過訓(xùn)練所獲得的知識、技能和成就。適應(yīng)于選拔專業(yè)人員、科研人員和技術(shù)性人員。職業(yè)心理測試心理測試方法定義最有影響力的測試能力測試通過對人的非生活經(jīng)驗(yàn)積累而形成的能力來預(yù)測被測試者在某一職業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展?jié)撃?。相?yīng)于能力結(jié)構(gòu)的二因素論，分為一般能力(智力)測試和特殊能力(能力傾向)測試智力測試：比奈—西蒙智力量表、韋克斯勒智力量表、瑞文推理測試，韋克斯勒成人智力量表和瑞文推理測試在人事選拔和配置中應(yīng)用較多能力傾向測試：一般能力傾向成套測試(GATB)、鑒別能力傾向成套測試(DAT)、機(jī)械傾向測試和文書傾向測試等人格測試用于測量性格、氣質(zhì)等方面的個(gè)性心理特征。自陳量表(自陳問卷)：常用的辦法。卡特爾十六種人格因素問卷(16PF)、梅耶爾斯—布雷格斯類型指示量表(MBTI)及教育和職業(yè)計(jì)劃的自我指標(biāo)探索(SDS)興趣測試測查人在職業(yè)選擇時(shí)的價(jià)值取向，大量應(yīng)用于職業(yè)咨詢、職業(yè)指導(dǎo)。此測試對銷售人員有較高的效度，對管理人員、工藝師、駕駛員的預(yù)測有中等水平的效度斯特朗—坎貝爾興趣調(diào)查(SCII)、加利福利尼亞職業(yè)愛好系統(tǒng)問卷(COPS)、庫德職業(yè)愛好調(diào)查表學(xué)業(yè)成就測試指經(jīng)過一定的教學(xué)或訓(xùn)練所學(xué)到的東西，是在一個(gè)比較明確的、相對限定的范圍內(nèi)的學(xué)習(xí)結(jié)果。適用于選拔專業(yè)人員、科研人員及技術(shù)性人員。3)心理測試的衡量標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)化：測試題目的標(biāo)準(zhǔn)化;施測的標(biāo)準(zhǔn)化;評分的標(biāo)準(zhǔn)化;分?jǐn)?shù)解釋的標(biāo)準(zhǔn)化。效度：主要方法有結(jié)構(gòu)效度、內(nèi)容效度和效標(biāo)關(guān)聯(lián)效度。信度：衡量測試結(jié)果是否穩(wěn)定、可靠的指標(biāo)。如果測試結(jié)果穩(wěn)定、可靠，則重測信度高、同質(zhì)性信度高、評分者信度高。常模：一組具有代表性的被測試樣本的測試成績的分布結(jié)構(gòu)，包括它的集中趨勢(通常用平均數(shù)表示)和離散趨勢(通常用標(biāo)準(zhǔn)差表示)。它能說明某一測試結(jié)果分?jǐn)?shù)相對于同類被測試者所處的水平。4)心理測試的選用要求時(shí)間：過長，易引起受測者的疲勞和反感且給具體實(shí)施帶來困難。費(fèi)用：在不損害測試準(zhǔn)確性和有效性的前提下，盡可能選用質(zhì)優(yōu)價(jià)廉、耗時(shí)少的測試。實(shí)施：除非專業(yè)人員足夠，一般選用簡單并易執(zhí)行的測試為宜。表面效度：指測試看起來是什么，顯示太淺顯或太深?yuàn)W，受測者不會(huì)誠心合作，測試結(jié)果：一些必須由專家解釋或應(yīng)用，另一些可能人人能懂。5)使用心理測試的要求(1)要對使用心理測試的人進(jìn)行專門訓(xùn)練;(2)要將心理測試與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合;(3)要妥善保管好心理測試結(jié)果;(4)要做好使用心理測試方法的宣傳。2、結(jié)構(gòu)化面試1)結(jié)構(gòu)化面試的設(shè)計(jì)(1)分析崗位要求，建立測評要素體系(關(guān)鍵事件訪談)(2)確定題目構(gòu)成，設(shè)計(jì)編排面試題目四種題型：智能型、情境型、行為型、投射型(3)明確評分標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)劃測評實(shí)施過程2)結(jié)構(gòu)化面試的準(zhǔn)備材料準(zhǔn)備：面試人員情況一覽表、面試評分表、面試題本、面試評分對照表。環(huán)境要求：考場相對獨(dú)立、安靜、不受外界干擾。人員準(zhǔn)備：一般主考官1名、考官6人、核分員1名、引導(dǎo)員1名，其中面試考官由3種人組成：人力資源部門主管、用人部門主管、人事測評專家。3)結(jié)構(gòu)化面試的實(shí)施技巧掌握面試程序的技巧;與考生建立信任的技巧;把握時(shí)間進(jìn)度的技巧;提問、追問和插話的技巧;避免評分誤差的技巧：測評人員要反復(fù)理解試題的意圖和評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的含義;要從測評全過程的角度對測評要素進(jìn)行全面的評價(jià);要注意運(yùn)用多種感觀觀察考生的動(dòng)作、姿態(tài)和表情等非語言行為;不要逐題對號評價(jià);最終評價(jià)時(shí)，應(yīng)考慮考生在有關(guān)測評要素中的整體表現(xiàn)。認(rèn)知偏差包括：第一印象、順序效應(yīng)、評分趨勢、光環(huán)效應(yīng)、從眾影響。3、評價(jià)中心技術(shù)一種綜合性的人員測評方法，由幾種選擇測試方法組合而成，利用現(xiàn)場測試或演練，由測評人員觀察候選人的具體行為，并給予評分。起源于德國心理學(xué)家哈茨霍恩等人1929年建立的一套挑選軍官的多項(xiàng)評價(jià)程序。20世紀(jì)50年代美國電報(bào)公司(at&t)在工業(yè)企業(yè)中率先使用評價(jià)技術(shù)進(jìn)行人員素質(zhì)測評;1956年，at&t采用評價(jià)中心技術(shù)對公司幾百名初級管理人員進(jìn)行了評價(jià)。1)評價(jià)中心的特點(diǎn)針對性：有針對性地模擬特定的工作條件和環(huán)境，在特定工作情景和壓力下實(shí)施測評。綜合性：將各種人才測評方法相互結(jié)合在一起;動(dòng)態(tài)性：將受測者置于一個(gè)動(dòng)態(tài)的模擬工作情景中，要求其在一定時(shí)限和情景壓力下做出決策。高效性：其預(yù)測結(jié)果與事實(shí)的吻合程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他測評方法。2)評價(jià)中心的測試方法文件筐處理：考察計(jì)劃、決策能力;考證維度有個(gè)人自信心、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能力、計(jì)劃安排能力、書面表達(dá)能力、分析決策能力、敢擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)傾向和信息敏感性。也可根據(jù)情況刪減，如創(chuàng)造思維能力、工作方法的合理性等。無領(lǐng)導(dǎo)小組討論：考察個(gè)人交往技能、領(lǐng)導(dǎo)技能和個(gè)人的影響力;維度有主動(dòng)性、宣傳鼓勵(lì)與說服力、口頭溝通能力、策劃能力、人際協(xié)調(diào)能力、自信、創(chuàng)新能力、心理壓力、耐受力。還有角色扮演、案例分析、模擬面談、公文寫作、演講等方法。評價(jià)中心的測試方式測試方法考察內(nèi)容維度文件筐處理計(jì)劃、決策能力，對管理干部測評方法個(gè)人自信心、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能力、計(jì)劃安排能力、分析決策能力、書面表達(dá)能力、敢擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)傾向與信息敏感性。也可具體情況增刪，如創(chuàng)造思維能力、工作分析方法的合理性無領(lǐng)導(dǎo)小組討論人際交往技能、領(lǐng)導(dǎo)技能和個(gè)人的影響力主動(dòng)性、宣傳鼓勵(lì)與說明力、口頭溝通能力、策劃能力、人際協(xié)調(diào)能力、自信、創(chuàng)新能力、心理壓力、耐受力角色扮演素質(zhì)或潛能角色把握能力、人際關(guān)系技能和對突發(fā)事件的應(yīng)變處理案例分析適用于測評某種具體的管理能力模擬面談口頭交流技巧、談話機(jī)智、人際關(guān)系技巧以及問題解決能力公文寫作了解文字功底，看其觀點(diǎn)是否有新意、有創(chuàng)見演講考察表達(dá)和說服能力情境評價(jià)是結(jié)構(gòu)化面試的重要輔助測試之一交往行為，對其人際適應(yīng)特征做出判斷4、背景調(diào)查通常是用人單位通過第三方對應(yīng)聘者的情況進(jìn)行了解和驗(yàn)證。原則：1)只調(diào)查與工作有關(guān)的情況，并以書面形式記錄;2)重視客觀內(nèi)容的調(diào)查核實(shí);3)慎重選擇“第三者”;4)估計(jì)調(diào)查材料的可靠程度;5)利用結(jié)構(gòu)化表格，確保不會(huì)遺漏重要問題。第四節(jié)錄用決策和招聘評估1、錄用決策模式：多重淘汰式和綜合補(bǔ)償式。2、錄用決策技巧：1)基于勝任特征的錄用決策：不易培養(yǎng)的勝任特征;未來需要的勝任特征;適合組織文化建設(shè)的勝任特征;強(qiáng)調(diào)被招聘人員勝任特征的互補(bǔ)性。2)錄用決策值得注意的問題：職得其人與過分勝任;當(dāng)前需要與長遠(yuǎn)需要;工作熱情與能力適用性;組織發(fā)展階段與用人策略;班子搭配與個(gè)體心理特征的互補(bǔ)性。3、招聘評估方法招聘評估包括兩個(gè)方面的評估：招聘結(jié)果評估與招聘過程評估。招聘結(jié)果評估：數(shù)量和質(zhì)量評估;成本效益評估(招聘成本、成本效用評估、招聘收益/成本比)。招聘過程評估：評估準(zhǔn)備工作的充分性;評估招募工作的有效性;評估選拔工具的預(yù)測性;評估選拔程序的合理性;評估選拔評分的客觀性;評估部門配合的協(xié)調(diào)性。錄用人員數(shù)量評估主要從應(yīng)聘比、錄用比、招聘完成比三方面進(jìn)行：應(yīng)聘比=應(yīng)聘人數(shù)/計(jì)劃招聘×100%錄用比=實(shí)際錄用人數(shù)/應(yīng)聘人數(shù)×100%招聘完成比=實(shí)際錄用人數(shù)/計(jì)劃招聘人數(shù)×100%錄用人員質(zhì)量評估主要從錄用合格化、基礎(chǔ)比、錄用合格比與基礎(chǔ)比的差錄用合格比=錄用人員勝任工作人數(shù)/實(shí)際錄用人數(shù)基礎(chǔ)比=原有人員勝任工作人數(shù)/原有總?cè)藬?shù)招聘成本效用評估：總成本效用=錄用人數(shù)/招聘總成本招募成本效用=應(yīng)聘人數(shù)/招募期間的費(fèi)用選拔成本費(fèi)用=被選中人數(shù)/選拔期間費(fèi)用人員錄用費(fèi)用=正式錄用人數(shù)/錄用期間的費(fèi)用招聘收益/成本比招聘收益/成本比=所有新員工為組織創(chuàng)造的總價(jià)值/招聘總成本第四章培訓(xùn)與開發(fā)第一節(jié)企業(yè)培訓(xùn)系統(tǒng)設(shè)計(jì)1、培訓(xùn)的學(xué)習(xí)理論條件反射理論：也稱經(jīng)典性條件反射理論，俄國生理學(xué)家巴甫洛夫提出，學(xué)習(xí)在兩種刺激之間建立聯(lián)系的過程。(會(huì)判斷條件刺激和無條件刺激)強(qiáng)化理論：也稱操作性條件反射理論，由著名行為主義代表人物斯金鈉創(chuàng)立并發(fā)展，它認(rèn)為學(xué)習(xí)是在反應(yīng)與獎(jiǎng)賞(或懲罰)之間建立聯(lián)系的過程。如獎(jiǎng)賞的強(qiáng)度、獎(jiǎng)賞的次數(shù)、反應(yīng)與獎(jiǎng)賞之間的聯(lián)系等都是應(yīng)該仔細(xì)考慮的問題。社會(huì)學(xué)習(xí)理論：強(qiáng)調(diào)認(rèn)知過程和心智操作在人的學(xué)習(xí)過程中的作用。班杜拉認(rèn)為，學(xué)習(xí)不一定是聯(lián)結(jié)的結(jié)果，個(gè)體可以通過觀察、模仿別人的行為進(jìn)行學(xué)習(xí)。70年代“行為塑造技術(shù)”就是以此為理論基礎(chǔ)的。克瓦特指出，社會(huì)學(xué)習(xí)理論與其他學(xué)習(xí)理論的最大區(qū)別是，它首先改變的是人的行為，通過行為的改變而導(dǎo)致態(tài)度的改變，傳統(tǒng)的學(xué)習(xí)理論恰恰相反，他們首先改變的是人的態(tài)度，通過態(tài)度的變化促進(jìn)行為的改變。目標(biāo)設(shè)定理論：源于美國管理心理學(xué)家德魯克創(chuàng)立的目標(biāo)管理法。目標(biāo)的特征：目標(biāo)要具體;員工應(yīng)參與目標(biāo)的設(shè)置;目標(biāo)完成過程中應(yīng)有反饋;員工之間要為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而相互競爭;目標(biāo)要有一定的難度同時(shí)也必須是可接受的。目標(biāo)可以作為一種刺激來誘發(fā)人的行為，強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)個(gè)體的主動(dòng)性。培訓(xùn)遷移及其測定：指個(gè)體在工作實(shí)踐中對培訓(xùn)中所學(xué)的知識和技能的應(yīng)用程度。培訓(xùn)遷移的研究不僅要關(guān)注學(xué)員在訓(xùn)練中是否掌握了學(xué)習(xí)內(nèi)容，更要關(guān)注如何將習(xí)得行為更好地應(yīng)用于實(shí)際，且在一段時(shí)間后保持下來。一般認(rèn)為，培訓(xùn)設(shè)計(jì)、受訓(xùn)者特征和工作環(huán)境是影響培訓(xùn)遷移的三個(gè)最主要因素。自我效能低的學(xué)員即使掌握了培訓(xùn)中所教的知識和技能，也不能有效地應(yīng)用他們;成就動(dòng)機(jī)也會(huì)影響受訓(xùn)者的培訓(xùn)遷移效果。支持性組織氣氛是影響培訓(xùn)遷移的主要因素之一，其中又以領(lǐng)導(dǎo)反饋、同事支持、時(shí)間支持為主要的影響因素。2、培訓(xùn)的基本過程：包括培訓(xùn)需求分析、課程設(shè)計(jì)、培訓(xùn)實(shí)施過程，最后對培訓(xùn)的效果進(jìn)行評估。3、對組織人力資源現(xiàn)狀的評價(jià)與分析1)考察組織目前的人力資源現(xiàn)狀及未來所要求的人力資源供應(yīng)。2)考察組織能夠獲得的人力資源供應(yīng)及其對人力資源的培訓(xùn)與發(fā)展需求。3)評價(jià)與分析組織人力資源現(xiàn)狀的常用指標(biāo)。第二節(jié)指導(dǎo)培訓(xùn)實(shí)施1、設(shè)計(jì)培訓(xùn)教育發(fā)展系統(tǒng)1)明確教育培訓(xùn)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)思路戰(zhàn)略導(dǎo)向：員工培訓(xùn)的總體方向;對各種變動(dòng)因素的評估;培訓(xùn)的基本方法;臨時(shí)性靈活措施的安排;對培訓(xùn)效果進(jìn)行評估，必要時(shí)對培訓(xùn)方案進(jìn)行修改。政策保證：企業(yè)應(yīng)有自上而下的明確的培訓(xùn)政策。組織支持：組織支持貫穿于培訓(xùn)的全過程，獲得組織支持是保證培訓(xùn)活動(dòng)取得成功的關(guān)鍵。2)企業(yè)教育培訓(xùn)系統(tǒng)的構(gòu)成3)企業(yè)教育培訓(xùn)指導(dǎo)系統(tǒng)有六個(gè)系統(tǒng)或制度影響訓(xùn)練結(jié)果訓(xùn)練指導(dǎo)系統(tǒng)、全面教育訓(xùn)練系統(tǒng)、動(dòng)機(jī)與態(tài)度、管理者的支持角色、政策及程序、沖突與調(diào)適2、指導(dǎo)執(zhí)行人力資源開發(fā)計(jì)劃1)確定培訓(xùn)者角色及其職能培訓(xùn)文化淡薄階段，培訓(xùn)工作者承擔(dān)實(shí)施者職能;培訓(xùn)文化發(fā)展階段，培訓(xùn)工作者既是企業(yè)戰(zhàn)略促進(jìn)者又是培訓(xùn)實(shí)施者;培訓(xùn)文化成熟階段，培訓(xùn)工作者承擔(dān)戰(zhàn)略促進(jìn)者職能。2)建設(shè)高效的培訓(xùn)組織根據(jù)企業(yè)需要的職能進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是其根本原則。3)選擇合適的培訓(xùn)模式四種培訓(xùn)模式的比較4)建立動(dòng)態(tài)的信息系統(tǒng)：外部培訓(xùn)信息和內(nèi)部培訓(xùn)信息。(判斷內(nèi)部和外部信息)外部培訓(xùn)信息：同行業(yè)競爭對手的培訓(xùn)信息、專業(yè)培訓(xùn)顧問公司的培訓(xùn)信息、專業(yè)培訓(xùn)顧問的信息、現(xiàn)代高新科技的發(fā)展信息、與培訓(xùn)工作有關(guān)的政策變化。內(nèi)部培訓(xùn)信息：企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)發(fā)展計(jì)劃、各部門工作目標(biāo)、各部門工作計(jì)劃、各部門培訓(xùn)計(jì)劃、個(gè)人培訓(xùn)需求、個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃、培訓(xùn)資源、培訓(xùn)實(shí)施全過程記錄、培訓(xùn)評估信息培訓(xùn)心得。3、保證實(shí)施規(guī)劃所具備的資源包括人、財(cái)、物、時(shí)間和信息等。第三節(jié)培訓(xùn)評估1、培訓(xùn)方案設(shè)計(jì)的要素對照組：對照組學(xué)員與實(shí)驗(yàn)組學(xué)員具有相同特點(diǎn)，但并不參加將要評估的人力資源開發(fā)培訓(xùn)項(xiàng)目。它代表的是培訓(xùn)前的情況。評估手段的時(shí)間選擇：事前測試：1)當(dāng)事前測試影響學(xué)員的業(yè)績表現(xiàn)時(shí)，就應(yīng)該避免進(jìn)行事前測試;2)當(dāng)事前測試沒有什么意義時(shí)，要避免使用;3)事前測試與事后測試的內(nèi)容要一致或大體相同，所設(shè)定的分?jǐn)?shù)要有一個(gè)共同的基礎(chǔ)，以便對比;4)事前測試與事后測試應(yīng)該在同樣的或類似的條件下進(jìn)行。在項(xiàng)目實(shí)施過程中的評測：可以衡量培訓(xùn)目標(biāo)的進(jìn)展情況，也可以獲得有關(guān)部門的反饋信息，經(jīng)便做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。多重測評：了解培訓(xùn)項(xiàng)目前后某些趨勢的變化情況，對做出預(yù)測或比較非常重要。培訓(xùn)結(jié)束后跟蹤活動(dòng)的時(shí)間選擇：1)可以收集到二級評估數(shù)據(jù)，以便確定學(xué)員對培訓(xùn)項(xiàng)目所傳授的知識或技能的掌握情況，約幾周內(nèi)進(jìn)行;2)對三級評估數(shù)據(jù)的跟蹤可以確定知識和技能在實(shí)際工作中的應(yīng)用情況;3)對四級評估數(shù)據(jù)的跟蹤所需要的時(shí)間間隔往往要比實(shí)施二級跟蹤所需要的時(shí)間間隔長(三到六個(gè)月)。影響有效性的因素：時(shí)間或歷史;測試的影響;選擇;流失率。2、常見的培訓(xùn)評估方案關(guān)注：培訓(xùn)產(chǎn)生了何種客觀的影響;確立培訓(xùn)活動(dòng)與影響之間的因果關(guān)系;確立培訓(xùn)的作用機(jī)制;確認(rèn)項(xiàng)目產(chǎn)出與其最終效果之間的作用機(jī)制。常見的評估方案有：實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)、準(zhǔn)實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)、非實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)。非實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)：無參照組(包括單組別前測后測設(shè)計(jì)和簡單時(shí)間序列設(shè)計(jì))準(zhǔn)實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)：有非隨機(jī)產(chǎn)生的參照組(包括前測-后測對照組設(shè)計(jì)、時(shí)間序列設(shè)計(jì)對照組設(shè)計(jì)、單一后測對照組設(shè)計(jì))實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)：有隨機(jī)產(chǎn)生的參照組(包括前測-后測控制組設(shè)計(jì)、索羅門四小組設(shè)計(jì)、單一后測控制組設(shè)計(jì)、要素評估設(shè)計(jì))。3、選擇適當(dāng)?shù)脑u估設(shè)計(jì)方案(會(huì)根據(jù)圖選評估設(shè)計(jì)名稱)1)一次性項(xiàng)目評估的設(shè)計(jì)：當(dāng)受財(cái)務(wù)、組織、時(shí)間方面的限制，無法收集培訓(xùn)前的數(shù)據(jù)時(shí)用。只在培訓(xùn)后對該小組進(jìn)行一次評估。這種設(shè)計(jì)效用最差，在評估中的參考價(jià)值最小。2)單一小組、事前測試和事后測試的設(shè)計(jì)：缺點(diǎn)是事前測試的影響和外部因素的影響。3)單一小組、多重測評的設(shè)計(jì)：實(shí)驗(yàn)組又是自己的對照組。它消除了許多時(shí)間和選擇對有效性的影響，但不能避免流失率所帶來的不利影響。測評數(shù)據(jù)容易得到時(shí)用。會(huì)看圖解釋結(jié)果A中，人力資源開發(fā)培訓(xùn)項(xiàng)目顯然沒有什么效果，在所評估的項(xiàng)目中沒有發(fā)生任何變化。結(jié)果B中有變化，這顯然是培訓(xùn)項(xiàng)目引起的變化。結(jié)果C中也有一些培訓(xùn)項(xiàng)目引起微小的變化，然而，學(xué)員又回到了以前的評估水平。這個(gè)培訓(xùn)沒有產(chǎn)生長期的效果。4)對照組的設(shè)計(jì)：將實(shí)驗(yàn)組和對照組比較。只有通過恰當(dāng)?shù)倪x擇標(biāo)準(zhǔn)而選擇出來的兩個(gè)組的情況相同時(shí)，才能使用這種設(shè)計(jì)。例如：將一線主管與中層經(jīng)理相比就不妥當(dāng)，這種差異不能對培訓(xùn)后的業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行實(shí)質(zhì)性的分析。5)理想化的實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)：涉及三部分為對學(xué)員的隨機(jī)抽樣、對所選擇的小組進(jìn)行事前和事后測評。對照組不參加該培訓(xùn)，但接受事前和事后測評;小組b參加該培訓(xùn)，只接受事后測評。對照組消除時(shí)間和流失率的影響;小組b消除事前測評對人力資源開發(fā)培訓(xùn)結(jié)果的影響。是最有效的評估設(shè)計(jì)之一。6)只有事后測評的對照設(shè)計(jì)：是一種成本低、實(shí)用性強(qiáng)的理想化的實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)。對隨機(jī)抽樣的實(shí)驗(yàn)組和對照組，只進(jìn)行事后測評。4、選擇何種評估設(shè)計(jì)1)能不能得到評估人力資源開發(fā)培訓(xùn)結(jié)果的合適數(shù)據(jù);2)評估設(shè)計(jì)越復(fù)雜，實(shí)施評估成本越高;3)對照組的獲得、隨機(jī)抽樣的難易程度、消除學(xué)習(xí)之外的其他因素的影響等。5、培訓(xùn)評估數(shù)據(jù)的類型硬性數(shù)據(jù)：產(chǎn)出、質(zhì)量、成本和時(shí)間。容易收集的、理性的、無爭論的事實(shí)。軟性數(shù)據(jù)：態(tài)度激勵(lì)、滿意度、技巧使用等。通常分為六個(gè)領(lǐng)域：工作習(xí)慣、組織氣候、新技能、發(fā)展、滿意度和創(chuàng)造性。6、確定評估工具的種類：調(diào)查問卷、民意調(diào)查、測試、面談、核心小組、觀察以及業(yè)績報(bào)告。7、明確評估工具的設(shè)計(jì)思路：如何使用這些數(shù)據(jù);需要什么樣的數(shù)據(jù);如何分析數(shù)據(jù);誰將使用這些數(shù)據(jù);評估工具是否需要測試;是否有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的評估工具;有偏見的信息將帶來什么第四節(jié)職業(yè)生涯管理1、職業(yè)生涯：又稱職業(yè)發(fā)展，是一個(gè)人從首次參加工作開始的一生中所有的工作活動(dòng)與工作經(jīng)歷，按編年的順序串接組成的整個(gè)過程。職業(yè)生涯管理：將個(gè)人職業(yè)需求與組織目標(biāo)和組織需要相聯(lián)系而作出的有計(jì)劃的努力。1)職業(yè)生涯發(fā)展理論薩柏的職業(yè)生涯發(fā)展理論：成長階段(出生-14歲);探索階段(15-24歲);確立階段(25-44歲);維持階段(45-65歲);職業(yè)衰退階段(65歲以后)。戴爾通和湯普生的理論：將職業(yè)生涯劃分四個(gè)階段，即第一階段到第四階段。施恩的理論：把職業(yè)生涯發(fā)展劃分為九個(gè)階段。2)職業(yè)選擇理論帕森斯的人職匹配理論：了解自己;了解成功所需的條件;將上述兩條件匹配?；籼m德的人職互擇理論：將人劃分6種類型，即現(xiàn)實(shí)型、研究型、藝術(shù)型、社會(huì)型、管理型和常規(guī)型。該理論實(shí)質(zhì)在于勞動(dòng)者與職業(yè)互相適應(yīng)。弗羅姆的擇業(yè)動(dòng)機(jī)理論：擇業(yè)動(dòng)機(jī)=職業(yè)效價(jià)×職業(yè)獲得概率施恩的職業(yè)錨理論：職業(yè)錨指一個(gè)人不得不做出職業(yè)選擇時(shí)，無論如何都不會(huì)放棄的、職業(yè)中至關(guān)重要的東西或價(jià)值觀，即個(gè)人穩(wěn)定的職業(yè)貢獻(xiàn)區(qū)和成長區(qū)。職業(yè)錨可分為：技術(shù)型、管理型、創(chuàng)造型、自主與獨(dú)立型、安全型。2.員工、主管與人力資源管理部門的角色(主要看人力資源部門的角色)目標(biāo)員工角色主管的角色人力資源部門的角色配合選用根據(jù)工作需要和個(gè)人的優(yōu)點(diǎn)，選擇適當(dāng)?shù)娜诵园l(fā)展1.真誠地提供自我的資料。2.晉升的爭取、獲得。1.界定某一工作所需的技能、知識和其他特殊資格條件。2.面試和甄選候選人，并作為最佳配合。1.協(xié)調(diào)過程。2.指引工作分析和提供工作概況信息。3.對主管和員工提出忠告。4.確定甄選升遷標(biāo)準(zhǔn)。績效規(guī)劃和評估指導(dǎo)和教導(dǎo)員工，達(dá)到可能的最好的績效，提高工作滿意度。1.規(guī)劃個(gè)人目標(biāo)，并結(jié)合組織目標(biāo)。2.評估方案3.請求和接受反饋。4.完成發(fā)展性的計(jì)劃書。1.以整體的策略，贊同各項(xiàng)目標(biāo)。2.提供持續(xù)性的反饋和教導(dǎo)。3.以正式或非正式的方式，評估方案。1.監(jiān)督和評價(jià)各種量表，并確保其一致性和公平。2.訓(xùn)練主管人員教導(dǎo)和評估員工。個(gè)人的生涯發(fā)展提供開發(fā)和真誠的環(huán)境，溝通生涯興趣與生涯目標(biāo)1.負(fù)起自我生涯發(fā)展的責(zé)任。2.尋找和獲得有自我和生涯取向的真實(shí)信息。3.界定和溝通興趣。4.完成發(fā)展性的計(jì)劃書。1.指導(dǎo)開放和真誠的討論。2.提供真實(shí)的反饋資料。3.提供信息。4.鼓勵(lì)和支持發(fā)展。1.發(fā)展工作信息和其它的生涯資源。2.訓(xùn)練主管人員如何組織討論。生涯發(fā)展評估每年評價(jià)每一員工的潛力和另一工作指派的準(zhǔn)備，使其與公司的發(fā)展需求相配合，并且能確保組織的效能和持續(xù)成長1.通告主管的興趣和討論發(fā)展的需求。2.進(jìn)行自我的認(rèn)識與自我評估1.基于目前的績效、潛力和生涯興趣評價(jià)員工。2.和其它主管溝通信息。3.確認(rèn)機(jī)會(huì)和問題。4.推銷和執(zhí)行計(jì)劃。1.協(xié)調(diào)、幫助和維持過程。2.有職位空缺或新增時(shí)，通告主管人員。3.通告其它部門有用的人選。職業(yè)生涯管理首先來源于社會(huì)和環(huán)境的要求。一個(gè)完整的生涯管理活動(dòng)，需要融合個(gè)人的生涯目標(biāo)于企業(yè)長期的發(fā)展需求中，企業(yè)有責(zé)任去推動(dòng)這種有益于企業(yè)與個(gè)人互惠互利的生涯管理活動(dòng)。第五節(jié)個(gè)人職業(yè)管理1、個(gè)人職業(yè)生涯管理的過程自我職業(yè)生涯管理：員工為了滿足自己發(fā)展的要求，根據(jù)處人特征和需求，尋求職業(yè)自我完善的過程。包括自我職業(yè)探索、確定職業(yè)目標(biāo)、確定發(fā)展規(guī)劃、采取實(shí)際行動(dòng)四個(gè)過程。2、了解自我職業(yè)自我：與職業(yè)選擇有關(guān)的個(gè)性心理特點(diǎn)，主要包括職業(yè)價(jià)值觀、職業(yè)興趣、職業(yè)潛能人格等。心理測量：職業(yè)價(jià)值觀測驗(yàn)、職業(yè)興趣和職業(yè)人格的測試、職業(yè)能力測試。價(jià)值觀在職業(yè)選擇上的體現(xiàn)就是職業(yè)價(jià)值觀也稱擇業(yè)觀。其他的了解自我的方法：我是誰?我在哪里?我將是什么樣子?你的理想工作?目標(biāo)導(dǎo)向職業(yè)生涯。3、了解職業(yè)職業(yè)信息查詢、職業(yè)信息訪談(對求職者了解工作，獲得工作線索和準(zhǔn)備面試都非常有幫助)。4、職業(yè)選擇1)職業(yè)選擇的過程：設(shè)定職業(yè)目標(biāo);實(shí)施選擇過程;職業(yè)導(dǎo)航器調(diào)查;進(jìn)行職業(yè)選擇。2)職業(yè)技能訓(xùn)練：尋求職位空缺;簡歷和求職信的寫作技巧;面試技能訓(xùn)練。5、生涯規(guī)劃(簡答)1)了解環(huán)境和自我，確認(rèn)生涯發(fā)展的機(jī)會(huì);2)選擇目標(biāo)，并做好目標(biāo)的溝通工作;3)確立發(fā)展行動(dòng)的策略;4)按目標(biāo)逐步執(zhí)行實(shí)現(xiàn);5)評價(jià)發(fā)展計(jì)劃。第六節(jié)組織的職業(yè)管理1、組織的職業(yè)管理任務(wù)(簡答)生涯目標(biāo);配合與選用;績效規(guī)劃與評估;生涯發(fā)展評估;工作與生涯的調(diào)適;生涯發(fā)展的支持。2、組織的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃1)為員工考慮新的或非傳統(tǒng)的職業(yè)道路提供自我評價(jià)的機(jī)會(huì);2)應(yīng)該使跨越各部門和各地理位置的職業(yè)道路可以得到發(fā)展;3)為所有的員工提供均等就業(yè)與發(fā)展的機(jī)會(huì);4)注意員工個(gè)人發(fā)展需要的滿足;5)通過由橫向與縱向工作的變換而提供的在職培訓(xùn)來改善業(yè)績;6)確定培訓(xùn)和發(fā)展需要的方法。3、職業(yè)生涯路徑設(shè)計(jì)職業(yè)生涯路徑：組織為內(nèi)部員工設(shè)計(jì)的自我認(rèn)知、成長和晉升的管理方案。1)傳統(tǒng)職業(yè)生涯路徑;2)網(wǎng)狀職業(yè)生涯路徑(重點(diǎn));3)橫向職業(yè)路徑;4)雙重職業(yè)路徑。4、分階段的組織咨詢1)進(jìn)入組織階段：選好第一任主管，宣傳企業(yè)文化和組織價(jià)值觀，使新員工認(rèn)同。2)早期職業(yè)發(fā)展階段：發(fā)現(xiàn)員工才能，幫助員工建立和發(fā)展職業(yè)錨。3)中期職業(yè)發(fā)展階段：管理措施有提拔晉升、使員工的職業(yè)道路通暢，并安排富有挑戰(zhàn)性的工作和新的工作任務(wù)，或者探索性的職業(yè)工作。此外，可以嘗試工作輪換、進(jìn)行繼續(xù)教育和培訓(xùn)，賦予員工以良師益友角色，提供合適的職業(yè)機(jī)會(huì)，改善工作環(huán)境和條件，增加報(bào)酬福利，實(shí)施靈活動(dòng)機(jī)管理方式。解決職業(yè)停滯現(xiàn)象：組織內(nèi)橫向調(diào)動(dòng);充實(shí)工作內(nèi)容;探索性職業(yè)發(fā)展。4)職業(yè)后期發(fā)展階段：妥善安置職位下降和面臨退休的員工;即將退休的員工要學(xué)會(huì)如何應(yīng)付“空巢”。5、組織對員工職業(yè)生涯發(fā)展的支持1)提供自我評估工具和交流機(jī)會(huì);2)為員工提供職業(yè)發(fā)展的信息(公布工作空缺信息、介紹職業(yè)階梯/職業(yè)通路、建立職業(yè)資源信息中心);3)建立職業(yè)指導(dǎo)和評價(jià)中心(評價(jià)中心方法、職業(yè)心理測試、替換或繼任規(guī)劃);4)實(shí)施職業(yè)發(fā)展項(xiàng)目(工作輪換、利用人力資源發(fā)展項(xiàng)目對員工培訓(xùn)、建立師徒指導(dǎo)關(guān)系);薩柏、戴爾通和湯普生的職業(yè)生涯理論及分階段的組織咨詢成長階段(0-14)探索階段(15-24)(進(jìn)入組織階段)確立階段(25-44)(早期職業(yè)階段)維持階段(45-65)(中期職業(yè)階段)職業(yè)衰退階段(65后)(后期職業(yè)階段)薩柏理論逐步成長過程開始擇業(yè)致力于穩(wěn)定工作維持取得的成就和社會(huì)地位接受權(quán)責(zé)減少，指導(dǎo)他人，準(zhǔn)備離退戴爾通和湯普理論主要活動(dòng)協(xié)助、學(xué)習(xí)獨(dú)立貢獻(xiàn)訓(xùn)練、協(xié)調(diào)確立組織方向遵行指示接受指導(dǎo)、照顧學(xué)習(xí)照顧自己學(xué)習(xí)照顧別人照顧、指導(dǎo)別人關(guān)系類型學(xué)徒同事師傅(資深者)贊助人(顧問)心理特征依賴獨(dú)立為他人承擔(dān)責(zé)任行使極力主要特征負(fù)責(zé)較大計(jì)劃中的一小部分，或從事某些由資深專業(yè)人員監(jiān)督的活動(dòng)，缺乏經(jīng)驗(yàn)，在組織中也沒有顯著的地位;別人的期待是愿意接受監(jiān)督與指揮，在壓力下保持良好的表現(xiàn)，并且在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成工作。能深入某一問題或技術(shù)領(lǐng)域，承擔(dān)計(jì)劃、過程或客戶的部分工作;獨(dú)立工作并能獲得明確的成果;建立信譽(yù)與聲望;較少信賴上級或師傅來獲得答案，發(fā)展獨(dú)立觖決問題能力;信心與能力都有所提高工作上有卓越的貢獻(xiàn)，但是也開始關(guān)心多個(gè)層面，技術(shù)能力及應(yīng)用范圍比較廣泛，通過各種觀念與信息來鼓勵(lì)他人;通過當(dāng)小組成員的監(jiān)督、師傅或擔(dān)任正式的督導(dǎo)來指導(dǎo)他人的工作，與外界的交涉以爭取組織的利益了解組織的環(huán)境以及管理決策過程，為組織提供方向。發(fā)起行動(dòng)并影響決策，取得必要的資源行使權(quán)力。對組織內(nèi)部不同層次的個(gè)人和團(tuán)體以及組織外部的個(gè)人和機(jī)構(gòu)進(jìn)行組織，支持某些具有潛力的個(gè)人接受考驗(yàn)，從而準(zhǔn)備扮演重要角色。分階段的組織咨詢職業(yè)生涯管理任務(wù)招聘、選撥、配置，組織上崗培訓(xùn)、考察評定新員工組織發(fā)現(xiàn)員工才能，幫助建立和發(fā)展職業(yè)錨幫助員工度過中期階段的危險(xiǎn)期，分類指導(dǎo)，為其指示和開通事業(yè)發(fā)展的職業(yè)通道鼓勵(lì)幫助員工繼續(xù)發(fā)揮熱情和智慧，幫助員工做好退休的心理準(zhǔn)備和退休后安排，更員計(jì)劃和人事調(diào)整計(jì)劃。第五章績效管理第一節(jié)績效管理的系統(tǒng)設(shè)計(jì)1、績效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)績效管理制度通常由總則、主文和附則等章節(jié)組成，一般包括：1)績效管理的地位、作用、建立原因;2)績效管理的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，機(jī)構(gòu)的職責(zé)、工作范圍和分工;3)績效管理不同對象的參與者;4)績效管理的目標(biāo)、程序和步驟;5)考評指標(biāo)體系和標(biāo)準(zhǔn)體系的規(guī)定;6)考評的類別、方法、期限等規(guī)定;7)績效管理對員工申訴的管理辦法;8)考評結(jié)果應(yīng)用的原則和范圍及配套措施;9)績效管理總結(jié)的規(guī)定;10)對績效管理制度的解釋、實(shí)施和修改等問題的說明?？冃Ч芾沓绦虻脑O(shè)計(jì)分為總流程設(shè)計(jì)和具體考證程序設(shè)計(jì)兩種。總流程設(shè)計(jì)成準(zhǔn)備階段、實(shí)施階段、考評階段、總結(jié)階段和應(yīng)用開發(fā)階段。第二節(jié)績效管理的實(shí)施績效管理是一系列以員工為中心的干預(yù)活動(dòng)過程，它包括四個(gè)環(huán)節(jié)：目標(biāo)設(shè)計(jì)(結(jié)果目標(biāo)、行為目標(biāo))、過程指導(dǎo)(激勵(lì)、輔導(dǎo)、反饋)、考評反饋(結(jié)果考評、行為評價(jià)、績效面談)、激勵(lì)發(fā)展(薪酬調(diào)整、培訓(xùn)發(fā)展)。一、目標(biāo)設(shè)計(jì)(數(shù)量、質(zhì)量、成本、時(shí)間和反映行為)1、企業(yè)績效管理目標(biāo)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)1)設(shè)計(jì)原則：與組織發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng);形成整合的系統(tǒng);體現(xiàn)企業(yè)成功的關(guān)鍵要點(diǎn)。2)目標(biāo)系統(tǒng)的構(gòu)成：企業(yè)級關(guān)鍵績效指標(biāo)、部門關(guān)鍵績效指標(biāo)、崗位業(yè)績考評指標(biāo)。3)設(shè)計(jì)方法：平衡計(jì)分卡：從財(cái)務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)角度考評組織的績效。(重點(diǎn))財(cái)務(wù)角度：可通過市場的營業(yè)收入的成長率、目標(biāo)顧客和產(chǎn)品線的獲利率、市場占有率、員工平均收益、投資報(bào)酬率、營運(yùn)資金的比率來加以衡量。顧客角度：指標(biāo)包括市場占有率、顧客取得、顧客維系、顧客滿意、顧客獲利以及顧客價(jià)值主張等內(nèi)部流程角度：它起始于顧客的訂單，終止于產(chǎn)品或服務(wù)傳送至顧客，強(qiáng)調(diào)的是效率、一致性與適時(shí)地將既有的產(chǎn)品或服務(wù)傳送給現(xiàn)有的客戶。學(xué)習(xí)與成長角度：三個(gè)方面的來源，即人、系統(tǒng)與程序。關(guān)鍵績效指標(biāo)法(keyperformanceindicationkpi)：通過對組織內(nèi)部流程的輸入端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析。衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解成可量化的、可操作的標(biāo)準(zhǔn)體系的工具。2、結(jié)果的目標(biāo)設(shè)計(jì)結(jié)果目標(biāo)：員工在特定的環(huán)境下必須達(dá)到的階段性結(jié)果。基于結(jié)果的目標(biāo)設(shè)計(jì)原則：1)自上而下，達(dá)成一致(員工參與和達(dá)成一致是目標(biāo)設(shè)計(jì)成敗的關(guān)鍵);2)工作目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo);3)及時(shí)反饋;4)smart原則(好的目標(biāo)有三個(gè)特征：目標(biāo)是具體的;目標(biāo)應(yīng)有可測量的結(jié)果;個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)保持一致。smart原則：s-special,工作目標(biāo)應(yīng)該是準(zhǔn)確界定的;m-measureable,工作目標(biāo)應(yīng)該是可測量和評價(jià)的;a-agreed,工作目標(biāo)應(yīng)該是雙方認(rèn)可的;r-realitic,工作目標(biāo)應(yīng)該是可達(dá)到且可觀察的;t-timed,工作目標(biāo)應(yīng)明確規(guī)定了最后期限和回顧日期的)。3、行為的目標(biāo)設(shè)計(jì)鮑曼等人把績效劃分為任務(wù)績效和關(guān)系績效。1)行為與目標(biāo)相關(guān)。任務(wù)績效是正式界定的工作結(jié)果方面的內(nèi)容;關(guān)系績效包括：自愿完成本職工作以外的任務(wù);在必要時(shí)，投入更多的熱情和努力以完成工作任務(wù);幫助他人并與他人合作;即使給個(gè)人帶來不便，也要遵從組織的規(guī)則和程序;認(rèn)可、支持和保護(hù)目標(biāo)。2)基于勝任特征的行為要求：員工能表現(xiàn)出勝任特征所界定的好的行為，就能取得好的績效。行為評價(jià)指標(biāo)結(jié)構(gòu)管理人員職位通用的工作行為評價(jià)指標(biāo)結(jié)構(gòu)四個(gè)維度維度一：知識能力基礎(chǔ)維度二：管理技能維度三：工作組織維度四：個(gè)人品質(zhì)4、目標(biāo)設(shè)計(jì)的過程基本環(huán)節(jié)包括：澄清崗位職責(zé)、溝通工作重點(diǎn)、設(shè)定考評指標(biāo)與員工達(dá)成一致。1)澄清崗位職責(zé)：明確崗位的工作職責(zé)，即崗位責(zé)任說明書中已經(jīng)明確界定的責(zé)任。2)溝通工作重點(diǎn)：將公司的工作重心落實(shí)為本部門的行動(dòng)計(jì)劃;將部門的行動(dòng)計(jì)劃落實(shí)為個(gè)人的工作目標(biāo);將內(nèi)部和外部客戶的需求落實(shí)為個(gè)人的工作目標(biāo);將崗位職責(zé)和目標(biāo)分解結(jié)果進(jìn)行綜合。3)設(shè)定考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)：設(shè)置考評標(biāo)準(zhǔn)時(shí)應(yīng)盡量使用具體的和可理解的指標(biāo);考評標(biāo)準(zhǔn)最好能夠量化;考評標(biāo)準(zhǔn)必須切合實(shí)際，而且要有明確的時(shí)間要求。在編制考評標(biāo)準(zhǔn)時(shí)要注意：避免使用易有歧義的形容詞或副詞，如“以專業(yè)態(tài)度對待客戶”、“有效地使用時(shí)間”等不要使用可能產(chǎn)生歧義的虛義動(dòng)詞，如“理解”、“熟悉”等;為了便于員工記憶，不要使用冗長或概括性的句子，語句要簡練易懂;盡量使用有測量意義的詞句，以便操作。4)與員工達(dá)成一致：角色平等，幫助者，伙伴關(guān)系;員工是他所在的領(lǐng)域的專家;主管的主要影響領(lǐng)域是員工的目標(biāo)達(dá)成與企業(yè)目標(biāo)一致;與員工一起決定，而不是代替員工作決定。二、過程指導(dǎo)給員工提供支持是績效管理非常重要的一個(gè)階段1、過程指導(dǎo)的主要環(huán)節(jié)1)明確績效標(biāo)準(zhǔn)：績效合同一般包括工作目的描述、員工認(rèn)可的職責(zé)和具體的績效回顧程序?？冃Ш贤沁M(jìn)行績效回顧的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。2)績效監(jiān)控：包括觀察工作過程、閱讀書面報(bào)告、查看績效數(shù)據(jù)庫、考察工作樣本的質(zhì)量、與員工個(gè)人或團(tuán)隊(duì)進(jìn)行回顧面談、調(diào)查委托人或顧客對產(chǎn)品和服務(wù)的滿意感、進(jìn)行市場調(diào)查，確定顧客的消費(fèi)需求和趨向、任務(wù)或項(xiàng)目完成后進(jìn)行總結(jié)改進(jìn)。3)進(jìn)展回顧：保證不偏離績效和發(fā)展計(jì)劃的目的和目標(biāo);在業(yè)務(wù)變化時(shí)回顧目標(biāo)和計(jì)劃;討論對績效和發(fā)展計(jì)劃應(yīng)做的必要調(diào)整;如果有必要，應(yīng)制定改善計(jì)劃。2、過程指導(dǎo)方法1)激勵(lì)：獎(jiǎng)勵(lì)要針對每個(gè)員工獨(dú)特的需求;要與員工的成就相吻合;獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)及時(shí)、具體;公開使用非正式激勵(lì)有利于營造積極的組織氛圍。2)反饋：直線管理者的反饋通常最為關(guān)鍵。它的特點(diǎn)有解釋行為有效和無效的原因;引用具體的例子;允許接受反饋者進(jìn)行評論和詳細(xì)描述;尊重并接受反饋者;反饋是簡潔的;反饋是具體的;反饋是及時(shí)的;反饋是與實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)相關(guān)的;反饋是支持性的;反饋是適度的;反饋的內(nèi)容是績效合同中規(guī)定的。正面反饋：要具體說明員工良好行為的細(xì)節(jié);進(jìn)一步說明這些行為反映了員工哪方面的優(yōu)秀品質(zhì);要說明這些表現(xiàn)給企業(yè)所帶來的好的結(jié)果和影響;負(fù)面反饋：對事不對人，要求具體地描述員工的行為;不要帶有情緒化的指責(zé);反饋指導(dǎo)強(qiáng)調(diào)多聽，要真誠地征求員工的意見和看法;向員工提出具體建議，并說明接受建議會(huì)對提高績效帶來的好處。3)輔導(dǎo)：包括輔導(dǎo)方法和咨詢方法。輔導(dǎo)可以通過訓(xùn)練來完成，五個(gè)步驟：第一步：管理者講授;第二步：管理者演示;第三步：讓員工親自嘗試，并體驗(yàn)獲得的意向;第四步：觀察對方的表現(xiàn);第五步：對于員工的進(jìn)步給予稱贊或給予再指導(dǎo)。三、考評反饋包括準(zhǔn)備、考評和評價(jià)、面談三個(gè)環(huán)節(jié)。準(zhǔn)備：管理者的準(zhǔn)備：查閱績效評估的系列表格中設(shè)定的考評標(biāo)準(zhǔn);應(yīng)用360度反饋評價(jià)問卷或者其他調(diào)查方法搜集員工的表現(xiàn)情況;根據(jù)考評標(biāo)準(zhǔn)，為員工工作成果和表現(xiàn)評分;為員工下一階段工作設(shè)定目標(biāo);提前一周告訴員工面談的內(nèi)容，并通知員工做好面談準(zhǔn)備。員工的準(zhǔn)備：查閱績效評估的系列表格中設(shè)定的考評標(biāo)準(zhǔn)，檢查完成情況;查閱前期設(shè)定的工作目標(biāo)，審視自己的行為表現(xiàn);給自己的工作成果和表現(xiàn)評分;為下一階段的工作設(shè)定目標(biāo)?？荚u和評價(jià)：注意問題：獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和直接參與;全體員工認(rèn)可行為評價(jià)，并掌握評分方法;項(xiàng)目實(shí)施過程采用匿名方式;承諾向被評者反饋并提供解決問題方案。面談：技巧：管理者一定要擺好自己與員工的位置;通過正面鼓勵(lì)或者反饋，關(guān)注和肯定員工的優(yōu)點(diǎn);要提前向員工提供他評結(jié)果，強(qiáng)調(diào)客觀事實(shí);鼓勵(lì)員工參與討論并發(fā)表自己的意見和看法，以核對考評評價(jià)結(jié)果是否合適;針對員工行為評價(jià)的結(jié)果并考慮本年度的發(fā)展計(jì)劃;提示員工事先的承諾。四、激勵(lì)發(fā)展1、薪酬調(diào)整或者績效工資設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)關(guān)注哪些問題?在解決好內(nèi)部公平性和外部競爭性問題的前提下，適度向高職位、關(guān)鍵人才、市場供給稀缺的人才傾斜;員工的職位不同，其績效的可評價(jià)性也應(yīng)當(dāng)不同;績效工資的設(shè)計(jì)和調(diào)整一定要將員工個(gè)人績效表現(xiàn)與部門、甚至公司的整體效益聯(lián)系起來，要考慮組織績效對員工薪酬收入的影響作用;薪酬調(diào)整要控制公司總成本與員工績效表現(xiàn)間的關(guān)系，符合公司的整體發(fā)展目標(biāo)和人力資本投入的合理性。2、培訓(xùn)發(fā)展：主要包括職業(yè)生涯發(fā)展需求分析、培訓(xùn)需求分析和培訓(xùn)計(jì)劃制定三個(gè)環(huán)節(jié)。五、績效管理的有效運(yùn)行1)實(shí)施前提：必須具備四個(gè)條件即有可操作性的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo);組織結(jié)構(gòu)圖對各層次崗位的相互關(guān)系有準(zhǔn)確的界定;內(nèi)部客戶和外部客戶對所分析的崗位有清楚的要求;崗位責(zé)任說明書對于各崗位職責(zé)有明確的描述。2)績效管理工作程序的確定①考評時(shí)間的確定：包括考評時(shí)間和考評期限的設(shè)計(jì)兩個(gè)方面。②工作程序的確定：上級主管與下屬之間所形成的考評與被考評的關(guān)系，是企業(yè)績效管理活動(dòng)的基本單元。③績效管理的培訓(xùn)策略和方法考評者是保證績效管理有效運(yùn)行和工作質(zhì)量的主體?？冃嘤?xùn)的內(nèi)容包括：企業(yè)績效管理制度的內(nèi)容和要求，績效管理的目標(biāo)、意義，考評人員的職責(zé)和任務(wù)，考評者與被考評者的角色扮演等;績效管理的基本管理理論和基本方法，成功企業(yè)績效管理的案例剖析;績效評估指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)原理，具體應(yīng)用中應(yīng)注意的問題和要點(diǎn);績效管理的程序、步驟，以及貫徹實(shí)施的要點(diǎn);績效管理的各種誤差與偏誤的杜絕和防止;如何建立有效的績效管理運(yùn)行體系，如何解決績效管理中出現(xiàn)的矛盾和沖突，如何組織有效的績效面談等。④確定改進(jìn)工作績效的策略預(yù)防性策略和制止性策略：預(yù)防性策略是員工在進(jìn)行作業(yè)前，上級制定標(biāo)準(zhǔn)，有效防止和減少員工在工作中的失誤;制止性策略是對員工的工作過程進(jìn)行監(jiān)測，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)制止和糾正。正向激勵(lì)和反向激勵(lì)做好激勵(lì)的基礎(chǔ)工作：健全完善企業(yè)各項(xiàng)規(guī)章制度;應(yīng)體現(xiàn)幾個(gè)原則(及時(shí)性、同一性、預(yù)告性、開發(fā)性)。⑤績效管理中的沖突管理所造成的成功或業(yè)績歸因于主觀，將失誤和不足歸因于他人和客觀。由于考評者與被考評者雙方在績效目標(biāo)上的不同追求，可能產(chǎn)生三種矛盾：員工自我矛盾、主管自我矛盾和組織目標(biāo)矛盾。第三節(jié)360度反饋評估1、定義：評價(jià)者不僅僅是被評價(jià)者的上級主管，還可包括其他與之密切接觸的人員。一方面，這將促使被評價(jià)者更全面地認(rèn)識自己，另一方面，對于整個(gè)企業(yè)來說，它可以增進(jìn)績效評價(jià)的效果。2、360度反饋評價(jià)的主要特點(diǎn)：全方位;基于勝任特征;評估的匿名性;多側(cè)度反饋;促進(jìn)發(fā)展。3、360度反饋評價(jià)的作用：促進(jìn)增效和促進(jìn)發(fā)展。4、360度反饋評價(jià)的方法：1)項(xiàng)目設(shè)計(jì)(進(jìn)行需求分析和可行性分析;編制調(diào)查問卷);2)實(shí)施評價(jià)(組建360度評估隊(duì)伍;對評價(jià)者進(jìn)行培訓(xùn);實(shí)施360度評價(jià);統(tǒng)計(jì)評分?jǐn)?shù)據(jù)并報(bào)告結(jié)束;對被評價(jià)者進(jìn)行如何接受他人反饋的訓(xùn)練;企業(yè)管理部門針對反饋的問題制定行動(dòng)計(jì)劃);效果評價(jià)(確認(rèn)實(shí)施過程的安全性;評價(jià)應(yīng)用效果);實(shí)施反饋(包括正面反饋和負(fù)面反饋)。360度反饋評估1、績效評估的誤差1)分布誤差：寬厚誤差(或稱寬松誤差)、苛嚴(yán)誤差(或稱嚴(yán)格、偏緊誤差)、集中趨勢和中間傾向(亦稱居中趨勢);克服方法是強(qiáng)迫分布法。2)暈輪誤差：基于個(gè)體的個(gè)別特質(zhì)的印象而對一個(gè)人的行為或特征的所有方面做出判斷的傾向?？刂品椒ㄊ?60度反饋評價(jià)、對所有下屬的某個(gè)特質(zhì)或者特征進(jìn)行評價(jià)。3)個(gè)人偏見：亦稱個(gè)人偏差或個(gè)人誤差。基于被考評者個(gè)人的特征，因考評者個(gè)人的偏見或者偏好的不同所帶來的評價(jià)偏差。4)優(yōu)先和近期效應(yīng)：近期效應(yīng)：考評者根據(jù)下屬最近的績效信息，對其考評期內(nèi)的全部表現(xiàn)做出的總評價(jià)，以近期的部分信息代替全期的全部信息。降低方法：更頻繁考評。優(yōu)先效應(yīng)：考評者根據(jù)下屬最初的績效信息，對其考評期內(nèi)的全部表現(xiàn)做出的總評價(jià)，以前期的部分信息代替全期的全部信息。5)自我中心效應(yīng)：包括對比偏差和相似偏差。糾正方法同暈輪效應(yīng)。6)后繼效應(yīng)：亦稱記錄效應(yīng)，考評者在上一考評期內(nèi)評價(jià)結(jié)果的記錄，對考評者在本考評期內(nèi)的評價(jià)所產(chǎn)生的作用和影響?？朔椒ǎ阂淮沃辉u價(jià)全體員工績效的某一方面，然后再評價(jià)另一方面，最后再將每個(gè)員工的所有評價(jià)結(jié)果匯總起來。7)不完整信息誤差：解決方法是對評價(jià)者進(jìn)行關(guān)于績效評估的培訓(xùn)，同時(shí)應(yīng)該給主管機(jī)會(huì)來拒絕評價(jià)他們不了解的員工，或者采用360度的評價(jià)方法進(jìn)行績效評估。8)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)對考評結(jié)果的影響。2、績效評估的改進(jìn)六個(gè)影響績效評估的因素：清楚的績效標(biāo)準(zhǔn)(被執(zhí)行者與經(jīng)理理解和接受);充分的支持(必要的資源、時(shí)間、職權(quán)、程序等)、提供反饋(執(zhí)行者的績效滿足期望的程度如何)、清楚的因果關(guān)系(提供有意義的強(qiáng)化、激勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)回報(bào))、必要的技能和知識(培訓(xùn)、工作輔導(dǎo)、學(xué)習(xí)活動(dòng))、個(gè)人能力(體力、智力、感情能力)。減小誤差從以下方面著手：制定出科學(xué)合理、具體明確、切實(shí)可行的評價(jià)要素指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)體系;選擇合適的績效評估方法;培訓(xùn);包括對考評背景為評價(jià)者提供反饋;下屬參與;第六章薪酬福利管理第一節(jié)薪酬管理概述1、薪酬系統(tǒng)的概念：包括外部回報(bào)(直接薪酬、間接薪酬)和內(nèi)部回報(bào)。直接薪酬包括：基本薪酬、激勵(lì)薪酬(績效工資、紅利、利潤分成等);間接薪酬包括：保險(xiǎn)、非工作日工資、服務(wù)和額外津貼等;內(nèi)部回報(bào)包括：參與決策、更大的工作自由、更多的責(zé)任、個(gè)人成長機(jī)會(huì)、活動(dòng)多樣化等。2、薪酬理論1)市場條件下的工資確定理論邊際生產(chǎn)力理論：根據(jù)勞動(dòng)邊際生產(chǎn)力遞減工資理論，工資取決于勞動(dòng)的邊際生產(chǎn)力。均衡價(jià)格工資理論：從勞動(dòng)的供給看，工資取決于兩個(gè)因素：一是勞動(dòng)者及家屬的生活費(fèi)用以及接受培訓(xùn)和教育的費(fèi)用;二是勞動(dòng)的負(fù)效用。集體談判工資理論：雖然從表面上看，工資水平取決于雙方力量抗衡的結(jié)果，而實(shí)際上，那些經(jīng)濟(jì)因素才是最終決定工資的因素。人力資本理論：通過人力資本投資形成，包括有形支出、無形支出和心理損失。工資效益理論：工資效益指工資投入所產(chǎn)生的直接經(jīng)濟(jì)效益。2)激勵(lì)理論需要層次論：馬斯洛的需要層次理論：生理需要、安全需要、社交需要、自尊需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。只有未被滿足的需要才能產(chǎn)生行為的重要激勵(lì)源泉;當(dāng)員工的低層次需要得到滿足后才會(huì)追求高層的需要。雙因素理論：赫茲泊格的保健因子和激勵(lì)因子論。需要類別理論：麥克萊蘭和亞特金森的需要分類法將需要分為成就需要、權(quán)力需要和親和需要。期望理論：維克多.弗羅姆認(rèn)為動(dòng)機(jī)=效價(jià)×期望×工具。3)分享理論它弱化了薪酬與個(gè)人績效的關(guān)系，使員工報(bào)酬的多少與企業(yè)利潤直接相關(guān)。1964年由美國麻省理工大學(xué)馬丁.魏茨曼教授提出。我國從1981年試行的除本分成制，自1985年以來普遍推廣的承包制和工效掛鉤，實(shí)際上就是一種利潤分享的形式。之后，在1988年深圳蛇口式業(yè)區(qū)推廣的剩余收益制，1994年新鄉(xiāng)市試行的工資加勞動(dòng)分紅制度都是利潤分享的體現(xiàn)形式。無保障工資的純利潤分享;有保障工資的純利潤分享;按利潤的一定比重分享;年終或年中一次性分紅。3、確定薪酬策略的流程1)掌握薪酬調(diào)查分析結(jié)果;2)理解企業(yè)文化和企業(yè)員工薪酬觀念;3)理解企業(yè)戰(zhàn)略;4)掌握相關(guān)政策;5)了解員工需求;6)了解企業(yè)人力資源規(guī)劃和財(cái)務(wù)實(shí)力;7)制定薪酬策略。薪酬策略要回答兩大問題：一是決定薪酬水平處在什么競爭級別上，二是如何發(fā)放工資能夠?qū)T工的績效產(chǎn)生影響。4、薪酬設(shè)計(jì)的影響因素薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)分三個(gè)基本成分：基本薪酬、激勵(lì)薪酬和福利設(shè)計(jì)。個(gè)人因素：員工的基本素質(zhì)、勞動(dòng)量、員工的工齡、其他因素。職位因素：職位的高低和類別、工作條件。企業(yè)因素：企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益、企業(yè)的發(fā)展階段、企業(yè)的薪酬哲學(xué)。4)社會(huì)因素：政府的政策和法規(guī)、勞動(dòng)力市場、社會(huì)經(jīng)濟(jì)狀況。第二節(jié)基本薪酬設(shè)計(jì)1、基本程序薪酬設(shè)計(jì)的常用方法是基于技能的薪酬方案和基于工作的薪酬方案。一般程序：.通過崗位評價(jià)，確定每個(gè)職位的相對價(jià)值;.通過職位定級定等;.市場調(diào)查和結(jié)果分析;.了解公司的薪酬策略和財(cái)務(wù)支付能力;.確定薪酬等級的中點(diǎn)薪酬標(biāo)準(zhǔn);.確定各等級的薪酬差距;.確定各相鄰等級間的重疊部分的大小;.確定每個(gè)薪酬等級的薪酬幅度和檔次;.確定具體計(jì)算辦法。2、職位評價(jià)方法：解決內(nèi)部公平職位排序法、職位歸類法、因子比較法、因子計(jì)分法。3、市場調(diào)查：解決外部公平調(diào)查策劃階段：調(diào)查目的(整體薪酬水平調(diào)整、薪酬差距的調(diào)整、薪酬晉升政策的調(diào)整、具體崗位薪酬水平的調(diào)整)、調(diào)查職位、調(diào)查的地區(qū)(行業(yè)、公司)、調(diào)查的具體內(nèi)容、調(diào)查方法(查閱公開信息、問卷調(diào)查法、調(diào)查和上門訪問)、調(diào)查工具。調(diào)查實(shí)施階段調(diào)查處理階段獲取薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的注意事項(xiàng)：對職位的描述是否清楚?薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)是否在有效期內(nèi)?選擇的勞動(dòng)力市場是否合適?哪些公司提供了薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)?是否報(bào)告了數(shù)據(jù)采集方法?是否報(bào)告了數(shù)據(jù)處理方法?平均數(shù)、中位數(shù)、25p和75p之間的關(guān)系如何?每年參加調(diào)查的對象是否一致?4、基本薪酬結(jié)構(gòu)的確定和完善1)基本薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)考慮的因素：薪酬水平、薪酬級差、薪酬等級、薪酬幅度、薪幅重 疊第三節(jié)激勵(lì)薪酬設(shè)計(jì)1、激勵(lì)薪酬的基本假設(shè)1)個(gè)體員工和工作團(tuán)隊(duì)對組織貢獻(xiàn)的大小不僅體現(xiàn)在他們在做什么，也表現(xiàn)在他們做得有多好;2)公司的整體激效如何取決于公司內(nèi)部每一個(gè)員工個(gè)體和工作團(tuán)隊(duì)的績效如何;3)為了吸引、留住、和激發(fā)高績效的員工和保持對所有員工的公平性，公司付給每個(gè)員工的獎(jiǎng)酬必須基于其相應(yīng)的工作績效。2、激勵(lì)薪酬方案的類型1)基于個(gè)人的獎(jiǎng)勵(lì)方案績效工資：概念(績效等級、基本工資水平越高，幅度就越要控制、最低限度有意義加薪)、給付方式(延續(xù)性給付和累積性給付)、給付時(shí)間(整個(gè)公司采用統(tǒng)一時(shí)間對員工進(jìn)行績效評價(jià)、根據(jù)員工進(jìn)入公司的時(shí)間來確定對員工進(jìn)行績效評價(jià)的時(shí)間)、與組織績效掛鉤。個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃：計(jì)件制(直接計(jì)件工資制、梅里克計(jì)件制、泰勒的差額計(jì)件制)、標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)制、傭金制(純傭金制、混合傭金制、超額傭金制)整體優(yōu)劣勢分析：優(yōu)點(diǎn)：被獎(jiǎng)勵(lì)的個(gè)體績效行為更可能被重復(fù);有利于促進(jìn)個(gè)體行為和組織目標(biāo)保持一致性;有利于保證個(gè)體公平;特別適宜于崇尚個(gè)人主義的文化。缺點(diǎn)：容易造成同事之間的不良競爭、破壞團(tuán)結(jié);很多員工并不相信薪酬和績效是有緊密聯(lián)系的;很有可能阻礙工作質(zhì)量的提高;使某些企業(yè)失去靈活性。2)基于團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)方案基本形式：(1)確定團(tuán)隊(duì)中各成員的工作標(biāo)準(zhǔn)，記錄每個(gè)成員的產(chǎn)出水平，然后按以下三種方法計(jì)算團(tuán)隊(duì)成員的薪酬：a)所有成員按產(chǎn)出量最高的工人的標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算薪酬;b)所有成員按產(chǎn)出量最低的工人的標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算薪酬;c)所有成員按團(tuán)隊(duì)的平均產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算薪酬;(2)根據(jù)團(tuán)隊(duì)的最終整體產(chǎn)出水平確定產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)，然后，所有成員都根據(jù)團(tuán)隊(duì)所從事工作的既定的計(jì)件工資率或標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)工資率獲取相同報(bào)酬;(3)簡單地選定團(tuán)隊(duì)所能控制的績效或生產(chǎn)率的測量標(biāo)準(zhǔn)來衡量團(tuán)隊(duì)整體績效，然后，所有成員根據(jù)整體績效的高低獲取同樣的薪酬。整體優(yōu)劣勢分析：優(yōu)點(diǎn)：有利于培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)凝聚凝聚力;對團(tuán)隊(duì)的績效評估比個(gè)體更準(zhǔn)確。缺點(diǎn)：與個(gè)休文化價(jià)值觀不相吻合;容易出現(xiàn)“騎墻”現(xiàn)象;從眾壓力、群體思維等可能限制績效的提高;有時(shí)要明確區(qū)分出有意義的工作團(tuán)隊(duì)很困難;群體間的相互競爭可能導(dǎo)致整體績效下降。3)基于部門范圍的激勵(lì)薪酬方案：收益分享計(jì)劃有斯坎倫計(jì)劃和rucker計(jì)劃;4)基于公司范圍的激勵(lì)薪酬方案：利潤分享計(jì)劃和員工持股計(jì)劃。3、特定人員的激勵(lì)薪酬方案1)研發(fā)人員的薪酬：著眼于外部具有競爭性。2)中高級主管的薪酬：考慮短期激勵(lì)和長期激勵(lì)。3)銷售人員的薪酬：底薪加提成第四節(jié)企業(yè)福利制度1、福利的基本概念福利指企業(yè)向所有員工提供的，用來創(chuàng)造良好工作環(huán)境和方便員工生活的間接薪酬。特點(diǎn)：穩(wěn)定性、潛在性、延遲性。2、福利方案的設(shè)計(jì)福利總量的選擇：與整體薪酬其它部分的比例;福利構(gòu)成的確定：總的薪酬戰(zhàn)略、組織目標(biāo)、員工隊(duì)伍的特點(diǎn)。靈活性福利制度：員工可以自主地選擇更能滿足自己需要的福利項(xiàng)目，無形中就增加了福利對員工的價(jià)值;員工感到自己被尊重。第五節(jié)薪酬制度的完善與創(chuàng)新(1)建立以崗位工資為主的基本工資制度;(2)實(shí)行靈活多樣的工資支付形式;(3)實(shí)行董事會(huì)、經(jīng)理層成員按職責(zé)和貢獻(xiàn)取得報(bào)酬的辦法;(4)對科技人員實(shí)行收入激勵(lì)政策;(5)探索進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部員工持股試點(diǎn);(6)探索技術(shù)要素參與收益分配辦法;(7)試行勞動(dòng)分紅辦法;(8)加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部分配基礎(chǔ)管理;(9)實(shí)行人工成本的合理約束;(10)員工民主參與決策和監(jiān)督。第七章勞動(dòng)關(guān)系管理第一節(jié)集體勞動(dòng)爭議與處理程序1、集體合同的協(xié)商1)決定勞動(dòng)條件標(biāo)準(zhǔn)的約束因素：國家標(biāo)準(zhǔn)、市場因素(宏觀經(jīng)濟(jì)狀況、企業(yè)所處的行業(yè)、其他工會(huì)組織的集體協(xié)商結(jié)果