公司各職能部門在運(yùn)營管理中存在的問題及對(duì)策

第第#頁共14頁公司各職能部門和公司運(yùn)營管理中存在

的問題及對(duì)策一、人力資源及行政管理目前存的問題及對(duì)策1、各工廠各部門內(nèi)部崗位職責(zé)不清、權(quán)限不明，無明確工作崗位說明書、工作標(biāo)準(zhǔn)和工作流程公司的組織架構(gòu)不是很清晰，造成公司各級(jí)部門組織關(guān)系不明對(duì)策：現(xiàn)集團(tuán)行政中心正對(duì)集團(tuán)公司及各分廠進(jìn)行組織架構(gòu)圖疏理，以明確公司各級(jí)部門組織原則及組織關(guān)系；各部門沒有明確的組織架構(gòu)圖、部門職能：各部門內(nèi)部崗位職責(zé)不清、權(quán)限不明，沒有明確的工作崗位說明書、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和工作流程。這樣容易造成工作推諉和扯皮，做出了成績大家都爭(zhēng)功，出了差錯(cuò)大家都相互推脫責(zé)任，造成公司管理上的困惑。對(duì)策：行政中心計(jì)劃從2014年1月份起組織各分廠行政部，編制各部門組織架構(gòu)圖、人員定編、編寫部門職能，部門內(nèi)各崗位工作崗位說明書，明確各崗位工作職責(zé)、工作權(quán)限、工作標(biāo)準(zhǔn)和工作流程，讓各崗位都清楚自己的工作職責(zé)、權(quán)限、標(biāo)準(zhǔn)和流程，以提高工作效率。2、行政部沒有推行目標(biāo)管理工作2.1公司沒有將長期經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)明確寫出來并告知員工，沒有將長期經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，分解到年度、再分解到各工廠、各部門、各崗位，員工對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)不清楚，對(duì)自身在企業(yè)中肩負(fù)的考核指標(biāo)不明白，工作就不會(huì)有壓力和動(dòng)力，沒有工作激情和活力，沒有創(chuàng)新，時(shí)間長了就慢慢地養(yǎng)成了“惰性”的習(xí)慣，這種習(xí)慣一旦形成對(duì)企業(yè)的發(fā)展有百害而無一利。對(duì)策：集團(tuán)行政中心應(yīng)多與公司高層溝通，將公司長期經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)寫出來并告知員工，并按公司階段性發(fā)展目標(biāo)將公司長期戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，形成年度經(jīng)營目標(biāo)，再將年度目標(biāo)分解到各工廠，要求各工廠行政部將工廠年度目標(biāo)分解到各部門，再要求各部門將部門目標(biāo)分解到各崗位員工。公司在目標(biāo)管理工作中要做到每一崗位從業(yè)員工都清楚自己、部門、工廠和公司的年度工作目標(biāo)，形成“企業(yè)目標(biāo)人人挑，人人頭上有指標(biāo)”的良性目標(biāo)管理局面。只要能成功推行目標(biāo)管理工作，公司各崗位員工有了方向和奮斗目標(biāo)，員工就會(huì)有壓力和激情，不斷地進(jìn)取和創(chuàng)新，企業(yè)的管理面目就會(huì)煥然一新，呈現(xiàn)出一派生機(jī)勃勃景象。3、行政部沒有推行合理的、具有競(jìng)爭(zhēng)性和刺激性的薪酬激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀分析現(xiàn)公司沒有建立一套合理的薪酬管理制度，只有一套崗位工資標(biāo)準(zhǔn)文件，文件中只涉及到職位職級(jí)劃分、崗位工資標(biāo)準(zhǔn)、工齡工資、年終獎(jiǎng)、高溫補(bǔ)貼等固定工資項(xiàng)目規(guī)定，而無績效工資規(guī)定，對(duì)年度調(diào)薪及調(diào)薪標(biāo)準(zhǔn)和幅度也沒有明確規(guī)定。這會(huì)給公司在對(duì)員工薪酬管理上造成較大困惑，員工普遍反映工資低要求公司加工資，但公司沒有對(duì)各崗位員工進(jìn)行績效考核，不知道員工的工作表現(xiàn)和對(duì)公司的貢獻(xiàn)，給員工加薪就成了棘手（很難決斷）的事情，不加工資就會(huì)造成部分員工流失，如果加工資公司又看不到員工的工作業(yè)績回報(bào)的兩難狀況。對(duì)策：集團(tuán)行政中心應(yīng)在充分了解公司基本薪酬政策和各工廠崗位實(shí)際工資狀況的基礎(chǔ)上，結(jié)合行業(yè)工資水平和當(dāng)?shù)叵M(fèi)水平等因素，以創(chuàng)新和發(fā)展的思路重新制定一套合理的、符合公司發(fā)展需要的、對(duì)員工具有競(jìng)爭(zhēng)性和刺激性的薪酬激勵(lì)制度。該制度除職位職級(jí)劃分、崗位工資標(biāo)準(zhǔn)、工齡工資、年終獎(jiǎng)、高溫補(bǔ)貼等固定工資項(xiàng)目規(guī)定進(jìn)行補(bǔ)充完善外，重點(diǎn)是要將公司從業(yè)崗位進(jìn)行分類，原則上劃分為市場(chǎng)運(yùn)營類、生產(chǎn)類、技術(shù)類和職能類四類從業(yè)崗位，并就這四類崗位制定不同的績效考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，將公司所有崗位員工的工作結(jié)果進(jìn)行量化（不能量化的要行為化）考核，按考核結(jié)果發(fā)放員工的績效工資，并將員工平時(shí)績效考核成績作為發(fā)放員工年終獎(jiǎng)金、升職、加薪、降職、降薪等人事管理工作的依據(jù)。我們制定刺激性的薪酬制度的原則是鼓勵(lì)員工充分挖掘個(gè)人能力和效率，多拿績效（計(jì)件）工資，實(shí)行公司和員工個(gè)人利益的雙贏局面。4、行政中心沒有建立系統(tǒng)的公司第二梯隊(duì)人才儲(chǔ)備計(jì)劃現(xiàn)狀分析現(xiàn)公司沒有做關(guān)鍵核心管理和技術(shù)崗位（組長〈含〉以上管理人員和技術(shù)人員）第二梯隊(duì)人才的儲(chǔ)備計(jì)劃，導(dǎo)致公司在人才任用上無主動(dòng)權(quán)，如經(jīng)考查某位管理或技術(shù)人員不合要求，也不能立即撤換，必須等招到人才能撤換。這樣反被員工占主動(dòng)權(quán)，如要求公司加工資，甚至于以辭職等方式威脅公司，因?yàn)闊o人才儲(chǔ)備，公司很被動(dòng)，給公司在用人管理上造成了較大困惑。對(duì)策隨著公司規(guī)模日益壯大，現(xiàn)已成立集團(tuán)公司，對(duì)管理人才和技術(shù)人才的需求量將逐步加大，因此第二梯隊(duì)人才的儲(chǔ)備計(jì)劃迫在眉睫。集團(tuán)行政中心應(yīng)根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合公司內(nèi)外部因素和各子公司的人力需求計(jì)劃，制定出短、中、長期關(guān)鍵核心管理和技術(shù)人才的儲(chǔ)備計(jì)劃，報(bào)公司總經(jīng)理審批后分階段實(shí)施。行政中心應(yīng)制定《第二梯隊(duì)人才儲(chǔ)備管理規(guī)定》以制度的形式保證儲(chǔ)備人才工作順利實(shí)施。儲(chǔ)備渠道分內(nèi)部選拔和外部招聘（有社會(huì)招聘和校園招聘等渠道），對(duì)于確定為儲(chǔ)備人才的人選，行政中心應(yīng)制定專項(xiàng)儲(chǔ)備人才的培養(yǎng)計(jì)劃（如組織專項(xiàng)培訓(xùn)學(xué)習(xí)、進(jìn)修等），培養(yǎng)方式可采用輪崗、頂崗、外派等方式對(duì)儲(chǔ)備人才進(jìn)行鍛煉和考核，逐步提升其工作能力和管理經(jīng)驗(yàn)。行政中心應(yīng)將經(jīng)理級(jí)〈含〉以上管理人員培養(yǎng)接班人作為一個(gè)必要考核指標(biāo)對(duì)其進(jìn)行考核，并規(guī)定沒有培養(yǎng)出接班人的管理人員不能晉升。以制度形式保證公司第二梯隊(duì)儲(chǔ)備人才培養(yǎng)工作的順利實(shí)現(xiàn)，解決公司目前在用人問題上的困惑。5、行政中心沒有對(duì)關(guān)鍵核心崗位員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃現(xiàn)狀分析現(xiàn)公司沒有對(duì)關(guān)鍵核心崗位（管理和技術(shù)）員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃管理，即員工在公司內(nèi)部階梯式的成長計(jì)劃，造成部分員工因感到前途迷茫而離職，給公司的第二梯隊(duì)人才儲(chǔ)備工作造成一定困惑。對(duì)策：集團(tuán)行政中心應(yīng)編寫《員工職業(yè)生涯管理規(guī)定》，組織各工廠行政部對(duì)關(guān)鍵核心管理和技術(shù)崗位員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃管理。公司員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理可分成兩條線來進(jìn)行，如下所示：生產(chǎn)線：普工 儲(chǔ)備干部一班長一組長 主管 副經(jīng)理-H? ―? —?經(jīng)理 高級(jí)經(jīng)理 副總監(jiān)總監(jiān) 副總經(jīng)理職能線：文職專員 主管 副經(jīng)理f經(jīng)理高級(jí)經(jīng)理■.副總監(jiān)總監(jiān)副總經(jīng)理員工職業(yè)生涯規(guī)劃的實(shí)施：告知階段：新員工報(bào)到時(shí)，各工廠行政部在作新員工入職培訓(xùn)時(shí)，為其填寫《***員工職業(yè)生涯規(guī)劃表》，并根據(jù)其性格、特長和愛好告知其在公司內(nèi)的成長方向、成長必備條件和成長周期，讓新員工看到希望，安下心來工作，與公司一道成長。實(shí)施階段：由各工廠行政部專業(yè)人員按《***員工職業(yè)生涯規(guī)劃表》組織員工參加相關(guān)的培訓(xùn)和考核，輔導(dǎo)其逐步達(dá)成成長為更高職位所必須的專業(yè)知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能和資格。并通過干部培訓(xùn)和考核制度，對(duì)合格的員工可直接晉升。6、行政中心在公司企業(yè)文化建設(shè)中存在的問題及對(duì)策6.1現(xiàn)狀分析公司在10多年的發(fā)展過程中，已經(jīng)形成了自己獨(dú)特的企業(yè)文化，只是沒有專人對(duì)公司的經(jīng)營宗旨、價(jià)值觀等進(jìn)行提煉，形成書面文字記錄下來并貫穿于公司的日常經(jīng)營管理活動(dòng)之中，所以公司員工感受不到企業(yè)文化的氛圍，不能受到企業(yè)文化的熏陶，因此現(xiàn)階段企業(yè)文化對(duì)企業(yè)發(fā)展所起的作用還不明顯。6.2對(duì)策行政中心應(yīng)多與公司高層領(lǐng)導(dǎo)溝通，將公司經(jīng)營宗旨、經(jīng)營準(zhǔn)則、經(jīng)營作風(fēng)、企業(yè)精神、道德規(guī)范、發(fā)展目標(biāo)等進(jìn)行提煉，取其精華，以書面文字形式記錄下來，并根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)其進(jìn)行不斷地創(chuàng)新和升華，形成恒業(yè)獨(dú)特的企業(yè)文化，貫穿于企業(yè)日常經(jīng)營管理的方方面面（如廠歌、季度總結(jié)會(huì)、年終總結(jié)會(huì)、年初簽訂目標(biāo)責(zé)任書等形式）。縱觀當(dāng)今社會(huì)，凡經(jīng)營成功的優(yōu)秀企業(yè)必有其優(yōu)秀的企業(yè)文化，企業(yè)文化是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的精神潤滑劑，是企業(yè)全體員工的共同信仰，對(duì)企業(yè)永?；鶚I(yè)長青不可小覷。俗話說“三流企業(yè)做產(chǎn)品，二流企業(yè)做品牌，一流企業(yè)做文化”，產(chǎn)品和品牌屬于物質(zhì)形態(tài)領(lǐng)域的東西，是有生命周期的。但文化屬于意識(shí)形態(tài)領(lǐng)域的東西，優(yōu)秀的企業(yè)文化是可以代代傳承的。如果企業(yè)在發(fā)展過程中沒有形成優(yōu)秀的企業(yè)文化，并以此去熏陶和感染員工，員工就沒有精神動(dòng)力和信仰，企業(yè)就不可能永保青春和活力。6.3公司缺少人文關(guān)懷“以人為本”的企業(yè)文化氛圍及對(duì)策現(xiàn)狀分析：公司發(fā)展壯大后要與一起奮斗的員工共享發(fā)展成果，公司在日常管理過程中應(yīng)多為員工著想，幫助員工解決一些實(shí)際困驗(yàn)，使員工能全身心地投入工作，這就是“以人為本”的企業(yè)文化的核心?，F(xiàn)目前公司對(duì)員工關(guān)懷較少，為員工著想的地方還不多，員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同感不強(qiáng)，員工歸屬感不強(qiáng)。俗話說“將心比心”，公司在員工的日常工作和生活中能處處為員工著想，員工必定以高度的忠誠和高效的工作業(yè)績來回報(bào)公司。對(duì)策：行政中心應(yīng)根據(jù)公司發(fā)展需要制定人文關(guān)懷相關(guān)制度：建立《員工困難幫助基金制度》：規(guī)定在員工及直系親屬發(fā)生重大變故、疾病的情況下公司能伸出援手給予適當(dāng)資金資助；建立《公司人文關(guān)懷制度》：規(guī)定不同級(jí)別的員工在生日、工傷、生病、結(jié)婚、直系親屬亡故等情況下都可收到一定數(shù)額的慰問金或禮金；創(chuàng)建企業(yè)和諧的工作氛圍；可以按季度給予部門一定額度的活動(dòng)經(jīng)費(fèi)，讓部門組織員工參加聚會(huì)活動(dòng)，消除誤會(huì)，增進(jìn)情感，將領(lǐng)導(dǎo)和員工的心拉近一些，創(chuàng)建和諧的工作和生活氛圍，勢(shì)必將大大地提高工作效率和管理水平。二、公司各職能部門日常管理中存在的主要問題及對(duì)策1、生產(chǎn)管理問題及對(duì)策工廠生產(chǎn)計(jì)劃不合理、不科學(xué)，表現(xiàn)在：工廠生產(chǎn)計(jì)劃做得不專業(yè)、不科學(xué)，沒有按客戶的交期對(duì)自己生產(chǎn)和外發(fā)生產(chǎn)各流轉(zhuǎn)工序進(jìn)行生產(chǎn)排期，而且計(jì)劃表上也無人員和機(jī)器設(shè)備產(chǎn)能參考標(biāo)準(zhǔn)，這樣的生產(chǎn)計(jì)劃交期很難保證。產(chǎn)品外發(fā)后，自己工廠工人無貨做；產(chǎn)品不外發(fā)，自己工廠工人做貨又不敢保證準(zhǔn)時(shí)交貨；工序安排有時(shí)不合理，前工序未生產(chǎn)出來，導(dǎo)致后工序無貨做。究其原因是負(fù)責(zé)做生產(chǎn)計(jì)劃的人對(duì)工廠和外發(fā)加工商人員配備、機(jī)器設(shè)備產(chǎn)能、物料狀況等相關(guān)因素預(yù)估不足，或是經(jīng)驗(yàn)欠缺導(dǎo)致。當(dāng)然這里面也有因物控部負(fù)責(zé)管理外發(fā)加工廠商，沒有按流程組織相關(guān)部門對(duì)外發(fā)廠商進(jìn)行資質(zhì)評(píng)審存在較大關(guān)系。對(duì)策：加強(qiáng)生產(chǎn)計(jì)劃管理，一定要聘請(qǐng)對(duì)熟悉印刷和后工序的產(chǎn)品工藝、原材料，熟悉人員配備和機(jī)器設(shè)備產(chǎn)能的專業(yè)人士做生產(chǎn)計(jì)劃，職位定位為計(jì)劃經(jīng)理或計(jì)劃主任，制定合理的生產(chǎn)計(jì)劃，加強(qiáng)生產(chǎn)計(jì)劃管理（包括外發(fā)計(jì)劃，產(chǎn)品外發(fā)計(jì)劃不能由物控部負(fù)責(zé)）以保證產(chǎn)品交期。2、車間基層（組長）管理人員普遍素質(zhì)不高，管理能力不強(qiáng)，車間管理水平不高，管理模式滯后。表現(xiàn)在：車間組長一般學(xué)歷都是初中或以下，本身素質(zhì)不高，加上公司又很少組織他們參加基層班組長管理技能和技巧的培訓(xùn)，導(dǎo)致他們?cè)谄綍r(shí)工作中按部就班，無創(chuàng)新熱情和激情；工作責(zé)任心不強(qiáng)，很少主動(dòng)去關(guān)心問候員工，很少去給員工下指標(biāo)、定要求，去監(jiān)督和培訓(xùn)員工；特別是新員工到車間班組上班后無人問津，感覺自己可有可無，無法融入班組，無法對(duì)公司產(chǎn)生歸宿感而離職。車間組長任職期限較長，手下員工大多都是自己招的或是很熟，為了達(dá)到私人利益，容易抱成團(tuán)，排斥新員工，導(dǎo)致新招員工流失嚴(yán)重。對(duì)策：各工廠行政部要制定基層班組長管理技能和技巧培訓(xùn)計(jì)劃，要求生產(chǎn)部組織班組長參加培訓(xùn)，并將培訓(xùn)作為對(duì)其進(jìn)行績效考核的一個(gè)主要指標(biāo)；各工廠行政部要制定對(duì)基層班組長的績效核指標(biāo)，將產(chǎn)能、產(chǎn)品質(zhì)量合格率、損耗率、員工流失率等指標(biāo)納入其績效考核，并嚴(yán)格按照考核結(jié)果發(fā)放其績效工資，督促其加強(qiáng)學(xué)習(xí)、強(qiáng)化工作責(zé)任心，提升管理水平；各工廠行政部要有計(jì)劃地儲(chǔ)備一批基層組長，對(duì)現(xiàn)有組長形成壓力，逼迫其不斷地加強(qiáng)責(zé)任心和提高管理水平；各工廠行政部要督促生產(chǎn)部各班組每日召開早會(huì)和夕會(huì)。早會(huì)可在早上上班后（或白夜班交接班時(shí)）10分鐘內(nèi)進(jìn)行，由組長傳達(dá)公司通知通告、管理要求，安排當(dāng)天生產(chǎn)任務(wù)，表揚(yáng)先進(jìn)員工，班組員工互動(dòng)交流等；夕會(huì)可安排在下班前（或白夜班交接班時(shí)）10分鐘進(jìn)行，由組長對(duì)當(dāng)天工作進(jìn)行總結(jié)，班組員工互動(dòng)交流。品質(zhì)量問題及對(duì)策產(chǎn)品質(zhì)量現(xiàn)狀分析現(xiàn)在公司客戶單一，產(chǎn)品單一，照理說產(chǎn)品應(yīng)該很好做，質(zhì)量問題應(yīng)該很少，但事實(shí)卻相反，產(chǎn)品質(zhì)量問題不僅多（特別是外發(fā)產(chǎn)品），而且有些質(zhì)量問題重復(fù)發(fā)生，而且很多質(zhì)量問題本來是可以避免的但卻發(fā)生了。由于各工廠現(xiàn)在都未設(shè)產(chǎn)品工藝部，對(duì)客戶定單產(chǎn)品未做物料清單、未制作工藝標(biāo)準(zhǔn)和作業(yè)指導(dǎo)書，沒有和客戶來樣一起制作產(chǎn)品資料袋一起隨產(chǎn)品生產(chǎn)工序流轉(zhuǎn)，導(dǎo)致生產(chǎn)各工序員工對(duì)客戶產(chǎn)品質(zhì)量要求不清楚，憑經(jīng)驗(yàn)生產(chǎn)，其結(jié)果導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定；例如9月分到武漢工廠調(diào)研期間參加加多寶對(duì)工廠“年度質(zhì)量專項(xiàng)監(jiān)督審核”過程中客戶提出有一批貨經(jīng)檢驗(yàn)發(fā)現(xiàn)紙品的克數(shù)降低了，這便是明顯的因?yàn)槲醋隹蛻舢a(chǎn)品物料清單分析而造成的品質(zhì)異常情況；再如集團(tuán)品管部有更改客戶產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)象，這是絕對(duì)不允許的，除非向客戶提出申請(qǐng)，得到客戶同意并由客戶發(fā)出產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)更改通知書方可，否則極有可能更改標(biāo)準(zhǔn)而造成品質(zhì)異常，這便是明顯因未制作客戶產(chǎn)品工藝標(biāo)準(zhǔn)而導(dǎo)致的品質(zhì)異常。對(duì)于產(chǎn)品質(zhì)量問題我們必須清楚地認(rèn)識(shí)到不合格品是生產(chǎn)制造出來的而不是檢驗(yàn)出來的，因此要提升產(chǎn)品質(zhì)量應(yīng)該從產(chǎn)品的源頭（產(chǎn)品設(shè)計(jì)和工藝）和產(chǎn)品的生產(chǎn)制造方面分析原因和加強(qiáng)管理才能對(duì)癥下藥，單靠加強(qiáng)品管部的力量于事無補(bǔ)，品管部檢測(cè)出產(chǎn)品質(zhì)量問題后也只能疲于應(yīng)付，對(duì)于提升產(chǎn)品質(zhì)量沒有太大幫助。對(duì)提升產(chǎn)品質(zhì)量、減少品質(zhì)變異的對(duì)策：對(duì)于自己工廠產(chǎn)品質(zhì)量控制關(guān)鍵是各工廠應(yīng)設(shè)產(chǎn)品工藝部（產(chǎn)品工藝部隸屬集團(tuán)研發(fā)中心），制定產(chǎn)品物料清單、工藝標(biāo)準(zhǔn)和作業(yè)指導(dǎo)書。各工廠工藝部應(yīng)聘請(qǐng)專業(yè)的產(chǎn)品工藝工程師，負(fù)責(zé)客戶來樣產(chǎn)品進(jìn)行分析，制定產(chǎn)品物料清單（分析產(chǎn)品物料的物理和化學(xué)特性標(biāo)準(zhǔn)，作為原材料采購依據(jù)）、工藝標(biāo)準(zhǔn)（作為品管部做測(cè)試和試驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)）和作業(yè)指導(dǎo)書（作為車間各工序班組具體操作崗位的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和流程）發(fā)至各工序班組，并與客戶來樣一起放入《產(chǎn)品資料袋》，讓《產(chǎn)品資料袋》隨產(chǎn)品生產(chǎn)工序流轉(zhuǎn)，并要求生產(chǎn)各工序班組加強(qiáng)培訓(xùn)，勿必讓各生產(chǎn)工序員工都清楚客戶產(chǎn)品的工藝和質(zhì)量要求，各工序各崗位員工在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中應(yīng)時(shí)刻檢測(cè)自己所生產(chǎn)的產(chǎn)品是否合格，對(duì)于不合品，絕對(duì)不允許留入下一工序，從源頭上控制生產(chǎn)制造出不良品；對(duì)于各工序班組生產(chǎn)出的不良品和外發(fā)加工廠商出現(xiàn)的不良品要建立《品質(zhì)異常責(zé)任追訴制度》，相關(guān)責(zé)任人員及外發(fā)廠商必須按比例承擔(dān)連帶賠償責(zé)任，以強(qiáng)化其在生產(chǎn)和加工過程中的責(zé)任心。對(duì)于外發(fā)產(chǎn)品的質(zhì)量控制關(guān)鍵是對(duì)外發(fā)加工廠商進(jìn)行資質(zhì)評(píng)審在產(chǎn)品外發(fā)前要組織生產(chǎn)部、市場(chǎng)部、產(chǎn)品工藝部、品管部、物控部等相關(guān)部門，評(píng)審?fù)獍l(fā)廠商人員、機(jī)器設(shè)備、材料、信用和交期等方面是否符合公司要求，只有經(jīng)評(píng)審達(dá)到公司要求的合格廠商才能將產(chǎn)品外發(fā)，外發(fā)產(chǎn)品的質(zhì)量和交期才有保證。否則，像目前物控部管理外發(fā)產(chǎn)品，未對(duì)外發(fā)廠商進(jìn)行評(píng)審就直接將產(chǎn)品外發(fā)，外發(fā)產(chǎn)品的質(zhì)量和交期就難以保證。應(yīng)推行定單評(píng)審制度和產(chǎn)前會(huì)議制度，加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的監(jiān)控現(xiàn)狀分析：公司在接到客戶定單后沒有組織產(chǎn)品工藝部、物控部、生產(chǎn)部、品管部、客戶部等相關(guān)部門進(jìn)行定單評(píng)審，在客戶確認(rèn)樣品后也沒有組織生產(chǎn)部各車間和品管部召開產(chǎn)前會(huì)議，導(dǎo)致相關(guān)部門、車間和班組對(duì)客戶定單產(chǎn)品特殊質(zhì)量和工藝要求標(biāo)準(zhǔn)不明確，在產(chǎn)品做大貨過程中，可能只有車間主任和現(xiàn)場(chǎng)品管員知道客戶對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的特殊要求，而直接從事客戶產(chǎn)品生產(chǎn)制造的各工序組長、機(jī)長、員工不清楚（因?yàn)闆]有作業(yè)指導(dǎo)書、沒有產(chǎn)品資料袋，沒有對(duì)客戶產(chǎn)品質(zhì)量的特殊要求進(jìn)行培訓(xùn)），他們就只能憑以往經(jīng)驗(yàn)生產(chǎn)，從而忽視客戶對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的特殊要求，就容易生產(chǎn)出不良品。對(duì)策：行政部應(yīng)制定《定單評(píng)審制度》和《產(chǎn)前會(huì)議制度》，以制度形式明確相關(guān)部門和相關(guān)人員的責(zé)任，在接到客戶定單后應(yīng)由廠長組織相關(guān)部門進(jìn)行定單評(píng)審，客戶確認(rèn)樣品后就由廠長組織相關(guān)部門召開產(chǎn)前會(huì)議，讓相關(guān)部門和人員明確客戶對(duì)產(chǎn)品的特殊質(zhì)量和工藝要求，并要求工藝部下發(fā)質(zhì)量要求和作業(yè)指導(dǎo)書到車間各工序班組，要求生產(chǎn)部對(duì)各工序班組機(jī)長和操作員工進(jìn)行專項(xiàng)培訓(xùn)，只有各工序班組操作人員都明白客戶對(duì)該工序產(chǎn)品質(zhì)量的要求之后才能開始生產(chǎn)，確保不會(huì)生產(chǎn)制造出不良品。三、集團(tuán)公司在運(yùn)營管理中存在的主要問題及對(duì)策（改善建議）1、公司在組織管理機(jī)制上“人治”現(xiàn)象嚴(yán)重，“法治”意識(shí)淡薄。表現(xiàn)在：公司規(guī)章制度（如人事、行政、銷售、采購、生產(chǎn)、品質(zhì)、倉庫、客服等部門管理制度）不多而且不完善，不能適應(yīng)公司管理發(fā)展需要；有法不依：在公司本來規(guī)章制度就少的情況下，個(gè)別部門負(fù)責(zé)人法治意識(shí)淡薄，不按規(guī)章制度辦事，帶頭破壞規(guī)章制度，有法不依，使規(guī)章制度形同虛設(shè)，成為一紙空文；對(duì)策：要突破“人治”瓶頸，推行“法治”這種長治久安的策略步驟如下：首先公司各部門、各崗位及崗位從業(yè)員工的日常行業(yè)規(guī)范必須要有法可依，有法必依。即公司行政中心應(yīng)根據(jù)公司管理需要制定和出臺(tái)如人事、行政、銷售、采購、生產(chǎn)、品質(zhì)、倉庫、客服等部門管理制度并強(qiáng)有力地推行，要求各部門、各崗位及所有員工必須按規(guī)章制度辦事，培養(yǎng)依法辦事的企業(yè)文化。其次是執(zhí)法必嚴(yán)、違法必究。執(zhí)行公司生效規(guī)章制度，各工廠行政部是主導(dǎo)部門和監(jiān)督部門，其它職能部門是執(zhí)行部門，行政部門必須嚴(yán)格要求和督促其它職能部門和員工嚴(yán)格遵守公司規(guī)章制度，對(duì)于違反公司規(guī)章制度的部門和員工要堅(jiān)決給予相應(yīng)處罰和糾正。行政中心要根據(jù)公司的管理發(fā)展需要適時(shí)地對(duì)相關(guān)規(guī)章制度進(jìn)行修改和調(diào)整，避免出現(xiàn)規(guī)章制度滯后，阻礙公司發(fā)展的情況出現(xiàn)。各工廠行政部在推行公司“法治”進(jìn)程中起著舉足輕重的作用，集團(tuán)行政中心應(yīng)結(jié)合公司在各階段的管理實(shí)際需要，在管理上應(yīng)逐步推行“四化”管理模式——既管理制度化、工作標(biāo)準(zhǔn)化、作業(yè)流程化、信息資源管理系統(tǒng)化。行政中心應(yīng)組織各工廠行政部通過各種渠道和方式，讓“法治”觀念深入人心，只要扭轉(zhuǎn)了“人治”的企業(yè)文化，形成依法辦事的企業(yè)文化，那么公司便能自行運(yùn)轉(zhuǎn)，即便管理團(tuán)隊(duì)換了一茬又一茬，但都不會(huì)影響公司的發(fā)展步閥（俗話說的“鐵打的營盤流水的兵”說的也是這個(gè)道理）。2、公司在費(fèi)用、公章用印等審批權(quán)限上無授權(quán)，程序過于繁瑣表現(xiàn)在：公司在費(fèi)用申請(qǐng)、報(bào)銷、簽訂合同、使用公章等辦事審批環(huán)節(jié)上沒有建立相關(guān)的規(guī)章制度，沒有將審批權(quán)限分解和授權(quán)，一般程序要經(jīng)過申請(qǐng)審批（經(jīng)部門經(jīng)理、行政部、廠長和集團(tuán)行政部審批，然后報(bào)集團(tuán)總經(jīng)理審批）、費(fèi)用審批（如果涉及到費(fèi)用支付又必須重復(fù)以上審批流程）和支付審批（財(cái)務(wù)部門開具支付憑證后還需按程序報(bào)集團(tuán)總經(jīng)理審批）這三個(gè)審批流程，通常情況下走完這三個(gè)審批流程需要一個(gè)月，如果中間出現(xiàn)跟進(jìn)不及時(shí)或其它情況還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止一個(gè)月，對(duì)集團(tuán)旗下各工廠辦事效率影響較大，導(dǎo)致辦事效率不高。對(duì)策：行政中心主導(dǎo)編寫公司《費(fèi)用審批制度》（已編寫草案，現(xiàn)正報(bào)批）、《印章管理制度》（已編寫草案，現(xiàn)正組織討論）、明確公司各級(jí)部門領(lǐng)導(dǎo)在費(fèi)用審批、印章管理及用印等方面的職責(zé)和權(quán)限，并對(duì)相關(guān)部門加強(qiáng)約束和管理，以提高公司辦事效率，減少工作貽誤。司物控部門權(quán)力過于集中而沒有建立相應(yīng)的監(jiān)督和管控制度、措施，