【吉利汽車跨國并購沃爾沃的研究13000字（論文）】

吉利汽車跨國并購沃爾沃的研究目錄TOC\o"1-3"\h\u264641緒論 12891.1研究背景 17021.2研究意義 1184302吉利并購沃爾沃案例概況 1138032.1并購企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)簡介 180122.1.1吉利控股集團(tuán)簡介 1176972.1.2沃爾沃汽車公司簡介 2315952.2并購動因分析 2143702.2.1獲得核心技術(shù) 277892.2.2擴(kuò)大市場份額 393852.2.3實現(xiàn)財務(wù)協(xié)同 3315633并購后整合措施 4156943.1品牌整合 4245073.2財務(wù)整合 4206133.3文化整合 54263.4人力資源整合 51623.5技術(shù)整合 6137454吉利并購沃爾沃的績效分析 612984.1技術(shù)協(xié)同 6322474.2經(jīng)營協(xié)同 915644.3管理協(xié)同 11239054.4財務(wù)協(xié)同 13286495結(jié)論及啟示 14309735.1結(jié)論 14160445.2啟示 1487155.2.1我國企業(yè)跨境并購能夠?qū)崿F(xiàn)協(xié)同效應(yīng) 1454035.2.2跨境并購后的整合影響協(xié)同效應(yīng)實現(xiàn) 15299735.2.3循序漸進(jìn)的整合措施對協(xié)同效應(yīng)有積極影響 15142325.2.4政府支持對協(xié)同效應(yīng)有重要作用 176587參考文獻(xiàn) 191緒論1.1研究背景企業(yè)跨國并購的概念是從國內(nèi)企業(yè)并購概念延伸而來的。根據(jù)并購目標(biāo)所在行業(yè)的不同，可以分為水平并購、混合并購等等。跨國并購是指跨國公司等國際投資實體根據(jù)東道國法律，通過一定的程序和渠道，對東道國部分現(xiàn)有公司的全部或部分資產(chǎn)所有權(quán)的收購行為?？鐕①彵举|(zhì)上是企業(yè)并購的一種類型，是全球范圍內(nèi)并購擴(kuò)張的結(jié)果。自上世紀(jì)90年代以來，跨境并購已取代新建投資，成為國際直接投資的主要形式。隨著市場的不斷推進(jìn)，在世界范圍內(nèi).經(jīng)濟(jì)一體化不斷加快，中國企業(yè)的跨境并購也得到了迅速、廣泛和深入的推進(jìn)?？鐕①徥窃诮?jīng)濟(jì)全球化的的影響下產(chǎn)生的結(jié)果，其帶來的，積極影響是肯定的，企業(yè)通過并購，可以向外吸收更多的資本，填補國有企業(yè)改革過程中出現(xiàn)的一些資金或者財務(wù)缺口，此外，這些對于提高企業(yè)效率，增強市場占有率與競爭力，促進(jìn)我國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型優(yōu)化升級，具有一定助推作用。但同時，在積極的作用外，它帶來的一系列負(fù)面效應(yīng)更值得引起我們的警惕。對此現(xiàn)象，我們應(yīng)該理性看待，并積極尋找應(yīng)對策略。1.2研究意義本文以我國企業(yè)的跨境并購為主要研究對象，研究并購過程中存在的一系列問題，并由此展開深如的分析，從而在中國經(jīng)行并購時可以時期得以順利的進(jìn)行，從而降低風(fēng)險，達(dá)到利益最大化。本文主要研究意義在于通過分析我國企業(yè)在實施并購過程中所獲得的有益經(jīng)驗和存在的明顯不足，從而提出相關(guān)規(guī)避財務(wù)風(fēng)險的建議，總結(jié)出相關(guān)措施。以便于在將來經(jīng)行跨國并購時提供一些新的經(jīng)驗。企業(yè)財務(wù)并購是一項風(fēng)險極高的商業(yè)活動，并且貫穿于整個并購活動中。因此該研究存在著積極的理論和實踐意義。一理論意義，研究并購中的存在的財務(wù)風(fēng)險以及如何進(jìn)行合理防范，從而豐富風(fēng)險規(guī)避與管理理論。二現(xiàn)實意義，本文分析了在不同階段企業(yè)進(jìn)行在并購過程時財務(wù)風(fēng)險形成的方式和他的特殊之處，提出了如何解決他的相關(guān)方案，減少企業(yè)的損失，財務(wù)風(fēng)險在一定程度上來說它阻礙了企業(yè)并購的正常進(jìn)行。2吉利并購沃爾沃案例概況2.1并購企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)簡介2.1.1吉利控股集團(tuán)簡介浙江吉利控股集團(tuán)有限公司，具有良好口碑的民營轎車企業(yè)，創(chuàng)始人是李書福，并且排名在中國品牌十強之內(nèi)。吉利汽車從冰箱零件開始生產(chǎn)，后來轉(zhuǎn)向制造摩托車，并成立了一家有限公司，該公司后來開始制造汽車，成為中國知名的本土汽車品牌。吉利在中國市場上經(jīng)過三十年的不斷發(fā)展，在中國激烈的市場競爭和新興行業(yè)中，通過自身的不斷變化，不斷改變公司的主要生產(chǎn)方向，成為民營企業(yè)的典范。2012年還躍居世界500強，在該領(lǐng)域得到了廣泛認(rèn)可。吉利在發(fā)展國內(nèi)業(yè)務(wù)的同時，為了與國際企業(yè)接軌，積極開展國際業(yè)務(wù)，實現(xiàn)國際化的同時，也不斷提升了企業(yè)層次。吉利的每一個舉措都是為了更好地完善自身，在2010年，有一個震驚國內(nèi)外的并購案——吉利并購沃爾沃。2.1.2沃爾沃汽車公司簡介沃爾沃汽車公司，世界20大汽車公司之一，成立于1924年，至今已有近百年的歷史，創(chuàng)始人是古斯塔夫·拉爾森和阿瑟·格布爾森。沃爾沃集團(tuán)，知名運輸器材制造商的名聲享譽世界，先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)更是獲得業(yè)內(nèi)的肯定。沃爾沃集團(tuán)主要生產(chǎn)豪華車型，面向的消費者主要是經(jīng)濟(jì)狀況好的人群。沃爾沃汽車在汽車安全性能方面排名在首位，擁有知名的汽車安全中心。沃爾沃雖然主要生產(chǎn)的是汽車，但是他仍然具有其他生產(chǎn)部門來生產(chǎn)其他部件，下設(shè)部門有商用車部、載重車部、大客車部、小客車子公司和零部件部等。沃爾沃的小型客車在國內(nèi)聲譽良好，因為其安全舒適的良好體驗性能，載貨汽車、大型客車在北歐的市場有較大的市場。在2007年金融危機以前，沃爾沃的銷量和盈利狀況良好。金融危機造成沃爾沃汽車銷量下滑嚴(yán)重，營業(yè)狀況連年虧損，嚴(yán)重影響了福特集團(tuán)的盈利能力。2.2并購動因分析2.2.1獲得核心技術(shù)在我國汽車行業(yè)，自主品牌的創(chuàng)新能力非常有限，與國外汽車行業(yè)相比在技術(shù)上有較大的距離，國內(nèi)車企想要在全球汽車領(lǐng)域占有一席之地需要在人才方面、資金方面投入更多才能在技術(shù)方面彌補不足領(lǐng)域。根據(jù)吉利披露的年報看，吉利擁有將近二十家的制造轎車和汽車零部件的公司，具有相當(dāng)大的生產(chǎn)規(guī)模，而吉利已經(jīng)在生產(chǎn)規(guī)模上做出了改進(jìn)，相應(yīng)地需要在技術(shù)上提高來滿足市場上對汽車技術(shù)的要求。但吉利缺乏的技術(shù)創(chuàng)新能力也不是一朝一夕之間就能改變的，其生產(chǎn)的汽車在運營模式上采取的是低成本模式，走的是低端車路線，吉利汽車雖然一直想要改變低端路線狀況，但是技術(shù)上缺少研發(fā)創(chuàng)新能力，一直無法進(jìn)入中高端市場，在消費者心中也很難改變既有的形象。有著全世界最安全汽車聲譽的沃爾沃，在豪華車市場上有著較高的地位，擁有的技術(shù)也是其他車企不具備的，沃爾沃擁有多項安全方面的技術(shù)專利設(shè)備，從最開始的安全車廂，到三點式安全帶，再到防側(cè)撞保護(hù)系統(tǒng)、側(cè)安全氣囊系統(tǒng)、側(cè)氣簾全部是沃爾沃的研發(fā)成果。沃爾沃除了安全性能方面，在新能源汽車方面投入了大量的資金，取得了在低碳環(huán)保方面的成果，這也正符合全世界車企致力于研發(fā)的方面，沃爾沃在技術(shù)方面優(yōu)于吉利汽車。因此，吉利并購沃爾沃，不僅可以利用沃爾沃全部的知識產(chǎn)權(quán)學(xué)習(xí)先進(jìn)技術(shù)，還可以引進(jìn)優(yōu)秀的技術(shù)人才，就可以強化自主研發(fā)能力，提高在高端車方面的技術(shù)。吉利通過對沃爾沃進(jìn)行100%的股權(quán)收購，滿足了吉利從制造低端車到制造高端車的質(zhì)的飛躍，吉利的生產(chǎn)規(guī)模效應(yīng)能有效的與沃爾沃的技術(shù)規(guī)模效應(yīng)相結(jié)合，不僅豐富了其汽車的品牌產(chǎn)品，還能產(chǎn)生良好的經(jīng)濟(jì)效益，憑借沃爾沃的形象提升自己在國內(nèi)外的形象，吉利可以利用沃爾沃的技術(shù)和人才聯(lián)合開發(fā)新的發(fā)動機，實現(xiàn)技術(shù)規(guī)模效應(yīng)，沃爾沃通過吉利的低成本實現(xiàn)生產(chǎn)規(guī)模效應(yīng)，還可以通過學(xué)習(xí)沃爾沃的技術(shù)，成立一個全新的高端車品牌，完成一個真正向高端車的轉(zhuǎn)型，在世界車企中從整體上提升吉利的形象與地位。2.2.2擴(kuò)大市場份額在并購之前，吉利汽車的市場份額很小，因為吉利走的是低成本低售價路線，本身在自身定位上就縮小了它的市場份額，并且同為采取低價格策略的比較知名的國內(nèi)汽車企業(yè)還有比亞迪、奇瑞、哈佛和長城等，更加縮小了吉利的市場份額。國外汽車品牌開始在國內(nèi)生產(chǎn)之后，很多汽車的銷售價格由于成本和稅額的減少價格也隨之降低，便和吉利汽車的售價的差額較少，更多人則會傾向于選擇國外品牌的汽車，這又使吉利的低價格路線優(yōu)勢逐漸降低，銷量無法得到大量的提升。加之，消費者經(jīng)濟(jì)水平的不斷提高，有能力去選擇更加符合自身經(jīng)濟(jì)實力的品牌，這時國外的中高端汽車便占據(jù)了主要的市場份額，低價已經(jīng)無法滿足日益增長的消費需求，吉利的低成本表現(xiàn)出的競爭力也越來越薄弱。從吉利汽車的出口量極少來看，除了吉利汽車產(chǎn)品問題以外，還因為吉利汽車在海外的銷售網(wǎng)絡(luò)覆蓋的太少導(dǎo)致的，吉利想要擺脫以上的困境，不僅要在技術(shù)上取得革新，提高品牌形象也是不可或缺的手段，才能在競爭激烈的國際市場上贏得自己的市場份額。沃爾沃作為北歐最大的汽車公司，在全球的覆蓋面非常廣闊，擁有幾千家4S店以及銷售網(wǎng)點，占據(jù)著國際重要的銷售地點，能夠為消費者提供最為便利的購買及售后服務(wù)。若吉利成功收購沃爾沃的話，就可以借助沃爾沃的銷售平臺，拓展吉利自有品牌業(yè)務(wù)，為吉利提供更寬廣的銷售平臺，對外國消費者更好的了解中國汽車品牌吉利汽車有著更便利的條件，這將有助于吉利汽車開拓國際市場，通過擴(kuò)大海外銷售環(huán)境。便捷的銷售渠道不僅為吉利節(jié)省了更多進(jìn)入國外市場的時間，而且吉利獲得了先進(jìn)的沃爾沃技術(shù)，打破了中國國產(chǎn)汽車因技術(shù)落后而難以出口到國外的難題，得到了外部市場的技術(shù)認(rèn)可，吉利，比其他國內(nèi)品牌更早進(jìn)入國外市場。在提高吉利汽車競爭力的同時，也在擴(kuò)大市場份額，實現(xiàn)吉利汽車全球化的初衷。2.2.3實現(xiàn)財務(wù)協(xié)同并購可以增加新業(yè)務(wù)，擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，提高市場管理水平，從而增加市場份額。吉利希望通過收購沃爾沃實現(xiàn)財務(wù)協(xié)同。針對日益增長的市場份額,收購和并購的核技術(shù),這將增加吉利集團(tuán)的規(guī)模,其年度汽車生產(chǎn)和零部件銷售和銷售增長意味著吉利汽車能在國內(nèi)外市場上賺取豐厚利潤,并生成收入收購,由于銷量的增長不可避免地增加了收購的數(shù)量，而這種增長使吉利成為具有有利談判能力的一方，能夠從源頭上降低產(chǎn)品的成本，這也有助于減少公司的資本。收購成本的減少增加了與合并后之前的盈利水平相比的盈利能力。沃爾沃在購買時也享受低價，這樣可以節(jié)省成本，從而獲得最終的利潤。此外，吉利希望在實現(xiàn)兩家公司經(jīng)濟(jì)協(xié)同的同時，在提高盈利能力的同時，也能夠提高償債能力，以償還并購過程中所支付的高額債務(wù)，最終實現(xiàn)盈利的目標(biāo)。為吉利持續(xù)發(fā)展，保持市場地位提供了良好的基礎(chǔ)。3并購后整合措施3.1品牌整合（1）雙品牌策略。在收購沃爾沃之后，吉利集團(tuán)采取“雙品牌策略”，為兩個品牌（沃爾沃汽車和吉利汽車）制定了分別獨立的發(fā)展戰(zhàn)略，在此框架下沃爾沃擁有最大的自主性。它保留了在瑞典哥德堡的總部、研發(fā)技術(shù)中心和生產(chǎn)基地，使得沃爾沃在生產(chǎn)和經(jīng)營方面擁有非常大的獨立性與自主權(quán)。吉利集團(tuán)僅制定戰(zhàn)略規(guī)劃，沃爾沃自行進(jìn)行隨后的生產(chǎn)和管理?！半p品牌策略”一方面讓被收購方沃爾沃能夠更好的接受被收購的現(xiàn)實，保證了沃爾沃的員工在收購后的待遇變動不大，使沃爾沃員工的情緒得到照顧，員工離職率較低。另一方面，“雙品牌”策略讓吉利汽車的技術(shù)人員能夠有更多的機會與沃爾沃的員工進(jìn)行接觸，提升了吉利汽車技術(shù)人員學(xué)習(xí)的機會和視野。吉利將沃爾沃汽車和吉利汽車定位為兄弟關(guān)系的戰(zhàn)略眼光為兩個企業(yè)的后續(xù)整合如人力資源、文化、技術(shù)整合等提供了良好的氛圍和基礎(chǔ)。（2）共建品牌發(fā)展戰(zhàn)略。吉利并購沃爾沃，同時獲得的是擁有先進(jìn)管理經(jīng)驗的沃爾沃經(jīng)營管理團(tuán)隊。吉利一直希望推進(jìn)全球化戰(zhàn)略，但缺乏相關(guān)的國際化經(jīng)營管理人才，沃爾沃能夠滿足吉利的人才需求。因此，吉利與沃爾沃共同建立發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)吉利與沃爾沃的共同發(fā)展。2016年，吉利集團(tuán)發(fā)出“吉利汽車20200戰(zhàn)略”，到2020年，銷量實現(xiàn)兩百萬輛，成為兼具安全、環(huán)保、智能特性的最具競爭力汽車品牌。同一年，沃爾沃發(fā)布“2025發(fā)展戰(zhàn)略”，其核心承諾也包含安全、環(huán)保兩大理念。在此，吉利和沃爾沃的品牌核心理念體現(xiàn)出了高度的一致性。3.2財務(wù)整合由于并購后產(chǎn)生了兩個財務(wù)部門、兩組財務(wù)人員，吉利集團(tuán)通過創(chuàng)新的財務(wù)管理模式和管理系統(tǒng)及管理平臺，開發(fā)了一套統(tǒng)一的會計主體系統(tǒng)和報表管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)符合中國和香港標(biāo)準(zhǔn)，并符合IFRS標(biāo)準(zhǔn)的報告要求，能夠保證基礎(chǔ)財務(wù)數(shù)據(jù)在不同準(zhǔn)則下的來源一致性和規(guī)范性。基本財務(wù)數(shù)據(jù)將通過標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行調(diào)整和轉(zhuǎn)換，以生成不同標(biāo)準(zhǔn)下的合并財務(wù)報表。統(tǒng)一的合并財務(wù)報表披露制度可以提高財務(wù)合并工作的效率，縮短財務(wù)合并周期，提高報表披露質(zhì)量。由于吉利與沃爾沃在財務(wù)管理上的區(qū)別，吉利集團(tuán)保留了沃爾沃被收購前的財務(wù)人員，同時，吉利集團(tuán)加強沃爾沃與吉利的財務(wù)整合，學(xué)習(xí)沃爾沃先進(jìn)的財務(wù)管理理念與經(jīng)驗。3.3文化整合鑒于吉利與沃爾沃之間存在較大的文化差異，如果吉利試圖改變沃爾沃的企業(yè)文化，讓沃爾沃吉利化，這樣必然增加兩家企業(yè)融合的難度，對時間、精力的投入要求都非常大，而且難以保證成功。由于文化整合非常重要，而吉利面對的文化差異巨大，面對這一問題，吉利主要采用了以下方法，進(jìn)行兩家企業(yè)間的文化整合：（1）“雙品牌戰(zhàn)略”作為指導(dǎo)思想，保證吉利和沃爾沃品牌的相對獨立性。應(yīng)對文化整合上的難題，吉利在“雙品牌策略”這一思想指導(dǎo)下，在吉利和沃爾沃之間建立起相對獨立的關(guān)系，即“吉利是吉利，沃爾沃是沃爾沃”，保持吉利和沃爾沃的相對獨立性，避免了兩個品牌之間產(chǎn)生相互影響，也不用面對進(jìn)行文化整合所需的巨大投入。（2）建立吉利與沃爾沃的人才交流學(xué)習(xí)機制，推進(jìn)吉利和沃爾沃間的深度文化融合。在并購沃爾沃后，吉利集團(tuán)主動派出吉利員工到沃爾沃學(xué)習(xí)，了解沃爾沃的企業(yè)文化、價值觀念、經(jīng)營理念，實現(xiàn)兩個企業(yè)人才的交流與互動；吉利同時邀請沃爾沃的管理人員來華對吉利的員工培訓(xùn)，交流沃爾沃的管理經(jīng)驗，提升吉利的管理水平。在此基礎(chǔ)上，吉利和沃爾沃的文化得以逐漸消弭沖突、逐漸融合。（3）聘用國際化團(tuán)隊，對沃爾沃進(jìn)行管理，推動沃爾沃穩(wěn)步發(fā)展。吉利集團(tuán)聘請了國際知名的管理人才對沃爾沃進(jìn)行管理，包括前奧迪CEO、前福特高管、前馬士基CEO等富有國際企業(yè)管理經(jīng)驗的高層次管理人才。國際化管理人才能夠更好的理解沃爾沃的管理文化，更適應(yīng)沃爾沃的發(fā)展需求，并購后沃爾沃良好的發(fā)展情況證明，這一措施對于沃爾沃的發(fā)展起到了非常好的推動作用。（4）成立“沃爾沃-吉利對話與合作委員會”，通過對話機制增進(jìn)吉利與沃爾沃員工之間的交流和相互理解。3.4人力資源整合吉利與沃爾沃的差異存在于各個方面，吉利的品牌、技術(shù)水平、研發(fā)水平、生產(chǎn)管理水平都與沃爾沃存在差距。沃爾沃在被收購時已有88年發(fā)展歷程，是瑞典第一大汽車生產(chǎn)企業(yè)，同時是高端豪華汽車品牌，這樣一個企業(yè)，被僅有十三年汽車生產(chǎn)歷史的低端中國汽車民營企業(yè)，在市場上名氣不大的吉利收購，沃爾沃的員工不可避免的會產(chǎn)生心理上的落差與抵觸感，同時，沃爾沃的員工擔(dān)心收購后會面臨裁員、福利降低的困境，因此沃爾沃工會向吉利提出了苛刻的條件，如并購后保證員工的福利，保證員工收入逐年提高等。以上種種情況使得吉利進(jìn)行適當(dāng)?shù)娜肆Y源整合非常重要。3.5技術(shù)整合吉利并購沃爾沃后，進(jìn)行的技術(shù)整合措施主要有以下幾點：（1）建立技術(shù)人員對話機制，實現(xiàn)吉利與沃爾沃的研發(fā)人員對話、交流與合作。并購后3個月，吉利即與沃爾沃公司成立“沃爾沃－吉利對話與合作委員會”，在這一對話框架下，吉利和沃爾沃的技術(shù)人員能夠就汽車生產(chǎn)制造、產(chǎn)品研究與開發(fā)、零部件采購等問題進(jìn)行交流，實現(xiàn)信息的共同分享。（2）通過沃爾沃汽車對吉利的技術(shù)轉(zhuǎn)讓，提升吉利的技術(shù)研發(fā)水平。2012年3月，沃爾沃對吉利汽車進(jìn)行了第一次技術(shù)轉(zhuǎn)讓，將中級車型升級平臺、車內(nèi)空氣質(zhì)量控制系統(tǒng)與GX7安全革新技術(shù)等三項技術(shù)轉(zhuǎn)讓給吉利。利用沃爾沃的技術(shù)支撐，吉利汽車得以通過新平臺生產(chǎn)出B級轎車博瑞，這一車型通過對沃爾沃汽車安全革新技術(shù)的借鑒，使吉利成功的在B級車市場分得部分市場份額，提升了吉利汽車的品牌形象，博瑞一經(jīng)推出，在汽車市場上大受歡迎，是自主品牌汽車廠商生產(chǎn)的B級車中市場表現(xiàn)最好的車型。（3）通過技術(shù)合作開發(fā)實現(xiàn)新技術(shù)與新平臺的共享。（1）2013年2月，吉利集團(tuán)在瑞典與沃爾沃共同成立了CEVT（中歐汽車技術(shù)研發(fā)中心）。CEVT研發(fā)中心有中方工作人員五百余名，瑞方工作人員一千余名，雙方在研發(fā)中心實現(xiàn)更好的技術(shù)交流與研究開發(fā)合作。在CEVT架構(gòu)下，吉利與沃爾沃聯(lián)合開發(fā)出CMA平臺架構(gòu)（中級車模塊化基礎(chǔ)架構(gòu)），這是具有豪華汽車生產(chǎn)能力的整車生產(chǎn)平臺架構(gòu)，吉利2017年最新推出的高端汽車link&co.(領(lǐng)克汽車)即出自這一平臺，而沃爾沃旗下的XC40車型也同樣出自CMA平臺。因此，CMA平臺同時為吉利和沃爾沃服務(wù)。（2）2017年8月成立吉利-沃爾沃技術(shù)合資公司，這一公司不僅限于雙方的技術(shù)共享，吉利和沃爾沃還希望在此技術(shù)合資公司平臺下進(jìn)行新技術(shù)的合作研發(fā)。該公司的研發(fā)成果將能在吉利集團(tuán)內(nèi)實現(xiàn)跨品牌共享，實現(xiàn)吉利集團(tuán)旗下各個汽車品牌的協(xié)同發(fā)展。這將為吉利后續(xù)的技術(shù)發(fā)展、技術(shù)創(chuàng)新、吉利與沃爾沃的技術(shù)交流和共享奠定重要的基礎(chǔ)。4吉利并購沃爾沃的績效分析4.1技術(shù)協(xié)同技術(shù)協(xié)同指企業(yè)通過對整體技術(shù)水平或在某一業(yè)務(wù)方面技術(shù)水平超越本企業(yè)的標(biāo)的公司進(jìn)行收購，形成目標(biāo)企業(yè)的知識、專利、研發(fā)人員等技術(shù)資源對己方的溢出、交流與合作，提高本企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力與技術(shù)資源多樣化，導(dǎo)致研發(fā)成本降低、生產(chǎn)效率提高、工藝流程更新或產(chǎn)品質(zhì)量的改善，最終實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的額外增長。隨著我國企業(yè)深入?yún)⑴c經(jīng)濟(jì)全球化與世界產(chǎn)業(yè)格局的加速演變，技術(shù)創(chuàng)新能力越來越成為企業(yè)保持動態(tài)競爭優(yōu)勢、滿足市場多元化的戰(zhàn)略資源?？鐕①彺_實能夠促進(jìn)企業(yè)研發(fā)投入增長，從而明顯提升企業(yè)的生產(chǎn)效率。吉利對沃爾沃的收購，最核心的在于獲取汽車制造關(guān)鍵性技術(shù)，彌補自身知識不足，實現(xiàn)技術(shù)跨越。在吉利的努力下，沃爾沃汽車與吉利汽車達(dá)成一系列合作。前期主要以技術(shù)轉(zhuǎn)讓為主，后期雙方通過設(shè)立合資汽車公司與汽車研發(fā)中心形成技術(shù)共享。在并購前后吉利控股集團(tuán)發(fā)明專利申請數(shù)量方面，圖4-1數(shù)據(jù)顯示，2005-2009年吉利控股集團(tuán)發(fā)明專利申請數(shù)量少、增長慢，2008年全年發(fā)明專利申請數(shù)量僅4例，同年民營汽車品牌比亞迪申請量為470多項。在2010年8月完成資產(chǎn)交割后，雙方展開技術(shù)交流，2013年吉利專利申請數(shù)量呈現(xiàn)爆發(fā)式增長，達(dá)到230例。在2014后吉利年均專利申請數(shù)接近90例，逐步縮小了與主要競爭對手長城汽車、比亞迪汽車等的技術(shù)差距。可見，并購后技術(shù)協(xié)同效應(yīng)非常顯著。圖4-12005-2017年吉利集團(tuán)發(fā)明專利申請數(shù)量在并購前后的新產(chǎn)品推出速度方面，表4-2數(shù)據(jù)顯示，并購前吉利集團(tuán)每年新上市車型為1至2款，推出速度與國內(nèi)汽車主要品牌如奇瑞、長安、比亞迪、長城汽車保持一致。完成并購后4年內(nèi)，吉利集團(tuán)每年新上市車型在1至3款上下波動，該階段與其他車企差距不明顯。2015年以后，吉利集團(tuán)每年推出新車速度明顯加快，超過行業(yè)平均水平。新車型的研發(fā)與設(shè)計一定程度體現(xiàn)吉利集團(tuán)技術(shù)與創(chuàng)新能力的進(jìn)步。并購后新技術(shù)的獲取、應(yīng)用與消化吸收均非一蹴而就，新車型推出速度的滯后性增長也證實技術(shù)協(xié)同的發(fā)揮。表4-22005-2017年主要汽車品牌每年新推出車型明細(xì)表年份每年新上市汽車（款）吉利汽車奇瑞汽車長安汽車比亞迪汽車長城汽車200511011200612200200711110200821133200924112201033334201111033201232422201313210201433322201541123201674442201763844在并購前后吉利集團(tuán)汽車中高端產(chǎn)品銷售方面，2009年吉利汽車年度財務(wù)報告顯示，該年度共售出汽車32.67萬輛，最暢銷車型為吉利自由艦、吉利金剛與吉利遠(yuǎn)景，銷售額分別為11.07萬臺、8.35萬臺、5.27萬臺，占總銷售額比重分別為34%、25.56%、16.31%。三種車型均為中低端系列。中高端產(chǎn)品帝豪、全球鷹銷售占比總和不足25%。圖3-2數(shù)據(jù)顯示，2017年吉利中高端系車型博越、新帝豪、帝豪GS、全新遠(yuǎn)景、遠(yuǎn)景SUV、帝豪GL車型銷售量合計占比88.04%，表明吉利集團(tuán)完成由低價競爭向性能、質(zhì)量競爭的轉(zhuǎn)變。其中，最值得關(guān)注的是領(lǐng)克品牌。該款車型于2016年10月在德國發(fā)布，是真正意義上由吉利與沃爾沃共同研發(fā)設(shè)計的高端品牌。領(lǐng)克采用的CMA架構(gòu)誕生于歐洲吉利汽車研發(fā)中心，由沃爾沃主導(dǎo)，雙方聯(lián)合開發(fā)。2018年領(lǐng)克銷售量達(dá)到12.04萬臺，作為上市僅兩年的新車型而言，市場歡迎程度很高。這同樣也說明吉利并購沃爾沃技術(shù)協(xié)同發(fā)揮明顯作用。圖4-22017年吉利各車型銷售占比情況4.2經(jīng)營協(xié)同經(jīng)營協(xié)同指并購方企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)的在生產(chǎn)經(jīng)營方面的協(xié)同，生產(chǎn)經(jīng)營效率提高產(chǎn)生的額外經(jīng)濟(jì)價值。經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)主要源于：（1）并購使得收購方企業(yè)加強對生產(chǎn)、銷售等各個環(huán)節(jié)的把控，使得各環(huán)節(jié)相互配合、協(xié)作，減少資源在中間各環(huán)節(jié)的耗損，從而節(jié)約交易成本；（2）并購使得企業(yè)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，單位產(chǎn)品成本下降，產(chǎn)生額外經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，或是因雙方公司資源互補、業(yè)務(wù)融合，產(chǎn)生范圍經(jīng)濟(jì)。因此，在分析吉利并購沃爾沃的經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)方面，主要基于并購前后吉利集團(tuán)的盈利性與成長性兩個角度。發(fā)生控制權(quán)轉(zhuǎn)移的重組與并購案例，應(yīng)當(dāng)密切關(guān)注企業(yè)并購前后主營利潤率、主營收入增長率等指標(biāo)的變化情況。從并購前后吉利的盈利對比角度，本文主要采用總資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)收益率、銷售凈利率三個指標(biāo)進(jìn)行分析。圖4-3顯示，2008-2014年，吉利汽車銷售凈利率、凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)收益率保持下降趨勢，說明在并購發(fā)生后4年，吉利汽車發(fā)展規(guī)模擴(kuò)大未帶來明顯的經(jīng)濟(jì)效益。2014年后銷售凈利率等迅速增長，凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)表現(xiàn)尤為明顯，說明并購后第5年規(guī)模效應(yīng)開始發(fā)揮，企業(yè)經(jīng)營效率與投資效益改善，經(jīng)營盈利增加。圖4-32007-2017吉利汽車盈利能力指標(biāo)在并購前后吉利的成長性對比方面，主要從總資產(chǎn)增長率、凈資產(chǎn)增長率、凈利率增長率三個指標(biāo)進(jìn)行分析。圖4-4顯示，除2008年外，2007-2017年吉利汽車凈利潤增長率、總資產(chǎn)增長率、凈資產(chǎn)增長率均呈下降趨勢。2007年吉利汽車通過購買英國黑色出租車制造商錳銅公司19.97%股份，成為其最大股東，隨后與其組建上海英倫帝華公司，2009年繼續(xù)收購著名變速器生產(chǎn)商DSI公司。企業(yè)投資規(guī)模不斷擴(kuò)大，投資收益難以即時見效。投資增多也導(dǎo)致企業(yè)對外負(fù)債增加，導(dǎo)致三個指標(biāo)下降。2010年底與福特完成對沃爾沃資產(chǎn)交割后，吉利集團(tuán)的總資產(chǎn)增長率、凈資產(chǎn)增長率與凈利潤增長率總體穩(wěn)步上升，經(jīng)營態(tài)勢好轉(zhuǎn)。在2014年后，隨著雙方合作進(jìn)入新階段，前期投資價值逐漸顯現(xiàn)，三個指標(biāo)快速提高，一定程度上反映經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)在企業(yè)成長方面的發(fā)揮。圖4-42007-2017吉利汽車成長性分析在吉利汽車并購沃爾沃案例中，短期來看，經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)并未在并購后4年內(nèi)產(chǎn)生明顯效果；從中長期來看，并購后吉利汽車盈利能力確有提升，經(jīng)營效率得到改善?？傮w而言，并購后經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮了一定作用。4.3管理協(xié)同管理協(xié)同指管理效率低的一方企業(yè)通過并購獲得管理效率高的一方企業(yè)的管理知識、人才等資源，提高自身的管理效率，產(chǎn)生雙方的管理協(xié)同，從而降低管理費用，優(yōu)化內(nèi)部資源配置方式，減少內(nèi)部費用耗損等，從而獲得額外經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，其實質(zhì)上是管理能力的重現(xiàn)配置。從企業(yè)的管理費用與運營能力來分析并購是否為吉利帶來其他管理協(xié)同效應(yīng)價值。從并購前后吉利集團(tuán)的運營能力與管理費用變化看，圖4-5顯示吉利汽車應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、總資產(chǎn)與流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率變化趨勢相對保持一致，2009-2014年持續(xù)下降，2014年以后緩慢上升。2009年以來吉利汽車銷售量逐年上升，應(yīng)收賬款規(guī)模擴(kuò)大，年均增幅達(dá)到40%。吉利汽車為促進(jìn)銷售業(yè)績增長，出現(xiàn)嚴(yán)重向經(jīng)銷商壓貨現(xiàn)象，導(dǎo)致存貨周轉(zhuǎn)率與資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率下滑。2014年后四大指標(biāo)開始回升，表明吉利集團(tuán)運營能力得到一定改善。但管理協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮作用有限。圖4-52007-2017年吉利汽車運營能力指標(biāo)趨勢變化從管理費用角度看，圖4-6顯示2008-2009年吉利汽車管理費用下降，而在其后的5年內(nèi)呈上升趨勢，直到2015年后才得到改善。2008年吉利汽車主營業(yè)務(wù)收入達(dá)到141.57億元，與2008年的43.64億元相比，同比增加224.40%，這是導(dǎo)致該年度管理費用占比下降的主要原因。在2010年完成并購后，其管理費用占比未持續(xù)下降，反而小幅增加。查閱相關(guān)資料發(fā)現(xiàn)，并購后吉利需向沃爾沃支付職工工資與福利等，并彌補其養(yǎng)老金缺口，導(dǎo)致了管理費用的上升。從管理費用角度而言，吉利汽車并購沃爾沃并未獲得明顯的管理協(xié)同效應(yīng)。圖4-62007-2017年吉利汽車管理費用占營業(yè)收入比重4.4財務(wù)協(xié)同財務(wù)協(xié)同指并購后收購方與目標(biāo)企業(yè)資金利用率提高、融資能力增強以及通過合理避稅、提高資本市場對企業(yè)的估值預(yù)期等途徑實現(xiàn)額外經(jīng)濟(jì)效益。吉利并購沃爾沃汽車向潛在投資者傳遞了企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張與技術(shù)能力提高的預(yù)期，從而提高其對企業(yè)的估值，表現(xiàn)在股票市場上即股票價格的提高。由于并購雙方可以實現(xiàn)資金的轉(zhuǎn)移配置，提高資金使用效率，尤其對于并購前，年度虧損達(dá)到幾十億的沃爾沃汽車而言，并購顯然為其注入了流動性資金，保證了企業(yè)未來的正常運營，沃爾沃汽車獲得并購后財務(wù)協(xié)同效應(yīng)價值。從并購前后吉利集團(tuán)長期償債能力變化來看，圖4-7顯示，2007-2009年吉利汽車產(chǎn)權(quán)比率與資產(chǎn)負(fù)債率大幅提高。2007-2009年吉利進(jìn)行了多個收購，外部借款較多，使得企業(yè)債務(wù)杠桿過高，財務(wù)狀況不穩(wěn)定。2011年后，盡管吉利汽車的資產(chǎn)負(fù)債率與產(chǎn)權(quán)比率緩慢下降，財務(wù)狀況有所改善，但負(fù)債比率仍較高。并購協(xié)議中，沃爾沃要求吉利調(diào)整自身的財務(wù)結(jié)構(gòu)，控制財務(wù)杠桿，改善現(xiàn)金流狀況，保證并購后自身財務(wù)安全。在這一層面上，吉利并購沃爾沃獲得一定財務(wù)協(xié)同效應(yīng)價值。圖4-72007-2017年吉利汽車資產(chǎn)負(fù)債率與產(chǎn)權(quán)比率從短期償債能力角度看，圖4-8顯示2008-2017年吉利汽車流動比率與速動比率相對較為穩(wěn)定，波動范圍大致在1.0至1.9，說明吉利汽車的短期償債能力在并購前后未有大幅度變化，財務(wù)協(xié)同效應(yīng)在短期償債角度未有明顯發(fā)生。圖4-82007-2017年吉利汽車償債能力指標(biāo)5結(jié)論及啟示5.1結(jié)論本文以吉利并購沃爾沃為研究對象，利用2005-2017年共13年的吉利汽車集團(tuán)公司財務(wù)數(shù)據(jù)，基于協(xié)同效應(yīng)的視角，采用財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)法，并結(jié)合經(jīng)濟(jì)增加值評價法與托賓Q值法對吉利汽車并購沃爾沃的績效進(jìn)行了分析，在分析時將吉利跨國并購?fù)覈囆袠I(yè)幾個同等規(guī)模且沒有參與跨國并購的車企進(jìn)行了同行業(yè)對比。從協(xié)同效應(yīng)來看，吉利汽車并購沃爾沃后實現(xiàn)了較好的經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)、財務(wù)協(xié)同效應(yīng)、管理協(xié)同效應(yīng)和技術(shù)創(chuàng)新協(xié)同效應(yīng)，并購后的五年間多項財務(wù)指標(biāo)均處于平穩(wěn)上升趨勢，尤其是在2016年以后，這些指標(biāo)出現(xiàn)了爆發(fā)式的大幅增長。公司跨國并購后的經(jīng)營效益逐步得到釋放，充分發(fā)揮了協(xié)同效應(yīng)，而沒有參與并購的幾家同規(guī)模的汽車企業(yè)則變化不明顯。5.2啟示本文通過對吉利并購沃爾沃的協(xié)同效應(yīng)相關(guān)研究，得出了以下的啟示：5.2.1我國企業(yè)跨境并購能夠?qū)崿F(xiàn)協(xié)同效應(yīng)跨境并購是我國企業(yè)實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)、實現(xiàn)跨越式發(fā)展的有效方式，我國企業(yè)能夠通過跨境并購實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。吉利集團(tuán)在成功跨境并購沃爾沃后，實現(xiàn)了企業(yè)規(guī)模的跨越式增長，吉利集團(tuán)也成為我國自主汽車品牌的重要力量之一，吉利汽車成功的實現(xiàn)了產(chǎn)品、品牌、車型等各方面的轉(zhuǎn)型，通過對沃爾沃大膽的并購行為，吉利成功的贏得了發(fā)展的先機。這說明我國企業(yè)，尤其是民營企業(yè)，在面臨發(fā)展困境或難題時，可以考慮走出國門，通過對國外先進(jìn)企業(yè)的并購，取得自己的發(fā)展機遇。在跨境并購中失敗的案例非常多，但也有像吉利并購沃爾沃后實現(xiàn)全方位改變的成功例子。因此，國內(nèi)企業(yè)可以學(xué)習(xí)吉利對沃爾沃的并購行為，選擇適合自身發(fā)展戰(zhàn)略的適當(dāng)目標(biāo)，通過跨境并購實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，取得更加大的發(fā)展與進(jìn)步。近十年來，我國企業(yè)在跨境并購中獲得了越來越多的經(jīng)驗和教訓(xùn)，如果能夠積極總結(jié)，跨境并購的效果將得到提升，跨境并購的協(xié)同效應(yīng)也將越來越明顯。5.2.2跨境并購后的整合影響協(xié)同效應(yīng)實現(xiàn)跨境并購后的整合是影響協(xié)同效應(yīng)實現(xiàn)的重要因素。在企業(yè)進(jìn)行跨境并購時，對并購標(biāo)的選擇、并購前對并購目標(biāo)及其所在地政府、并購目標(biāo)的工會、并購目標(biāo)的企業(yè)文化進(jìn)行完備的盡職調(diào)查是保證并購行為成功的關(guān)鍵。但并購后能否對被并購企業(yè)進(jìn)行有效的整合，讓兩個企業(yè)協(xié)同發(fā)展，才是跨境并購行為能否實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的最重要影響因素。通過對我國企業(yè)跨境并購的歷史案例進(jìn)行觀察，大量失敗的跨境并購案例均是由于并購后未能進(jìn)行成功的整合。從外部環(huán)境來看，吉利對沃爾沃的跨境并購涉及到中國和西方的文化差異、語言差異、政治環(huán)境差異等各方面的不同；從內(nèi)部環(huán)境而言，跨境并購關(guān)系到兩個企業(yè)的品牌定位、戰(zhàn)略發(fā)展、員工價值觀、管理風(fēng)格等方面的整合，并購雙方很容易在各個方面產(chǎn)生摩擦與沖突，并購整合的難度非常大。面對這些問題，吉利在并購后通過品牌整合、財務(wù)整合、文化整合、人力資源整合與技術(shù)整合，成功的實現(xiàn)了協(xié)同效應(yīng)。當(dāng)然，我們應(yīng)當(dāng)注意到，并購后的整合是一個長期的過程，任何并購后的整合都不能一蹴而就。吉利在2010年并購沃爾沃后，面臨了沃爾沃員工抵觸、并購后負(fù)債水平上升，資金壓力巨大，吉利汽車銷售下降等問題，在2014年甚至陷入銷量低谷，在經(jīng)歷了長期的整合過程后，從14年開始，吉利對沃爾沃的并購才逐漸實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。因此，跨境并購后的整合是一個長期而曲折的過程，是否能對并購后企業(yè)進(jìn)行合理的整合，將影響到企業(yè)并購的協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)。5.2.3循序漸進(jìn)的整合措施對協(xié)同效應(yīng)有積極影響通過吉利并購沃爾沃的案例，我們總結(jié)出以下的因素，這些因素是吉利能夠?qū)ξ譅栁诌M(jìn)行成功整合的關(guān)鍵。首先，建立充分信任。在跨境并購整合中，并購的雙方企業(yè)存在各方面的差異。以技術(shù)整合為例，中國對知識產(chǎn)權(quán)的保護(hù)意識不強，很多企業(yè)都是通過對西方企業(yè)產(chǎn)品的模仿起家，中國企業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)意識較低，侵權(quán)行為常被西方國家詬病。但外方企業(yè)對知識產(chǎn)權(quán)的保護(hù)意識非常強烈，這種認(rèn)識差異會對雙方的技術(shù)整合產(chǎn)生較大的負(fù)面影響。我國企業(yè)如果試圖學(xué)習(xí)外方企業(yè)的技術(shù)，將有可能被認(rèn)為是技術(shù)掠奪，激起被并購方的不滿，導(dǎo)致整合無法推進(jìn)。在這種情況下，在進(jìn)行并購整合前和被并購方建立起充分的信任關(guān)系，通過并購整合實現(xiàn)并購方和被并購方的雙贏，既保護(hù)自身利益，也承諾實現(xiàn)被并購方的獨立與發(fā)展。在吉利并購沃爾沃的例子中，吉利在并購整合中給予了沃爾沃充分的經(jīng)營管理授權(quán)，對沃爾沃的發(fā)展給予了充分支持，同時不干預(yù)沃爾沃的經(jīng)營決策，這種信任關(guān)系，使吉利與沃爾沃在后續(xù)整合中互利共贏，基本沒有面臨較大的阻力，這也是吉利能夠?qū)崿F(xiàn)并購后整合措施，進(jìn)而取得協(xié)同效應(yīng)的一個重要原因。因此，在跨境并購后的并購整合行為中，并購企業(yè)雙方建立充分的信任關(guān)系，對于實現(xiàn)并購后協(xié)同效應(yīng)將產(chǎn)生積極的推動作用。第二，明確戰(zhàn)略定位。吉利對沃爾沃的整合，一直強調(diào)“雙品牌”策略的戰(zhàn)略定位，這是吉利對沃爾沃進(jìn)行整合的最高指導(dǎo)思想，這一指導(dǎo)思想簡潔、明確，保證了吉利汽車和沃爾沃汽車的相對獨立性，降低了沃爾沃員工的抵觸心理，也從而降低了并購后整合的難度，減少了并購后整合的障礙。與此同時，吉利集團(tuán)堅持自主品牌戰(zhàn)略、自主創(chuàng)新戰(zhàn)略與國際化戰(zhàn)略，在沃爾沃與吉利汽車的發(fā)展過程中，堅持技術(shù)創(chuàng)新、品牌革新，打造自身的核心競爭力，讓吉利的品牌價值不斷提升。沃爾沃和吉利品牌在并購行為中都獲得了很好的品牌價值提升。因此，企業(yè)進(jìn)行跨境并購后要有明確的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想與戰(zhàn)略定位，這將有利于企業(yè)并購后整合的進(jìn)行。第三，有效組織間交流機制。吉利并購沃爾沃后，建立了有效的雙邊交流機制，如“沃爾沃-吉利對話與合作委員會”、CEVT合作開發(fā)平臺，這些組織交流機制消融了吉利與沃爾沃的文化沖突，實現(xiàn)了技術(shù)、知識、資源在吉利和沃爾沃之間的雙邊傳遞。我們看到，經(jīng)由以上措施，沃爾沃企業(yè)內(nèi)部的員工滿意度相較被收購前不降反升，吉利的技術(shù)創(chuàng)新水平也有了大幅度的提升，這是非常難得的，這說明吉利進(jìn)行的并購后整合措施產(chǎn)生了積極的效果，進(jìn)而影響到了吉利并購后的協(xié)同效應(yīng)的產(chǎn)生。因此，企業(yè)進(jìn)行跨境并購后，有必要建立有效的組織間交流機制，實現(xiàn)文化的交流與共融，消解并