全面薪酬設(shè)計(jì)與管理培訓(xùn)教材PPT課件講義

全面薪酬設(shè)計(jì)與管理

一個(gè)組織如何有效地吸引、激勵(lì)和管理其人力資源已經(jīng)成為組織獲取長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最重要的資源。2

有一位喜歡安靜的老人獨(dú)自生活了很多年，他非常習(xí)慣了這種生活，可是有一天這種生活被一群孩子的來(lái)臨打破了，社區(qū)的一群孩子每當(dāng)放學(xué)后都到這位老人的房子周?chē)嫠＃麄兇舐暤丶饨?、嬉笑。老人被他們的吵鬧聲弄得寢食難安，坐臥不寧。于是這位聰明的老人就想出一個(gè)辦法。他走出家門(mén)對(duì)那些孩子們說(shuō)：“如果你們每天都到這兒來(lái)玩，我就給你們每人五塊錢(qián)”那天所有的孩子都得到了五塊錢(qián)。在這以后越來(lái)越多的孩子聚集到老人的房子周?chē)嫠！？墒怯幸惶炖先藳](méi)有出來(lái)，自然所有的孩子都沒(méi)有得到錢(qián)，第二天老人還是沒(méi)有出來(lái)，終于心急的孩子們敲開(kāi)了老人的家門(mén)對(duì)老人說(shuō)“既然你不再給我們錢(qián)，我們以后再也不到你這兒來(lái)玩了，并且告訴我們的朋友都不到你這兒來(lái)玩了”。老人和孩子都勝利地笑了。案例：一個(gè)激勵(lì)的故事2、薪酬體系設(shè)計(jì)操作步驟1、薪酬的概念與全面薪酬框架3、績(jī)效獎(jiǎng)金分配方案設(shè)計(jì)4、福利管理方案設(shè)計(jì)5、薪資管理技巧主要內(nèi)容4二全面薪酬框架一薪酬的概念第一講薪酬的概念與全面薪酬框架5EH公司需要錄用M先生做財(cái)務(wù)總監(jiān)嗎？【問(wèn)題討論】

華東XZ市EH股份公司正在準(zhǔn)備上市，該公司想招聘一位熟悉上市公司財(cái)務(wù)管理方面的總監(jiān)。因地域和行業(yè)等原因，不太容易找到合適的人選，因此，EH公司委托上海MP獵頭公司為其尋找財(cái)務(wù)總監(jiān)。MP公司向EH公司推薦了M先生，EH公司的董事長(zhǎng)對(duì)M先生非常滿意。M先生也明確表示：若他從上海到EH公司上班，其年薪不能低于30萬(wàn)。目前EH公司的生產(chǎn)總監(jiān)、人事總監(jiān)等同一級(jí)別的總監(jiān)年薪大約為15萬(wàn)左右。

EH公司要錄用M先生嗎？請(qǐng)各小組討論：說(shuō)明為什么錄用或說(shuō)明為什么不錄用？

薪酬本質(zhì)上是一種公平的交易價(jià)格。交易的條件：

1兩個(gè)利益主體；2相互需要對(duì)方。交易能夠完成的條件：利益雙方都滿意所得到的，其實(shí)就是是交易的價(jià)格。薪酬是勞動(dòng)者和雇主之間交易的價(jià)格。交換什么呢？勞動(dòng)者提供勞動(dòng)；雇主向員工支付報(bào)酬（各種形式，但以貨幣報(bào)酬為主）。本課程對(duì)薪酬的定義為：企業(yè)用來(lái)吸引、保留和激勵(lì)員工所提供的報(bào)酬，包括：基本薪資、獎(jiǎng)金、福利等。6一薪酬的概念7

風(fēng)華電子科技公司正面臨產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，進(jìn)入到一個(gè)新的領(lǐng)域。通過(guò)獵頭公司，引進(jìn)了一位具有10年同類(lèi)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)經(jīng)驗(yàn)的專(zhuān)家級(jí)人才姚立軍先生擔(dān)任新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目經(jīng)理，該產(chǎn)品計(jì)劃開(kāi)發(fā)周期為6個(gè)月，預(yù)算投入1000萬(wàn)，預(yù)計(jì)該產(chǎn)品投資回報(bào)率為50%，由于種種原因，姚立軍在工作三個(gè)月后辭職。三個(gè)月后公司才尋找到新的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人李成明，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期因此變更為9個(gè)月。由于TTM（產(chǎn)品上市時(shí)間）的推遲，產(chǎn)品的投資回報(bào)率比預(yù)計(jì)下降了40%。討論問(wèn)題：該人才辭職給公司帶來(lái)多大的直接損失？該人才辭職給公司帶來(lái)哪些間接損失？案例：公司核心員工流失的成本有多大？二全面薪酬框架8全面薪酬框架來(lái)自工作本身的報(bào)酬（非貨幣報(bào)酬）外在的報(bào)酬（貨幣性報(bào)酬）直接報(bào)酬（薪資）固定薪資

基本工資績(jī)效工資津貼

變動(dòng)薪資

股票期權(quán)獎(jiǎng)金間接報(bào)酬（福利）社會(huì)基本保險(xiǎn)各類(lèi)帶薪休假單位補(bǔ)充保險(xiǎn)其他福利培訓(xùn)發(fā)展各類(lèi)福利項(xiàng)目：五險(xiǎn)一金：社會(huì)養(yǎng)老險(xiǎn)、社會(huì)醫(yī)療險(xiǎn)、失業(yè)險(xiǎn)、工傷險(xiǎn)、生育險(xiǎn)、住房公積金各類(lèi)休假：帶薪年假、生育假、節(jié)假日、探親假、病假、事假補(bǔ)充保險(xiǎn)：補(bǔ)充商業(yè)養(yǎng)老險(xiǎn)、補(bǔ)充醫(yī)療險(xiǎn)、補(bǔ)充意外險(xiǎn)等培訓(xùn)發(fā)展：年度培訓(xùn)費(fèi)、在職進(jìn)修、內(nèi)部培訓(xùn)機(jī)會(huì)、職業(yè)生涯發(fā)展其他福利：各類(lèi)費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)、獎(jiǎng)勵(lì)旅游、特殊福利、健康療養(yǎng)、車(chē)輛住房補(bǔ)貼工作本身工作環(huán)境身份標(biāo)志組織特征貨幣性報(bào)酬的構(gòu)成、功能及其特征9薪酬構(gòu)成功能決定因素變動(dòng)性特征基本工資1、保障2、體現(xiàn)職位價(jià)值、能力價(jià)值職位價(jià)值、能力價(jià)值、資歷較小1、穩(wěn)定性2、保障性獎(jiǎng)金對(duì)員工業(yè)績(jī)良好的回報(bào)個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和組織的績(jī)效較大1、激勵(lì)性2、持續(xù)性福利1、提高員工滿意度2、避免企業(yè)年資負(fù)債就業(yè)與否、法律較小1、針對(duì)所有員工滿意度2、保障性10Q&A(問(wèn)題與解答)要點(diǎn)整理三人學(xué)習(xí)11第二講薪酬體系設(shè)計(jì)操作步驟二基于能力的薪酬體系設(shè)計(jì)三幾種常見(jiàn)的薪資結(jié)構(gòu)表介紹一基于職位的薪酬體系設(shè)計(jì)12如何為宏泰公司設(shè)計(jì)職位薪酬體系

宏泰機(jī)械有限公司成立于上世界90年代末，處于一個(gè)非常有潛力的行業(yè)，近年來(lái)發(fā)展突飛猛進(jìn)，不但公司人數(shù)達(dá)到3000人，去年的銷(xiāo)售額達(dá)15億元人民幣。公司由市場(chǎng)部、研發(fā)部、生產(chǎn)部、技術(shù)部、質(zhì)量部、計(jì)劃部、采購(gòu)部、財(cái)務(wù)部、人力資源部、總經(jīng)辦等十個(gè)部門(mén)組成。公司雖然發(fā)展迅速，內(nèi)部卻出現(xiàn)了一些矛盾，主管們無(wú)心工作，怨聲載道，這一切的焦點(diǎn)都集中在薪酬上。宏泰公司的管理層主要是由三部分組成：一部分是跟隨老板一起創(chuàng)業(yè)多年的老部下如財(cái)務(wù)總監(jiān)、市場(chǎng)總監(jiān)、采購(gòu)總監(jiān)、人力資源總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)等，也有從外部聘用的經(jīng)理人如技術(shù)總監(jiān)、質(zhì)量總監(jiān)等，還有一部分是由公司從高校招聘自己培養(yǎng)的干部如計(jì)劃總監(jiān)、車(chē)間主任、總經(jīng)辦主任等。這些不同時(shí)期加盟宏泰公司的主管，他們的薪資有較大的差異，那些老部下由于在創(chuàng)業(yè)時(shí)期就跟隨老板一起打拼，加盟時(shí)并不太在乎薪資的多少。隨著職業(yè)經(jīng)理人的加盟，他們眼看著這些外部加盟公司的主管，一個(gè)個(gè)拿著比自己還高的薪資，心里很不服氣，憑什么這些人剛剛加盟宏泰公司，【案例】13如何為宏泰公司設(shè)計(jì)職位薪酬體系【案例】

就拿這么高的薪資？而那些從高校招聘并由自己培養(yǎng)的大學(xué)生，現(xiàn)在也逐步成長(zhǎng)起來(lái)了，也都能獨(dú)擋一面了。但是，他們的薪資卻比那些跟隨老板創(chuàng)業(yè)的主管還要低，為此這些大學(xué)生們也都很不服氣，我們的學(xué)歷都高，也都能夠獨(dú)擋一面，現(xiàn)在卻拿的薪資是最低的？而那些從外企加盟的職業(yè)經(jīng)理人卻認(rèn)為：公司內(nèi)各部門(mén)各崗位職責(zé)不一樣，承擔(dān)的責(zé)任、工作的難度都有很大的差異，這種差異體現(xiàn)在員工的能力、工作量上，若是都要一碗水端平肯定是不行的。為了薪資這件事情，財(cái)務(wù)部劉總監(jiān)和計(jì)劃部陳總監(jiān)曾經(jīng)找過(guò)人力資源部的張總監(jiān)，張總監(jiān)將他們的情況反映給公司董事長(zhǎng)謝總。謝總沒(méi)想到有這么多主管為了薪資的事情都搞得沒(méi)心情工作了，鑒于這種情況，謝總下決心進(jìn)行薪酬改革，委托人力資源部張總監(jiān)來(lái)負(fù)責(zé)牽頭實(shí)施薪酬改革。張總監(jiān)向謝總建議：宏泰屬于資金密集型的機(jī)械行業(yè)。參照國(guó)內(nèi)外大型公司的做法，采用基于職位的薪酬體系比較合適，謝總也同意了。

假如您是人力資源部總監(jiān)，如何來(lái)設(shè)計(jì)職位薪酬體系？14工作分析職位評(píng)價(jià)市場(chǎng)薪酬調(diào)查薪酬水平定位基于職位的薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)的管理機(jī)制一基于職位的薪酬體系設(shè)計(jì)步驟一工作分析，形成職位說(shuō)明書(shū)15工作分析回答了兩個(gè)問(wèn)題：（1）該職位應(yīng)該做什么？怎么做？為什么要做？（2）什么樣的人來(lái)做是職位最合適的？1、工作分析的方法（1）問(wèn)卷調(diào)查法（2）現(xiàn)場(chǎng)工作日記/日志法（3）訪談法（4）觀察法（5）典型事例法步驟二職位評(píng)價(jià)16定性方法定量方法特點(diǎn)排序法要素比較法崗位間相互比較簡(jiǎn)單分類(lèi)法要素計(jì)點(diǎn)法崗位與尺度比較方法是否量化評(píng)估的對(duì)象比較的方法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)排序法非量化對(duì)職位整體進(jìn)行評(píng)估是在職位與職位之間進(jìn)行比較簡(jiǎn)單、容易操作、省時(shí)省力主觀性大、無(wú)法準(zhǔn)確確定相對(duì)價(jià)值、適用于小型公司簡(jiǎn)單分類(lèi)法非量化對(duì)職位整體進(jìn)行評(píng)估是將職位與特定的級(jí)別標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較靈活性高、可以用于大型組織對(duì)職位等級(jí)的劃分和界定存在一定的難度、無(wú)法確定相對(duì)價(jià)值要素比較法量化對(duì)職位要素進(jìn)行評(píng)估是在職位與職位之間進(jìn)行比較可以較準(zhǔn)確確定相對(duì)價(jià)值因素的選擇較困難、市場(chǎng)工資隨時(shí)在變化要素計(jì)分法量化對(duì)職位要素進(jìn)行評(píng)估是將職位與特定的級(jí)別標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較可以較準(zhǔn)確確定相對(duì)價(jià)值、適用于多類(lèi)型崗位工作量大，費(fèi)時(shí)費(fèi)力17崗位評(píng)價(jià)的基本方法比較18根據(jù)點(diǎn)數(shù)大小對(duì)職位進(jìn)行排序序列職位名稱(chēng)點(diǎn)數(shù)1出納1402離退休事務(wù)主辦2103行政事務(wù)主辦2604工會(huì)財(cái)務(wù)主管3355總經(jīng)理秘書(shū)3456行政事務(wù)主管3557成本會(huì)計(jì)3558培訓(xùn)主管4059會(huì)計(jì)主管42510項(xiàng)目經(jīng)理47011人力資源經(jīng)理54512財(cái)務(wù)經(jīng)理55013市場(chǎng)經(jīng)理56519按照職位點(diǎn)數(shù)對(duì)職位進(jìn)行初步分組職位等級(jí)職位名稱(chēng)點(diǎn)數(shù)1出納1402離退休事務(wù)主辦行政事務(wù)主辦2102603工會(huì)財(cái)務(wù)主管總經(jīng)理秘書(shū)行政事務(wù)主管成本會(huì)計(jì)3353453553554培訓(xùn)主管會(huì)計(jì)主管項(xiàng)目經(jīng)理4054254705人力資源經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理市場(chǎng)經(jīng)理54555056520正式職位（薪資）等級(jí)劃分及點(diǎn)數(shù)變動(dòng)區(qū)間職位點(diǎn)數(shù)等級(jí)點(diǎn)數(shù)跨度11527以上10488~5269449~4878410~4487371~4096332~3705293~3314254~2923215~2532176~2141137~17521自己做薪酬調(diào)查，基本步驟如下圖步驟三市場(chǎng)薪酬調(diào)查第1步：明確薪酬調(diào)查的目的第2步：界定相關(guān)勞動(dòng)力市場(chǎng)第3步：選擇要調(diào)查的職位第4步：確定要調(diào)查的內(nèi)容第5步：實(shí)施薪酬調(diào)查第6步：分析調(diào)查結(jié)果第7步：繪制市場(chǎng)薪酬曲線2223步驟四薪酬水平定位解決兩個(gè)選擇問(wèn)題:1、薪酬策略選擇2、薪酬構(gòu)成選擇1、薪酬策略選擇相對(duì)市場(chǎng)平均水平，公司在薪酬上采取何種策略：領(lǐng)先策略、匹配策略還是滯后策略？如果采取領(lǐng)先（滯后）策略，領(lǐng)先（滯后）的比例是多少？其影響因素：公司戰(zhàn)略人員類(lèi)別薪酬在公司總成本所占的比重公司的支付能力企業(yè)文化242、薪酬構(gòu)成選擇

薪酬構(gòu)成是指在薪酬中，基本工資、獎(jiǎng)金（含長(zhǎng)期激勵(lì)和短期激勵(lì)）及福利（這里主要指非法定福利）所占比重。考慮四個(gè)因素：獎(jiǎng)金基本工資福利強(qiáng)弱（3）激勵(lì)性：獎(jiǎng)金福利基本工資強(qiáng)弱（4）靈活性：（1）附加成本：基本工資和獎(jiǎng)金高，福利低（2）工作性質(zhì)：比如銷(xiāo)售人員獎(jiǎng)金所占的比重就應(yīng)當(dāng)比研發(fā)人員大薪酬設(shè)計(jì)的相關(guān)概念25薪資(貨幣價(jià)值)薪級(jí)(相對(duì)崗位價(jià)值)acbdfeg政策線或薪資線(a-d)/(c-d):b:a:（a-b）/b:e、f、g:某等級(jí)最大值某等級(jí)最小值帶寬相鄰等級(jí)的重疊某等級(jí)中位值

（f-e）/e:相鄰等級(jí)級(jí)差26領(lǐng)先政策－結(jié)構(gòu)與計(jì)劃年度末期的競(jìng)爭(zhēng)性薪資相匹配開(kāi)始Start結(jié)束End計(jì)劃年度PlanYear27滯后政策－結(jié)構(gòu)與計(jì)劃年度初期的競(jìng)爭(zhēng)性薪資相匹配開(kāi)始Start結(jié)束End計(jì)劃年度PlanYear28匹配型政策－結(jié)構(gòu)與計(jì)劃年度中期的競(jìng)爭(zhēng)性薪資相匹配開(kāi)始Start結(jié)束End計(jì)劃年度PlanYear29檢查薪資區(qū)間中點(diǎn)值與市場(chǎng)水平的比較比率，對(duì)問(wèn)題職位的區(qū)間中點(diǎn)值進(jìn)行調(diào)整序列所在區(qū)間點(diǎn)數(shù)跨度職位名稱(chēng)內(nèi)部評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)市場(chǎng)平均薪資水平薪資區(qū)間中值比較比率（%）（區(qū)間中值/市場(chǎng)薪資水平）1137~175出納140153092360%2176~214離退休事務(wù)主辦2101800130573%3215~253無(wú)——16874254~292行政事務(wù)主辦26020302069102%5293~331無(wú)——25156332~370工會(huì)財(cái)務(wù)主管總經(jīng)理秘書(shū)行政事務(wù)主管成本會(huì)計(jì)33534535535523002300243025602834107%123%117%111%7371~409培訓(xùn)主管40529203216110%8410~448會(huì)計(jì)主管42531603598114%9449~487項(xiàng)目經(jīng)理47036003980111%10488~526無(wú)——436311527以上人力資源經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理市場(chǎng)經(jīng)理5454900474597%550530090%565570083%30$3200$4000$4800$3520$4400$5280$3870$4840$5810$4260$5320$6380等級(jí)1等級(jí)2等級(jí)3等級(jí)4等內(nèi)最小值等內(nèi)中位值等內(nèi)最大值TraditionalStructure傳統(tǒng)薪資結(jié)構(gòu)管理序列技術(shù)序列專(zhuān)業(yè)序列管理支持序列$5500～$11800IIIIIIIV$4000～$8500IIIIIIIV$3500～$8000IIIIIIIV$3200～$6700IIIIIIBroadband寬帶薪資結(jié)構(gòu)步驟五基于職位的薪酬結(jié)構(gòu)31根據(jù)確定的各職位等級(jí)或薪資等級(jí)的區(qū)間中點(diǎn)值來(lái)建立薪資結(jié)構(gòu)32步驟六薪酬結(jié)構(gòu)的管理機(jī)制主要包括兩個(gè)方面：一、入軌機(jī)制：就是現(xiàn)有人員和新進(jìn)員工如何進(jìn)入這樣的薪酬框架，體現(xiàn)在如何核薪；二、調(diào)整機(jī)制：就是如何根據(jù)業(yè)績(jī)、能力和資歷的變化以及其它因素來(lái)對(duì)人員的薪酬進(jìn)行調(diào)整，體現(xiàn)在如何調(diào)薪?；貧w擬合33【練習(xí)】薪資等級(jí)范圍的寬度34【練習(xí)】浮動(dòng)幅度（寬帶）=（薪資最大值－薪資最小值）/薪資最小值×100%薪資最小值=中點(diǎn)值÷（1+0.5×浮動(dòng)幅度）薪資最大值=薪資最小值＋（薪資最小值×浮動(dòng)幅度）練習(xí)：1、Mid=80,790，Rangespread=35%Min=?Max=?2、Mid=68,000，Max=102,000Mix=?Rangespread=?3、Min=72,000，Mid=100,800Max=?Rangespread=4、Rangespread=50%，Max=89,000Min=?Mid=?5、Min=72,000，Rangespread=40%Max=?Mid=?6、Mid=80,000，Max=110,000Min=?Rangespread=?35如何為光明軟件公司設(shè)計(jì)能力薪酬體系

上海光明軟件公司成立于本世紀(jì)初，經(jīng)過(guò)十余年的發(fā)展，已經(jīng)發(fā)展成一個(gè)銷(xiāo)售收入10余億元人民幣的公司。公司是上海市高新技術(shù)企業(yè)，市優(yōu)秀科技型公司，公司有500多名員工，80%以上具有大學(xué)本科學(xué)歷，近60%的員工擁有碩士和博士學(xué)位。公司崗位序列包括：技術(shù)人員、項(xiàng)目管理人員、管理支持人員、營(yíng)銷(xiāo)人員、主管人員等五個(gè)不同崗位序列。公司總經(jīng)理劉峰是留美博士，曾在微軟美國(guó)本土擔(dān)任技術(shù)研發(fā)部門(mén)的主管，劉總知道公司所處的行業(yè)，最關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)要素就是人力資源，他希望公司能夠采取基于能力的薪酬體系，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)對(duì)手們都是采取的基于能力的薪酬管理體系。他上周曾找到公司的人力資源部經(jīng)理李明華，要求李經(jīng)理能夠盡快實(shí)施基于能力的薪酬體系。假如您是該公司李經(jīng)理，請(qǐng)問(wèn)您如何來(lái)設(shè)計(jì)基于能力的薪酬體系？【案例】36二基于能力的薪酬體系設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)分層分類(lèi)的能力素質(zhì)模型建立基于能力的薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)員工進(jìn)行素質(zhì)評(píng)價(jià)和工資定位界定組織的核心能力步驟1步驟2步驟3步驟4步驟一界定組織的核心能力37公司給顧客創(chuàng)造的價(jià)值能力域1…………能為組織創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力

核心能力A核心能力B其它能力能力公司給顧客創(chuàng)造的價(jià)值能力域2能力域3能力域4其它必要的能力顧客顧客組織部門(mén)團(tuán)隊(duì)個(gè)體38步驟二開(kāi)發(fā)分層分類(lèi)的能力素質(zhì)模型職位管理經(jīng)營(yíng)管理序列管理支持序列職位序列技術(shù)序列職位種類(lèi)職位職位……職位職位工藝類(lèi)職位職位職位設(shè)計(jì)類(lèi)財(cái)務(wù)類(lèi)生產(chǎn)類(lèi)經(jīng)營(yíng)類(lèi)……管理類(lèi)39步驟三建立基于能力的薪酬結(jié)構(gòu)職位序列職位種類(lèi)1級(jí)2級(jí)3級(jí)4級(jí)5級(jí)管理序列執(zhí)行類(lèi)/標(biāo)準(zhǔn)檔位+3檔+4檔+5檔經(jīng)營(yíng)類(lèi)/標(biāo)準(zhǔn)檔位+3檔+4檔+5檔生產(chǎn)序列質(zhì)量類(lèi)-1檔標(biāo)準(zhǔn)檔位+2檔//生產(chǎn)類(lèi)-2檔標(biāo)準(zhǔn)檔位+2檔+3檔/營(yíng)銷(xiāo)序列銷(xiāo)售類(lèi)-1檔標(biāo)準(zhǔn)檔位+2檔+3檔/市場(chǎng)類(lèi)-1檔標(biāo)準(zhǔn)檔位+2檔+3檔/技術(shù)序列研發(fā)類(lèi)-2檔標(biāo)準(zhǔn)檔位+2檔+4檔+5檔管理支持序列行政類(lèi)-2檔標(biāo)準(zhǔn)檔位+2檔//財(cái)務(wù)類(lèi)-2檔標(biāo)準(zhǔn)檔位+2檔+3檔/人力資源類(lèi)-2檔標(biāo)準(zhǔn)檔位+2檔+3檔/戰(zhàn)略研究類(lèi)-2檔標(biāo)準(zhǔn)檔位+2檔+3檔/40步驟四對(duì)員工進(jìn)行素質(zhì)評(píng)價(jià)及薪資定位職位序列等級(jí)職位全薪帶寬MinMidMax技術(shù)序列Ⅴ資深工程師省略省略省略省略Ⅳ高級(jí)工程師75001312518750150%III工程師5000875012500150%II助理工程師350061258750150%項(xiàng)目管理序列Ⅴ項(xiàng)目總監(jiān)省略省略省略省略IV高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理100001750025000150%III項(xiàng)目經(jīng)理70001225017500150%II助理項(xiàng)目經(jīng)理4500787511250150%管理支持序列III高級(jí)專(zhuān)員400060008000150%II專(zhuān)員300045006000150%Ⅰ助理專(zhuān)員200030004000150%營(yíng)銷(xiāo)序列III主任業(yè)務(wù)員省略省略省略省略II高級(jí)業(yè)務(wù)員省略省略省略省略Ⅰ業(yè)務(wù)員300052507500150%管理序列IV總監(jiān)省略省略省略省略III經(jīng)理100001750025000150%41三幾種常用的薪資結(jié)構(gòu)表典型的等級(jí)薪資結(jié)構(gòu)表示例42典型的崗位等級(jí)薪資結(jié)構(gòu)表示例43寬級(jí)薪資結(jié)構(gòu)表示例44管理支援生產(chǎn)技術(shù)職等資位基本工資+績(jī)效津貼綜合津貼4高級(jí)師級(jí)8150～138609600～163001300經(jīng)理12005正師級(jí)5800～99006850～11650920副理8006準(zhǔn)正師級(jí)4150～75004900～8800680主任5007準(zhǔn)正師級(jí)2970～56503500～6650500副

主任

3008一等師級(jí)2100～45002500～4750360

班主管2009

一等師級(jí)1500～3030

1780～3750

290碩士新進(jìn)二等師級(jí)230

10

二等師級(jí)1080～2280

1250～2700

200本科新進(jìn)一等員級(jí)16011

一等員級(jí)900～1820

900～1920

140大專(zhuān)新進(jìn)二等員級(jí)110高中專(zhuān)新進(jìn)12二等員級(jí)650～1500650～170090某公司寬級(jí)薪資架構(gòu)示例45二短期績(jī)效獎(jiǎng)金方案設(shè)計(jì)一常用的獎(jiǎng)金支付方式第三講績(jī)效獎(jiǎng)金分配方案設(shè)計(jì)46如何為宏泰公司設(shè)計(jì)績(jī)效獎(jiǎng)金方案【案例】

宏泰機(jī)械公司根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)績(jī)效確定績(jī)效獎(jiǎng)金的發(fā)放總額為2000萬(wàn)，公司由市場(chǎng)部、研發(fā)部、生產(chǎn)部、技術(shù)部、質(zhì)量部、計(jì)劃部、采購(gòu)部、財(cái)務(wù)部、人力資源部、總經(jīng)辦等十個(gè)部門(mén)組成。已知條件：1、各個(gè)部門(mén)的績(jī)效系數(shù)2、所有員工的個(gè)人工資和個(gè)人績(jī)效系數(shù)3、公司十個(gè)部門(mén)的人數(shù)和公司總?cè)藬?shù)47一常用的獎(jiǎng)金支付方式1、利潤(rùn)分享計(jì)劃2、收益分享計(jì)劃3、目標(biāo)分享計(jì)劃48二短期績(jī)效獎(jiǎng)金分配方案設(shè)計(jì)【討論】貴公司是如何進(jìn)行獎(jiǎng)金分配的？有什么困惑？分組討論5分鐘，小組派代表發(fā)表意見(jiàn)步驟一確定企業(yè)獎(jiǎng)金包49五步法設(shè)計(jì)績(jī)效獎(jiǎng)金分配方案步驟二確定部門(mén)戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)和部門(mén)績(jī)效系數(shù)部門(mén)考核等級(jí)部門(mén)績(jī)效系數(shù)超出期望1.2/1.1達(dá)標(biāo)1.0未達(dá)標(biāo)0.9/0.8部門(mén)考核等級(jí)部門(mén)績(jī)效系數(shù)超出期望1.4/1.3完成期望1.2/1.1基本完成1.0需努力0.9/0.8需改進(jìn)0.7/0.65051戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)權(quán)重部門(mén)業(yè)績(jī)系數(shù)權(quán)重40%60%

戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)與部門(mén)績(jī)效系數(shù)權(quán)重分配比例步驟三確定部門(mén)獎(jiǎng)金包52假如某部門(mén)A的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)為1.2，部門(mén)績(jī)效系數(shù)為1.1，部門(mén)A的獎(jiǎng)金系數(shù)為：戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)戰(zhàn)略貢獻(xiàn)系數(shù)權(quán)重部門(mén)績(jī)效系數(shù)部門(mén)績(jī)效系數(shù)權(quán)重部門(mén)獎(jiǎng)金系數(shù)部門(mén)A1.2×40%＋1.1×60%＝1.14部門(mén)i獎(jiǎng)金包步驟四確定員工崗位績(jī)效系數(shù)53崗位考核等級(jí)崗位績(jī)效系數(shù)建議比例超出期望1.3/1.4≥20%（20%）完成期望1.1/1.2基本完成1.0≈60%（70%）需努力0.8/0.9≥20%（10%）需改進(jìn)0.6/0.7（崗位績(jī)效系數(shù)變動(dòng)單位為0.1）步驟五將部門(mén)獎(jiǎng)金包分配到崗位54員工i獎(jiǎng)金=55第四講福利管理方案設(shè)計(jì)二福利方案設(shè)計(jì)一福利的主要形式56如何為宏泰公司設(shè)計(jì)福利方案【案例】

宏泰機(jī)械公司在完善了薪酬管理體系和獎(jiǎng)金分配方案后，接著對(duì)福利體系也進(jìn)行了改革。公司目前為每一位員工繳納了國(guó)家規(guī)定的保險(xiǎn)。

如何為宏泰公司設(shè)計(jì)福利方案？57

員工福利按照其制定的依據(jù)不同可以劃分為兩類(lèi)：一類(lèi)是國(guó)家法定福利，是根據(jù)國(guó)家的政策、法律和法規(guī)，企業(yè)必須為員工提供的各項(xiàng)福利，具體而言是企業(yè)必須為員工繳納的各種社會(huì)保險(xiǎn)和住房公積金；另一類(lèi)則是企業(yè)補(bǔ)充福利，它是企業(yè)根據(jù)自身的管理特色、財(cái)務(wù)狀況和員工的內(nèi)在需求，向員工提供的各種補(bǔ)充保障計(jì)劃以及向員工提供的各種服務(wù)、實(shí)物、帶薪休假等。一養(yǎng)老保險(xiǎn)

我國(guó)的養(yǎng)老保險(xiǎn)制度

(1)基本養(yǎng)老保險(xiǎn)

(2)企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老保險(xiǎn)（又稱(chēng)企業(yè)年金）

(3)職工個(gè)人儲(chǔ)蓄性養(yǎng)老保險(xiǎn)二失業(yè)保險(xiǎn)三醫(yī)療保險(xiǎn)四工傷保險(xiǎn)五生育保險(xiǎn)六住房公積金一福利的主要形式58（一）企業(yè)補(bǔ)充養(yǎng)老金計(jì)劃（企業(yè)年金計(jì)劃）（二）企業(yè)補(bǔ)充醫(yī)療計(jì)劃（三）法定休假（四）其它福利項(xiàng)目1、額外金錢(qián)收入：如年終、中秋、端午、國(guó)慶等特殊節(jié)日的加薪、過(guò)節(jié)費(fèi)、分紅、物價(jià)補(bǔ)貼、消費(fèi)、購(gòu)物卷等等；2、超時(shí)薪金：超時(shí)加班費(fèi)、節(jié)假日值班費(fèi)或加班優(yōu)待的飲料、膳食等；3、生產(chǎn)性福利設(shè)施：舒適的辦公環(huán)境；4、住房性補(bǔ)貼：免費(fèi)單身宿舍、夜班宿舍、廉價(jià)公房出租或廉價(jià)出售給本企業(yè)員工、提供購(gòu)房低息或無(wú)息貸款等；5、交通性福利：?jiǎn)T工上下班的班車(chē)服務(wù)、市內(nèi)公交費(fèi)補(bǔ)貼或報(bào)銷(xiāo)、個(gè)人交通工具（自行車(chē)、摩托車(chē)或汽車(chē)）購(gòu)買(mǎi)的低息（或無(wú)息）貸款以及補(bǔ)貼、交通工具的保養(yǎng)費(fèi)、燃料補(bǔ)助等；6、飲食性福利：免費(fèi)或低價(jià)的工作餐、工間休息的免費(fèi)飲料、餐費(fèi)報(bào)銷(xiāo)、免費(fèi)發(fā)放食品、集體折扣代購(gòu)食品等；7、教育培訓(xùn)性福利：企業(yè)內(nèi)部在職或短期的脫產(chǎn)培訓(xùn)、企業(yè)外公費(fèi)進(jìn)修、報(bào)刊訂閱補(bǔ)貼、專(zhuān)業(yè)書(shū)刊購(gòu)買(mǎi)補(bǔ)貼、為本企業(yè)大學(xué)進(jìn)修補(bǔ)貼等；8、文體旅游性福利：有組織的集體文體活動(dòng)（晚會(huì)、舞會(huì)、郊游、野餐、體育競(jìng)技等）、企業(yè)自建文體設(shè)施（運(yùn)動(dòng)場(chǎng)、游泳場(chǎng)、健身房、閱覽室、書(shū)法、棋、牌、臺(tái)球等活動(dòng)室）、免費(fèi)或折扣電影、戲曲、表演、球票、旅游津貼、免費(fèi)提供的車(chē)、船、機(jī)票的訂票服務(wù)等；9、金融性福利：信用儲(chǔ)蓄、低息貸款、存款戶頭特惠利率、預(yù)支薪金、額外困難補(bǔ)助金等；10、其它生活性福利：洗澡、理發(fā)津貼、降溫、取暖津貼，優(yōu)惠提供本企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)等二企業(yè)補(bǔ)充福利59貴公司是如何設(shè)計(jì)福利方案的？有什么困惑？分組討論5分鐘，小組派代表發(fā)表意見(jiàn)三流行的福利方案60當(dāng)前較流行的長(zhǎng)期激勵(lì)項(xiàng)目?jī)?chǔ)蓄計(jì)劃期權(quán)股票計(jì)劃留才獎(jiǎng)金住房貸款61當(dāng)前較流行的福利項(xiàng)目團(tuán)體保險(xiǎn)免費(fèi)體檢補(bǔ)充年金保險(xiǎn)提供住房基金62當(dāng)前較流行的額外補(bǔ)貼項(xiàng)目俱樂(lè)部會(huì)員公司提供小車(chē)個(gè)人小車(chē)補(bǔ)貼教育補(bǔ)貼63留才獎(jiǎng)金主管級(jí)員工中級(jí)管理者高級(jí)管理者高層管理者64第五講薪資管理技巧二如何核定新進(jìn)人員薪資三如何設(shè)計(jì)年度績(jī)效加薪方案四如何設(shè)計(jì)員工晉升加薪方案一如何有效控制薪酬成本五如何處理員工自己提出的加薪要求65如何為宏泰公司控制薪酬總成本【案例】

宏泰機(jī)械有限公司成立于上世界90年代末，處于一個(gè)非常有潛力的行業(yè)，近年來(lái)發(fā)展突飛猛進(jìn)，不但公司人數(shù)達(dá)到3000人，去年的銷(xiāo)售額達(dá)15億元人民幣。公司由市場(chǎng)部、研發(fā)部、生產(chǎn)部、技術(shù)部、質(zhì)量部、計(jì)劃部、采購(gòu)部、財(cái)務(wù)部、人力資源部、總經(jīng)辦等十個(gè)部門(mén)組成。

請(qǐng)問(wèn)如何控制宏泰公司薪酬總成本？66(一)加薪幅度

年末平均薪酬－年初平均薪酬年度加薪幅度=×100%

年初平均薪酬一如何有效控制薪酬成本67方法一根據(jù)薪酬費(fèi)用比率推斷合理的薪酬費(fèi)用總額(二)薪資預(yù)算方法

薪酬費(fèi)用總額薪酬費(fèi)用總額/員工人數(shù)薪酬費(fèi)用比率==

銷(xiāo)售額銷(xiāo)售總額/員工人數(shù)68

假設(shè)某公司根據(jù)過(guò)去數(shù)年的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，得出本公司的合理薪酬費(fèi)用比率為12%，公司現(xiàn)有員工100名，每人月平均薪酬水平（含福利）為4000元，則現(xiàn)有的薪酬費(fèi)用和銷(xiāo)售總額為：年薪酬費(fèi)用總額=4000元×12月×100人=480萬(wàn)元年銷(xiāo)售額=480萬(wàn)元÷12%=4000萬(wàn)元假設(shè)公司預(yù)測(cè)年銷(xiāo)售額可以增加10%，即目標(biāo)年銷(xiāo)售額=4000萬(wàn)元×（1+10%）=4400萬(wàn)元目標(biāo)年度薪酬費(fèi)用總額=4400萬(wàn)元×12%=528萬(wàn)元薪酬費(fèi)用總額增長(zhǎng)率=（528萬(wàn)元—480萬(wàn)元）÷480萬(wàn)元=10%69盈利可變成本固定成本YX虧損銷(xiāo)售數(shù)量成本與收入A銷(xiāo)售收入線總成本線●方法二根據(jù)盈虧平衡點(diǎn)推斷適當(dāng)?shù)男匠曩M(fèi)用比率70盈虧平衡點(diǎn)、邊際盈利點(diǎn)和安全盈利點(diǎn)所要求的銷(xiāo)售額的計(jì)算公式分別是：

固定成本盈虧平衡點(diǎn)=1—變動(dòng)成本比率

固定成本+股息分配邊際盈利點(diǎn)=1—變動(dòng)成本比率

固定成本+股息分配+企業(yè)盈利保留安全盈利點(diǎn)=1—變動(dòng)成本比率

薪酬成本總額最高的薪酬支付比率=

盈虧平衡點(diǎn)

薪酬成本總額可能的薪酬費(fèi)用比率=

邊際盈利點(diǎn)

薪酬成本總額安全的薪酬費(fèi)用比率=

安全盈利點(diǎn)71示例

舉例來(lái)說(shuō)：現(xiàn)在假定某公司的固定費(fèi)用為2000萬(wàn)元（含薪酬成本1200萬(wàn)元），變動(dòng)成本比率為：60%，則在實(shí)現(xiàn)盈虧平衡經(jīng)營(yíng)時(shí)，

盈虧平衡點(diǎn)=2000萬(wàn)元÷（1－60%）=5000萬(wàn)元1、最高的薪酬費(fèi)用比率=1200萬(wàn)元÷5000萬(wàn)元=24%在實(shí)現(xiàn)邊際盈利時(shí)，假設(shè)公司計(jì)劃實(shí)現(xiàn)600萬(wàn)元的微弱盈利，則：

邊際盈利點(diǎn)=（2000萬(wàn)元+600萬(wàn)元）÷（1－60%）=6500萬(wàn)元

2、可能的薪酬費(fèi)用比率=1200萬(wàn)元÷6500萬(wàn)元=18.5%

假設(shè)公司除有適當(dāng)?shù)挠喾峙?00萬(wàn)元之外，還計(jì)劃為企業(yè)的發(fā)展保留1000萬(wàn)元的盈余，則會(huì)有：安全盈利點(diǎn)=（2000萬(wàn)元+600萬(wàn)元+1000萬(wàn)元）÷（1－60%）=9000萬(wàn)元

3、可能的薪酬費(fèi)用比率=1200萬(wàn)元÷9000萬(wàn)元=13.3%

72二如何核定新進(jìn)人員薪資【討論】貴公司是如何核定新進(jìn)人員薪資的？有什么困惑？分組討論5分鐘，小組派代表發(fā)表意見(jiàn)73兩種情況●新進(jìn)無(wú)經(jīng)驗(yàn)：●新進(jìn)有經(jīng)驗(yàn)：74某著名外資公司新進(jìn)人員核薪示例學(xué)歷職位職級(jí)試用期合格后高中/三專(zhuān)事,技,管/作初等780/760870/845高中專(zhuān)/高中技事,技,管/作中等800/780888/870各類(lèi)中專(zhuān)/高中/職高檢驗(yàn)員中等760845(1)、高中/中專(zhuān)學(xué)歷職位職級(jí)試用期合格后成教大專(zhuān)事務(wù)員/技術(shù)員/管理員高等14401600一般大專(zhuān)15401710前

25名大16001778前

15名大專(zhuān)員/助工初等20002220前

5名大21002330各類(lèi)大專(zhuān)作業(yè)員/檢驗(yàn)員高等9601066(2)、大專(zhuān)學(xué)歷職位職級(jí)試用期合格后成教大本專(zhuān)員/助工初等20002220一般大本中等23802645前

25名大24802760前

15名大高等27603065前

5名大28603170(3)、本科新進(jìn)無(wú)經(jīng)驗(yàn)人員核薪參考標(biāo)準(zhǔn)學(xué)歷經(jīng)驗(yàn)?zāi)曩Y職位職級(jí)全薪范圍碩士1---3年工程師中等4660--6780(或)工程師初等4060--5880碩士無(wú)經(jīng)驗(yàn)或1年內(nèi)工程師初等4060--5880(或)代工程師3560--5080大本3—5年助工特等3160--4480大本1—3年助工高等2760--3900大本無(wú)經(jīng)驗(yàn)或一年內(nèi)助工中等2380--3320大專(zhuān)3—5年助工中等2380--3320大專(zhuān)1—3年助工初等2000--2760大專(zhuān)一年以?xún)?nèi)技術(shù)員特等1660--2260大專(zhuān)無(wú)經(jīng)驗(yàn)技術(shù)員高等1440--202075示例研發(fā)人員核薪參考標(biāo)準(zhǔn)某著名外資公司新進(jìn)人員核薪直接經(jīng)驗(yàn)時(shí)間任EE、IM職任技術(shù)、供應(yīng)鏈、制造職任管理支持單位職6月—1年無(wú)經(jīng)驗(yàn)起薪*1.0*0.9至無(wú)經(jīng)驗(yàn)起薪*1.35*0.9無(wú)經(jīng)驗(yàn)起薪*1.0*0.9至無(wú)經(jīng)驗(yàn)起薪*1.20*0.9無(wú)經(jīng)驗(yàn)起薪*1.0*0.9至無(wú)經(jīng)驗(yàn)起薪*1.1*0.91.1年—2年無(wú)經(jīng)驗(yàn)起薪*1.0*0.9至無(wú)經(jīng)驗(yàn)起薪*1.7*0.9無(wú)經(jīng)驗(yàn)起薪*1.0*0.9至無(wú)經(jīng)驗(yàn)起薪*1.50*0.9無(wú)經(jīng)驗(yàn)起薪*1.0*0.9至無(wú)經(jīng)驗(yàn)起薪1.35*0.92.1年—3年無(wú)經(jīng)驗(yàn)起薪*1.0*0.9至無(wú)經(jīng)驗(yàn)起薪*1.95*0.9無(wú)經(jīng)驗(yàn)起薪*1.0*0.9至無(wú)經(jīng)驗(yàn)起薪1.75*0.9無(wú)經(jīng)驗(yàn)起薪*1.0*0.9至無(wú)經(jīng)驗(yàn)起薪*1.55*0.93.1年—4年無(wú)經(jīng)驗(yàn)起薪*1.0*0.9至無(wú)經(jīng)驗(yàn)起薪*2.15*0.9無(wú)經(jīng)驗(yàn)起薪*1.0*0.9至無(wú)經(jīng)驗(yàn)起薪*1.95*0.9無(wú)經(jīng)驗(yàn)起薪*1.0*0.9至無(wú)經(jīng)驗(yàn)起薪*1.7*0.94.1年—5年無(wú)經(jīng)驗(yàn)起薪*1.0*0.9至無(wú)經(jīng)驗(yàn)起薪*2.3*0.9無(wú)經(jīng)驗(yàn)起薪*1.0*0.9至無(wú)經(jīng)驗(yàn)起薪*2.1*0.9無(wú)經(jīng)驗(yàn)起薪*1.0*0.9至無(wú)經(jīng)驗(yàn)起薪*1.8*0.95.1年—6年無(wú)經(jīng)驗(yàn)起薪*1.0*0.9至無(wú)經(jīng)驗(yàn)起薪*2.4*0.9無(wú)經(jīng)驗(yàn)起薪*1.0*0.9至無(wú)經(jīng)驗(yàn)起薪*2.2*0.9無(wú)經(jīng)驗(yàn)起薪*1.0*0.9至無(wú)經(jīng)驗(yàn)起薪*1.85*0.96年以上視情況而定76示例新進(jìn)有經(jīng)驗(yàn)人員核薪參考標(biāo)準(zhǔn)某著名外資公司新進(jìn)人員核薪77三如何設(shè)計(jì)年度績(jī)效加薪方案【討論】貴公司是如何進(jìn)行績(jī)效加薪的？有什么困惑？分組討論5分鐘，小組派代表發(fā)表意見(jiàn)78如何為宏泰公司設(shè)計(jì)績(jī)效加薪方案？

宏泰機(jī)械有限公司成立于上世界90年代末，處于一個(gè)非常有潛力的行業(yè)，近年來(lái)發(fā)展突飛猛進(jìn)，目前公司人數(shù)已具有3000人的規(guī)模，2011年的銷(xiāo)售額達(dá)15億元人民幣。公司由市場(chǎng)部、研發(fā)部、生產(chǎn)部、技術(shù)部、質(zhì)量部、計(jì)劃部、采購(gòu)部、財(cái)務(wù)部、人力資源部、總經(jīng)辦等十個(gè)部門(mén)組成。經(jīng)公司董事會(huì)決定2012年全公司加薪幅度為8%。全公司每月發(fā)放薪資為1250萬(wàn)元。

–2009年?duì)I業(yè)收入8.2億，利潤(rùn)4300萬(wàn)

–2010年?duì)I業(yè)收入11.6億，利潤(rùn)7100萬(wàn)

–2011年?duì)I業(yè)收入15億，利潤(rùn)1.04億請(qǐng)問(wèn)如何為宏泰公司設(shè)計(jì)績(jī)效加薪方案？【案例】791、基于績(jī)效等級(jí)的績(jī)效加薪績(jī)效等級(jí)A等B等C等D等20%40%30%10%績(jī)效加薪幅度11%9%7%02、基于績(jī)效等級(jí)與外部相對(duì)薪酬水平的績(jī)效加薪與市場(chǎng)平均薪酬水平的差距加薪幅度績(jī)效等級(jí)﹥1.21.1—1.20.9—1.00.8—0.9﹤0.8超過(guò)20%超過(guò)10%基本持平低于10%低于20%20%25%25%20%10%A20%9%11%13%15%18%B40%7%9%11%13%15%C30%5%6%7%8%9%D10%00000804、基于績(jī)效等級(jí)與外部相對(duì)薪酬水平同時(shí)引入時(shí)間變量的績(jī)效加薪與市場(chǎng)平均薪酬水平的差距加薪幅度和加薪頻率績(jī)效等級(jí)﹥1.21.1—1.20.9—1.00.8—0.9﹤0.8超過(guò)20%超過(guò)10%基本持平低于10%低于20%20%25%25%20%10%A20%9%15個(gè)月~18個(gè)月11%12個(gè)月~15個(gè)月13%10個(gè)月~12個(gè)月15%8個(gè)月~10個(gè)月18%6個(gè)月~8個(gè)月B40%7%18個(gè)月~21個(gè)月9%15個(gè)月~18個(gè)月11%12個(gè)月~15個(gè)月13%10個(gè)月~12個(gè)月15%8個(gè)月~10個(gè)月C30%5%21個(gè)月~24個(gè)月6%18個(gè)月~21個(gè)月7%15個(gè)月~18個(gè)月8%12個(gè)月~15個(gè)月9%10個(gè)月~12個(gè)月D10%000003、基于績(jī)效等級(jí)與內(nèi)部相對(duì)薪酬水平的績(jī)效加薪

薪資對(duì)比率

加薪幅度績(jī)效等級(jí)﹥76%51%—75%26%—50%﹤25%四分位三分位二分位一分位15%40%25%20%A20%9%11%13%15%B40%7%9%11%13%C30%5%6%7%8%D10%0000815、基于績(jī)效等級(jí)與內(nèi)部相對(duì)薪酬水平同時(shí)引入時(shí)間變量的績(jī)效加薪

薪資對(duì)比率

加薪幅度和加薪頻率績(jī)效等級(jí)﹥76%51%—75%26%—50%﹤25%四分位三分位二分位一分位15%40%25%20%A20%9%12個(gè)月~15個(gè)月11%10個(gè)月~12個(gè)月13%8個(gè)月~10個(gè)月15%6個(gè)月~8個(gè)月B40%7%15個(gè)月~18個(gè)月9%12個(gè)月~15個(gè)月11%10個(gè)月~12個(gè)月13%8個(gè)月~10個(gè)月C30%5%18個(gè)月~21個(gè)月6%15個(gè)月~18個(gè)月7%12個(gè)月~15個(gè)月8%10個(gè)月~12個(gè)月D10%00006、基于一次性發(fā)放的績(jī)效獎(jiǎng)金82宏泰公司績(jī)效加薪八步法步驟一、確定績(jī)效加薪的預(yù)算。公司今年加薪預(yù)算為8%，公司發(fā)放的基本總薪資是1250萬(wàn)元，則8%的加薪預(yù)算是100萬(wàn)；83步驟二、匯總員工績(jī)效評(píng)估結(jié)果，統(tǒng)計(jì)員工分布在各績(jī)效等級(jí)中的百分比例。假設(shè)績(jī)效等級(jí)比例為：優(yōu)秀20%（A等），良好40%（B等），合格30%（C等），不合格10%（D等）；績(jī)效評(píng)估等級(jí)特秀（A等）良好（B等）合格（C等）不合格（D等）員工分布比例（%）20%40%30%10%84步驟三、根據(jù)公司的實(shí)際情況來(lái)統(tǒng)計(jì)員工薪資對(duì)比率取值范圍的百分比。假設(shè)薪資對(duì)比率處于四分位員工的百分比為15%，處于三分位員工的百分比為40%，處于二分位員工的百分比為25%，處于一分位員工的百分比為20%。（薪資對(duì)比率=（目前薪資—薪級(jí)下限）÷（薪級(jí)上限—薪級(jí)下限）×100%，薪資對(duì)比率﹤25%的為一分位，薪資對(duì)比率在26%~50%范圍內(nèi)的為而分位，薪資對(duì)比率在51%~75%范圍的為三分位，薪資對(duì)比率﹥76%的為四分位）；薪資對(duì)比率四分位三分位二分位一分位﹥76%51%~75%26%~50%﹤25%員工分布比例15%40%25%20%85步驟四、將員工績(jī)效等級(jí)的分布比例乘以員工薪資對(duì)比率的分布比例，確定績(jī)效矩陣圖中每個(gè)單元格的員工百分比，形成績(jī)效加薪矩陣圖，績(jī)效矩陣圖中（紅顏色）所有單元格的百分?jǐn)?shù)相加的總和等于100%。（A1=3%，A2=8%，A3=5%，A4=4%；A1=3%的意思是企業(yè)中有3%的人員，他們的績(jī)效等級(jí)為A等并且薪資對(duì)比率處于四分位；A2=8%的意思是企業(yè)中有8%的人員，他們的績(jī)效等級(jí)為A等并且薪資對(duì)比率處于三分位；B1=6%的意思是企業(yè)中有6%的人員，他們的績(jī)效等級(jí)為B等并且薪資對(duì)比率處于四分位；B2、B3、B4以及C1、C2、C3、C4同理）；

薪資對(duì)比率員工比例績(jī)效等級(jí)﹥76%51%~75%26%~50%﹤25%四分位三分位二分位一分位15%40%25%20%A20%3%(A1)8%(A2)5%(A3)4%(A4)B40%6%(B1)16%(B2)10%(B3)8%(B4)C30%4.5%(C1)12%(C2)7.5%(C3)6%(C4)D10%1.5%(D1)4%(D2)2.5%(D3)2%(D4)86步驟五、假設(shè)績(jī)效加薪矩陣圖1中每個(gè)單元格中（紅顏色）的員工基本薪資增長(zhǎng)如績(jī)效加薪矩陣圖所示。（假設(shè)處于C1方格中績(jī)效評(píng)估等級(jí)為C等且薪資對(duì)比率處于四分位的員工績(jī)效加薪為1X，處于C2方格中的員工績(jī)效加薪為1.2X，處于C3方格中的員工績(jī)效加薪為1.4X，處于C4方格中的員工績(jī)效加薪為1.6X；其余績(jī)效等級(jí)為B等、A等如圖所示，績(jī)效等級(jí)為D的不予績(jī)效加薪）；

薪資對(duì)比率加薪幅度績(jī)效等級(jí)﹥76%51%~75%26%~50%﹤25%四分位三分位二分位一分位15%40%25%20%A20%1.8X2.0X2.3X2.6XB40%1.4X1.6X1.8X2.0XC30%1X1.2X1.4X1.6XD10%000087步驟六、將績(jī)效加薪矩陣圖中（紅顏色）各單元格中的員工分布比例乘以績(jī)效加薪矩陣圖中（紅顏色）各單元格中績(jī)效加薪的百分比，形成績(jī)效加薪矩陣圖

薪資對(duì)比率加薪幅度績(jī)效等級(jí)﹥76%51%~75%26%~50%﹤25%四分位三分位二分位一分位15%40%25%20%A20%0.054X0.16X0.115X0.104XB40%0.084X0.256X0.18X0.16XC30%0.045X0.144X0.105X0.096XD10%000088步驟七、將績(jī)效矩陣圖所有單元格中（紅顏色）數(shù)字相加和為8%，8%即公司績(jī)效加薪的預(yù)算，計(jì)算得出X的值，再用X的值來(lái)計(jì)算不同績(jī)效等級(jí)員工的基本薪資調(diào)整的百分比。如績(jī)效矩陣圖

薪資對(duì)比率加薪幅度績(jī)效等級(jí)﹥76%51%~75%26%~50%﹤25%四分位三分位二分位一分位15%40%25%20%A20%9%11%13%15%B40%7%9%11%13%C30%5%6%7%8%D10%000089步驟八、根據(jù)預(yù)算情況，對(duì)績(jī)效矩陣圖中每個(gè)單元表格中加薪比例分別運(yùn)用到各部門(mén)之中，在總調(diào)薪成本不變條件下進(jìn)行微調(diào)，直到各部門(mén)的績(jī)效加薪總和與預(yù)算加薪總額一致為止。

宏泰公司的生產(chǎn)部員工的績(jī)效加薪方案。

該部門(mén)月基本總薪資為24200元，8%的加薪比例使得該部門(mén)的預(yù)算為24200元*8%=1936元。也就是說(shuō)該部門(mén)除了績(jī)效等級(jí)為D等以外的員工都來(lái)分享1936元的預(yù)算。根據(jù)績(jī)效矩陣圖中的數(shù)據(jù)分別運(yùn)用于圖表中。在部門(mén)總調(diào)薪成本不變的條件下進(jìn)行微調(diào)，直到符合部門(mén)的預(yù)算為止。如下圖表。

工號(hào)姓名職等職稱(chēng)薪資分位目前薪資考績(jī)建議加薪幅度建議加薪金額實(shí)際加薪金額實(shí)際加薪比例1023謝超群6經(jīng)理四分位5000A9.0%450.04208.4%1456楊光6主任二分位3200B11.0%352.034010.6%1789沈繼紅7專(zhuān)員四分位2900B7.0%203.02006.9%1122劉銘7專(zhuān)員三分位2200C6.0%132.01205.5%1455章雯麗8專(zhuān)員四分位2400C5.0%120.01104.6%1788李晉元8專(zhuān)員二分位1900A13.0%247.024012.6%2121劉菲菲9助理專(zhuān)員三分位1700B9.0%153.01408.2%2454賈彬9助理專(zhuān)員三分位1550C6.0%93.0855.5%2787吳國(guó)斌9助理專(zhuān)員二分位1300B11.0%143.014010.8%2120黃小麗9助理專(zhuān)員一分位1150B13.0%149.514012.2%3453秦紅9助理專(zhuān)員一分位900D0.0%0.000.0%9091

宏泰公司培訓(xùn)中心洪大威經(jīng)理（五職等），由于工作表現(xiàn)突出，公司準(zhǔn)備將他由經(jīng)理職位晉升為人力資源總監(jiān)（四職等），目前培訓(xùn)經(jīng)理的薪資已經(jīng)超過(guò)下一級(jí)別（四職等）薪資的最小值，當(dāng)該員工晉升為人力資源總監(jiān)后，應(yīng)如何增長(zhǎng)其薪資？如何為宏泰公司培訓(xùn)經(jīng)理設(shè)計(jì)晉升加薪方案案例職位等級(jí)目前薪資最小值中點(diǎn)值最大值培訓(xùn)經(jīng)理五1060080001150015000人力資源總監(jiān)四？100001380017600四如何設(shè)計(jì)員工晉升加薪方案92崗位的類(lèi)型或等級(jí)改變典型的調(diào)薪方式

1調(diào)整增長(zhǎng)至薪酬范圍的最小值2晉升由于晉升而產(chǎn)生的薪資增長(zhǎng)

1增長(zhǎng)至新的等級(jí)的最小值

2按晉升級(jí)別的中點(diǎn)值差異率增長(zhǎng)

3按晉升級(jí)別的最小值差異額增長(zhǎng)晉升加薪方案設(shè)計(jì)93方式一：以中點(diǎn)值差異率增長(zhǎng)

職位等級(jí)目前薪資最小值中點(diǎn)值最大值培訓(xùn)經(jīng)理五1060080001150015000人力資源總監(jiān)四？10000138001760094方式二：以等級(jí)的最小值差異額增長(zhǎng)

職位等級(jí)目前薪資最小值中點(diǎn)值最大值培訓(xùn)經(jīng)理五1060080001150015000人力資源總監(jiān)四？10000138001760095五如何處理員工提出的加薪要求

上海歐普軟件公司有近200名員工，劉凱是2008年1月份加盟公司研發(fā)中心的，目前擔(dān)任的職位是：高級(jí)軟件工程師。由于在2008、2009年成功地參與了多個(gè)項(xiàng)目的開(kāi)發(fā),他于2010年春節(jié)后提出了加薪的申請(qǐng)，劉凱認(rèn)為自己的業(yè)績(jī)應(yīng)該得到公司認(rèn)可。于是他找到公司研發(fā)中心葉總，葉總將有關(guān)情況告訴了公司人力資源部秦經(jīng)理……假如您就是人力資源經(jīng)理，您將如何處理劉凱的加薪申請(qǐng)？案例如何處理歐普軟件公司員工提出的加薪要求？劉凱的目前薪酬96薪資結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)薪酬實(shí)發(fā)薪酬說(shuō)明月基本工資55005500每月固定發(fā)放月職位津貼20002000每月固定發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金500012000績(jī)效工資根據(jù)公司績(jī)效、部門(mén)績(jī)效以及個(gè)人績(jī)效來(lái)確定項(xiàng)目獎(jiǎng)金項(xiàng)目額5％15000變動(dòng)：項(xiàng)目獎(jiǎng)金根據(jù)項(xiàng)目的金額，按照一定的比例發(fā)放餐費(fèi)津貼25002500年度津貼通訊津貼25002500年度津貼交通津貼15001500年度津貼節(jié)假日津貼15001500年度津貼計(jì)薪月數(shù)1212

總薪酬98000125000標(biāo)準(zhǔn)總薪酬中未含項(xiàng)目獎(jiǎng)金971、劉凱是公司的核心員工嗎？2、劉凱的要求是否合理?他的薪酬水平在市場(chǎng)中的位置如何？3、如果加薪是否會(huì)帶來(lái)其他人的不滿？4、加薪是否符合公司今年的薪酬政策？5、如果加薪，應(yīng)該加在什么環(huán)節(jié)上？如何進(jìn)行成本控制？6、如何利用這個(gè)機(jī)會(huì)激勵(lì)劉凱，避免他的不滿情緒。7、如何給總經(jīng)理一個(gè)滿意的交代？HR需要知道哪些信息會(huì)影響加薪申請(qǐng)？98對(duì)劉凱的薪酬情況進(jìn)行結(jié)構(gòu)分析和市場(chǎng)薪酬水平比較

分析影響加薪的信息99總薪酬：崗位總薪酬的市場(chǎng)現(xiàn)狀：劉凱的總薪酬超過(guò)市場(chǎng)的50分位，是個(gè)相對(duì)有競(jìng)爭(zhēng)力的水平?；窘Y(jié)論：1、該崗位的薪酬有一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，薪酬數(shù)量本身不存在太大問(wèn)題。2、如果漲得太多，會(huì)導(dǎo)致其他同事的不滿，增加了工資總成本控制的風(fēng)險(xiǎn)。信息1：劉凱的薪酬是否太低？分析影響加薪的信息100信息2：劉凱的薪酬結(jié)構(gòu)是否合理？薪酬結(jié)構(gòu)：1、固定薪酬部分在市場(chǎng)的中等水平；2、浮動(dòng)薪酬居于市場(chǎng)很高端的水平；（一方面由于項(xiàng)目獎(jiǎng)金較多，另方面由于他的績(jī)效工資比較高）。3、補(bǔ)貼收入與市場(chǎng)中等水平差距較大，只相當(dāng)于市場(chǎng)的10分位?；窘Y(jié)論：1、浮動(dòng)薪酬的比例較高，符合公司一直推崇的績(jī)效文化。2、補(bǔ)貼部分有些問(wèn)題：說(shuō)明福利制度與結(jié)構(gòu)有調(diào)整的空間。分析影響加薪的信息101信息3：劉凱提出加薪的動(dòng)機(jī)是什么？什么能夠激勵(lì)他？各方面了解劉凱：1、研發(fā)部經(jīng)理：劉凱不是個(gè)重小利的人，比較看中榮譽(yù)感；2、同事：聽(tīng)說(shuō)他正最近正準(zhǔn)備結(jié)婚，另外，他比較看中生活品質(zhì)。3、面對(duì)面談話：他認(rèn)為加薪能夠體現(xiàn)公司對(duì)他的價(jià)值的認(rèn)可。結(jié)論：1、劉凱加薪的重要?jiǎng)訖C(jī)是尋求公司對(duì)自己價(jià)值的認(rèn)可。2、劉凱對(duì)自我實(shí)現(xiàn)和認(rèn)同感有較強(qiáng)的心理需求。3、可能需要更多的自主時(shí)間打理私人事務(wù)。分析影響加薪的信息102信息4：公司今年的薪酬政策是什么？“公司原則上規(guī)定，今年不給員工做調(diào)薪”特殊情況，必須由研發(fā)部總監(jiān)和總經(jīng)理雙方批準(zhǔn)才行看來(lái)，加薪有難度?。?！分析影響加薪的信息103HR在制定方案時(shí)，應(yīng)該考慮哪些因素？基本原則：因素1：保持公司的“以效獲酬”的績(jī)效文化；因素2：體現(xiàn)公平；因素3：保持薪酬上一定的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；因素4：讓每次薪酬變動(dòng)都成為激勵(lì)員工的機(jī)會(huì)。年終績(jī)效考核、薪酬激勵(lì)與績(jī)效面談技巧課程內(nèi)容一、年終績(jī)效考核的概念導(dǎo)入與常見(jiàn)誤區(qū)二、年終績(jī)效考核的目標(biāo)制定三、年終績(jī)效考核的實(shí)戰(zhàn)技巧四、年終績(jī)效考核與薪酬激勵(lì)策略五、年終績(jī)效輔導(dǎo)與面談技巧第一單元

年終績(jī)效考核的概念導(dǎo)入與常見(jiàn)誤區(qū)107HRM2010年終回眸績(jī)效與薪酬

成為企業(yè)最大挑戰(zhàn)108“績(jī)效思維”,理念先行

員工不僅是“資源”、更是“資本”。敬人者，人恒敬之。8分人才，9分使用，10分待遇。1092007年1月，索尼前董事天外伺朗對(duì)外宣稱(chēng)：

“績(jī)效主義毀了索尼”110《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》：GE杰克·韋爾奇創(chuàng)制出了“活力曲線”，為“末位淘汰制度”奠定了基礎(chǔ)。也可以說(shuō)，在GE，績(jī)效考核、強(qiáng)制末位淘汰制度是成功的。

111學(xué)員思考一：

年終考核與平時(shí)考核的區(qū)別?112學(xué)員思考二：

判斷企業(yè)推行績(jī)效考核的成功標(biāo)準(zhǔn)是什么?113學(xué)員思考三：

為什么年終考核的實(shí)施這么難？114企業(yè)年終考核的十大病癥一、年初績(jī)效目標(biāo)不明確，或者目標(biāo)設(shè)立不合理（脫離實(shí)際，尤其偏高）；目標(biāo)編制的SMART原則Specific具體的Measurable可以衡量的Attainment可以達(dá)到的Relevant戰(zhàn)略聯(lián)動(dòng)性的Time有時(shí)間性的

SMART目標(biāo)舉例例1：提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益例2：加大培訓(xùn)力度例3：激發(fā)員工士氣例4：降低成本100萬(wàn)元例5：在本年度要完成銷(xiāo)售額5000萬(wàn)，其中新客戶10個(gè)，且新客戶銷(xiāo)售額不少于1000萬(wàn)；117企業(yè)年終考核的十大病癥二、平時(shí)沒(méi)有數(shù)據(jù)記錄的習(xí)慣，年終考核沒(méi)有客觀依據(jù)；日式管理VS美式管理119企業(yè)年終考核的十大病癥三、目標(biāo)制定后，執(zhí)行中片面依賴(lài)員工的良心與責(zé)任心，缺乏績(jī)效過(guò)程的檢查、輔導(dǎo)與行為糾偏；120目標(biāo)執(zhí)行落地的“兩個(gè)武器”

----“至上而下的糾偏；至下而上的反饋”作為員工,工作中出現(xiàn)問(wèn)題要主動(dòng)反饋,“你不講,領(lǐng)導(dǎo)難以全部知情”，發(fā)揚(yáng)香蕉文化;作為管理者,要掌握“行為糾偏”的必要性,學(xué)會(huì)“走動(dòng)式管理”121企業(yè)年終考核的十大病癥四、運(yùn)營(yíng)性部門(mén)（如生產(chǎn)、銷(xiāo)售）考核指標(biāo)相對(duì)容易衡量，但扣分概率往往較大； 支持性部門(mén)（如行政、財(cái)務(wù)）考核指標(biāo)難以衡量，考核標(biāo)準(zhǔn)模糊，且扣分概率比較小，產(chǎn)生內(nèi)部心理不公平；122企業(yè)年終考核的十大病癥五、只關(guān)注員工本人績(jī)效，而忽視企業(yè)總體績(jī)效、部門(mén)組織績(jī)效與員工個(gè)人績(jī)效的戰(zhàn)略統(tǒng)一，各人自掃門(mén)前雪，不管他人瓦上霜。123企業(yè)年終考核的十大病癥六、打分時(shí)的“灰色文化”：老板被迫選擇做惡人，中層干部都做好人，績(jī)效壓力沒(méi)有層層傳遞，員工績(jī)效分?jǐn)?shù)明顯趨中、偏高；124企業(yè)年終考核的十大病癥七、績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)的過(guò)分追求全面復(fù)雜，增大考核的管理成本，失去考核重心，并且難以執(zhí)行；125企業(yè)年終考核的十大病癥八、考核結(jié)果與績(jī)效獎(jiǎng)金掛鉤過(guò)松或過(guò)嚴(yán)，尤其在考核方案本身不完善的情況下，員工負(fù)面情緒更大；績(jī)效獎(jiǎng)金來(lái)源？126企業(yè)年終考核的十大病癥九、績(jī)效面談：針對(duì)考核結(jié)果，缺乏針對(duì)性的績(jī)效面談，或僅僅是告知作用，沒(méi)有建立通過(guò)考核實(shí)現(xiàn)管理改進(jìn)的意識(shí)；127企業(yè)年終考核的十大病癥十、公司各部門(mén)的中高層干部認(rèn)為年終考核是人力資源部的事情，消極應(yīng)付；128學(xué)員小組討論—換位思考結(jié)合本單元學(xué)習(xí)，你認(rèn)為各職能部門(mén)干部，應(yīng)該如何與人力資源部共同推動(dòng)績(jī)效考核工作？各自在績(jī)效考核中的職責(zé)分工如何?129如何不讓年終考核流于形式

------考核的全程管理

2、全過(guò)程績(jī)效數(shù)據(jù)記錄3、全過(guò)程績(jī)效輔導(dǎo)4、績(jī)效打分5、績(jī)效面談6、實(shí)施改進(jìn)計(jì)劃1、績(jī)效目標(biāo)設(shè)立第二單元

年終績(jī)效考核的目標(biāo)制定高績(jī)效團(tuán)隊(duì)的基本特征1+1>2共同的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)互補(bǔ)的角色定位融洽的溝通關(guān)系討論：你如何理解這個(gè)案例？黑熊和白熊喜吃蜜，都以養(yǎng)蜂為生。它們各有一個(gè)蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂。有一天，它們決定比賽看誰(shuí)的蜜蜂產(chǎn)的蜜多。

黑熊想，蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對(duì)花的“訪問(wèn)量”。于是它買(mǎi)來(lái)了一套昂貴的測(cè)量蜜蜂訪問(wèn)量的績(jī)效管理系統(tǒng)。在它看來(lái)，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過(guò)完一個(gè)季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時(shí)，黑熊還設(shè)立了獎(jiǎng)項(xiàng)，獎(jiǎng)勵(lì)訪問(wèn)量最高的蜜蜂。但它從不告訴蜜蜂們它是在與白熊比賽，它只是讓它的蜜蜂比賽訪問(wèn)量。白熊與黑熊想得不一樣。它認(rèn)為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回多少花蜜--花蜜越多，釀的蜜也越多。于是它直截了當(dāng)告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰(shuí)產(chǎn)的蜜多。它花了不多的錢(qián)買(mǎi)了一套績(jī)效管理系統(tǒng)，測(cè)量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個(gè)蜂箱每天釀出蜜的數(shù)量，并把測(cè)量結(jié)果張榜公布。它也設(shè)立了一套獎(jiǎng)勵(lì)制度，重獎(jiǎng)當(dāng)月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個(gè)月的蜜蜂總產(chǎn)量高于上個(gè)月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎(jiǎng)勵(lì)。一年過(guò)去了，兩只熊查看比賽結(jié)果，黑熊的蜜不及白熊的一半。

總目標(biāo)部門(mén)目標(biāo)基層目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)策略策略策略目標(biāo)分解的工具：

將上級(jí)的“策略”化為下級(jí)的“目標(biāo)”，滾動(dòng)細(xì)化。目標(biāo)制定和分解圖例總經(jīng)理降低費(fèi)用5%，（節(jié)省2.5億元）A生產(chǎn)部降低制造成本5%（節(jié)省2億元）B業(yè)務(wù)部降低銷(xiāo)售費(fèi)用5%（節(jié)省0.5億元）A廠長(zhǎng)降低可控制制造費(fèi)用0.8億元降低直接原料費(fèi)0.2億元B廠長(zhǎng)降低可控制制造費(fèi)用0.7億元降低直接原料費(fèi)0.3億元B科長(zhǎng)節(jié)省電力費(fèi)用0.6億元，采用自動(dòng)化機(jī)器節(jié)省加工費(fèi)用0.1億元A科長(zhǎng)改善鍋爐節(jié)省燃料費(fèi)用0.3億元135編制年終考核目標(biāo)卡的六步法第一步，歸納考核項(xiàng)目；第二步，界定項(xiàng)目?jī)?nèi)涵；第三步，協(xié)商項(xiàng)目目標(biāo)；第四步，權(quán)重項(xiàng)目配分；第五步，制定評(píng)分規(guī)則；第六步，定位數(shù)據(jù)來(lái)源；136課堂練習(xí)一：企業(yè)年終考核目標(biāo)卡講解137第一步，歸納考核項(xiàng)目138歸納考核項(xiàng)目的三種來(lái)源從職責(zé)描述中歸納；從工作計(jì)劃中歸納；從管理改進(jìn)中歸納；139工作標(biāo)準(zhǔn)編制的三大原則能量化的盡量量化；不能量化盡量細(xì)化；不能細(xì)化的盡量報(bào)告化。

--職責(zé)的見(jiàn)證文檔，表格與行為

140重點(diǎn)：如何編寫(xiě)崗位職責(zé)與工作標(biāo)準(zhǔn)自己寫(xiě)；本部門(mén)內(nèi)部審閱；上級(jí)主管審閱；其他業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)部門(mén)審閱；正式下發(fā)，人手一冊(cè)，并予公示。141在多項(xiàng)工作職責(zé)中，選擇關(guān)鍵項(xiàng)目的三個(gè)原則體現(xiàn)崗位核心價(jià)值的項(xiàng)目；花費(fèi)工作時(shí)間較多的項(xiàng)目；達(dá)到結(jié)果難度較大的項(xiàng)目。142從工作計(jì)劃中選擇關(guān)鍵項(xiàng)目的原則1、影響較大，重要緊急的工作；重要性-緊急性矩陣分析工具2、必須完成且很難完成的工作。143管理改進(jìn)的項(xiàng)目來(lái)源1、前期考核扣分比較重的項(xiàng)目；2、結(jié)合企業(yè)不同的發(fā)展階段，實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略要求的管理提升項(xiàng)目；144第二步，界定項(xiàng)目?jī)?nèi)涵145為什么必須界定項(xiàng)目?jī)?nèi)涵

----案例1：銷(xiāo)售額銷(xiāo)售額是成品出廠時(shí)數(shù)量與單價(jià)之積的總和為準(zhǔn)；銷(xiāo)售額是客戶對(duì)我方產(chǎn)品經(jīng)IQC驗(yàn)收合格并接收我方產(chǎn)品時(shí)的數(shù)量與單價(jià)之積的總和為準(zhǔn)；銷(xiāo)售額是以產(chǎn)品銷(xiāo)售后的回款總金額為準(zhǔn)；銷(xiāo)售額是以客戶通知我方開(kāi)具發(fā)票準(zhǔn)備收款的發(fā)票金額為準(zhǔn)?！?.…..146為什么必須界定項(xiàng)目?jī)?nèi)涵

----案例2：采購(gòu)及時(shí)供應(yīng)率生產(chǎn)部認(rèn)為：按照生產(chǎn)計(jì)劃的某一天的某一具體時(shí)間，到達(dá)指定檢查的地方，才算及時(shí)；采購(gòu)部認(rèn)為：只要最終不影響生產(chǎn)部生產(chǎn)出貨，就算時(shí)間及時(shí)；品管部認(rèn)為：只有等待品管部的質(zhì)量檢驗(yàn)合格，然后按要求供應(yīng)給生產(chǎn)部采用才算是及時(shí)供應(yīng)。.147界定項(xiàng)目?jī)?nèi)涵的操作步驟提出需要界定的疑問(wèn)點(diǎn)；列出疑問(wèn)點(diǎn)的各種不同理解，并比較利弊；共同協(xié)商，討論確定最合理、唯一性的內(nèi)涵定義，避免沖突；書(shū)面方式固化規(guī)范，并通過(guò)宣貫，讓相關(guān)人員都完全理解界定的內(nèi)涵；必要時(shí)可以增加詳細(xì)的說(shuō)明附件。148量化定性KPI：現(xiàn)實(shí)工作中，一些支持性部門(mén)和管理人員職位，由于崗位工作的性質(zhì)，使得對(duì)其的考核指標(biāo)，大部分甚至全部都是定性KPI，定性KPI的考核又成為一些管理者繞不開(kāi)的問(wèn)題。思考：“如何進(jìn)行量化定性KPI的考核？”149量化定性指標(biāo)的兩大步驟：第一、多維度分解定性KPI時(shí)間維度：考察定性KPI是否按照規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成，可以分為提前完成，正好完成和拖后完成這樣幾個(gè)等級(jí)；質(zhì)量維度：考察定性KPI完成得結(jié)果是什么狀態(tài)，可以分為差、中、好幾個(gè)等級(jí)；成本維度：可以分為節(jié)省、正好和超支三個(gè)等級(jí)。150第二、設(shè)定具體明確的考核標(biāo)準(zhǔn)考核維度的確定后就要針對(duì)每一考核維度，制定相應(yīng)的考核辦法和設(shè)立相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)，使得考核具有可操作性，同時(shí)盡量減少主觀因素對(duì)打分的影響?？己藰?biāo)準(zhǔn)的制定方法可以參照以下三種方法：等級(jí)描述法關(guān)鍵事件法確定里程碑法1511、等級(jí)描述法人事部門(mén)制定招聘制度-----任務(wù)性的定性KPI1522、關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法是針對(duì)工作中的關(guān)鍵事件，制定相應(yīng)的扣分和加分標(biāo)準(zhǔn)，來(lái)對(duì)被考核者的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)的方法。例如：某企業(yè)單位實(shí)施財(cái)務(wù)內(nèi)控管理體系，定期要檢查各單位網(wǎng)點(diǎn)的執(zhí)行情況，有內(nèi)控體系執(zhí)行檢查項(xiàng)，可以對(duì)評(píng)分規(guī)定為：由監(jiān)察部門(mén)或外審檢查，不符合項(xiàng)0項(xiàng)為100分，每出現(xiàn)一次一般不符合項(xiàng)扣10分，當(dāng)內(nèi)審或外審出現(xiàn)嚴(yán)重不符合項(xiàng)，否決當(dāng)期績(jī)效。這里，無(wú)問(wèn)題、一般不符合項(xiàng)、外審不符合項(xiàng)和嚴(yán)重不符合項(xiàng)形成了關(guān)鍵事件。1533、確定里程碑法企業(yè)要申報(bào)某投資項(xiàng)目的立項(xiàng)工作，此任務(wù)是今年公司的一個(gè)重要的工作。154案例討論:如何量化考核研發(fā)工程師的技改項(xiàng)目的完成情況?如何量化考核會(huì)計(jì)的財(cái)務(wù)分析報(bào)告的完成情況?如何量化考核人力資源主管的培訓(xùn)工作?如何量化考核生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的5S工作?155關(guān)于指標(biāo)量化的深度思考理論上如果公司投入足夠的資源，所有指標(biāo)都可以量化；然而在實(shí)際方案設(shè)計(jì)中，考慮到效益成本的原因，往往指標(biāo)量化工作是相對(duì)的，而不是絕對(duì)的。156第三步，協(xié)商項(xiàng)目目標(biāo)157目標(biāo)設(shè)立的方式：由上而下：優(yōu)點(diǎn)？；缺點(diǎn)？；由下而上：優(yōu)點(diǎn)？；弱點(diǎn)？；上下互動(dòng)，共同協(xié)商：優(yōu)點(diǎn)？；缺點(diǎn)？；請(qǐng)思考：哪種方式最優(yōu)？158目標(biāo)定義的三種水平線：最低目標(biāo)（達(dá)不到0分，達(dá)到60分—電網(wǎng)基準(zhǔn)值）參考值：去年同期水平*0.8考核目標(biāo)（100分—目標(biāo)值）；參考值：?jiǎn)T工自報(bào)數(shù)字*1.2挑戰(zhàn)目標(biāo)（120分---超額另外獎(jiǎng)勵(lì)）參考值：主管期望值水平馬太效應(yīng)159案例分析假設(shè)某部門(mén)經(jīng)理去年業(yè)務(wù)完成1000萬(wàn)，今年討論目標(biāo)時(shí)，他本人提出1200萬(wàn)目標(biāo)，做為公司領(lǐng)導(dǎo)期望他完成1600萬(wàn)。如何編制該部門(mén)的業(yè)務(wù)目標(biāo)值？160關(guān)于設(shè)立三種目標(biāo)水平的思考讓員工了解組織可以接受的最低限度；讓員工最終得分可以突破100分，綜合考核；為設(shè)立超出最高目標(biāo)的特殊獎(jiǎng)奠定基礎(chǔ)；便于利用數(shù)學(xué)公式，計(jì)算績(jī)效得分。161第四步，權(quán)重項(xiàng)目配分162權(quán)重配分的原則體現(xiàn)項(xiàng)目的重要程度；根據(jù)項(xiàng)目完成的難度，越難的項(xiàng)目配分要越高；突出業(yè)務(wù)重心導(dǎo)向；體現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)動(dòng)性，與公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)越密切的項(xiàng)目配分要高；工作花費(fèi)時(shí)間較多的項(xiàng)目；要多個(gè)部門(mén)協(xié)調(diào)的項(xiàng)目；業(yè)績(jī)指標(biāo)與基礎(chǔ)管理指標(biāo)的兼顧性；單一項(xiàng)目的權(quán)重適度（5%-50%）163權(quán)重項(xiàng)目配分的兩種方法歷史經(jīng)驗(yàn)法；權(quán)值因子判斷法；164課堂練習(xí)：學(xué)習(xí)“權(quán)值因子判斷法”設(shè)計(jì)權(quán)重根據(jù)本部門(mén)的主要考核職責(zé)，列舉出主要考核指標(biāo)（不少于6項(xiàng)）；并利用“權(quán)值因子判斷法”對(duì)上述考核指標(biāo)的權(quán)重進(jìn)行配分設(shè)計(jì)。165權(quán)重項(xiàng)目配分的兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)1、權(quán)重要根據(jù)企業(yè)不同階段的業(yè)務(wù)特征與發(fā)展重點(diǎn)，動(dòng)態(tài)調(diào)整銷(xiāo)售旺季考核項(xiàng)目權(quán)重銷(xiāo)售目標(biāo)達(dá)成率50%銷(xiāo)售利潤(rùn)達(dá)成率25%銷(xiāo)售費(fèi)用率10%貨款回收率15%銷(xiāo)售淡季考核項(xiàng)目權(quán)重銷(xiāo)售目標(biāo)達(dá)成率35%銷(xiāo)售利潤(rùn)達(dá)成率15%銷(xiāo)售費(fèi)用率15%貨款回收率35%166權(quán)重項(xiàng)目配分的兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)2、權(quán)重要引導(dǎo)被考核者重視自己的短處，達(dá)到績(jī)效改進(jìn)的目的考核項(xiàng)目（2010年度）（2011年度）權(quán)重得分權(quán)重采購(gòu)及時(shí)率50%6020%采購(gòu)合格率30%2040%采購(gòu)成本降低率20%540%167第五步，制定評(píng)分規(guī)則168制定評(píng)分規(guī)則的方法經(jīng)驗(yàn)增減法；分段增減法；等值比例法；難易折線法；扣分制法；關(guān)聯(lián)責(zé)任索賠法；1691、經(jīng)驗(yàn)增減法考核項(xiàng)目目標(biāo)配分評(píng)分規(guī)則產(chǎn)值目標(biāo)達(dá)成率95%50分每比目標(biāo)值>1%，增加配分的10%；每比目標(biāo)值<1%，減去配分的20%；學(xué)員思考：這種評(píng)分規(guī)則的優(yōu)劣分析？170