現(xiàn)代企業(yè)組織概述

現(xiàn)代企業(yè)組織概述教學(xué)內(nèi)容現(xiàn)代企業(yè)的法律形式現(xiàn)代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)教學(xué)目的與要求了解現(xiàn)代企業(yè)的法律形式掌握企業(yè)組織結(jié)構(gòu)建立的原則了解組織結(jié)構(gòu)的類型第一節(jié)企業(yè)法律形式個體企業(yè)合伙制企業(yè)合作制企業(yè)公司制企業(yè)一、個體企業(yè)概念個體企業(yè)是由業(yè)主個人出資興辦，自己直接經(jīng)營的企業(yè)?；咎卣髌髽I(yè)經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)合二為一；盈虧由個人完全承擔(dān)；對企業(yè)債務(wù)負無限責(zé)任；屬自然人企業(yè)。優(yōu)、缺點建立程序簡單；決策快、適應(yīng)性強；管理成本低。融資能力差；規(guī)模小、抗風(fēng)險能力弱；經(jīng)營狀況完全依賴于業(yè)主的素質(zhì)。適用于零售商業(yè)、服務(wù)業(yè)、手工業(yè)、家庭農(nóng)場。二、合伙制企業(yè)概念合伙制企業(yè)是由兩個或兩個以上的個人共同出資，聯(lián)合經(jīng)營的企業(yè)?；咎攸c合伙人分享企業(yè)所得，并對營業(yè)虧損共同承擔(dān)責(zé)任；合伙人對企業(yè)債務(wù)負有無限連帶責(zé)任；屬自然人企業(yè)。優(yōu)、缺點信譽有所提高；籌資能力有所提高。靈活性降低；決策速度變緩；合伙人風(fēng)險加大。適用于規(guī)模小、管理不復(fù)雜、不需設(shè)立專門管理機構(gòu)的生產(chǎn)和經(jīng)營的企業(yè)。三、合作制企業(yè)概念：以本企業(yè)或合作經(jīng)濟實體內(nèi)的勞動者平等持股、合作經(jīng)營、股本和勞動共同分紅的企業(yè)。是勞動者自愿、自助、自治的經(jīng)濟組織?；咎卣魍獠咳藛T不能持股；企業(yè)產(chǎn)權(quán)分屬于企業(yè)職工和合作社社員所有；按勞分配與按股本金分配相結(jié)合；勞動者與所有者相結(jié)合。四、公司制企業(yè)概念公司制企業(yè)是由兩人或以上依法集資聯(lián)合組成，有獨立的注冊資產(chǎn)，自主經(jīng)營、自負盈虧的法人企業(yè)。基本特征公司是法人；以法人財產(chǎn)對債務(wù)承擔(dān)有限責(zé)任；所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)相分離；屬法人企業(yè)。

（一)有限責(zé)任公司概念有限責(zé)任公司是指有兩個以上股東共同出資，每個股東以其認繳的出資額對公司行為承擔(dān)有限責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)對其債務(wù)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)法人?；咎卣飨薅ü蓶|人數(shù)（1－50）；股東的出資額協(xié)商確定；公司不公開發(fā)行股票；股權(quán)憑證不能自由流通；注冊資本比股份有限公司少；無須向社會公開經(jīng)營狀況。優(yōu)、缺點設(shè)立程序簡便；保密性強；內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置靈活。籌資難度較大；規(guī)模相應(yīng)較小。（二）股份有限公司概念股份有限公司是指注冊資本由等額股份構(gòu)成，并通過發(fā)行股票（或股權(quán)證）籌集資本，公司以其全部資產(chǎn)對公司債務(wù)承擔(dān)有限責(zé)任的企業(yè)法人?；咎卣黜氂邪l(fā)起人；股東數(shù)不得少于規(guī)定數(shù)，但沒有上限。全部資本劃分為若干等額股份，可向社會公開發(fā)行股票；股東以其所認購股份對公司負有限責(zé)任；注冊資本數(shù)量要求較高；需向社會公開其資產(chǎn)負債，經(jīng)營損益等財務(wù)狀況。

優(yōu)、缺點籌資相對容易；資本流動性強。設(shè)立程序復(fù)雜；保密性不強；經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)分離，管理成本增大；所有者對長期發(fā)展的關(guān)注不夠。附小知識：股份有限公司的設(shè)立的程序1、發(fā)起設(shè)立的程序:1)發(fā)起人間以書面形式訂立發(fā)起人協(xié)議.2)繳納出資認購股份3)選舉董事會和監(jiān)事會,并由董事會向公司登記機關(guān)報送設(shè)立公司所必需的批準文件、公司章程、驗資證明等文件，申請設(shè)立登記。2、募集設(shè)立的程序1）同1的第一、二步2）制定招股說明書3)向國務(wù)院遞交募股申請4)募股申請經(jīng)國務(wù)院主管部門批準以后，發(fā)起人應(yīng)該公告招股說明書，并制作認股書5)發(fā)起人應(yīng)該同依法設(shè)立的證券經(jīng)營機構(gòu)簽訂承銷協(xié)議,并于銀行簽訂代收股款的協(xié)議6)取得驗資證明7)召集由認股人組成的創(chuàng)立大會8)由創(chuàng)立大會選舉的董事會向公司登記機關(guān)報送有關(guān)文件，申請設(shè)立登記。第二節(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)基本概念組織結(jié)構(gòu)建立的原則

影響組織結(jié)構(gòu)的因素常見的組織結(jié)構(gòu)形式

組織結(jié)構(gòu)演變的趨勢組織變革

一、基本概念1、組織結(jié)構(gòu)組織內(nèi)部各個有機組成要素相互作用的聯(lián)系方式或形式，亦可稱為組織的各要素相互聯(lián)結(jié)的框架。它包括：組織部門的多少、管理幅度、規(guī)范化及集權(quán)化的程度。集權(quán)與分權(quán)集權(quán)：把較多的和較重要的經(jīng)營管理權(quán)責(zé)集中于企業(yè)高層組織。分權(quán)：把較多的和較重要的經(jīng)營管理權(quán)責(zé)分散下放到企業(yè)的中下層中去。

管理幅度與組織層級所謂管理幅度，也稱組織幅度，是指組織中上級主管能夠直接有效地指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬的數(shù)量。組織層級是指從最高的直接主管到最低的基層具體工作人員之間所形成的層次。組織層級與組織規(guī)模呈正比關(guān)系，當組織規(guī)模一定時，組織層級與管理幅度成反比關(guān)系。管理幅度的影響因素管理者的能力；下屬的成熟度；工作的標準化程度；工作條件；工作環(huán)境。2、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計規(guī)劃或設(shè)計組織的各個要素和部門，以及如何把這些要素和部門有機地聯(lián)結(jié)起來，使組織中各個部門和單位有機地協(xié)調(diào)運作。包括：縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計和橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則統(tǒng)一指揮原則管理幅度原則柔性經(jīng)濟原則責(zé)權(quán)對等原則三、影響組織結(jié)構(gòu)的因素環(huán)境戰(zhàn)略技術(shù)組織規(guī)模與生命周期思考？為什么現(xiàn)實中的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式多樣？你能列舉一些企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形式嗎？四、常見的組織結(jié)構(gòu)形式直線制直線——職能制事業(yè)部制模擬分權(quán)制矩陣制直線制各級行政單位從上到下實行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負責(zé)人對所屬單位的一切問題負責(zé)；不另設(shè)職能機構(gòu)，一切管理職能由行政主管執(zhí)行。直線制的優(yōu)、缺點優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單，權(quán)責(zé)明確、命令統(tǒng)一缺點：對領(lǐng)導(dǎo)的技能要求高，領(lǐng)導(dǎo)容易陷入企業(yè)事務(wù)性工作之中，不能集中精力解決企業(yè)的重大問題。適應(yīng)對象：小型企業(yè)、個體工商戶直線職能制將管理機構(gòu)和管理人員分為兩大類：按命令統(tǒng)一原則對組織各級行使指揮權(quán)的直線領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)和人員；按專業(yè)化原則從事組織各項職能管理的職能機構(gòu)和人員。直線職能制優(yōu)點：既保證命令統(tǒng)一，又發(fā)揮各專業(yè)管理機構(gòu)的作用。缺點：辦事效率低，加重上級領(lǐng)導(dǎo)的工作負擔(dān)。適應(yīng)對象：中型企業(yè)事業(yè)部制事業(yè)部制是對內(nèi)部具有獨立的產(chǎn)品和市場、獨立的責(zé)任和利益的部門實行高層集權(quán)下的分權(quán)管理體制，由美國通用汽車公司總裁斯隆（）于1924年提出。適用于規(guī)模龐大、品種繁多、技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)。事業(yè)部是在公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，按照產(chǎn)品、地區(qū)或顧客劃分而進行生產(chǎn)經(jīng)營活動的半獨立經(jīng)營單位。特點：政策制定與行政管理相分離，政策制定集權(quán)化，業(yè)務(wù)運營分權(quán)化，分級管理、分級核算、自負盈虧。分類：產(chǎn)品事業(yè)部和區(qū)域事業(yè)部

總經(jīng)理

職能部門

職能部門事業(yè)部經(jīng)理事業(yè)部經(jīng)理

職能部門

職能部門職能科室職能科室車間車間工廠職能科室職能科室車間工廠車間

職能部門

職能部門職能科室職能科室車間車間工廠職能科室職能科室車間工廠車間事業(yè)部制的優(yōu)、缺點優(yōu)點：有利于公司高管層專心致力于公司的戰(zhàn)略決策；充分調(diào)動各事業(yè)部的積極性；提高組織經(jīng)營的靈活性和適應(yīng)能力；有利于公司培養(yǎng)人才。缺點：職能機構(gòu)重疊，管理成本加大；本位主義嚴重，整體性不強，內(nèi)部溝通與交流不暢。適應(yīng)對象：內(nèi)部具有獨立的產(chǎn)品和市場的大型企業(yè)、跨國公司、多元化經(jīng)營企業(yè)思考？為了保證總公司對各事業(yè)部的控制，最高管理層應(yīng)保持什么權(quán)利？模擬分權(quán)制介于直線職能制與事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式。模擬事業(yè)部制的獨立經(jīng)營、單獨核算，負有“模擬性”的盈虧責(zé)任。實質(zhì)是具有自己職能機構(gòu)的“生產(chǎn)單位”，沒有獨立的外部市場。模擬分權(quán)制優(yōu)點：調(diào)動各生產(chǎn)單位的積極性，解決企業(yè)過大難以管理的問題。缺點：目標難以確定，考核困難；信息溝通、決策制定存在缺陷。適用范圍：大型化學(xué)工業(yè)、原材料工業(yè)等企業(yè)和銀行、醫(yī)藥等服務(wù)行業(yè)。矩陣制概念：既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)的組織形式稱為矩陣制組織形式。特點：圍繞某項專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機構(gòu)。適用范圍：橫向協(xié)作和攻關(guān)項目。矩陣制優(yōu)點：上下左右、集權(quán)分權(quán)實現(xiàn)有效結(jié)合，有利于加強各部門間的配合和信息交流；集中各部門的知識和技能解決問題；避免各部門的重復(fù)勞動，加強組織的整體性；可隨項目的開始和結(jié)束而組成或撤銷項目組，增加了組織的機動性和靈活性。缺點：組織復(fù)雜，雙向領(lǐng)導(dǎo)，需要項目負責(zé)人與原部門負責(zé)人密切配合。五、組織結(jié)構(gòu)演變的趨勢（一）兩種典型的組織結(jié)構(gòu)：（二）組織發(fā)展的方向（三）未來企業(yè)組織的特點（一）兩種典型的組織結(jié)構(gòu)：金字塔型組織結(jié)構(gòu)大森林組織結(jié)構(gòu)金字塔型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點能進行全面而深入的領(lǐng)導(dǎo)；領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系明確；集體規(guī)模小，易于團結(jié)，便于決策；下屬晉升的機會多。缺點增加了管理費用；信息傳遞速度慢，容易發(fā)生失真和誤解；計劃和控制工作較復(fù)雜；最高領(lǐng)導(dǎo)人不易了解基層現(xiàn)狀；集體規(guī)模小，遇到復(fù)雜任務(wù)難以勝任大森林組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點信息傳遞速度快、失真少；節(jié)省管理費用；便于領(lǐng)導(dǎo)層了解基層情況；有利于解決較復(fù)雜的問題；對下屬的較多分權(quán)，利于培養(yǎng)人才。缺點領(lǐng)導(dǎo)人精力分散，難以對下級進行深入而具體的領(lǐng)導(dǎo)；對領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)要求高；主管人員和下屬結(jié)成較大的集體，難以取得協(xié)調(diào)和一致意見；大森林組織結(jié)構(gòu)取代原有的金字塔型組織結(jié)構(gòu)（二）組織發(fā)展的方向

大型化與微型化

科技型、智力型、虛擬化

柔性化（三）未來企業(yè)組織的特點1．組織將在一種動蕩的環(huán)境中經(jīng)營，組織必須經(jīng)受住不斷的變化和調(diào)整，從管理結(jié)構(gòu)到管理方法都將是柔性的；2．組織規(guī)模日益擴大、日益復(fù)雜化，組織將需要采用主動適應(yīng)性戰(zhàn)略，進行動態(tài)自動調(diào)整以尋求新的狀態(tài)；3．科學(xué)家和專業(yè)人員的數(shù)量將增多，職工隊伍素質(zhì)不斷提高，他們對組織的影響將不斷擴大；4．企業(yè)管理將重點放在說服而不是強迫職工參與組織。六、組織變革組織變革的含義組織變革的原因

組織變革的阻力及其管理

組織變革實施：建立學(xué)習(xí)型組織組織變革的含義組織根據(jù)其外部環(huán)境的變化和內(nèi)部情況的變動，及時地調(diào)整自己的內(nèi)在結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)客觀發(fā)展的需要。組織變革的原因外部環(huán)境影響因素內(nèi)部環(huán)境影響因素組織變革的信號決策緩慢，錯失良機；溝通不良，難以協(xié)調(diào)；主要功能不能正常發(fā)揮；缺少創(chuàng)新，停滯不前。組織變革的目標使組織更適應(yīng)環(huán)境；使管理者更適應(yīng)環(huán)境；使員工更適應(yīng)環(huán)境。組織變革的阻力及其管理組織變革的阻力個人對變革的阻力組織對變革的阻力消除組織變革阻力的對策（1）客觀分析變革的推力和阻力的強弱；（2）創(chuàng)新組織文化；（3）創(chuàng)新策略方法和手段；

組織變革的類型分類標準類

型變革的速度與程度漸進式變革、激進式變革工作的對象以組織為重點的變革、以人為重點的變革、以技術(shù)為重點的變革所處的經(jīng)營環(huán)境狀況主動性變革、被動性變革變革的側(cè)重點戰(zhàn)略性變革、結(jié)構(gòu)性變革、流程主導(dǎo)性變革組織變革的具體策略選擇好時機確定從何處發(fā)動弄清變革的范圍和深度始終把握組織變革的目標組織變革實施：建立學(xué)習(xí)型組織1、學(xué)習(xí)型組織的興起2、組織學(xué)習(xí)的概念3、學(xué)習(xí)型組織的概念4、學(xué)習(xí)型組織的本質(zhì)學(xué)習(xí)型組織的興起20世紀六七十年代，學(xué)習(xí)型組織理論就已經(jīng)出現(xiàn)，但是沒有引起足夠的關(guān)注。而20世紀80年代和90年代社會環(huán)境的巨大變化及企業(yè)管理實踐的需求催生了學(xué)習(xí)型組織理論。1990年美國麻省理工學(xué)