企業(yè)流程再造的實(shí)施步驟教學(xué)課件

QualSatisfy業(yè)務(wù)流程再造BusinessprocessRe-engineering業(yè)務(wù)流程再造(BusinessProcessRe-engineering,BPR)背景二、流程再造的含乂實(shí)施流程再造的人四、流程再造的步驟五、案例、背景麥克爾哈默,詹姆斯·錢皮《再造公司企業(yè)革命的宣言》MichaelHammer,JamesChampyReengineeringthecorporationAManifestoforBusinessRevolution.1993企業(yè)過(guò)去在執(zhí)行訂單方面的一般工作流程(1)客戶服務(wù)部門接收客戶訂單,登記,查看訂單填寫的完整性和正確性,交給財(cái)務(wù)部門;(2)財(cái)務(wù)部門審核客戶信用;(3)銷售部門對(duì)所訂之貨確定價(jià)格;(4)倉(cāng)儲(chǔ)部門查看是否有現(xiàn)貨,如無(wú)現(xiàn)貨,交生產(chǎn)計(jì)劃部門,并確定交貨時(shí)間表;(5)運(yùn)輸部門確定運(yùn)輸方式、路線和承運(yùn)人:(6)生產(chǎn)部門按要求生產(chǎn),完成后交付于倉(cāng)儲(chǔ)部門(7)運(yùn)輸部門從倉(cāng)庫(kù)提貨,核對(duì)訂單,裝運(yùn),將貨物委托給承運(yùn)人(8)承運(yùn)人將貨物運(yùn)送給客戶。傳統(tǒng)做法的優(yōu)、缺點(diǎn)不必雇用高級(jí)人員,使工作簡(jiǎn)單化;各部門承擔(dān)各自的工作責(zé)任;便于進(jìn)行嚴(yán)密的控制。沒有一個(gè)人具體負(fù)責(zé)整個(gè)流程和結(jié)果;容易出錯(cuò);延誤時(shí)間對(duì)顧客要求反應(yīng)慢,服務(wù)差。傳統(tǒng)做法的前提條件企業(yè)現(xiàn)有的工作、組織方式的前提是:企業(yè)外部環(huán)境的變化都是不大的,而且都是可以預(yù)見的。因而把一個(gè)完整的流程分解成七零八落的種種仼務(wù),通過(guò)設(shè)置各種專業(yè)部門去完成這是19世紀(jì)的“產(chǎn)物”,20世紀(jì)運(yùn)行得不錯(cuò),但是,在21世紀(jì)卻舉步維艱企業(yè)內(nèi)部分工太細(xì),規(guī)模龐大,機(jī)構(gòu)臃腫,機(jī)制不靈,本位官僚,無(wú)人負(fù)責(zé),因循守舊,重任務(wù)輕顧客當(dāng)前的環(huán)境(3C)顧客(Customers):買方市場(chǎng),需求多樣化。想買什么?什么時(shí)候購(gòu)買?怎樣購(gòu)買?怎么付款?競(jìng)爭(zhēng)(Competition):價(jià)格,種類,質(zhì)量,時(shí)間,服務(wù)。資金,技術(shù),人員,知識(shí)變化(Change):無(wú)所不在,持續(xù)不斷,越來(lái)越快。品壽命周期在縮短,開發(fā)和推出新產(chǎn)品的時(shí)間在縮短新的環(huán)境要求新的工作方式在一種環(huán)境下有效運(yùn)行的模式,在另一種新環(huán)境下不一定也能有效運(yùn)行過(guò)去有過(guò)許多方法:目標(biāo)管理,多種經(jīng)營(yíng),質(zhì)量控制,分權(quán)管理,計(jì)算機(jī)輔助管理,自動(dòng)化等等,雖有一定成效,但不能根本解決問(wèn)題,真正改進(jìn)企業(yè)的績(jī)效。因?yàn)榛镜淖龇ɑ蜻\(yùn)行模式?jīng)]變,即官僚指揮體系下的以分工負(fù)責(zé)為基礎(chǔ)的、面向職能的做事方式?jīng)]有改變根本的改變:以流程為中心3C要求企業(yè)有靈活應(yīng)變能力,能迅速作出反應(yīng)。切從頭做起,一切從零開始必須以流程(而不是以職能)為中心去工作。繼亞當(dāng)·斯密勞動(dòng)專業(yè)化之后的又一次革命。10