10-第十章公司創(chuàng)業(yè)課件

第十章公司創(chuàng)業(yè)第一節(jié)公司創(chuàng)業(yè)的概念第二節(jié)公司創(chuàng)業(yè)的戰(zhàn)略要素第三節(jié)公司創(chuàng)業(yè)模型第四節(jié)創(chuàng)業(yè)文化與公司創(chuàng)業(yè)的障礙第一節(jié)公司創(chuàng)業(yè)的概念：公司創(chuàng)業(yè)的內(nèi)涵公司創(chuàng)業(yè)一般創(chuàng)業(yè)創(chuàng)業(yè)主體實施主體是內(nèi)企業(yè)家，也稱公司企業(yè)家實施主體是企業(yè)家創(chuàng)業(yè)活動內(nèi)企業(yè)家在受雇公司框架內(nèi)發(fā)起并實施的創(chuàng)業(yè)活動，因此內(nèi)企業(yè)家可以依托公司現(xiàn)有資源優(yōu)勢開展創(chuàng)業(yè)活動與獨立創(chuàng)業(yè)相比具有更高的成功機率，但內(nèi)企業(yè)家在公司內(nèi)會面臨更大的阻力獨立企業(yè)家在自己營造的創(chuàng)業(yè)背景下開展的個人創(chuàng)業(yè)活動企業(yè)家需要獨自籌集創(chuàng)業(yè)資源創(chuàng)業(yè)結(jié)果公司創(chuàng)業(yè)的最終風(fēng)險由公司承擔(dān)，創(chuàng)業(yè)失敗后，內(nèi)企業(yè)家仍可以回到原部門工作；其目標并不是建立新公司，其結(jié)果是現(xiàn)有組織的成長，且這種成長可能發(fā)生在產(chǎn)品、組織、戰(zhàn)略和使命多個層次創(chuàng)業(yè)失敗對企業(yè)家來講，會導(dǎo)致企業(yè)家破產(chǎn)；創(chuàng)業(yè)一旦成功，其結(jié)果是一個新企業(yè)的誕生起主導(dǎo)作用的時間當企業(yè)達到一定的規(guī)模時（即成為大中型企業(yè)）大、中型企業(yè)成立初期；或者小企業(yè)的全過程公司創(chuàng)業(yè)與一般創(chuàng)業(yè)的比較

公司創(chuàng)業(yè)的內(nèi)涵公司內(nèi)創(chuàng)業(yè)企業(yè)一般研發(fā)和創(chuàng)新項目內(nèi)企業(yè)家出于將創(chuàng)新想法變?yōu)楝F(xiàn)實的強烈渴望而發(fā)起并實施的創(chuàng)新活動，是企業(yè)家及其創(chuàng)業(yè)團隊一種自動的自愿選擇；內(nèi)企業(yè)家尋求企業(yè)支持來實現(xiàn)自己的創(chuàng)業(yè)夢想，其積極性相比企業(yè)一般研發(fā)和創(chuàng)新項目而言會更高一些管理高層指派人員開展的研發(fā)和創(chuàng)新活動；受命實現(xiàn)管理高層的創(chuàng)新想法資金來源主要是企業(yè)設(shè)立的內(nèi)部風(fēng)險資本資金來源主要是企業(yè)財務(wù)預(yù)算一項創(chuàng)意一旦被采納，將由創(chuàng)意的提出者內(nèi)企業(yè)家來執(zhí)行該項目（包括人員的召集、資金的籌措和創(chuàng)業(yè)想法的實施等），直至最終成功；內(nèi)企業(yè)家及其團隊通常要負責(zé)從創(chuàng)意形成到產(chǎn)品推廣的全部過程往往局限于特定的創(chuàng)新環(huán)節(jié)公司創(chuàng)業(yè)與企業(yè)一般研發(fā)和創(chuàng)新項目的比較

公司創(chuàng)業(yè)是內(nèi)部創(chuàng)新活動的統(tǒng)一控制程度自主程度愿景創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)團隊創(chuàng)新氛圍MBO項目戰(zhàn)略項目團隊企業(yè)研發(fā)項目個人開發(fā)概念完全自主的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)項目創(chuàng)新活動類型公司布置的項目公司創(chuàng)業(yè)的模式項目小組創(chuàng)業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)創(chuàng)業(yè)孵化器公司風(fēng)險投資第二節(jié)公司創(chuàng)業(yè)的戰(zhàn)略要素設(shè)立愿景鼓勵創(chuàng)新組建創(chuàng)業(yè)團隊漸進式創(chuàng)新根本性創(chuàng)新構(gòu)建內(nèi)部創(chuàng)業(yè)氛圍內(nèi)部創(chuàng)業(yè)活動建立愿景目標項目確信現(xiàn)有系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)和實踐在創(chuàng)新所需的靈活性與快速行動方面不存在不可克服的障礙減少不必要的層級障礙，鼓勵各子公司間、各職能部門間的交流為創(chuàng)業(yè)項目提供激勵機制和工具運用內(nèi)部“風(fēng)險投資”和特殊項目預(yù)算業(yè)務(wù)領(lǐng)域間力求協(xié)調(diào)一致，這樣就能在新的組合中發(fā)現(xiàn)新的機會鼓勵子公司、部門與公司間的聯(lián)合項目和創(chuàng)業(yè)。允許并鼓勵員工參與討論并提出新點子內(nèi)部創(chuàng)業(yè)發(fā)展的目標及項目鼓勵創(chuàng)新根本性創(chuàng)新漸進式創(chuàng)新通過設(shè)置難題和挑戰(zhàn)來激勵創(chuàng)新必要時取消資金和時間的限制鼓勵進行技術(shù)培訓(xùn)，直接面向顧客允許技術(shù)共享，召開頭腦風(fēng)暴會議給予人文關(guān)懷——建立相互信任的關(guān)系鼓勵外部團體對創(chuàng)新工作的贊揚為創(chuàng)新中產(chǎn)生的機遇提供可靈活運用的資金基于新項目自主權(quán)和資金設(shè)置系統(tǒng)的目標和最后期限通過競爭的壓力來激勵創(chuàng)新鼓勵進行技術(shù)培訓(xùn)，直接面向顧客舉行周會，由主要管理人員和營銷人員參加更多的授權(quán)在規(guī)定的時間內(nèi)達到目標的人給予明確的薪酬獎勵根本性創(chuàng)新與漸進式創(chuàng)新營造內(nèi)部創(chuàng)業(yè)氛圍組織運用最前沿的技術(shù)鼓勵新創(chuàng)意鼓勵嘗試和犯錯誤允許失敗沒有機會極限可以得到資源多功能團隊方法長期視角自愿基礎(chǔ)恰當?shù)膱蟪晗到y(tǒng)有資助人和發(fā)起者高層管理人員的支持內(nèi)部創(chuàng)業(yè)環(huán)境組建創(chuàng)業(yè)團隊創(chuàng)業(yè)團隊為公司提供了以團隊作業(yè)的方式利用個人才能的機會。創(chuàng)業(yè)團隊具有一定的臨時性，它是因某個創(chuàng)意而存在的，當一個創(chuàng)意完全實現(xiàn)或者完全失敗的時候，它就完成了使命。而當又一個創(chuàng)意出現(xiàn)時，就將有另一個創(chuàng)業(yè)團隊相應(yīng)地誕生。創(chuàng)業(yè)團隊都可以說是在大公司經(jīng)營中進行運作的小公司。

第三節(jié)公司創(chuàng)業(yè)模型公司創(chuàng)業(yè)的域模型公司行為的觀念性模型內(nèi)部發(fā)展創(chuàng)業(yè)的組織模型內(nèi)部創(chuàng)業(yè)過程的交互式模型公司創(chuàng)業(yè)的階段模型公司創(chuàng)業(yè)的域模型組織業(yè)績·效果·效率·股東滿意度環(huán)境·競爭的·技術(shù)的·社會的·政治的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)·個性·價值觀·行為組織行為模式·戰(zhàn)略·結(jié)構(gòu)·流程·核心價值觀公司創(chuàng)業(yè)已建立的公司內(nèi)的革新性創(chuàng)業(yè)已建立的公司內(nèi)的戰(zhàn)略性復(fù)興15432公司行為的觀念性模型創(chuàng)業(yè)姿態(tài)公司業(yè)績外部變量外部環(huán)境技術(shù)復(fù)雜性動態(tài)發(fā)展敵意產(chǎn)業(yè)生命周期階段戰(zhàn)略變量戰(zhàn)略使命業(yè)務(wù)組合競爭戰(zhàn)略內(nèi)部變量最高管理層價值觀和經(jīng)營理念組織資源和競爭力組織文化組織結(jié)構(gòu)表示中等效應(yīng)表示較強的主要效應(yīng)表示較弱的主要效應(yīng)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的組織模型1.貢獻與要求（Timmons）2.價值觀（Rokeach）3.行為指南（Stevenson）1結(jié)構(gòu)（Schuler）2.獎勵系統(tǒng)（Block和Ornati）1.組織約束（Porter）2.工作滿意度（Hoppock）1.離開的傾向包括產(chǎn)品的穩(wěn)定性、經(jīng)濟條件“噪音”個人因素組織因素工作態(tài)度行為因素內(nèi)部創(chuàng)業(yè)過程的交互式模型執(zhí)行創(chuàng)意組織特征·管理支持系統(tǒng)·工作判斷力·獎勵/鞏固·時間可用性·組織邊界個人特征·風(fēng)險承受傾向·對自主性要求·對成就的需求·目標定位·內(nèi)控性突發(fā)事件實施內(nèi)部創(chuàng)業(yè)決策業(yè)務(wù)/可行性計劃資源的獲得克服阻礙的能力公司創(chuàng)業(yè)的階段模型伯格曼（Burgelman）公司創(chuàng)業(yè)的階段模型伯克（Block）和麥克米蘭（MacMillan）公司創(chuàng)業(yè)的階段模型

伯格曼（Burgelman）公司創(chuàng)業(yè)的階段模型

創(chuàng)業(yè)組織核心過程覆蓋過程定義過程推動過程戰(zhàn)略框架結(jié)構(gòu)框架公司管理調(diào)控授權(quán)合理化構(gòu)造新業(yè)務(wù)管理部門引導(dǎo)戰(zhàn)略性建設(shè)描述協(xié)商新業(yè)務(wù)團隊/創(chuàng)業(yè)企業(yè)家技術(shù)結(jié)合與需求結(jié)合戰(zhàn)略性推動守門人產(chǎn)生創(chuàng)意自發(fā)行動質(zhì)疑

產(chǎn)品支持組織支持內(nèi)部選擇伯克（Block）和麥克米蘭（MacMillan）公司創(chuàng)業(yè)的階段模型

階段公司高層新業(yè)務(wù)管理層新業(yè)務(wù)構(gòu)想決定公司創(chuàng)業(yè)舉措在戰(zhàn)略上是否必要，為激發(fā)創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)的思想與行動而創(chuàng)造組織條件，設(shè)計并構(gòu)造管理創(chuàng)業(yè)活動的流程選擇新業(yè)務(wù)選擇、評估新業(yè)務(wù)及其管理層，建立激勵補償機制鑒別、評估和篩選市場機會，提出商業(yè)計劃計劃、組織并啟動新業(yè)務(wù)決定各項新業(yè)務(wù)在企業(yè)內(nèi)部如何定位，以及如何協(xié)調(diào)每項新業(yè)務(wù)之間的關(guān)系在公司高層的支持下完善商業(yè)計劃，并按計劃著手進行組織和啟動新業(yè)務(wù)調(diào)控新業(yè)務(wù)控制新業(yè)務(wù)的風(fēng)險，調(diào)節(jié)公司整體風(fēng)險水平運用并管理新業(yè)務(wù)，控制風(fēng)險繼續(xù)支持新業(yè)務(wù)在不斷地推進新業(yè)務(wù)的同時，必須礪煉新業(yè)務(wù)的生存能力，學(xué)會如何積極應(yīng)對新業(yè)務(wù)與公司內(nèi)部政策的沖突總結(jié)與提升學(xué)會運用系統(tǒng)的信息收集和分析方法促進公司創(chuàng)業(yè)過程的有效管理學(xué)會運用系統(tǒng)的信息收集和分析方法促進新業(yè)務(wù)本身的有效運作和管理公司創(chuàng)業(yè)過程的六階段模型第四節(jié)創(chuàng)業(yè)文化與公司創(chuàng)業(yè)的障礙創(chuàng)業(yè)文化公司創(chuàng)業(yè)的障礙創(chuàng)業(yè)文化創(chuàng)業(yè)文化的要素內(nèi)容公司創(chuàng)業(yè)文化的建設(shè)創(chuàng)業(yè)文化的要素內(nèi)容創(chuàng)業(yè)文化的要素創(chuàng)業(yè)文化與傳統(tǒng)公司文化的比較創(chuàng)業(yè)文化的演變創(chuàng)業(yè)文化的要素學(xué)者創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新文化杰弗里·康沃爾(JeffreyCornwall，1990)

冒險；重視贏利；誠實、正直、信任的商業(yè)倫理；情感上的承諾；工作就是樂趣；整個公司內(nèi)的授權(quán)風(fēng)格；重視成功；不懈的關(guān)注細節(jié)、人、結(jié)構(gòu)和過程湯姆·彼得斯（TomPeters,1997）

傾聽；擁抱變化、聚焦顧客；追求卓越；快速創(chuàng)新；小的開始與快的失敗；看得見的管理；測度；試驗杰弗里·迪蒙斯（JeffreyTimmons,1999）

清晰的良好組織；高標準，追求卓越的壓力；承諾；責(zé)任；認知；團隊精神

創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)文化的要素

創(chuàng)業(yè)文化與傳統(tǒng)公司文化的比較傳統(tǒng)的公司文化內(nèi)部創(chuàng)業(yè)文化方針和目標遵守指示，不要犯錯誤，等待指示不要創(chuàng)新，堅守自己的領(lǐng)地，保護好自己的后院。這種嚴格限制的環(huán)境當然不會導(dǎo)致創(chuàng)造力、靈活性、獨立性和承擔(dān)風(fēng)險。要制定愿景、目標和行動計劃，要對行動實施獎勵，要提建議、要嘗試、要去實踐，不受業(yè)務(wù)領(lǐng)域的限制去創(chuàng)造、去開發(fā)，承擔(dān)責(zé)任，擁有所有權(quán)。價值觀和標準傳統(tǒng)的公司是層級制的，有著規(guī)定的程序、報告系統(tǒng)、權(quán)限和職責(zé)，以及指示和控制機制。這些支持著現(xiàn)有的公司文化，從而不鼓勵新企業(yè)的創(chuàng)立。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)文化有著扁平化的組織結(jié)構(gòu)，其特征是網(wǎng)絡(luò)、團隊、出資人和大量的良師益友。緊密的工作任務(wù)被看做是有趣的事情，而非令人心煩的雜事，員工們高高興興地投入必要的時間來完成這些工作。人人都在職能領(lǐng)域和部門內(nèi)，甚至超越職能領(lǐng)域和部門提出各種建議，產(chǎn)生交叉的、豐富的思想，而不是為保護自己的領(lǐng)地而設(shè)置壁壘。傳統(tǒng)的公司文化與內(nèi)部創(chuàng)業(yè)文化的差異

創(chuàng)業(yè)文化的演變卓越組織等級組織新興組織官僚組織ⅠⅢⅡ高低低高企業(yè)家精神訓(xùn)練有素的文化創(chuàng)業(yè)文化的建設(shè)在公司管理過程中將創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新文化視作一種資源將創(chuàng)業(yè)文化與組織現(xiàn)有文化進行合對組織結(jié)構(gòu)、制度安排等方面做出適度的調(diào)整對員工進行培訓(xùn)和引導(dǎo)公司創(chuàng)業(yè)的障礙公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的障礙及解決辦法消除對內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的誤解公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的障礙及解決辦法傳統(tǒng)管理方式負面效應(yīng)建議的解決方法為避免出錯而實行標準化的工作流程難以產(chǎn)生創(chuàng)新的解決方法，資金使用不當僅對每個具體情形制定基本的原則管理偏重于生產(chǎn)效率和投資回報率（ROI）失去了競爭力，市場滲透率較低把管理的中心放在一些重要的問題上（如市場占有率）針對計劃的控制過多地進行假設(shè)而忽略了事實改變計劃，以反映新知識制訂長期計劃鎖定在一些不現(xiàn)實的目標上，一旦失敗將付出很高的代價預(yù)想一個最終目標，然后設(shè)立中間目標，在每個中間目標實現(xiàn)后在重新評價目標功能管理造成企業(yè)家的失敗和/或公司的失敗加強企業(yè)家的管理技能和各方面的知識技能公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)中的障礙及解決辦法公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的障礙及解決辦法在基礎(chǔ)業(yè)務(wù)中回避風(fēng)險錯過好的機會循序漸進，增強實力不惜一切代價來保證基礎(chǔ)業(yè)務(wù)當基礎(chǔ)業(yè)務(wù)受到威脅時整個公司就會有倒閉的危險確定公司的主管，承擔(dān)適當?shù)娘L(fēng)險通過以往的經(jīng)驗來決定下一步的發(fā)展可能在競爭和市場方面做出錯誤的決策使用學(xué)習(xí)戰(zhàn)略，對假設(shè)進行驗證統(tǒng)一的薪酬積極性低，工作的效率低平衡風(fēng)險和回報，運用相應(yīng)的獎勵機制提升與同事和諧相處的員工沒有創(chuàng)新者引入“掌舵者”和“實干家”續(xù)表消除對內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的誤解內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者的主要動力來自于創(chuàng)新的過程，金錢并不是他們的主要目標。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者承擔(dān)的是適中的風(fēng)險，并非巨大的風(fēng)險，更不是為獲取高報酬而賭一把。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者通常精于分析，充分準備，深入了解創(chuàng)新，準確把握市場。僥幸并不是其取勝的原因所在。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者注重把事情做好，而不是一味地、快速地發(fā)展創(chuàng)立的企業(yè)。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者具有很高的商業(yè)道德和誠信，借此在公司內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。

本章小結(jié)公司創(chuàng)業(yè)就是在現(xiàn)有公司內(nèi)部進行的創(chuàng)新和新業(yè)務(wù)創(chuàng)建以及通過創(chuàng)新和新業(yè)務(wù)創(chuàng)建而進行的戰(zhàn)略更新活動。公司創(chuàng)業(yè)不僅包括大公司的創(chuàng)業(yè)活動，也包括成熟中小企業(yè)的創(chuàng)業(yè)活動。公司創(chuàng)業(yè)是內(nèi)部創(chuàng)新活動的統(tǒng)一體。公司創(chuàng)業(yè)的模式主要有四種：（1）項目小組創(chuàng)業(yè)；（2）內(nèi)部創(chuàng)業(yè)；（3）創(chuàng)業(yè)孵化器；（4）公司風(fēng)險投資。公司內(nèi)創(chuàng)業(yè)的四個戰(zhàn)略要素是：（1）建立愿景；（2）鼓勵創(chuàng)新；（3）