管理學概論剖析課件

公共安全與風險管理中國礦業(yè)大學安全工程學院羅新榮教授博導2014年3月第二講管理學概論一、管理職能與實務二、管理制度與公司文化復習思考題1、簡要分析計劃與決策職能2、簡要分析組織與人事職能3、簡要分析領(lǐng)導與溝通職能4、簡要分析控制與信息職能5、結(jié)合實際簡要分析組織文化6、課堂討論（限1分鐘/次）正方（左）PK反方（右）文化就是習慣傳統(tǒng)，

PK文化就是為人做事規(guī)范，

是狹義的

是廣義的一、管理職能與實務（一）管理概論

1、管理者角色（1）人際角色人際角色直接產(chǎn)生于管理者的正式權(quán)力和地位。代表人、領(lǐng)導者和聯(lián)絡(luò)者角色。代表人角色。作為管理者須行使一些具有禮儀性質(zhì)的職責。領(lǐng)導者角色。管理者必須指揮、協(xié)調(diào)工作小組成員的工作，管理者和員工一起工作并通過員工的努力來確保組織目標的實現(xiàn)。聯(lián)絡(luò)者角色：管理者必須對重要的組織問題有敏銳的洞察力，從而能夠在組織內(nèi)外建立起關(guān)系和網(wǎng)絡(luò)。（2）信息角色管理者既是所在單位的信息傳遞中心，也是組織內(nèi)其他工作小組的信息傳遞渠道。管理者的信息角色包括信息的監(jiān)督者角色、傳播者角色和發(fā)言人角色等三種。信息監(jiān)督者角色。管理者持續(xù)關(guān)注組織內(nèi)外環(huán)境的變化以獲取對組織有用的信息。根據(jù)這種信息，管理者可以識別工作小組和組織的潛在機會和威脅。信息傳播者角色。管理者把他所獲取的大量信息分配出去。管理者把重要信息傳遞給工作小組成員。必須保證員工具有必要的信息，以便切實有效完成工作。信息發(fā)言人角色：管理者須把信息傳遞給單位或組織以外的個人，例如，必須向董事和股東說明組織的財務狀況和戰(zhàn)略方向；必須向消費者保證組織在切實履行社會義務；以及必須讓政府官員對本組織遵守安全生產(chǎn)法律、法規(guī)感到滿意。（3）決策角色在決策角色中，管理者處理信息、得出結(jié)論，并負責作出組織的決策，提供計劃工作的依據(jù)，并分配資源以保證工作計劃的實施。企業(yè)家、危機處理、資源分配和談判者。企業(yè)家角色。作為企業(yè)家，管理者對所發(fā)現(xiàn)的機會進行投資以利用這種機會。危機處理角色。管理者必須善于處理危機或解決重大問題，制定危機應對戰(zhàn)略。當組織面對突發(fā)的危機時，負責采取正確的行動。如平息客戶的怒氣，應對突發(fā)事件等。資源分配者角色。管理者決定組織資源用于哪些項目，包括財力資源、設(shè)備以及其他一切可分配的重要資源的分配。談判者角色：談判是為了解決爭端，是談判者相互了解、制約和妥協(xié)的過程。管理者的談判對象包括員工、供應商、客戶和其他工作小組。無論是何種工作小組，其管理者都進行必要的談判工作，以確保小組朝著組織目標邁進。2、管理者的技能

技術(shù)技能是指“運用管理者所監(jiān)督的專業(yè)領(lǐng)域中的過程、慣例、技術(shù)和工具的能力”。如安全管理人員的必須了解國家的安全生產(chǎn)法律法規(guī)、懂得安全生產(chǎn)技術(shù)、掌握安全管理理論、技術(shù)與方法。盡管管理者未必是技術(shù)專家，但他們必須具備足夠的技術(shù)知識和技能以便卓有成效地指導員工完成任務以及解決問題。

概念技能是指“把觀點設(shè)想出來并加以處理抽象化的能力”。概念技能對于高層管理最重要，對于中層管理較重要，對于基層管理較不重要。人際技能(有時稱為人際關(guān)系技能)是指“成功地與別人打交道并與別人溝通的能力”。人際技能包括對下級的領(lǐng)導能力和處理不同小組之間的關(guān)系的能力，管理者必須能夠理解和處理個人和小組、個人之間關(guān)系，保持與個人和小組良好的共事能力，以便樹立團隊精神。管理者作為小組中的一員，其工作能力取決于人際技能。

3、管理理論

3、管理理論--古典管理理論古典管理理論的主要出發(fā)點是物的管理。泰勒和法約成為古典管理理論的主要代表人物?？茖W管理理論學派：美國學者泰勒(Taylor)為代表?；舅枷胧且宰鳂I(yè)的科學化結(jié)合經(jīng)濟刺激來促進勞動生產(chǎn)率的提高。行政組織理論學派：法國學者法約(Fayol)為代表。提出管理職能理論，即計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制，還有管理組織14項原則。行為科學學派的先驅(qū)是美國的梅奧(Mayo)。他創(chuàng)立人際關(guān)系學說，強調(diào)人的作用，重視社會、心理因素對人的影響。馬斯洛的需求層次理論、赫茲伯格的雙因素理論都是行為科學研究中很有影響的理論。行為科學研究的重點是關(guān)于人的行為規(guī)律研究，即人的需要、行為動機、激勵過程等方面。3、管理理論--行為科學學派古典管理理論強調(diào)物的管理，行為科學重視人的管理。20世紀50年代后的目標管理使二者得到統(tǒng)一。美國管理學者杜拉克(Drucker)創(chuàng)立目標管理理論(ManagementbyObjective)。 一個組織的“目的和任務必須轉(zhuǎn)化為目標”；管理人員通過目標對下級進行管理；同時通過對目標的考核、評價與獎勵來激發(fā)員工的工作熱情，發(fā)揮其主動性和創(chuàng)造性。 目標管理既是一種理論，也是一種方法。3、管理理論--目標管理理論目標管理在科學管理的基礎(chǔ)上滲入了行為科學的激勵原理，以“目標”為手段，激發(fā)了人的高層次需求。目標管理講究科學的分工、協(xié)作及工作效率，同樣重視人的因素，注意發(fā)揮的人能動性，把物的管理和人的管理有機、巧妙地結(jié)為一體。目標管理于20世紀80年代由國外引進我國，首先運用于生產(chǎn)管理，然后又移植到安全管理領(lǐng)域中。3、管理理論--目標管理理論（二）管理的基本原理與基本方法

1、管理的基本原理2、管理的基本方法3、管理倫理與組織文化

1、管理的基本原理管理的系統(tǒng)原理人本原理責任原理效益原理倫理原理2、管理的基本方法法律方法行政方法經(jīng)濟方法教育方法技術(shù)方法

3、管理倫理與組織文化管理倫理道德觀組織文化

組織文化結(jié)構(gòu)塑造組織文化的途徑

（三）管理職能與實務1、計劃與決策能力2、組織與人事能力3、領(lǐng)導與溝通能力4、控制與信息處理能力5、創(chuàng)新與團隊精神管理的職能

1、計劃與決策能力計劃書的構(gòu)成一般地，企業(yè)的計劃書大致有以下8個部分構(gòu)成。（1）計劃導入。封面、前言、目錄。（2）計劃概要。概述計劃書的整體思路與內(nèi)容。（3）計劃背景。明確計劃的出發(fā)點，說明計劃的必要性及其前提。（4）計劃意圖。確定計劃的目的、目標，說明計劃的意義。（5）計劃方針。明確計劃的方向、原則，規(guī)定計劃的內(nèi)容。（6）計劃構(gòu)想。明確計劃實施的結(jié)構(gòu)及其組織保證，提高計劃的效果；計劃的具體內(nèi)容，將實現(xiàn)目標的方法具體化。（7）計劃設(shè)計。實施計劃所需時間、費用及其他資源；預測計劃可能獲得的效果。（8）附錄。附加的與計劃相關(guān)的資料，增加計劃的可信度。計劃工作的常用工具和方法

（1）目標管理目標管理的缺點和存在的問題：目標管理對于人的假設(shè)過分樂觀，認為多數(shù)人能自我控制和自我激勵。目標設(shè)置困難。真正可以考核的目標是很難確定的，許多崗位難以制定具體量化的目標。目標的制定很費時間。目標的制定是上下級之間的雙向溝通，而且要達成共識，很費時。強調(diào)短期目標。大多數(shù)目標管理規(guī)劃中所設(shè)置的目標都是短期的，往往會以影響長期目標為代價。目標管理的思想較難統(tǒng)一。目標管理是一種計劃技術(shù)，也是一種管理思想，這一思想的原理對于大多數(shù)組織成員并不一定理解。計劃工作的常用工具和方法

（2）滾動計劃法

滾動計劃法的評價：計劃符合實際情況；使短期計劃、中期計劃和長期計劃相互銜接，可根據(jù)變化及時調(diào)整，使各期計劃基本一致；大大增強了計劃的彈性，提高了組織應變環(huán)境的能力。計劃工作的常用工具和方法

（3）網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)

網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的評價：網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)能清晰地表明整個工程的各個活動的時間順序和相互關(guān)系，并指出了完成任務的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和路線；可對工程的時間進度與資源利用實施優(yōu)化；可事先評價到達目標的可能性；便于組織和控制；易于操作，并有廣泛的應用范圍。

計劃工作的常用工具和方法

（4）甘特圖法

甘特圖的優(yōu)點：直觀地表明了任務計劃在什么時候進行，以及實際進展與計劃要求的對比；方法簡單，是一種常用、重要的計劃工具。計劃工作的常用工具和方法

（5）時間管理

美國通用汽車公司總裁要求秘書給他呈遞的文件放在各種顏色不同的公文夾中。紅色的代表特急；綠色的要立即批閱；桔色的代表這是今天必須注意的文件；黃色的則表示必須在一周內(nèi)批閱的文件；白色的表示周末時須批閱；黑色的則表示是必須他簽名的文件。這個故事有何啟發(fā)？2、組織與人事能力（1）組織結(jié)構(gòu)（2）人事工作（3）非正式組織（1）組織結(jié)構(gòu)錐型組織結(jié)構(gòu)的特點優(yōu)點：有利于控制，使上下級之間聯(lián)絡(luò)迅速，有利于增強管理者權(quán)威，為下級提供晉升機會。缺點：增加管理費用；影響信息傳輸；不利于調(diào)動下級積極性。

扁平式組織結(jié)構(gòu)的特點優(yōu)點：有利于發(fā)揮下級積極性和自主性，有利于培養(yǎng)下級管理能力，有利于信息傳輸，節(jié)省管理費用，組織機構(gòu)精簡，工作效率較高。缺點：不利于控制，對管理者和下屬的素質(zhì)要求高，橫向溝通與協(xié)調(diào)難度大。

直線制組織結(jié)構(gòu)

直線制特點：企業(yè)的一切管理工作均由企業(yè)的廠長(公司經(jīng)理)直接指揮和管理,不設(shè)專門的職能機構(gòu)。其優(yōu)點：管理機構(gòu)簡單，管理費用低，命令統(tǒng)一，決策迅速，責權(quán)明確。缺陷：對領(lǐng)導要求高。

職能制組織結(jié)構(gòu)

職能制特點：采用專業(yè)分工的職能管理者代替直線制的全能管理者，在組織內(nèi)部設(shè)立職能部門,各職能機構(gòu)在自己的業(yè)務范圍內(nèi)有權(quán)向下級下達命令和指示，各級負責人除服從上級行政領(lǐng)導的指揮外,還要服從上級職能部門在其專業(yè)領(lǐng)域的指揮。優(yōu)點：分工細，彌補行政領(lǐng)導的不足。缺陷:多頭領(lǐng)導,削弱統(tǒng)一指揮。

直線職能制組織結(jié)構(gòu)

直線職能制特點：以直線制為基礎(chǔ),在各級行政領(lǐng)導下,設(shè)置相應的職能部門。只有直線人員才具有對下級指揮和命令的權(quán)力,而職能參謀角色是建議、思考和協(xié)助。優(yōu)點：既保證了集中統(tǒng)一指揮,又發(fā)揮各種專家業(yè)務管理的作用。缺陷:直線與參謀間的矛盾。

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

事業(yè)部制特點:在一個企業(yè)內(nèi)對具有獨立產(chǎn)品市場、獨立責任和利益的部門實行分權(quán)管理(獨立核算、自負盈虧的利潤中心)，總公司只保留預算、重要人事、方針戰(zhàn)略等重大權(quán)力。優(yōu)點：統(tǒng)一管理，多種經(jīng)營，專業(yè)化分工。缺陷:人員要求高，機構(gòu)設(shè)置問題，各事業(yè)部協(xié)調(diào)問題。煤礦職業(yè)健康安全管理體系組織結(jié)構(gòu)圖

直線職能制組織結(jié)構(gòu)個人權(quán)力和制度權(quán)力

（2）人事工作員工的招聘人員的培訓績效評估

（3）非正式組織企業(yè)中除了正式組織之外，還存在著非正式組織；發(fā)揮非正式組織的積極作用，抑制消極作用；新型領(lǐng)導通過增加員工“滿意度”來提高“士氣”，從而達到提高效率的目的。

3、領(lǐng)導與溝通能力（1）領(lǐng)導方式及其理論（2）激勵（3）溝通

（1）領(lǐng)導方式及其理論領(lǐng)導方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論

管理方格理論

（2）激勵----人需要的重要層次和滿足方式

人的行為是由動機決定的，而動機是由需要引起的。動機產(chǎn)生以后，人們就會尋找能夠滿足需要的目標，而目標一旦確定就會進行滿足需要的活動。從需要到目標，人的行為是一個周而復始、不斷進行、不斷升華的循環(huán)。

（2）激勵需要與滿足的循環(huán)

期望理論的三個關(guān)系

期望理論的基礎(chǔ)是自我利益，認為每一個員工都在尋求獲得最大的自我滿足。其核心是雙向的，領(lǐng)導者期望員工努力工作，員工期望領(lǐng)導者的獎賞。假設(shè)前提是領(lǐng)導者知道什么對員工最有吸引力，員工根據(jù)個人的知覺來進行主觀判斷，他只要確認自己經(jīng)過努力工作就能達到所要求的績效，達到績效后就能得到具有吸引力的獎勵，就會努力工作；期望理論的關(guān)鍵是正確識別員工的個人目標和判斷三種關(guān)系；領(lǐng)導者的激勵責任是幫助員工滿足需要，同時實現(xiàn)組織目標。

（3）溝通溝通的作用。溝通是協(xié)調(diào)各個體、各要素，使組織成為一個整體的凝聚劑；溝通是領(lǐng)導者激勵下屬、實現(xiàn)領(lǐng)導職能的基本途徑；溝通也是組織與外部環(huán)境之間建立聯(lián)系的橋梁。4、控制與信息處理能力三種控制類型的比較控制機制

控制負責辨識和糾正工作結(jié)果與計劃的偏差，確?？刂茖ο筇幱陬A期穩(wěn)定狀態(tài)。前饋控制是實際組織活動開始之前進行的控制。如安全第一，預防為主方針。同期控制是指企業(yè)組織活動開始以后而進行的指導和監(jiān)督。如現(xiàn)場指揮與控制。反饋控制是指在一個時期的組織活動已經(jīng)結(jié)束以后，對本期的資源利用狀況及其結(jié)果進行總結(jié)。如對組織成員績效考評。5、創(chuàng)新與團隊精神學習型組織的五項修煉

學習型組織由一些學習團隊組成，有崇高而正確的核心價值、信心和使命，具有強韌的生命力與實現(xiàn)共同目標的動力，不斷創(chuàng)新，持續(xù)改進，保持長久的競爭優(yōu)勢。制定有彈性的計劃。創(chuàng)新需要思考，思考需要時間，對“滿負荷工作制”應當反思。美國的IBM、杜邦公司等允許員工用5～15%的工作時間來開發(fā)他們的興趣和設(shè)想。

團隊精神是指群體的斗爭意志和工作精神，它是成員對群體有認同感與滿意感，愿意為達到群體的目標而奮斗的精神狀態(tài)。團隊精神不僅代表個人需求滿足的狀態(tài)，而且代表個人確認此滿足得之于群體，因而愿意為實現(xiàn)群體目標而努力。

煤礦管理的學習型組織管理轉(zhuǎn)變：粗放管理→精細管理（組織文化）冗員管理→效率管理壓力管理→倫理管理基本途徑：減壓管理精細管理學習型組織新型組織文化二、管理制度與公司文化管理制度是公司管理的剛性約束。公司文化則是柔性管理，剛性管理的潤滑劑，她將制度溶入員工的自覺行為之中。春風潛入夜，潤物細無聲。文化溶入管理，管理依托文化，文化管理企業(yè)（無為而治）。企業(yè)文化與企業(yè)文化建設(shè)企業(yè)文化是指企業(yè)在實踐中，逐步形成的為全體員工所認同、遵守、帶有本企業(yè)特色的價值觀念、經(jīng)營準則、經(jīng)營作風、企業(yè)精神、道德規(guī)范、發(fā)展目標的總和。企業(yè)文化必須具備的特征1、速度文化2、學習文化3、創(chuàng)新文化4、虛擬文化5、融合文化優(yōu)秀企業(yè)文化的兩個基因基因一：以人為本基因二：以績效為導向海爾、聯(lián)想、TCL企業(yè)文化企業(yè)競爭可以分為四個層次：產(chǎn)品競爭、營銷競爭、戰(zhàn)略競爭和文化競爭。企業(yè)產(chǎn)品競爭的成功是一種短期成功；營銷競爭的成功是一種中期成功；戰(zhàn)略競爭的成功是一種中長期成功；只有文化競爭的成功才是企業(yè)長期成功的根本保證。

一、

海爾、聯(lián)想、TCL企業(yè)文化共同點

海爾、聯(lián)想和TCL都建立了很好的企業(yè)文化體系，這和企業(yè)領(lǐng)導人具有很高的個人文化素養(yǎng)是分不開的。所謂文化素養(yǎng)主要不是指狹義的文化程度高低，而是指精神動力、價值觀和行為模式。

（一）

企業(yè)領(lǐng)導人的高度文化素養(yǎng)

1.

有強烈的精神動力并充滿激情地追求目標。2.

自信及堅忍不拔。3.

強烈的民族自尊心和責任感。4.

重視學習。5.

以身作則。

（二）

高度重視企業(yè)文化的建設(shè)

海爾“吃休克魚”兼并紅星電器的案例引起了哈佛大學商學院的關(guān)注，成為知名的企業(yè)管理案例之一，該案例展示海爾的兼并是以文化為先導的。海爾正是通過這種以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)的方式，將企業(yè)文化轉(zhuǎn)化成一種生產(chǎn)力資源?，F(xiàn)在，海爾將這種文化擴展到國際投資方面，海爾在美國的生產(chǎn)車間里也到處以中英文張貼著海爾的理念。

“吃休克魚”理論“吃休克魚”理論人們習慣上將企業(yè)間的兼并比作“魚吃魚”。從國際上看，企業(yè)間的兼并可以分成三個階段：先是“大魚吃小魚”，即大企業(yè)兼并小企業(yè)；再是“快魚吃慢魚”，即資本向技術(shù)靠攏，新技術(shù)企業(yè)兼并傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)；然后是“鯊魚吃鯊魚”，即“強強聯(lián)合”。海爾人認為，他們吃的既不是小魚，也不是慢魚，更不是鯊魚，而是“休克魚”。對“休克魚”，張瑞敏的解釋是：魚的肌體沒有腐爛，比喻企業(yè)的硬件很好；而魚處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問題，導致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來?！俺孕菘唆~”理論為海爾選擇兼并對象提供了現(xiàn)實依據(jù)。海爾看中的不是兼并對象現(xiàn)有的資產(chǎn)，而是潛在的市場、潛在的活力、潛在的效益。海爾15件兼并案中有14件是按照“吃休克魚”的模式進行的。14家被兼并企業(yè)的虧損總額達到5.5億元,而最終盤活的資產(chǎn)為14.2億元,成功地實現(xiàn)了1+14>15的低成本擴張目標。

（三）

在發(fā)展中形成的企業(yè)文化體系

海爾的核心價值觀：創(chuàng)新；海爾精神：敬業(yè)報國、追求卓越；海爾作風：迅速反應、馬上行動；海爾生存理念：永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、永遠如履薄冰；海爾用人理念：人人是人才、賽馬不相馬；海爾質(zhì)量理念：優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的；海爾的營銷理念：先賣信譽、后賣產(chǎn)品；海爾的競爭理念：浮船法：只要比競爭對手高半籌；市場理念：只有淡季思想、沒有淡季市場，只有疲軟的思想、沒有疲軟的市場；海爾售后服務理念：用戶永遠是對的；海爾出口理念：先難后易；海爾資本運營理念：東方亮了再亮西方；海爾技改理念：先有市場、再建工廠；海爾技術(shù)創(chuàng)新理念：創(chuàng)造新市場、創(chuàng)造新生活；海爾職能工作服務理念：您的滿意就是我們的工作標準；海爾的資源理念：不在于擁有多少資源，而在于利用多少資源。

（四）

文化與戰(zhàn)略的配合

海爾在創(chuàng)業(yè)之初實行的是專業(yè)化創(chuàng)名牌的戰(zhàn)略（82年～92年），張瑞敏清楚地認識到產(chǎn)品質(zhì)量對名牌戰(zhàn)略的重要性，所以從一開始就注重質(zhì)量文化的建設(shè)。在多元化戰(zhàn)略階段（92年～98年），一方面注重文化的整合與傳播，以文化為先導進行收購與兼并，另一方面建設(shè)服務文化。在國際化戰(zhàn)略階段（98～今），海爾突出的是敬業(yè)報國的理念，提出海爾中國造的口號。

（五）

建設(shè)學習型組織

TCL集團里的學習氛圍卻非常濃厚，TCL的主要中層干部對自己的職能專業(yè)領(lǐng)域的基本知識和最新動向非常了解，TCL建立了培訓學院，辦了內(nèi)部MBA班，不斷引進一些國際流行的管理培訓方法與內(nèi)容。

二、海爾、聯(lián)想、TCL企業(yè)文化的差異性海爾文化像黃河文化，剛勁渾厚、勢不可擋；聯(lián)想文化像長江文化，剛?cè)岵⒃催h流長；TCL文化像珠江文化，短小精悍、快速敏捷。

（一）海爾文化特征海爾文化中最突出的是執(zhí)行力強，其高層決策基本可以不走樣地落實到最基層。同時強調(diào)執(zhí)行工作的效率，其提倡的海爾作風是“迅速反應、馬上行動”，海爾的OEC管理主張的是“日