第三章-財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理-課件

第三章財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理ppt課件3.1戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

3.1.1戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略概述1.公司戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略管理

“孫子曰：兵者，國(guó)之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也?！薄皯?zhàn)略”一詞來源于軍事領(lǐng)域，其含義為對(duì)戰(zhàn)爭(zhēng)全局的籌劃和指導(dǎo)。美國(guó)管理學(xué)家錢德勒(A．D．Chandler):“企業(yè)長(zhǎng)期基本目標(biāo)的確定，以及為貫徹這些目標(biāo)所必須采納的行動(dòng)方針和資源配置”。1962年最先將戰(zhàn)略一詞用于管理領(lǐng)域，美國(guó)學(xué)者安索夫(H.I.Ansoff)于1965年出版的《企業(yè)戰(zhàn)略論》一書，則是最早的一部系統(tǒng)闡述戰(zhàn)略管理的理論著作。3.1戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

3.1.2財(cái)務(wù)戰(zhàn)略分類1．根據(jù)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)承受態(tài)度不同的分類財(cái)務(wù)戰(zhàn)略快速擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略穩(wěn)健發(fā)展型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略防御收縮型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略3.1戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

3.1.2財(cái)務(wù)戰(zhàn)略分類

2．根據(jù)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的具體內(nèi)容進(jìn)行的分類

3.1戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)戰(zhàn)略

3.1.3財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理財(cái)務(wù)戰(zhàn)略管理的三個(gè)階段3．2財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策分析

3.2.1財(cái)務(wù)總體戰(zhàn)略決策分析方法1．宏觀政策導(dǎo)向分析法2．經(jīng)濟(jì)周期分析法3．2財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策分析

3.2.1財(cái)務(wù)總體戰(zhàn)略決策分析方法3．標(biāo)桿法標(biāo)桿分析法的基本程序如下：①確定標(biāo)桿的內(nèi)容是什么；②確定把誰作為標(biāo)桿；③建立標(biāo)桿企業(yè)的信息采集分析系統(tǒng)；④對(duì)本企業(yè)關(guān)心的方面做研究；⑤尋找與標(biāo)桿企業(yè)的差異，并進(jìn)行分析，做出企業(yè)自身的戰(zhàn)略決策?！?1)建立標(biāo)桿企業(yè)信息采集分析系統(tǒng)(2)利用標(biāo)桿企業(yè)信息資料進(jìn)行財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策

3．2財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策分析

3.2.1財(cái)務(wù)總體戰(zhàn)略決策分析方法4．SWOT矩陣分析法幫助管理者制定如下四類戰(zhàn)略的重要匹配工具：優(yōu)勢(shì)—機(jī)會(huì)(SO)戰(zhàn)略、弱點(diǎn)—機(jī)會(huì)(WO)戰(zhàn)略、優(yōu)勢(shì)一威脅(ST)戰(zhàn)略、弱點(diǎn)一威脅(WT)戰(zhàn)略，見表3-2。優(yōu)勢(shì)一S1．流動(dòng)比率增長(zhǎng)到2．522．盈利率上升到6．943．員工士氣高漲4．擁有新的計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)5．市場(chǎng)份額提高到24％弱點(diǎn)一W1．存在待決法律訴訟2．設(shè)備利用率下降到74％3．缺少戰(zhàn)略管理系統(tǒng)4．研發(fā)支出增長(zhǎng)了31％5．對(duì)經(jīng)銷商的激勵(lì)不夠有效機(jī)會(huì)一01．西歐的聯(lián)合2．用戶選購(gòu)商品時(shí)對(duì)健康的關(guān)注3．亞洲自由市場(chǎng)的興起4．對(duì)湯料的需求年增長(zhǎng)率為10％5．美國(guó)與墨西哥自由貿(mào)易協(xié)定SO戰(zhàn)略1．收購(gòu)歐洲的食品公司(S1／S5／O1)2．在墨西哥新建分廠(S2／S5／O5)3．開發(fā)新的健康湯料(S3／O2)4．組建在亞洲銷售湯料的合資企業(yè)(Sl／S5／O3)WO戰(zhàn)略1．建立在歐洲銷售湯料的合資企業(yè)(W3／O1)2．開發(fā)新的產(chǎn)品(W1／O2／O4)威脅一T1．食品銷售收入每年僅增長(zhǎng)1％2．競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以27．4％的市場(chǎng)份額居于領(lǐng)先地位3．不穩(wěn)定的亞洲經(jīng)濟(jì)4．罐頭盒不能被生物降解5．美元貶值ST戰(zhàn)略1．開發(fā)新的產(chǎn)品(S1／S5／T2)2．開發(fā)新的可生物降解的湯料包裝(S1／T4)WI戰(zhàn)略1．停止在歐洲的不利經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)(W3／T3／T5)2．多元化經(jīng)營(yíng)，進(jìn)入非湯料食品市場(chǎng)(W5／T1)5．企業(yè)生命周期分析法(1)企業(yè)初創(chuàng)期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略①一體化投資戰(zhàn)略;②權(quán)益資本型的籌資策略。③零股利分配政策。(2)企業(yè)發(fā)展期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略①權(quán)益籌資戰(zhàn)略;②適度分權(quán)的投資戰(zhàn)略(3)企業(yè)成熟期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略①激進(jìn)型籌資策略;②以技術(shù)改造與資產(chǎn)更新為重點(diǎn)的投資戰(zhàn)略;③以強(qiáng)化成本管理為核心的內(nèi)部財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略;④高支付率的股利政策(4)企業(yè)衰退期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略3．2財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策分析

3.2.1財(cái)務(wù)總體戰(zhàn)略決策分析方法3．2財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策分析

3.2.2投資戰(zhàn)略決策分析方法1.波士頓增長(zhǎng)一占有率矩陣法

BCG矩陣的X軸代表相對(duì)市場(chǎng)份額地位。X軸的中位值一般設(shè)定為0.50，表示公司的市場(chǎng)份額為本產(chǎn)業(yè)領(lǐng)先公司的一半。Y軸是以銷售額增長(zhǎng)百分比代表的產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)率。Y軸的產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)百分比范圍由-20％到20％，中位值為0。圖3-4是一個(gè)BCG矩陣的例子。圖中每一個(gè)圓圈代表一個(gè)獨(dú)立的分公司，圓圈的大小表示該業(yè)務(wù)單位的收入占公司總收入的比例，圓圈中的陰影部分代表該業(yè)務(wù)單位所創(chuàng)利潤(rùn)占公司總業(yè)務(wù)利潤(rùn)的比重。2.通用電氣經(jīng)營(yíng)矩陣分析法

3．2財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策分析

3.2.2投資戰(zhàn)略決策分析方法某公司產(chǎn)業(yè)篩選和評(píng)價(jià)方法舉例①編制產(chǎn)業(yè)吸引力評(píng)價(jià)表，計(jì)算出某個(gè)產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)吸引力加權(quán)值，見表3-3。根據(jù)表，可計(jì)算該產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)吸引力加權(quán)值為7.7分。某公司產(chǎn)業(yè)篩選和評(píng)價(jià)方法舉例②同理，編制競(jìng)爭(zhēng)地位評(píng)價(jià)表，并計(jì)算出特定產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位加權(quán)值，見表3-4。根據(jù)表，可計(jì)算該產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力加權(quán)值為5.65分。某公司產(chǎn)業(yè)篩選和評(píng)價(jià)方法舉例③分別設(shè)定產(chǎn)業(yè)吸引力與競(jìng)爭(zhēng)地位的強(qiáng)(8－10)、中(4－8)、弱(1－4)三個(gè)區(qū)間，根據(jù)計(jì)算出的加權(quán)值，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)矩陣定位。④確定相應(yīng)的投資戰(zhàn)略。根據(jù)該產(chǎn)業(yè)上面的矩陣定位(E—“密切關(guān)注”類)，應(yīng)視為增長(zhǎng)型產(chǎn)業(yè)。3．波特行業(yè)結(jié)構(gòu)分析法根據(jù)波特的理論，特定產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)性質(zhì)可由如圖3-7中五種力量決定。

3．2財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策分析

3.2.2投資戰(zhàn)略決策分析方法在與五種競(jìng)爭(zhēng)力量的抗?fàn)幹?，蘊(yùn)涵著三類成功戰(zhàn)略思想，這三種思路是：①總成本領(lǐng)先②差異化戰(zhàn)略③專一化戰(zhàn)略3．2財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策分析

3.2.2投資戰(zhàn)略決策分析方法色織行業(yè)某企業(yè)所做的行業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力分析圖

3．2財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策分析

3.2.2投資戰(zhàn)略決策分析方法4．產(chǎn)品生命周期分析法

產(chǎn)品生命周期矩陣分析法是根據(jù)企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)所處的產(chǎn)品／市場(chǎng)生命周期階段和業(yè)務(wù)的大致競(jìng)爭(zhēng)地位決定戰(zhàn)略類型的方法。該方法如表3-5所示。競(jìng)爭(zhēng)力階段強(qiáng)中弱引進(jìn)階段盈利問號(hào)虧損發(fā)展階段盈利盈利或問號(hào)可能虧損成熟階段盈利盈利虧損衰退階段盈利虧損虧損5．產(chǎn)業(yè)鏈分析法

產(chǎn)業(yè)鏈的本質(zhì)是用于描述一個(gè)具有某種內(nèi)在聯(lián)系的產(chǎn)業(yè)群。(1)“研發(fā)一生產(chǎn)一營(yíng)銷”型產(chǎn)業(yè)鏈(2)“原材料一制造一批發(fā)一零售一消費(fèi)”型產(chǎn)業(yè)鏈下面這兩個(gè)企業(yè)的投資理念和經(jīng)營(yíng)理念有何不同？李嘉誠(chéng)的長(zhǎng)江實(shí)業(yè)，業(yè)務(wù)涉及物業(yè)、制造、運(yùn)輸、能源、電力、電訊、媒體等，非常廣泛。通用公司，20世紀(jì)80年代，韋爾奇根據(jù)“數(shù)一數(shù)二”的原則，整頓下屬幾百個(gè)公司，留下了12個(gè)集團(tuán)，企業(yè)有核心競(jìng)爭(zhēng)力、核心業(yè)務(wù)。接著在改革的第二個(gè)階段，提出僅是“數(shù)一數(shù)二”還不行，必須要掙錢，要有高盈利，甚至賣掉了GE起家的小家電，在當(dāng)時(shí)曾經(jīng)引起轟動(dòng)。GE認(rèn)為新時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵在于有核心競(jìng)爭(zhēng)力。此外，GE還進(jìn)行了全面的戰(zhàn)略調(diào)整：從以制造業(yè)為中心向以服務(wù)業(yè)為中心轉(zhuǎn)變，明確提出要把GE由制造業(yè)公司變成服務(wù)業(yè)公司。

3．2財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策分析

3.2.2投資戰(zhàn)略決策分析方法6．價(jià)值鏈分析法價(jià)值鏈(valuechain)就是企業(yè)用來進(jìn)行設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、交貨及維護(hù)其產(chǎn)品的各種活動(dòng)的集合，所有這些活動(dòng)都可以用圖3-9表示出來。

3．2財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策分析

3.2.2投資戰(zhàn)略決策分析方法(1)識(shí)別價(jià)值鏈活動(dòng)(2)識(shí)別每一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的成本動(dòng)因(3)通過降低成本或增加價(jià)值建立可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

1.籌資戰(zhàn)略決策分析基本原則

(1)籌資規(guī)模決定于投資戰(zhàn)略(2)籌資方式多元化戰(zhàn)略(3)股利戰(zhàn)略要利于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展(4)低資金成本與低籌資風(fēng)險(xiǎn)目標(biāo)3．2財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策分析

3.2.3籌資戰(zhàn)略決策分析方法3．2財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策分析

3.2.3籌資戰(zhàn)略決策分析方法2．籌資方式特征分析法

資金成本方便性、對(duì)經(jīng)營(yíng)權(quán)的影響對(duì)利潤(rùn)的影響、利用時(shí)間的長(zhǎng)短、利用額的大小內(nèi)部留成·在財(cái)務(wù)計(jì)算上沒有成本·作為機(jī)會(huì)費(fèi)用有一定的成本·如果沒有利潤(rùn)也無法留成·對(duì)經(jīng)營(yíng)來說是最安全的資金·分紅后可以自由支配·沒有使用期限股票·可以根據(jù)利潤(rùn)情況確定分紅．·按市價(jià)發(fā)行時(shí)，由于發(fā)行后的還原，使成本提高·發(fā)行種類較多，可以相互組合·手續(xù)多、時(shí)間長(zhǎng)·根據(jù)股份穩(wěn)定程度不同對(duì)經(jīng)營(yíng)權(quán)有不同程度的影響·無期限資金·可以大量籌措·由利潤(rùn)處理確定股利貸款·成本低于普通公司債·有時(shí)銀行將強(qiáng)制提高提取存款的比率·手續(xù)簡(jiǎn)單·有時(shí)不需要擔(dān)保·需要支付利息和還本·經(jīng)營(yíng)不佳時(shí)，成本較高·在有些情況下經(jīng)營(yíng)權(quán)利受到干預(yù)·金額可大可小·也有長(zhǎng)期貸款，但以短期為主·費(fèi)用就是利息公司債·由于是固定利息，所以在低利息時(shí)發(fā)行較為有利·在兌換公司債或發(fā)行附帶新股票按收權(quán)公司債時(shí)利息更低·一般需要擔(dān)?！な掷m(xù)較多、時(shí)間長(zhǎng)·需要支付利息和還本·經(jīng)營(yíng)不佳時(shí)，難以籌措·類型較多，利用范圍較廣·期間長(zhǎng)、數(shù)額大·費(fèi)用就是利息賒購(gòu)款·表面看沒有成本，但實(shí)際上這種成本有時(shí)加在價(jià)格里，另外，在采取現(xiàn)金折扣制度時(shí)，也有成本·容易籌措·不必?fù)?dān)心經(jīng)營(yíng)權(quán)受干預(yù)·在急需時(shí)可以籌措到一定限度的資金·短期，·只能利用購(gòu)人金額部分租賃·比購(gòu)買設(shè)備的成本高·只能利用相當(dāng)于租賃設(shè)備的資金·手續(xù)簡(jiǎn)單·不需要擔(dān)?！と绻涎又Ц蹲赓U費(fèi)，對(duì)方將提出支付全部?jī)r(jià)格·折舊快·金額可大可小·貸款期間由租賃設(shè)備的使用年限決定3．籌資能力估算分析法(1)內(nèi)部資金籌措能力估算(2)負(fù)債資金籌措能力估算

(3)權(quán)益資金籌措能力估算

3．2財(cái)務(wù)戰(zhàn)略決策分析

3.2.3籌資戰(zhàn)略決策分析方法3.3財(cái)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行

3.3.1財(cái)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行的管理控制系統(tǒng)3.3財(cái)務(wù)戰(zhàn)略執(zhí)行

3.3.2財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行過程1．平衡計(jì)分卡

2．戰(zhàn)略執(zhí)行圖

3．CSF及KPI指標(biāo)

成功關(guān)鍵因素(CSF)是對(duì)公司擅長(zhǎng)的、對(duì)成功起決定作用的某個(gè)戰(zhàn)略要素的定性描述。CSF由關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPl)進(jìn)行定量(即使其可以計(jì)算和測(cè)量)。使用CSF和KPI，使得戰(zhàn)略目標(biāo)得以分解，壓力逐層傳遞，同時(shí)得以監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過程。KPI指標(biāo)包括財(cái)務(wù)性業(yè)績(jī)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，財(cái)務(wù)