第七章-競爭戰(zhàn)略-學(xué)生使用課件

第7章競爭戰(zhàn)略

1引導(dǎo)案例格蘭仕奇跡6-1

格蘭仕創(chuàng)建于1978年，前身是一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)羽絨制品廠，后發(fā)展為兼營羽絨、毛紡和服裝等的多元化經(jīng)營企業(yè)。20世紀(jì)90年代初，國外品牌微波爐進(jìn)入中國，面對(duì)進(jìn)入成長期、發(fā)展迅速而且市場巨大的中國市場，1992年格蘭仕以年產(chǎn)1萬臺(tái)的規(guī)模大舉闖入家電業(yè)。面對(duì)眾多外國品牌的競爭，短短10多年里，從中國第一（1993年）迅猛發(fā)展到世界第一（1999年），至2006年，格蘭仕連續(xù)12年蟬聯(lián)中國微波爐市場銷量及占有率第一的雙項(xiàng)桂冠，連續(xù)9年蟬聯(lián)微波爐出口銷量和創(chuàng)匯雙冠。引導(dǎo)案例格蘭仕奇跡6-2

這一切轉(zhuǎn)變?cè)醋?996年2月公司總經(jīng)理俞曉昌赴德國科隆博覽會(huì)的考察。他發(fā)現(xiàn)所有國內(nèi)家電精英的陣容在西門子展廳的映襯下如同一個(gè)“地?cái)偂?。其后?duì)德國同行企業(yè)的參觀所看到的極其現(xiàn)代化的設(shè)備和高效率使他深深感受到生存的危機(jī)。事實(shí)上，外來威脅已經(jīng)發(fā)生。美國惠而浦對(duì)格蘭仕國內(nèi)最大競爭對(duì)手靚華65%股權(quán)的收購，以及日本夏普、松下和韓國三星、LG等跨國公司的如虎環(huán)視足以證明俞總的感覺。面對(duì)這種壓力，格蘭仕以壯士斷腕的魄力從苦心經(jīng)營10多年的羽絨、毛紡和服裝行業(yè)撤出，將所有力量集中投入到微波爐生產(chǎn)與經(jīng)營中來。為了提高自己的競爭能力，格蘭仕將自己鮮明地定位在“全球車間模式”上。俞曉昌敏銳地察覺到：導(dǎo)致歐美產(chǎn)品與日本產(chǎn)品競爭能力差異的關(guān)鍵在于微波爐的主要零部件——變壓器的制造成本。引導(dǎo)案例格蘭仕奇跡6-3

于是，格蘭仕就以貼牌生產(chǎn)（OEM）方式首先敲開美國廠商的大門，即按照美國廠商現(xiàn)有產(chǎn)量以每臺(tái)8美元的價(jià)格提供等量商品，美國廠商則將生產(chǎn)線無償?shù)剞D(zhuǎn)讓給格蘭仕經(jīng)營。這樣，格蘭仕不費(fèi)一槍一彈就把國內(nèi)同行花費(fèi)大量外匯引進(jìn)的設(shè)備拿了過來。競爭對(duì)手整個(gè)防御鏈條斷裂引起了隨后一系列的反應(yīng)。首先，在國內(nèi)，幾乎零成本引進(jìn)的設(shè)備進(jìn)一步強(qiáng)化了格蘭仕的技術(shù)支撐，為其以價(jià)格競爭壓縮對(duì)手的市場份額騰出了空間。其次，美國廠商假借格蘭仕低廉的生產(chǎn)成本所強(qiáng)化的競爭能力，使得日本微波爐生產(chǎn)企業(yè)痛苦不堪，有關(guān)變壓器的生產(chǎn)也變成了日本人的“雞肋”。這樣，俞曉昌又以5美元一臺(tái)的價(jià)格，同樣將日本的變壓器生產(chǎn)線搬了回來。如此反復(fù)，格蘭仕先后將美、法、德、日等國的生產(chǎn)線一一搬回到自己的車間，使其真正成長為一家“八國聯(lián)軍”式的國際生產(chǎn)車間企業(yè)。引導(dǎo)案例格蘭仕奇跡6-4

在微波爐產(chǎn)業(yè)穩(wěn)步升級(jí)的同時(shí)，2001年格蘭仕開始進(jìn)軍空調(diào)產(chǎn)業(yè)，當(dāng)年即以首創(chuàng)不銹鋼豪華空調(diào)為先鋒，躋身強(qiáng)勢競爭品牌行列。2004年首創(chuàng)光波空調(diào)，出口名列前茅，躋身世界主要空調(diào)制造商行列。2005年建成占地3000畝的“全球最大專業(yè)化空調(diào)研制基地”，具備全球領(lǐng)先的空調(diào)研發(fā)和核心配套能力。格蘭仕計(jì)劃將空調(diào)年產(chǎn)銷規(guī)模擴(kuò)張到1500萬臺(tái)，創(chuàng)建微波爐之后的又一個(gè)“世界冠軍”。小家電是格蘭仕繼微波爐、空調(diào)之后的第3個(gè)支柱產(chǎn)業(yè)。2005年以來，養(yǎng)精蓄銳多年的格蘭仕小家電從“只做外銷”轉(zhuǎn)向“內(nèi)外銷賽馬”，組建了從研發(fā)、技術(shù)、生產(chǎn)到營銷的專業(yè)人才隊(duì)伍，集中研制和銷售高檔電飯煲、電磁爐、電烤箱、電熱水壺等生活小家電。近兩年，格蘭仕小家電均以100%以上的增長率向全球市場擴(kuò)張，其中電烤箱、電飯煲、電磁爐等產(chǎn)銷均已達(dá)到世界領(lǐng)先水平。引導(dǎo)案例格蘭仕奇跡6-5

目前，格蘭仕在廣東順德、中山擁有國際領(lǐng)先的微波爐、空調(diào)及小家電研究和制造中心，中國總部擁有13家子公司，在全國各設(shè)立了60多家銷售分公司和營銷中心，在中國香港、首爾、北美等地都設(shè)有分支機(jī)構(gòu)，產(chǎn)品出口100多個(gè)國家和地區(qū)，格蘭仕“全球制造專業(yè)品質(zhì)”的形象享譽(yù)世界。2006年總產(chǎn)值約180億元人民幣，進(jìn)出口額約10億美元。3萬多名格蘭仕人正在致力于推動(dòng)微波爐、空調(diào)、小家電及相關(guān)配套產(chǎn)業(yè)的全球化發(fā)展。適應(yīng)企業(yè)新時(shí)期的發(fā)展需要，格蘭仕目前正向“百年企業(yè)世界品牌”方向躍升。專業(yè)化、人性化、高品質(zhì)是格蘭仕全球擴(kuò)張的堅(jiān)強(qiáng)基礎(chǔ)。格蘭仕多年來保持持續(xù)快速發(fā)展的現(xiàn)象也被國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)專家、學(xué)者及媒體稱為“格蘭仕現(xiàn)象”、“格蘭仕奇跡”。引導(dǎo)案例格蘭仕奇跡6-6問題：（1）格蘭仕在微波爐領(lǐng)域最初采取的是什么戰(zhàn)略，其后戰(zhàn)略又有何變化？（2）格蘭仕為什么放棄羽絨等行業(yè)專攻微波爐？（3）2001年后，格蘭仕的經(jīng)營戰(zhàn)略有何變化？在成熟的空調(diào)市場它首先采取了何種戰(zhàn)略？其小家電向全球市場擴(kuò)張的基礎(chǔ)是什么？（4）為什么格蘭仕要從“全球制造專業(yè)品質(zhì)”向“百年企業(yè)世界品牌”方向躍升？國際營銷競爭戰(zhàn)略“競爭”是企業(yè)成敗的核心，它決定了企業(yè)的創(chuàng)新、文化凝聚力、執(zhí)行效率等與企業(yè)整體表現(xiàn)息息相關(guān)的各種活動(dòng)；“競爭戰(zhàn)略”則是要使企業(yè)在最基本的戰(zhàn)場（產(chǎn)業(yè)）上找出有利的競爭位置。因此，競爭戰(zhàn)略的目的就在于：針對(duì)產(chǎn)業(yè)競爭的決定因素建立起能獲利、持久的競爭位置。

——邁克爾?波特（MichaelPorter）第十一章8

第一節(jié)識(shí)別競爭者品牌競爭(Brandcompetition)

屬類競爭(Genericcompetition)

形式競爭(Formcompetition)

愿望競爭(Desiredcompetition)

9柯達(dá)膠卷的競爭者柯達(dá)100富士100所有膠卷影象產(chǎn)品所有企業(yè)案例申請(qǐng)手機(jī)牌照碰壁5次，奧克斯昨日怒告信產(chǎn)部2-1兩年“斗爭”無效，為一紙手機(jī)牌照，奧克斯一怒做出驚世之舉——200410月12日上午在京將信息產(chǎn)業(yè)部告上法庭。據(jù)透露，起訴信產(chǎn)部的理由是“行政不作為”，他們?cè)谛姓鹪V書中表達(dá)了三點(diǎn)請(qǐng)求：其一，判令被告依法受理原告AUX878型GSM雙屏、GPRS功能數(shù)字移動(dòng)電話機(jī)的電信設(shè)備進(jìn)網(wǎng)許可申請(qǐng)；其二，判令被告對(duì)原告送檢的AUX878型GSM雙屏、GPRS功能數(shù)字移動(dòng)電話機(jī)依法進(jìn)行進(jìn)網(wǎng)檢測；其三，判令被告承擔(dān)本案訴訟費(fèi)用。“這是誰都不愿看到、面對(duì)和選擇的一條路，但我們已沒有其他選擇了?！眾W克斯表示，作為一家已在手機(jī)領(lǐng)域案例申請(qǐng)手機(jī)牌照碰壁5次，奧克斯昨日怒告信產(chǎn)部2-2投入了大量資金和心力的企業(yè)，為拿到牌照已走投無路。奧克斯“民告官”的理由是揮之不去的手機(jī)情結(jié)。10月11日，公司通訊事業(yè)部工作人員來到信產(chǎn)部電信設(shè)備認(rèn)證中心提出進(jìn)網(wǎng)許可申請(qǐng)，像前四次的遭遇一樣，再次遭到了斷然拒絕。不過，這一次奧克斯“有備而來”——隨同公司代表前來的還有北京市公證處的公證人員。奧克斯在動(dòng)身前已暗下決心，“如果這次還是‘碰壁’，就只有打官司了”。

2004年7月1日《行政許可法》的實(shí)施，讓奧克斯看到了希望，手機(jī)審批不在保留的行政審批項(xiàng)目之列。而在隨后的62號(hào)文件中，又不在保留的非行政審批項(xiàng)目之列。但手機(jī)牌照審批仍牢牢掌握在信產(chǎn)部手中，他們對(duì)此的解釋是，手機(jī)審批尚未定性。

(焦立坤，北京晨報(bào)網(wǎng)站2004/10/13)從業(yè)務(wù)范圍識(shí)別競爭者公司名稱產(chǎn)品導(dǎo)向鉛筆公司定義產(chǎn)品種類我們生產(chǎn)學(xué)生鉛筆學(xué)生鉛筆技術(shù)導(dǎo)向鉛筆公司我們生產(chǎn)鉛筆各種鉛筆需要導(dǎo)向書寫用品公司我們滿足書寫需要各種筆、打字機(jī)等顧客導(dǎo)向?qū)W生用品公司我們滿足中小學(xué)生學(xué)習(xí)需要各種筆、打字機(jī)、計(jì)算機(jī)、書包等

波特五力模型（驅(qū)動(dòng)產(chǎn)業(yè)競爭的力量）

新進(jìn)入企業(yè)的威脅Threatofnewentrants

產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭者Rivalryamongexistingcompetitors買方的談判能力Bargainingpowerofbuyers供應(yīng)商的談判能力Bargainingpowerofsuppliers替代性產(chǎn)品或服務(wù)的威脅Threatofsubstituteproductsorservices第三節(jié)選擇競爭者第十一章14案例戴爾打印機(jī)首進(jìn)中國，

不打算涉足中國高端彩電市場2-12004年10月8日，全球電腦霸主戴爾宣布，首次面向中國推出兩款全新打印機(jī)，此舉無疑將對(duì)盤踞中國市場多年的惠普與聯(lián)想構(gòu)成威脅。除了貫徹戴爾一貫的直銷模式外，利用大規(guī)模采購的優(yōu)勢，戴爾可提供更便宜的墨盒，用戶能直接通過電話或網(wǎng)絡(luò)采購，戴爾甚至承諾免費(fèi)送貨上門。戴爾推出的打印機(jī)價(jià)格分別為3999元與1999元，刻意回避了如火如荼的價(jià)格戰(zhàn)，主攻中小企業(yè)市場。

2004年６月，戴爾創(chuàng)始人邁克爾·戴爾就透露，公司計(jì)劃在年底前在中國、日本等地推出其打印機(jī)產(chǎn)品。案例戴爾打印機(jī)首進(jìn)中國，不打算涉足中國高端彩電市場2-2

但國內(nèi)消費(fèi)電子廠商憂慮的“戴爾效應(yīng)”，并非打印機(jī)，而是電視。戴爾無論進(jìn)入哪個(gè)市場，都很快會(huì)采取兇狠的價(jià)格策略，依托的則是強(qiáng)大銷售能力與嚴(yán)密的成本控制。在電腦市場，聯(lián)想與方正等國內(nèi)企業(yè)已吃過苦頭，而被價(jià)格戰(zhàn)拖得筋疲力盡的電視企業(yè)，實(shí)在不愿戴爾過來“雪上加霜”。在上周，還有不少媒體猜測戴爾的液晶與等離子電視將一同進(jìn)入中國市場，而戴爾中國區(qū)總裁符標(biāo)榜昨天堅(jiān)決否認(rèn)了這種猜測，聲稱戴爾“目前在中國市場仍只關(guān)注電腦等核心業(yè)務(wù)”。符標(biāo)榜的態(tài)度，表明戴爾目前并不看好中國的高端彩電市場，尚在等待時(shí)機(jī)。據(jù)說，戴爾新任CEO凱文·羅林斯堅(jiān)信，平板電視市場成功的關(guān)鍵因素是價(jià)格，并聲稱要推出更多款式的電視機(jī)產(chǎn)品來刺激這一市場。張旭光。北京晨報(bào)2004-11-9

新聞報(bào)道中國誓奪第一鋼鐵國話語權(quán)3-1

寶鋼領(lǐng)銜70家鋼企10月啟動(dòng)鐵礦石價(jià)格談判

2005年10月中旬，國內(nèi)第一大鋼鐵公司寶鋼將領(lǐng)銜國內(nèi)70家鋼鐵“兄弟”開啟2006年度國際鐵礦石價(jià)格談判序幕，積極謀求與“全球第一鋼鐵大國”地位相稱的話語權(quán)。在2005年10月30日召開的第三季度國內(nèi)鋼鐵運(yùn)營信息發(fā)布會(huì)上，中國鋼鐵工業(yè)協(xié)會(huì)常務(wù)副會(huì)長兼秘書長羅冰生透露，2005年11月中旬，鐵礦石價(jià)格的預(yù)備談判將開始，中國寶鋼將擔(dān)起首席談判代表重任。這被視為中國爭奪亞洲鐵礦石話語權(quán)的第一次真正意義上的沖鋒。按照國際慣例，以往日本新日鐵一直扮演著國際鐵礦石價(jià)格談判的亞洲“首席代表”角色，其談判價(jià)格則作為亞洲年度價(jià)格，亞洲其他諸國根本沒有說話的份兒。但2004年，因不滿日本與三大鐵礦石供應(yīng)商達(dá)成的漲價(jià)71.5％協(xié)議，寶鋼緊急啟動(dòng)了價(jià)格談判。雖然中國最終接受了該漲幅，但卻開啟了中國鋼鐵業(yè)聯(lián)合謀求鐵礦石定價(jià)權(quán)乃至更多話語權(quán)的大門。

新聞報(bào)道中國誓奪第一鋼鐵國話語權(quán)3-2

“2005年年前9個(gè)月，我國進(jìn)口鐵礦石1.9億噸，預(yù)計(jì)全年進(jìn)口總量2.6億噸，仍是全球鐵礦石第一進(jìn)口大國?！绷_冰生說。中國已連續(xù)多年名列鋼鐵生產(chǎn)和消費(fèi)第一大國，但在鐵礦石國際價(jià)格談判上卻被動(dòng)地接受別國的定價(jià)，這與自身地位“極不相稱”。

2005年，中國鐵礦石談判多了幾個(gè)砝碼。其一，這一回，國內(nèi)70家鋼鐵公司結(jié)成了“統(tǒng)一戰(zhàn)線”，包括了中國所有具有進(jìn)口鐵礦石資格的企業(yè)，代表國內(nèi)90％的鋼鐵生產(chǎn)力。而2004年，寶鋼只得到16家鋼企的擁護(hù)，只占國內(nèi)45％的鋼鐵生產(chǎn)力；其二，中國正在淘汰1億噸的落后鋼鐵產(chǎn)能，這決定了明年我國對(duì)鐵礦石的需求將明顯低于今年；其三，中國企業(yè)正以收購產(chǎn)權(quán)等方式進(jìn)入海外鐵礦石市場。本月我國主要的鐵礦石進(jìn)口商中鋼集團(tuán)將同澳大利亞鐵礦公司共同開發(fā)兩處鐵礦石資源，以期打破目前三大礦業(yè)巨頭對(duì)鐵礦石的壟斷。新聞報(bào)道中國誓奪第一鋼鐵國話語權(quán)3-3

在這種情況下，寶鋼可以從容應(yīng)對(duì)國際鐵礦石巨頭。當(dāng)然，業(yè)界預(yù)料本次談判將非常艱難，日本新日鐵不會(huì)輕易放棄價(jià)格主導(dǎo)權(quán)。上周舉行的中國鋼材原料國際研討會(huì)成為談判的預(yù)演，“新日鐵的態(tài)度不是很理想?！币晃慌c會(huì)專家搖頭說。目前，2006年鐵礦石價(jià)格談判有兩種聲音：澳大利亞哈默斯利公司、必和必拓公司以及巴西淡水河谷公司三大礦業(yè)巨頭認(rèn)為，明年鐵礦石價(jià)格應(yīng)繼續(xù)上漲；而中國鋼企及日本、歐美鋼鐵企業(yè)則認(rèn)為，明年鐵礦石價(jià)格應(yīng)在今年漲價(jià)71.5％的基礎(chǔ)上回歸合理價(jià)位。

中國誓奪第一鋼鐵國話語權(quán)

2005-10-31

（二）企業(yè)一般競爭戰(zhàn)略

20成本優(yōu)勢戰(zhàn)略企業(yè)的成本涉及多個(gè)方面，如管理運(yùn)營費(fèi)用、原材料成本、規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益、技術(shù)進(jìn)步、投資及營銷費(fèi)用。成本優(yōu)勢戰(zhàn)略的三種形式：簡化產(chǎn)品將產(chǎn)品或服務(wù)中添加的花樣全部取消改進(jìn)設(shè)計(jì)使用更便宜的原材料代替昂貴原料，或者改進(jìn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)控制投入成本降低和節(jié)約原材料投入、人工投入成本

第十一章21案例：低成本—“價(jià)格殺手的秘訣”被外界稱為“價(jià)格殺手”的我國格蘭仕公司成功地運(yùn)用了總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成為全球最大的微波爐制造商。為了實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，它不斷擴(kuò)大生產(chǎn)能力，1995年生產(chǎn)能力50萬臺(tái)，2000年達(dá)1500萬臺(tái)。同時(shí)，它努力提供好效率，降低成本。與同類企業(yè)相比，其工人的勞動(dòng)生產(chǎn)率要高出50%以上，而其管理費(fèi)用要低一半左右。22

它的超大規(guī)?；?、專業(yè)化優(yōu)勢保證了產(chǎn)品及服務(wù)的質(zhì)量優(yōu)越、穩(wěn)定，也派生出了強(qiáng)大的產(chǎn)品研發(fā)和營銷手段創(chuàng)新的能力。在總成本領(lǐng)先的基礎(chǔ)上，它多次主動(dòng)降價(jià)。例如，當(dāng)生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到125萬臺(tái)時(shí)，它把出廠價(jià)定在規(guī)模為80萬臺(tái)的企業(yè)成本價(jià)以下；當(dāng)規(guī)模達(dá)到300萬臺(tái)時(shí)，它又把出廠價(jià)跳到規(guī)模為200萬臺(tái)的企業(yè)的成本價(jià)以下；多次降價(jià)幅度都在30%~40%?！安唤祫t已，一降驚人”，而且從低檔機(jī)逐步推廣到中高檔機(jī)，使得規(guī)模小、實(shí)力差的競爭對(duì)手一批又一批地被它淘汰出局，從而一步步鞏固了它的市場領(lǐng)導(dǎo)者地位。2003年，格蘭仕微波爐銷量1600萬臺(tái)；2004年，生產(chǎn)能力擴(kuò)大到2000萬臺(tái)。它又對(duì)微波爐的高端產(chǎn)品“光波爐”一次性降價(jià)40%。

23差異化戰(zhàn)略263差異化戰(zhàn)略的主要內(nèi)容：（1）產(chǎn)品的差異化戰(zhàn)略（2）服務(wù)的差異化戰(zhàn)略（3）形象的差異化戰(zhàn)略

案例“芬克斯”的酒吧的個(gè)性24案例：一塊“象牙皂”，寶潔“洗”了一百年寶潔象牙皂（IvorySoap）是以一種差異化戰(zhàn)略進(jìn)入市場的。一、產(chǎn)品差異化寶潔象牙皂1879年誕生上市。當(dāng)時(shí)大多數(shù)公司都在生產(chǎn)一般的粗制棕色肥皂，寶潔決定生產(chǎn)當(dāng)時(shí)市場上沒有的純凈溫和的條形皂：它純凈溫和，白色，可漂浮，高純度。這些獨(dú)一無二的特點(diǎn)很受顧客喜愛。二、營銷差異化象牙皂是第一個(gè)投巨資用廣告推廣的肥皂，并且在廣告中創(chuàng)新地使用了嬰兒的形象來突顯象牙皂的特征—柔和。此外，在當(dāng)時(shí)消費(fèi)者普遍對(duì)純度還沒有什么概念的情況下，寶潔提出純度99.44%口號(hào)，這個(gè)口號(hào)后來使象牙皂的品牌個(gè)性化。后來開始使用認(rèn)證方式，讓化學(xué)家和醫(yī)師來認(rèn)證象牙皂的純度，以強(qiáng)化其個(gè)性化特征。25象牙皂的差異化戰(zhàn)略取得了驚人的效果，在美國它成了與眾不同的肥皂，獲得了肥皂市場領(lǐng)先的份額。象牙皂從20世紀(jì)40年代到50年代不斷強(qiáng)化它的差異化戰(zhàn)略。但是50年代到60年代更多的差異化產(chǎn)品出現(xiàn)并瓜分市場，除臭皂、美容皂等新品種有象牙皂所沒有的特點(diǎn)。面對(duì)這種競爭態(tài)勢，寶潔公司決定戰(zhàn)略性地為象牙皂重新定位。新的象牙皂的戰(zhàn)略定位是一塊擁有基本功能而不加裝飾的簡單肥皂。沒有不必要的成分，沒有香料，沒有艷麗的色彩，包裝也力求簡單。象牙皂首先使用了捆式包裝，每捆6快肥皂一起賣，使象牙皂能被大量購買。新的象牙皂放棄了高價(jià)策略，價(jià)格比其他肥皂低。26結(jié)果象牙皂從具有與眾不同特點(diǎn)的高價(jià)肥皂變成了具有較高性價(jià)比的普通肥皂，或者說從一個(gè)差異化的肥皂變成了一個(gè)成本領(lǐng)先型肥皂。在這一過程中，象牙皂繼續(xù)保持了它的市場領(lǐng)導(dǎo)地位。盡管過了100多年的時(shí)間，象牙皂這個(gè)品牌依然長盛不衰。當(dāng)新的細(xì)分市場出現(xiàn)，新的競爭者進(jìn)入舞臺(tái)時(shí)，寶潔選擇了恰當(dāng)?shù)母偁帒?zhàn)略，從而使得一塊象牙皂“洗”了一百年。27重點(diǎn)/目標(biāo)集中戰(zhàn)略目標(biāo)集中方式主要有三種：產(chǎn)品線重點(diǎn)集中用戶重點(diǎn)集中地區(qū)重點(diǎn)集中28案例：規(guī)模最小服務(wù)最好的棕櫚航空公司英國棕櫚航空公司—“全世界最小的航空公司”，只有兩架波音737客機(jī)，每年總載重量僅為7.5萬人次，航線也不多，只飛往歐洲11個(gè)城市。目標(biāo)顧客：棕櫚專注于細(xì)分市場上的客戶—到歐洲度假的企業(yè)經(jīng)理人。特色：鮮花、商務(wù)艙的雙人床服務(wù)、機(jī)上提供美容保健服務(wù)等，在倫敦機(jī)場提供18個(gè)淋浴房，在機(jī)場休息廳開設(shè)獨(dú)特的健康和美容俱樂部，提供美容、圖書館、音樂室、酒吧等服務(wù)。29效果：由英國消費(fèi)者協(xié)會(huì)主辦的《假日選擇》2003年公布的調(diào)查結(jié)果顯示：棕櫚航空擊敗了眾多老牌的航空公司，被評(píng)為“世界上最令顧客滿意的航空公司”。棕櫚航空的利潤率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于大航空公司。說明：小的也是美的！30第四節(jié)確定市場競爭地位競爭者的地位分析31案例

Miller啤酒公司的崛起2-1Miller啤酒公司原本是一家地方性小釀酒廠。在

PhillipMoms煙草公司入主該公司后，資金問題雖然得到了充分的保障，但如何謀求公司的發(fā)展仍是該公司亟待解決的關(guān)鍵問題。

在制訂公司發(fā)展戰(zhàn)略過程中，Miller公司面臨著兩種不同的選擇。其一是，根據(jù)釀酒業(yè)常規(guī)發(fā)展路徑從現(xiàn)有高度激化的市場競爭中殺出一條生路。其二是，另辟蹊徑，突破常規(guī)行業(yè)發(fā)展路徑，制訂出創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略。經(jīng)過對(duì)競爭對(duì)手的詳細(xì)分析和有關(guān)戰(zhàn)略方案的論證，Miller公司選擇了后者。案例

Miller啤酒公司的崛起2-2

在這種創(chuàng)新發(fā)展戰(zhàn)略的的指導(dǎo)下，

Miller公司推出了一種

7盎司一瓶的淡型啤酒，并在國內(nèi)釀造比Michelobgo公司（美國國內(nèi)首屈一指的高檔啤酒公司）的啤酒加價(jià)

25%的Lowenbrau啤酒。對(duì)于Miller公司的這一舉動(dòng)，當(dāng)時(shí)國內(nèi)大多數(shù)同行都把它當(dāng)作一個(gè)笑話談?wù)摗５?，時(shí)隔不久，Miller公司卻取得了顯著的成效，從競爭對(duì)手手中奪回了較大的市場份額。至此，Miller公司的做法也由“旁門左道”轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖?jīng)典之作”，在行業(yè)內(nèi)得到廣泛傳送。過去，譏笑Miller公司做法的競爭對(duì)手們也開始效仿

Miller公司的做法了。根據(jù)BusinessWeekly，

NewYork：

November8，

1976有關(guān)報(bào)道改編而成。國際市場競爭戰(zhàn)略（2）

國際目標(biāo)市場競爭地位戰(zhàn)略市場領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略市場追隨者戰(zhàn)略市場補(bǔ)缺者戰(zhàn)略34一、市場領(lǐng)導(dǎo)者

。市場領(lǐng)導(dǎo)者可采取的戰(zhàn)略：（1）擴(kuò)大總市場，擴(kuò)大市場需求總量（2）保護(hù)現(xiàn)有市場份額陣地防御,以攻為守,反擊防御,運(yùn)動(dòng)防御,側(cè)翼防御,收縮防御（3）擴(kuò)大市場份額35競爭的故事—青蛙與老鼠【1】一只青蛙看著自己的老鼠鄰居很不順眼，總想找個(gè)機(jī)會(huì)教訓(xùn)教訓(xùn)它。一天，青蛙見到老鼠，勸它到水里玩。老鼠不敢，青蛙說有辦法保證它的安全，用一根繩子把它們連在一起，老鼠終于同意一試。下了水，青蛙大顯神威，它時(shí)而游得飛快，時(shí)而潛到水底，把老鼠折騰得死去活來。老鼠最后被灌了一肚子水，泡脹了飄浮在水面上。競爭的故事—青蛙與老鼠【2】空中飛過的鷂子正在尋找食物，發(fā)現(xiàn)了漂浮的老鼠，就一把抓了起來，相連的繩子把青蛙也帶了起來，吃掉老鼠后，意猶未盡的鷂子把嘴又伸向青蛙。在被鷂子吃掉之前，青蛙后悔地說：沒想到把自己也給害了。學(xué)營銷：不要與企圖打倒自己的對(duì)手合作，當(dāng)他們給你一點(diǎn)利益的時(shí)候，你也許失去的是更大的利益。另外一點(diǎn)，競爭是有規(guī)則，當(dāng)我們采取了不正當(dāng)?shù)氖侄稳?duì)付競爭對(duì)手的時(shí)候，也許我們自己已經(jīng)踏進(jìn)了失敗的門檻。二、市場挑戰(zhàn)者市場挑戰(zhàn)者是指市場上僅次于市場領(lǐng)導(dǎo)者，憑借其規(guī)模與實(shí)力隨時(shí)可以向市場領(lǐng)導(dǎo)者或其他企業(yè)發(fā)起攻擊的企業(yè)，以奪取更大的市場份額，如百事可樂公司、福特汽車公司等。市場挑戰(zhàn)者可用的戰(zhàn)略第十一章38案例：本田公司的“側(cè)翼進(jìn)攻”戰(zhàn)略20世紀(jì)50年代的美國摩托車市場被歐美摩托車一統(tǒng)天下，產(chǎn)品都為大排量車型，售價(jià)1000美元以上。日本本田摩托車為進(jìn)占美國市場，制定了營銷戰(zhàn)略：推出小巧玲瓏、便于駕駛、三檔變速、自動(dòng)離合器的輕便摩托車，售價(jià)不足250美元；針對(duì)美國西部地區(qū)工業(yè)落后、消費(fèi)水平低的特點(diǎn)，選擇美國西部城市洛杉磯作為進(jìn)駐美國市場的橋頭堡，從西往東逐步推進(jìn)。此舉避免了與歐美摩托車的正面沖突，迅速打開了美國市場，實(shí)力壯大后再與歐美摩托車展開全面競爭。到了1974年，本田摩托車在美國的市場占有率為43%，而美國最大的摩托車公司—“哈里·戴維森”的市場占有率只有6%。39三、市場追隨者市場追隨者是指僅次于次要市場地位現(xiàn)狀，維持現(xiàn)有市場份額，避免與其他企業(yè)尤其是市場領(lǐng)導(dǎo)者的正面競爭，而寧愿追隨其后或采取互不干涉戰(zhàn)略以維持共處局面的企業(yè)。市場追隨者可采用的戰(zhàn)略（1）緊密跟隨戰(zhàn)略（2）距離跟隨戰(zhàn)略（3）有選擇跟隨戰(zhàn)略

40案例：針對(duì)沃爾瑪?shù)摹翱p隙”戰(zhàn)略沃爾瑪被稱為美國小鎮(zhèn)商人的殺手，因?yàn)樾℃?zhèn)上的商人都無法與它品種齊全、價(jià)格低廉的商品競爭，從而被淘汰出局。當(dāng)威斯康星州尼爾遜中心的老板弗雷德得知沃爾瑪準(zhǔn)備進(jìn)入該震