一篇文章讀懂人力資源三支柱體系COE

一篇文章讀懂人力資源三支柱體系〔COE?BP?SSC〕杰克韋爾奇曾說(shuō)過(guò)“人力資源負(fù)責(zé)人在任何企業(yè)中都應(yīng)當(dāng)是其次號(hào)人物”，但在中國(guó)，99%的企業(yè)都做不到。緣由很簡(jiǎn)潔，人力資源部沒制造這么大的價(jià)值——業(yè)務(wù)增長(zhǎng)很快，但HR總在拖后腿。有些人說(shuō)人力資源部是“秘書”，有人說(shuō)人力資源是“警察”，在中國(guó)，真正認(rèn)為人力資源部是“業(yè)務(wù)伙伴”的，真是鳳毛麟角。爭(zhēng)論證明，人力資源部可以成為業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)力，關(guān)鍵是HR自身要轉(zhuǎn)型。重定位人力資源部門“人力資本”〔例如薪酬、培訓(xùn)等〕——每個(gè)職能塊同時(shí)負(fù)責(zé)政策制定，政策執(zhí)行以及事務(wù)性支持〔例如發(fā)薪、入職手續(xù)〕。在這種模式下，公司越長(zhǎng)越大，HR卻高高在上，離業(yè)務(wù)越來(lái)越遠(yuǎn)；中基層業(yè)務(wù)主管和HR支持，卻很難獵?。籋R往往只對(duì)上不對(duì)下，政策缺乏業(yè)務(wù)所需的針對(duì)性和敏捷性，業(yè)務(wù)主管更多感受到的不是價(jià)值而是管控；HR大量時(shí)間聚焦在事務(wù)性工作上，不能對(duì)業(yè)務(wù)主管進(jìn)展有針對(duì)性的輔導(dǎo)，不能供給業(yè)務(wù)需要的客戶化、集成的解決方案。HR要提升效率和效能，就要像業(yè)務(wù)單元一樣運(yùn)作。在這個(gè)業(yè)務(wù)單元里，有人負(fù)責(zé)客戶治理、有人負(fù)責(zé)專業(yè)技術(shù)，有人負(fù)責(zé)效勞交付，這就消滅了人力資源轉(zhuǎn)型的需要。人力資源部從混合模式向三支柱轉(zhuǎn)型人力資源轉(zhuǎn)型，簡(jiǎn)潔來(lái)講就是將HR的角色一分為三。實(shí)踐證明，這種運(yùn)作模式能夠顯著提升HR的效率和效能，這就是在領(lǐng)先公司中常見的HR三支柱模式，見以下圖：像業(yè)務(wù)部門一樣運(yùn)作，人力資源部首先要答復(fù)的是我的客戶是誰(shuí)，需求是什么？從上圖來(lái)看，人力資源部門通過(guò)滿足內(nèi)部客戶〔業(yè)務(wù)部門〕的需求，從而間接實(shí)現(xiàn)外部客戶需求的滿足。借用營(yíng)銷的客戶細(xì)分理論，HR可以把自己目標(biāo)客戶分成三類：高層治理人員：他們的需求主要圍繞在戰(zhàn)略執(zhí)行所需的組織、人才、文化及變革治理等方面的支持；中層治理人員：他們的需求主要圍繞在人員治理所需的詢問(wèn)、輔導(dǎo)及工具、數(shù)據(jù)支持；員工：他們的需求主要圍繞在解答政策方面的疑問(wèn)，并供給便捷的效勞，例如勞動(dòng)合同，入13類客戶的需求高度標(biāo)準(zhǔn)化，第2類客戶介于二者之間。HR的運(yùn)作模式要效勞于客戶需求的滿足。同效勞外部客戶一樣，最難滿足的是定制化需求，為此HRBP(BusinessPartner)詢問(wèn)效勞和解決方案。他們是確保HR貼近業(yè)務(wù)需求的關(guān)鍵。HR實(shí)的。在這種狀況下，就消滅了專業(yè)細(xì)分的需要，這就是HRCOE(centerofexpertise)。HRCOE的角色定位于領(lǐng)域?qū)＜?，借助本領(lǐng)域精深的專業(yè)技能和對(duì)領(lǐng)先實(shí)踐的把握，負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)導(dǎo)向、HRHRBP供給技術(shù)支持。假設(shè)期望HRBP和HRCOE聚焦在戰(zhàn)略性、詢問(wèn)性的工作，他們就必需從事務(wù)性的工作中解脫出來(lái)。同時(shí)，HR的第三類客戶——員工，其需求往往是相對(duì)同質(zhì)的，存在標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)模化的可能。因此，這就消滅了HRSSC(sharedservicecenter)。HRSSC是HR標(biāo)準(zhǔn)效勞的供給者，他們負(fù)責(zé)解答治理者和員工的問(wèn)詢，幫助BP和COE從事務(wù)性工作解脫出來(lái)，并對(duì)客戶的滿足度和卓越運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)〔預(yù)報(bào)：2023年10月，廣州，公開<HRBP之舞—HRBP戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和應(yīng)用>有意者可提前向 報(bào)名〕人力資源轉(zhuǎn)型的價(jià)值總而言之，HR向三支柱轉(zhuǎn)型的價(jià)值在于：HRHRBPHR資源，一方面供給統(tǒng)一的效勞界面，供給端到端的解決方案；另一方面“將指導(dǎo)員配到連隊(duì)”，為公司核心價(jià)值觀的傳承和政策落地供給組織保障；HRCOEHR專業(yè)力量，提升公司人力資源政策、流程和方案的有效性，并為HRBP效勞業(yè)務(wù)供給技術(shù)支持；HRHRSSC：供給標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的效勞，使主管和HR從操作性事務(wù)中釋放出來(lái)，提升HR整體效勞效率；HRBPHRHRBP戰(zhàn)略伙伴：在組織和人才戰(zhàn)略、核心價(jià)值觀傳承方面推動(dòng)戰(zhàn)略的執(zhí)行COE的設(shè)計(jì)，形成業(yè)務(wù)導(dǎo)向的解決方案HRHR流程，支持人員治理決策變革推動(dòng)者：扮演化革的催化劑角色關(guān)系治理者：有效治理員工隊(duì)伍關(guān)系HRBP“指導(dǎo)員配到連隊(duì)”BP/BPHR對(duì)業(yè)務(wù)的支持程度和業(yè)務(wù)的簡(jiǎn)單度不同，BP效勞率存在差異，詳見下表。HRBPHRBP53%BP在本公司的推行是不——HRBP的關(guān)鍵成功因素是什么？筆者認(rèn)為有如下幾點(diǎn)：HRBP：如前所說(shuō)，HRBP既需理解業(yè)務(wù)，又要把握通用的人力資源學(xué)問(wèn)。在業(yè)界實(shí)踐中，選拔和使能BP有兩種路徑：一是從HRHR學(xué)問(wèn)，具備詢問(wèn)技能和影響力的人才，并通過(guò)在崗實(shí)踐提升業(yè)務(wù)敏銳度；另一種是從業(yè)務(wù)主管中選擇有成功人員治理閱歷的人才，并通過(guò)系統(tǒng)的使能方案提升角色認(rèn)知和人力資源技能；這兩種模式就像爬喜馬拉雅山一樣，可以從南坡爬，也可HR和業(yè)務(wù)職業(yè)轉(zhuǎn)換土壤的組織；幫助業(yè)務(wù)主管的做好預(yù)備：HRBP推行不成功的其次個(gè)緣由是業(yè)務(wù)主管不知道HRBP到底應(yīng)當(dāng)干什么，因此還是回到老路來(lái)HRBP；因此在推行之前，應(yīng)當(dāng)與業(yè)務(wù)主管清楚地溝通HRBP的角色，會(huì)做什么，不會(huì)做什么，做好期望治理。很多企業(yè)由于HRBP到底應(yīng)當(dāng)向誰(shuí)匯報(bào)而困惑，在最開頭推行HRBP時(shí)，筆HRBP向業(yè)務(wù)匯報(bào)，這樣可以確保業(yè)務(wù)主管將HRBP當(dāng)成是自己人，有足夠的ownershipHRBP的作用；HRBPHRBP推行不成功的第三個(gè)緣由是共享效勞中心的建立往往需要3~5HRBPBP團(tuán)隊(duì)中設(shè)BP作，而在共享效勞中心充分建立后，這些角色將逐步轉(zhuǎn)移到共享效勞中心。HRCOE：HR的領(lǐng)域?qū)＜?，確保設(shè)計(jì)全都性HRCOE設(shè)計(jì)者：運(yùn)用領(lǐng)域?qū)W問(wèn)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)導(dǎo)向、創(chuàng)的HR的政策、流程和方案，并持續(xù)改進(jìn)其有效性管控者：管控政策、流程的合規(guī)性，掌握風(fēng)險(xiǎn)HRBP/HRSSC、業(yè)務(wù)治理人員供給本領(lǐng)域的技術(shù)支持對(duì)于全球性/集團(tuán)型的大型公司來(lái)說(shuō)，由于地域/業(yè)務(wù)線的簡(jiǎn)單性，HRCOE需要為不同的地域/業(yè)COE負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)全球/全集團(tuán)統(tǒng)一的戰(zhàn)略、政策、流程和方案的指導(dǎo)原則，而地域/COE則負(fù)責(zé)結(jié)合地域/業(yè)務(wù)線的特點(diǎn)進(jìn)展定制化，COE設(shè)置可以實(shí)現(xiàn)在全公司全都的框架下，允許業(yè)務(wù)所需的敏捷性。HRCOECOEHRBP。HRCOE推行的關(guān)鍵成功要素是什么？筆者認(rèn)為有如下幾點(diǎn)：HRCOEBP：HR政策對(duì)公司的影響是敏感、廣泛和深遠(yuǎn)的。假設(shè)HRCOEHRBPHR政策支持業(yè)務(wù)進(jìn)展。這就需要二者把溝通變成習(xí)慣，并將幾個(gè)關(guān)鍵溝通節(jié)點(diǎn)流程化，形成閉環(huán)：HRBP共同完成規(guī)劃；HRBP提出的需求作為重要的輸入；HRBP進(jìn)展推廣；HRBP的反響，從而作為改進(jìn)的重要輸入；HRCOE：成功的設(shè)計(jì)需要對(duì)業(yè)務(wù)需求的充分理解，更需要在本領(lǐng)域精深的專業(yè)技能。對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，HR團(tuán)隊(duì)通才居多，專才缺乏，局部專業(yè)技能的缺失意味著無(wú)法在內(nèi)部培育COEbuy,borrowbuild三管齊下，即從業(yè)界COE專家(buy)，和領(lǐng)先的參謀公司合作(borrow)及選拔有設(shè)計(jì)閱歷的專才加以培育(build)。除了人員力量，COE的力量提升還需要提升管控(governance)、政策(policy)、流程(process)、方案(program)IT應(yīng)用等硬件系統(tǒng)的綜合改進(jìn)，這往往是一個(gè)漫長(zhǎng)的、需要急躁的過(guò)程；HRCOE：專家往往資源是有限的，每個(gè)業(yè)務(wù)單元/COE專家，意味著巨大的人才數(shù)量需求，在這種狀況下，人才質(zhì)量難以保證，政策的制定高度割裂，難以實(shí)COE資源的共享。AonHewitt的全球調(diào)研也支持這一觀點(diǎn)，和HRBP不同〔1HRBP〕，COE1COE專家，COEAonHewitt2023年全球調(diào)研數(shù)據(jù)，77%的全球的公司僅在全球或下一級(jí)組織〔/區(qū)域〕設(shè)置COE，而不會(huì)在更低層級(jí)的組織設(shè)置COE。而資源共享的最大障礙是匯報(bào)關(guān)系，中國(guó)企業(yè)往往在不同層級(jí)的組織都配備HR，且向業(yè)務(wù)匯報(bào)；實(shí)現(xiàn)資源共享，需要決心和行動(dòng)，需要更加留意質(zhì)量而非數(shù)量。HRSSC：HRHRSSC員工呼叫中心：支持員工和治理者發(fā)起的效勞需求HR流程事務(wù)處理中心：支持由COE發(fā)起的主流程的行政事務(wù)局部〔如：發(fā)薪、聘請(qǐng)〕HRSSC運(yùn)營(yíng)治理中心：供給質(zhì)量、內(nèi)控、數(shù)據(jù)、技術(shù)〔包括自助效勞〕和供給商治理支持HRSSCHR效率提升的驅(qū)動(dòng)器，其使命是為HR效勞目標(biāo)群體供給高效、高質(zhì)量和本錢最正確的HR共享效勞。為此，HRSSC通常的需要一個(gè)分層的效勞模式來(lái)最大化工作效率。0在這一層，治理者和員工，通過(guò)網(wǎng)頁(yè)自助效勞解答HRHR事務(wù)處理；基于領(lǐng)先實(shí)踐，在這一層通?？梢蕴幚?6%的問(wèn)題；1-HRSSCHRSSC代表將解決涉及領(lǐng)域較為廣泛的一般問(wèn)題，他們通過(guò)、郵件進(jìn)展問(wèn)題處理；在這一層通常可以處理28%的問(wèn)題；2-HRSSC2HRHRHR和/HRBP可能依據(jù)具體的查詢內(nèi)容選擇介入；在這一層通?？梢蕴幚?%的問(wèn)題；3-HRCOE：2COE或職能專家負(fù)責(zé)處理。在這一層需要處理1%。HRSSC如前文所說(shuō)，HRSSCHRCOEHRBPHR業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)變?cè)獾胶芏噘|(zhì)疑。解決這個(gè)問(wèn)題的方法是HRCOEHRBP中設(shè)立過(guò)渡性的崗位，他們專職擔(dān)當(dāng)事務(wù)性工作，并依據(jù)HRSSC業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移的進(jìn)程，逐步實(shí)現(xiàn)人員轉(zhuǎn)移；提升網(wǎng)絡(luò)自助效勞功能：中國(guó)的員工更加習(xí)慣于“面對(duì)面”(hightouch)而非“自助式”(hightech)的效勞，主要緣由是IT要提升網(wǎng)絡(luò)自助效勞功能，并實(shí)施有效的變革治理，轉(zhuǎn)變效勞目標(biāo)群體以面對(duì)面為主的效勞獵取習(xí)慣；SSC并不是全部的事務(wù)性工作都適合納入HRSSC〔這也意味著并非建SSC后，COEBP仍會(huì)有少量的事務(wù)性工作HRSSC的工作往往具備量大、事務(wù)性、簡(jiǎn)潔標(biāo)準(zhǔn)化/集中化、能夠清楚定義并文檔化、要求高合規(guī)性、可自動(dòng)化處理、能量化等特性；而不具備這些特征的工作就不適合放到HRSSC中運(yùn)作；選址：成功的選址事半功倍。在制定選址決策時(shí)，中國(guó)企業(yè)應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注如下4個(gè)因素：規(guī)模效益HRSSC可發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì)，降低運(yùn)營(yíng)本錢以及治理難度；假設(shè)公司存在其他共享中心，共址建設(shè)，本錢更低；〔全球運(yùn)作公司尤為重要、離職率和工資本錢等；根底設(shè)施：包括電信質(zhì)量、電力質(zhì)量和穩(wěn)定性、房產(chǎn)等；業(yè)務(wù)展望：業(yè)務(wù)開展難易度，政治和自然災(zāi)難、稅收、7*24小時(shí)運(yùn)營(yíng)、數(shù)據(jù)/IP保護(hù)、供給商成熟度等。7.“三支柱”轉(zhuǎn)型至少需要5-8年時(shí)間，其中涉及的HR的組織構(gòu)造調(diào)整，HR共享效勞中心建設(shè)，HR流程再造，HRITHR力量提升等。從業(yè)界實(shí)踐來(lái)看，人力資源轉(zhuǎn)型之旅往往遵循一套系統(tǒng)的模式，見以下圖：早期更加關(guān)注“建立根底”：BP、CO