一級第四章績效管理(高級)課件

第四章績效管理主講人：唐志紅四川·成都2011.3第四章績效管理主講人：唐志紅1考核指標的設定一般也是關鍵績效指標（KPI）、崗位職責指標（PRI）、工作態(tài)度指標（WAI）、否決指標（NNI）、崗位勝任力指標（PCI）考核指標的設定一般也是關鍵績效指標（KPI）、崗位職責指標（2第四章績效管理第一節(jié)企業(yè)績效管理系統(tǒng)設計與運行

第一單元績效管理系統(tǒng)設計的基本內容第二單元績效考評指標體系設計第三單元績效管理運作體系設計第四單元績效考評結果應用體系設計第五單元績效管理系統(tǒng)的診斷與維護第二節(jié)平衡計分卡的設計與應用第四章績效管理第一節(jié)企業(yè)績效管理系統(tǒng)設計與3請問一個問題：為什么員工的表現(xiàn)不盡如人意員工開始工作之前的原因·他們不知道該做什么·他們不知道怎么做·他們認為你的方法不會奏效·他們認為他們的方法更好！·他們認為其他的事情更重要·他們預測到做這件事情的負面影響·他們預測到有超過他們控制范圍的事情·私人問題·個人能力限制·也許根本沒有人能做這件事情員工開始工作之后·他們認為他們是在做事·做這項事情對他們沒有好處·出現(xiàn)他們不能消除的障礙·他們認為做了該做的事情反而受到了懲罰，而沒做的人卻得到肯定·事情做得不好也沒有負面影響·私人問題·個人能力限制請問一個問題：為什么員工的表現(xiàn)不盡如人意員工開始工作之前的原4中國企業(yè)最大的管理黑洞——績效價值取向迷失中國企業(yè)家的最大困惑——員工沒有績效執(zhí)行力

中國企業(yè)最大的管理黑洞5績效管理的內涵所謂的績效管理，就是對績效實現(xiàn)過程各要素的管理，是通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標分解、業(yè)績評價，并將績效成績用于企業(yè)日常管理活動中，以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進并最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略以及目標的一種正式管理活動績效管理的內涵所謂的績效管理，就是對績效實現(xiàn)過程各要素的管理6績效管理的認識績效管理是一個過程，即首先明確企業(yè)要做什么（目標和計劃），然后找到衡量工作做得好壞的指標與標準進行監(jiān)測（構建指標與標準體系并進行監(jiān)測），通過管理者與被管理者的互動溝通，將目標責任層層傳遞（輔導、溝通），發(fā)現(xiàn)做得好的（績效考核），進行獎勵（激勵機制），使其繼續(xù)保持，或者做得更好，能夠完成更高的目標。更為重要的是，發(fā)現(xiàn)不好的地方（經營檢討），通過分析找到問題所在，進行改正（績效改進），使得工作做得更好。這個過程就是績效管理過程。企業(yè)為了完成這個管理過程，所構建起來的管理體系，就是績效管理體系績效管理的認識績效管理是一個過程，即首先明確企業(yè)要做什么（目7績效考評與績效管理績效考評是指一套正式的結構化的制度，用來衡量、評價并影響與員工工作有關的特性、行為和結果，考察員工的實際績效。一般說來，績效考評是通過對照工作的目標或績效的標準，采用科學的方法，評定員工個人和組織的工作目標完成情況、員工和組織的工作職責履行程度、員工個人的發(fā)展情況、組織的運轉效率等，并將評定結果反饋給員工與組織，提出相應的改進措施的過程。主要涉及企業(yè)員工的思想品德、工作能力、工作態(tài)度、工作成績等方面，這個過程可以起到檢查及控制的作用?？冃Э荚u與績效管理績效考評是指一套正式的結構化的制度，用來衡8績效考評績效管理判斷式計劃式評價表過程尋找錯處結果導向、問題解決得—失（Win-Lose)雙贏（Win-Win）結果結果與行為人力資源程序管理程序威脅性推動性關注過去的績效關注未來績效績效管理==績效考評？績效考評績效管理判斷式計劃式評價表過程尋找錯處結果導向、問題9以績效為核心的價值評價系統(tǒng)的五大體系績效文化績效改進體系績效管理循環(huán)體系潛能評價體系績效考核體系職業(yè)化行為評價體系以績效為核心的價值評價系統(tǒng)的五大體系績效文化績效改績效管理潛10績效管理理念突出績效，量化評價原則分層分類，逐級考核從實際出發(fā)，公正，公平突出重點，便于操作考核結果與獎懲任用相結合績效管理的基本原則調動全員積極性，發(fā)揮各崗優(yōu)勢，提高公司績效，實現(xiàn)/創(chuàng)造股東價值績效管理的驅動力關鍵績效指標工作目標設定能力發(fā)展計劃績效管理的載體制定績效計劃及衡量標準定期進行績效指導和強化年終評估，考核和確定回報措施績效管理的步驟績效管理理念績效管理的基本原則調動全員積極性，發(fā)揮各崗11平衡綜合與簡化建立一致的責任結構強化績效驅動行為關注真正重要的平衡短期與長期重點使以價值為基礎的戰(zhàn)略可運行創(chuàng)造信息透明度績效管理的7個挑戰(zhàn)平衡綜合與簡化建立一致的責任強化績效驅動行為關注真正重要的平12績效管理公式結果目標(What)行為目標(How)績效（）x有效激勵目標管理績效管理

增加市場占有率客戶服務超前創(chuàng)新積極主動靈活機動團隊合作行為目標支撐結果目標x績效管理公式結果目標行為目標績效（）x有效激勵目標管理績效管13績效管理與人員管理人財人材人才人在個人素質和能力工作實績+++培訓指導+績效管理與人員管理人財人材人才人在個人素質和能力工作實績++14我們的觀念管理就是控制，績效考核就是最有效的控制。職位就是責任，一是對公司戰(zhàn)略的責任，二是對公司業(yè)務流程的責任。希望我們做什么，就考我們什么所有的人都有畏難情緒，而考核將使我們主動挑戰(zhàn)，因為考核能證明自身我們的觀念管理就是控制，績效考核就是最有效的控制。15

績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行與落地

績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行與落地16第一節(jié)企業(yè)績效管理系統(tǒng)設計與運行第一節(jié)企業(yè)績效管理系統(tǒng)設計與運行17第一單元績效管理系統(tǒng)設計的基本內容知識要求一、績效管理系統(tǒng)的定義二、績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他子系統(tǒng)之間的關系三、績效管理系統(tǒng)設計技能要求一、企業(yè)績效管理系統(tǒng)的結構設計二、績效管理系統(tǒng)設計的具體步驟第一單元績效管理系統(tǒng)設計的基本內容知識要求18一、績效管理系統(tǒng)的定義系統(tǒng)的認識：由若干要素以一定結構形式聯(lián)結構成的具有某種功能的有機整體。P258績效管理系統(tǒng)：績效管理系統(tǒng)是由考評者、被考評者、績效指標、考評方法、考評程序與考評結果等要素按照橫向分工與縱向分解的方式組成的具有戰(zhàn)略導向、過程監(jiān)測、問題診斷、進度控制、人員激勵等功能的有機整體。P258一、績效管理系統(tǒng)的定義系統(tǒng)的認識：由若干要素以一定結構形式聯(lián)19成長機制、激勵機制、約束機制、競爭淘汰機制機制、制度、流程、技術價值評價與價值分配（考核與薪酬）文化管理基于戰(zhàn)略價值的企業(yè)人力資源運行系統(tǒng)四大機制四大支柱一個核心最高境界基于戰(zhàn)略價值的企業(yè)人力資源運行系統(tǒng)四大機制四大支柱一個核心最20人力資源管理的四大機制成長機制激勵機制競爭淘汰機制約束機制人力資源管理的四大機制成長機制激勵機制競爭淘汰機制約束機制21（一）組成要素1，考評者與被考評者是主體因素，主要體現(xiàn)在績效指標制定階段和績效考評階段。2，績效指標是被考評者承擔的工作職責與內容的定量或定性化標的，其設定與考評充分體現(xiàn)了績效管理系統(tǒng)的戰(zhàn)略導向功能，即績效指標（特別是關鍵績效指標KPI）是從企業(yè)戰(zhàn)略目標中提煉出來的。3，考評程序與方法體現(xiàn)企業(yè)績效管理的原則和習慣4，考評結果是績效管理系統(tǒng)和其他系統(tǒng)發(fā)生作用的媒介。（一）組成要素1，考評者與被考評者22（二）結構方式橫向分工與縱向分解橫向分工是指績效工作的開展按照企業(yè)部門的業(yè)務分工不同，各自負責分內的工作，這是由各部門的職能所決定的，由績效考評具體體現(xiàn)?？v向分解是指層層落實戰(zhàn)略目標，這是使戰(zhàn)略落實到實處的必要工作，體現(xiàn)在績效指標的分解和績效考評的層層推進中。（二）結構方式橫向分工與縱向分解23二、績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他子系統(tǒng)之間的關系主要體現(xiàn)在績效指標的制定以及績效結果的應用上。（一）工作分析是績效指標設定的基礎（二）績效管理為員工培訓提供了依據（三）績效管理為人員配置提供了依據（四）績效管理是薪酬調整的依據二、績效管理系統(tǒng)與人力資源管理其他子系統(tǒng)之間的關系主要體現(xiàn)在24三、績效管理系統(tǒng)設計（一）目標管理（二）關鍵績效指標（三）平衡計分卡三、績效管理系統(tǒng)設計（一）目標管理25組織結構/管理體系的關鍵組成部分戰(zhàn)略規(guī)劃投資決策組織架構崗位與責任職位描述關鍵績效考核指標激勵機制結構關鍵績效指標/激勵機制流程招聘培訓人事管理任務小組設計項目組委員會項目團隊信息需求系統(tǒng)結構信息技術（1）

行為與結果業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略（1）未包括在本項目范圍中組織結構/管理體系的關鍵組成部分結構關鍵績效指標/激勵機制流26雙重挑戰(zhàn)：改進當前的組織結構

與為今后的業(yè)務發(fā)展作準備戰(zhàn)略規(guī)劃投資決策組織架構職能與責任職位描述關鍵績效考核指標激勵機制結構關鍵績效指標//激勵機制流程招聘培訓人事管理工作團隊設計團隊委員會項目團隊信息需求系統(tǒng)結構信息技術（1）

行為與結果業(yè)務增長戰(zhàn)略挑戰(zhàn)一:發(fā)現(xiàn)并解決當前組織結構的問題例如:員工當前的能力差距激勵體系的問題關鍵流程中的不協(xié)調合作挑戰(zhàn)二:調整組織架構為未來業(yè)務發(fā)展做好準備例如:發(fā)現(xiàn)員工所需的新能力崗位與責任的重新定位下面的幻燈片將具體闡述這兩方面的問題雙重挑戰(zhàn)：改進當前的組織結構

與為今后的業(yè)務發(fā)展作準備結構關27（一）目標管理1，目標管理的基本思想

以目標為中心、強調系統(tǒng)管理、重視人的因素2，目標管理的過程（1）建立目標體系（2）組織實施（3）考評結果（4）新的循環(huán)（一）目標管理1，目標管理的基本思想28（二）關鍵績效指標任何一個企業(yè)至少在三個層次上闡述其組織目標，即愿景、戰(zhàn)略和戰(zhàn)術。（二）關鍵績效指標任何一個企業(yè)至少在三個層次上闡述其組織目標29世界級的關鍵績效指標體系有四個組成部分2整體組織的參與1創(chuàng)造效益4極高的激勵效果3對用戶友好基于對關鍵價值驅動因素的理解自上而下的績效考核體系協(xié)調發(fā)展多個目標以達到價值的完全實現(xiàn)一個整合的流程在企業(yè)組織的多個層面進行發(fā)展和管理清晰的交流和定期追蹤簡單，可衡量，易實施，相互關連激發(fā)責任感，個人自主性和有意義的角色建立與績效相聯(lián)系的薪資/獎金制度世界級的關鍵績效指標體系關鍵績效指標世界級的關鍵績效指標體系有四個組成部分2整體組織1創(chuàng)造效30第一單元：能力要求一、企業(yè)績效管理系統(tǒng)的結構設計績效指標體系

可以按照重要程度和企業(yè)層級進行分類。按重要程度，分為關鍵績效指標、崗位職責指標、工作態(tài)度指標、崗位勝任特征指標等。按照企業(yè)層級分類，包括企業(yè)指標、部門指標、班組指標以及崗位指標2.考評運作體系3.結果反饋體系

是人力資源管理其他子系統(tǒng)正常運行的基礎和依據。第一單元：能力要求一、企業(yè)績效管理系統(tǒng)的結構設計31二、績效管理系統(tǒng)設計的具體步驟前期準備工作：P263指標體系設計績效管理運作體系設計績效考評結果反饋體系設計制定績效管理制度二、績效管理系統(tǒng)設計的具體步驟32第二單元：知識要求一、基于經濟增加值（EVA）的績效指標含義核心思想激勵體制二、績效棱鏡含義原理設計第二單元：知識要求一、基于經濟增加值（EVA）的績效指標二、33一、基于經濟增加值（EVA）的績效指標1，含義企業(yè)稅后凈營業(yè)利潤減去企業(yè)所占用資本的成本之后的剩余收益。2，核心思想4M，即評價指標、理念體系、激勵制度和管理體系。思想：基于均衡價值觀之上謀求股東價值對答化，證明了EVA在理論上等價于凈現(xiàn)值，并以EVA為股東價值度量和企業(yè)績效評價的核心指標。3，激勵制度主要是基于EVA績效管理設計的紅利庫計劃和杠桿期權計劃。一、基于經濟增加值（EVA）的績效指標1，含義34二、績效棱鏡1，含義五個棱面,即利益相關者滿意、利益相關者貢獻、戰(zhàn)略、流程和能力。2，原理績效是多維的。理論的出發(fā)點是利益相關者，而不是企業(yè)戰(zhàn)略。3，設計關心各個棱柱需要什么。二、績效棱鏡1，含義35第二單元：能力要求關鍵績效指標體系的設計崗位職責指標的設計工作態(tài)度指標的設計崗位勝任特征指標的設計否決指標績效指標庫第二單元：能力要求關鍵績效指標體系的設計36一、關鍵績效指標體系的設計1，戰(zhàn)略地圖描述組織如何通過達到企業(yè)戰(zhàn)略目標而創(chuàng)造價值2，任務分工矩陣根據企業(yè)各部門的職責分工和業(yè)務流程，把戰(zhàn)略地圖中的戰(zhàn)略性衡量項目落實到各部門。3，目標分解魚骨圖表示達到目的、目標的方法。4，確定關鍵績效指標原則SMART原則5，關鍵績效指標的內容6，關鍵績效指標的分解一、關鍵績效指標體系的設計1，戰(zhàn)略地圖37二、崗位職責指標的設計崗位職責工作說明書二、崗位職責指標的設計崗位職責38三、工作態(tài)度指標設計WAI轉化中介剔除本人以外的因素常見指標三、工作態(tài)度指標設計WAI39四、崗位勝任特征指標的設計PCI：針對員工成功地完成本崗位工作任務，所應當具備或者達到的核心能力素質要求而設定的考評指標，這些考評指標一般可以通過企業(yè)所構建的崗位勝任特征模型獲得。包括的內容：在業(yè)績考評之外，還應該包括知識管理、工作他愛度、專業(yè)技能、特殊能力等綜合發(fā)展的目標，并有機地與員工職業(yè)生態(tài)規(guī)劃、開發(fā)與管理結合在一起。區(qū)別優(yōu)秀和普通僅僅對人四、崗位勝任特征指標的設計PCI：針對員工成功地完成本崗位工40五、否決指標NNI——No-Noindicator定義關鍵之處五、否決指標NNI——No-Noindicator41六、績效指標庫編號名稱定義設定目的責任人數(shù)據來源計算方法計分方式考核周期六、績效指標庫編號責任人42第三單元績效管理運行體系設計知識要求考評組織的建立考評方式與方法設計績效合同與績效考評表格設計第三單元績效管理運行體系設計知識要求考評組織的建立43一、考評組織的建立考評組織部門的建立1、績效管理委員會2、績效日常管理小組考評組織的實施1、橫向分工2、縱向組織一、考評組織的建立考評組織部門的建立44考評方式與方法設計考評方式與方法1、指標類別：考核、評議2、關系：上級考核、360考核KPI與PRI：PCI:和員工職業(yè)的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃聯(lián)系最密切,適用于360度考評或者180度的周邊考評。NNI：通過否決考評進行?？荚u方式與方法設計考評方式與方法45績效合同與績效考評表格設計績效合同共同商定的是考評周期內的績效指標和行動計劃績效考核表格考評者的考評指標所有內容再加上指標的標準值?？冃Ш贤c績效考評表格設計績效合同46第三單元：能力要求

績效考核的程序確定考核指標、考核者和被考核者確定考評的方式和方法確定考核的時間進行考核計算考評的成績績效面談與申訴制定績效改進計劃第三單元：能力要求

績效考核的程序確定考核指標、考核者和被考47第四單元：能力要求績效考評結果反饋體系設計績效考評結果的應用第四單元：能力要求績效考評結果反饋體系設計48績效考評結果反饋體系設計績效反饋面談的程序

1、營造一個和諧的氣氛2、說明討論的目的，步驟和時間3、討論每項工作目標考評結果4、分析成功和失敗的原因5、評價員工在工作能力上的強項和有待改進的方面6、討論員工的發(fā)展計劃7、討論需要的支持和資源8、雙方達成一致，在考核表上簽字績效考評結果反饋體系設計績效反饋面談的程序1、營造一個和諧的49績效反饋面談的技巧1）雙方是同向關系，是溝通而非演講；2）經理的正面鼓勵，關注員工的長處；3）提前提供他評結果，強調客觀事實；4）鼓勵員工參與，聆聽員工的看法；5）針對考評結果與考評者協(xié)商，提出未來的工作目標與發(fā)展計劃績效反饋面談的技巧1）雙方是同向關系，是溝通而非演講；50績效考評結果的應用基于績效考評的培訓開發(fā)基于績效考評的薪酬調整績效考評結果的應用基于績效考評的培訓開發(fā)51第五單元：知識要求

績效診斷內容對管理制度的診斷對績效管理體系的診斷對績效考評指標體系的診斷對考評全面全過程的診斷對績效管理系統(tǒng)與其他系統(tǒng)的銜接的診斷第五單元：知識要求

績效診斷內容對管理制度的診斷52第五單元：能力要求績效管理調查問卷的設計基本信息問卷說明主體部分意見征詢第五單元：能力要求績效管理調查問卷的設計53第二節(jié)平衡計分卡的設計與應用平衡計分卡的產生及其背景平衡計分卡的內容平衡計分卡的特點作為績效管理工具的平衡計分卡作為戰(zhàn)略管理工具的平衡計分卡平衡計分卡的應用第二節(jié)平衡計分卡的設計與應用平衡計分卡的產生及其背景54一、平衡計分卡的產生及其背景1，傳統(tǒng)的績效評價體系杜邦公司創(chuàng)立的“杜邦財務分析體系”，以權益資金利潤率為源頭，利用各財務指標之間的內在聯(lián)系，對企業(yè)綜合經營狀況及經濟效益進行系統(tǒng)分析評價。P2962，企業(yè)績效評價理論與實踐的變革3，平衡計分卡的產生一、平衡計分卡的產生及其背景1，傳統(tǒng)的績效評價體系55二、平衡計分卡的內容（P298）財務方面客戶方面內部流程方面學習與成長方面二、平衡計分卡的內容（P298）財務方面56三、平衡計分卡的特點外部衡量與內部衡量之間的平衡期望的成果和產生這些成果的動因之間的平衡定量衡量和定性衡量之間的平衡短期目標和長期目標之間的平衡三、平衡計分卡的特點外部衡量與內部衡量之間的平衡57作為績效管理工具的平衡計分卡插入圖4-11作為績效管理工具的平衡計分卡插入圖4-1158五、作為績戰(zhàn)略管理工具的