大楓集團年人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

大楓集團2010年——2015年人力資源規(guī)劃5/25/20231目

錄一、公司發(fā)展戰(zhàn)略分析；二、公司發(fā)展戰(zhàn)略下人力資源管理現(xiàn)狀及問題；三、基于集團發(fā)展戰(zhàn)略與管理現(xiàn)狀下人力資源管理目標概述；二、人力資源規(guī)劃主要內(nèi)容：1、人力資源管控體系建設；2、企業(yè)文化建設3、人才開發(fā)與培養(yǎng)規(guī)劃4、建立動態(tài)的績效評估與激勵機制5、勞資福利管理5/25/20232單一的簿本產(chǎn)品加工以現(xiàn)有業(yè)務為支持，抓住產(chǎn)業(yè)鏈，向上延伸；提高企業(yè)核心競爭力以主業(yè)為基礎，進軍文具關聯(lián)行業(yè)，提升對市場和渠道的掌；提高企業(yè)綜合實力以現(xiàn)有的經(jīng)營業(yè)務所擁有的市場資源為基礎，進入本行業(yè)不同的產(chǎn)品領域，以充分相關多元化發(fā)展策略下

的“二次創(chuàng)業(yè)

”訴求利用行業(yè)機遇進行原始資本的積累（一次創(chuàng)業(yè)）目前公司正處于鞏固第二階段戰(zhàn)略同步向第三階段戰(zhàn)略進軍時期以下游業(yè)務平臺為基礎，對上游直接關聯(lián)產(chǎn)業(yè)進行資源性掌控。集團發(fā)展戰(zhàn)略分析集團經(jīng)過近二十年的發(fā)展，已由單一的業(yè)態(tài)，經(jīng)過產(chǎn)業(yè)鏈的向上延伸，到現(xiàn)在相關多元化發(fā)展戰(zhàn)略。5/25/202控3利用資源的多種經(jīng)營

3發(fā)展戰(zhàn)略下集團所處的內(nèi)外部環(huán)境要求分析（SWOT分析）5/優(yōu)勢S（Strength）劣勢W（Weakness）S1

產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營的資源性掌控S2

簿本生產(chǎn)加工的規(guī)模效應S3

瑪麗品牌在業(yè)內(nèi)渠道上有一定影響力S4公司高層具有前瞻性眼光，決策科學、有魄力，對各類信息有敏銳嗅覺和覺察力。W1

人才結構性(中基層)短缺，人才儲備不夠。W2

管理體系、管理機制的不完善,基礎管理薄弱。W3

生產(chǎn)基地贏利能力有待提升。W4

企業(yè)經(jīng)營性規(guī)劃不強機遇O（Opportunity）挑戰(zhàn)T（Threat）O1整個文教行業(yè)還處于春秋時期，戰(zhàn)國時代即將來臨。O2大部分競品廠家實力有限，不足以全國范圍內(nèi)抗衡。O3國內(nèi)/國外市場需求份額巨大，目前暫無大老級企業(yè)。25O/2402文3

教用品剛性需求對產(chǎn)品的依賴性。T1

文教產(chǎn)品領域的拓寬，帶來的資金與管理壓力。T2

文教關聯(lián)企業(yè)（如：晨光）對我主業(yè)的蠶食。T3

產(chǎn)業(yè)鏈與單一關聯(lián)產(chǎn)業(yè)發(fā)展的財務風險。4公司發(fā)展戰(zhàn)略下人力資源管理內(nèi)外部環(huán)境分析5優(yōu)勢S（Strength）劣勢W（Weakness）S1

企業(yè)品牌、實力及發(fā)展平臺對中高級人才的吸引力；S2

比本土同類型企業(yè)更為規(guī)范的勞資用工管理；S3公司高管對人力資源管理認識的高度及支持；W1

人力資源管理體系、管理機制的不完善,基礎管理薄弱。W2

人力資源管理處于人事管理階級，未上升到人力資源戰(zhàn)略角度。W3

人才結構性(各級管理人員)短缺，人才儲備不夠。機遇O（Opportunity）挑戰(zhàn)T（Threat）O1政府“中部崛起”戰(zhàn)略對外地人才的吸引；

O2本地大多數(shù)同類型用人機制相對落后，

人力資源管理極不規(guī)范。/25/2023T1

現(xiàn)有管理人員綜合素質/管理意識與公司發(fā)展戰(zhàn)略對人才訴求的匹配；

T2公司即將膨脹式的文具全系列業(yè)務發(fā)展對各類人才的需求。T3如何吸引并留住更多中高級管理人員。5集團人力資源管理現(xiàn)狀與問題引子：人力資源管理作為企業(yè)管理中最根本的敏感因

素，它不但要解決日常管理中存在的具體問題，同時也要

適應或主導管理的方向；構建具有全局性、戰(zhàn)略性、實效

性的人力資源管理系統(tǒng)，建立人力資源管理科學體系，發(fā)

揮服務、統(tǒng)籌、參謀、監(jiān)督企業(yè)戰(zhàn)略目標實施的管理職能，提高人力資源整體效益，也是當前發(fā)展和管理變革中現(xiàn)實

和緊迫的任務。主要問題如下：一、人力資源管理工作的功能不全

二、人力資源管理工作的系統(tǒng)性不強三、人力資源管理工作的整體性不強四、人力資源的開發(fā)性不強五、人力資源管理缺乏戰(zhàn)略性5/25/20236一、人力資源管理工作的功能不全集團人力資源管理工作還處于一種人事“進、銷、存”被動的工作狀態(tài)，特別是兩基地的人力資源。系統(tǒng)的、科

學的人力資源管理制度應該包括：人員的招聘、選聘與

晉升機制；人員績效考評制度；工資、獎勵與福利制度；人員培訓與開發(fā)、職業(yè)管理等功能；雖然人力資源管理

工作對公司管理起到一些作用，但只能基本維護公司的

發(fā)展，還是功能缺損、缺乏科學性。5/25/20237二、人力資源管理工作的系統(tǒng)性不強公司的人力資源管理還處于基礎的人事管理階段，對員工管理的幾個相互聯(lián)系的階段—招聘、使用、培訓、考核、獎勵、薪資、培養(yǎng)與晉升等被人為的分割開，單一地，孤立地進行管理，其結果使公司員工感到歸屬感不夠，士氣不足，有損企業(yè)的競爭力，不利于核心員工和有能力員工的穩(wěn)定。5/25/20238三、人力資源管理工作的整體性不強公司的人力資源管理只強調人事職能，以單獨、狹隘的方式運作，不涉及其他職能部門。實際上人力資源管理是每一個管理者的職責，而非人力資源管理專職人員的責任，并且，職能經(jīng)理也應該成為人力資源管理的主要責任人。5/25/20239四、人力資源工作的開發(fā)性不強公司員工進公司后職業(yè)繼續(xù)教育重視不夠（特別是中基層人員），不注重管理人員的培訓開發(fā)，人才干部隊伍的培訓建設五、人力資源管理缺乏戰(zhàn)略性，沒有與整個公司發(fā)展戰(zhàn)略相匹配下的人力資源戰(zhàn)略。7/20/202310五年人力資源管理規(guī)劃概述一、五年人力資源管理目標概述：通過五年人力資源管理建設與規(guī)劃，完成以下目標：1、成為最佳雇主；2、成為職業(yè)人最向往企業(yè)之一；3、對公司經(jīng)營管理戰(zhàn)略起到推動力和作用力。7/20/202311人力資源管理人力資源開發(fā)人力資本管理五年人力資源規(guī)劃推進步驟：【目標分解】【重點實施周期】2010年2011年—2012年2013年—2014年7/20/202312第一部分：人力資源管控體系建設一、人力資源管控體系主要解決以下問題：1、解決目前人力資源基礎管理系統(tǒng)性、整體性不強、功能不全，將被人為的分割開，單一地，孤立地進行管理的人事制度、政策進行系統(tǒng)調整與完善。2、明確集團與子公司人力資源管理原則及管理權限。3、總部與子公司人力資源功能模塊的銜接。4、對子公司及直接利潤成本單位經(jīng)營管理層的考核與激勵。5、對委派子公司人員的有效選拔與管控。7/20/202313二、人力資源管控體系建設實施規(guī)劃：實施單元規(guī)劃內(nèi)容實施時間備注集團1、建立基地及營銷中心高管預警管控系統(tǒng)2010年2、建立外派中高層管理人員管控制度（任期制、定期述職、競聘制等）2010年3、系統(tǒng)規(guī)劃、整體設計、制訂人力資源基礎管理制度2010年4、實行人力資源權限分配管理2010年5、實行對子公司及直接利潤成本單位經(jīng)營管理層利潤與成本激勵考核2010年7/20/202314實施單元規(guī)劃內(nèi)容實施時間備注營銷1、建立各大區(qū)、省辦事處負責人預警管控機制。2010年2、建立各大區(qū)、省區(qū)負責人管理辦法；（任期制、定期述職、競聘制、輪崗制等）2010年3、制訂營銷中心分支機構人力資源管理基礎管理制度（招聘、培訓、人事異動等）；2010年4、實施營銷業(yè)務人員人事異常匯報管理機制2010年5、建立駐外業(yè)務員、終端合作業(yè)務人員的遠程管控模式。2010年7/20/202315實施單元規(guī)劃內(nèi)容實施時間備注基地1、制訂基地人力資源管理基礎管理制度（招聘、培訓、人事異動等）；2010年2、實施基地人力資源異常匯報管理機制。2010年3、建立中基層管理人員管控辦法；（任期制、定期述職、競聘制、儲備制等）2010年4、建立駐外業(yè)務員、終端合作業(yè)務人員的遠程管理模式2010年5/1昌8/磚2亡02316第二部分：企業(yè)文化建設一、目標：建立一個有著共同價值觀、高度認同感、高度責任感的企業(yè)文化。5/1筑8/巨2填02317二、規(guī)劃實施：實施單元規(guī)劃內(nèi)容實施時間集團1、完善、修訂各級人員（管理人員、生產(chǎn)人員、銷售人員）企業(yè)文化學習手冊。2010年2、全面改版《大楓報》，使大楓報成為集團組織文化宣導的重要載體2010年3、實施高層管理人員定期組織管理探討學習論壇（季度）2010年4、實施中高層人員企業(yè)文化融煉與提升會（半年度）2010年5、實行員工代表大會，集中學習、貫徹公司管理政策、思想文化、典型案例；2011年6、優(yōu)化《大楓報》期刊，將大楓報向公司戰(zhàn)略合作方、經(jīng)銷商、終端合作伙伴發(fā)行。擴大大楓文化的影響面2012年5/1淺8/寄2拒02318實施單元規(guī)劃內(nèi)容實施時間基地1、規(guī)劃各基地宣專欄，定期有目的地宣導公司管理政策、管理精神等（月刊）2010年2、組織基地中基層管理人員的定期企業(yè)文化、組織建設的探討、學習。（月度）2010年3、實行班組、車間實行班前宣導制。將公司精神與現(xiàn)實案例結合，進行宣講。2010年4、實行員工代表大會（半年度），集中學習、貫徹公司管理政策、思想文化2011年5/1勢8/葵2氏02319第三部分：人才開發(fā)與培養(yǎng)規(guī)劃一、目標：通過人才開才與培養(yǎng)規(guī)劃，達成以下訴求：1、保障公司企業(yè)戰(zhàn)略推進中的人才供求平衡，2、培育人才，強化組織，培養(yǎng)開發(fā)適合企業(yè)的人才，3、找對的人上車，讓對的人做對的事，5/1羨8/損2恰02320實施單元實施對象規(guī)劃內(nèi)容實施時間集團高層管理人員1、建立高層管理人員勝任力模型體系。2010年2、結合公司發(fā)展戰(zhàn)略與勝任力模型，制訂高管人員培訓計劃。2010年—2015年3、建立高層管理人員內(nèi)部儲備培養(yǎng)機制，參照勝任力模型，有計劃地培訓、煅煉。2010年—2015年4、建立高層管理人員備選人才庫，定期跟蹤人才庫人員動態(tài)2011年5、對公司高層進行綜合評估，設計各級高層職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，并定期調整。2012年二、規(guī)劃實施：5/1筑8/攪2障02321實施單元實施對象規(guī)劃內(nèi)容實施時間集團職能部門

中基層人

員（包括

基地、營

銷售中心）1、建立中層管理人員勝任力模型，并參照勝任力模型，制定培訓計劃。2010年2、建立中層管理人員儲備培養(yǎng)機制以及儲備人選培養(yǎng)管理辦法。2010年3、對中層管理人員進行綜合測評，制定中層人員職業(yè)規(guī)劃。2011年4、建立中層管理人員AB角管理機制2012年5、建立基層管理人員勝任力模型，并參照勝任力模型，制定培訓計劃2011年6、實行中基層管理人員的定期輪崗培訓制2010年7、制定基層管理人員職業(yè)規(guī)劃，并進行引導培訓。2012年5/1盯8/潔2論02322實施單元實施對象規(guī)劃內(nèi)容實施時間營銷中心銷售人員1、完成大區(qū)經(jīng)理/省級經(jīng)理勝任力模型設計，并結合評測結果實施培養(yǎng)計劃2010年2、建立省級/大區(qū)經(jīng)理儲備機制及儲備人員培養(yǎng)辦法2010年3、制定業(yè)務員和終端業(yè)務合作人員職業(yè)發(fā)展培養(yǎng)規(guī)劃2010年基地生產(chǎn)人員1、成立大楓技術人員培訓學校，有計劃針對各級技術人員進行專業(yè)培訓。2010年2、實行一線生產(chǎn)人員的一職多能的培養(yǎng)計劃。2010年5/1離8/皮2總02323第四部分：建立動態(tài)的績效評估與激勵機制一、目標：通過動態(tài)的績效評伏與激勵機制，達成以下訴求：1、形成企業(yè)與個人的雙贏；2、塑造組織期望的行為和文化；3、充分發(fā)揮人才潛能；4、合理的人才的流與留的控制；5/1繳8/鳥2頌02324二、規(guī)劃實5/1實施施單元實施對象規(guī)劃內(nèi)容實施時間集團撲8/驚2左023高層管理人員1、對利潤單位高管實施利潤目標導向的績效考核2010年2、對成本單位實施成本目標導向的績效考核2010年3、建立定期的高層管理人員綜合業(yè)績評估體系2010年4、建立高管經(jīng)營管理責任追究機制2010年5、實施年度利潤/成本目標考核獎罰辦法2011年6、實行高管團隊動態(tài)股和期權股的股權激勵機制2013年7、實施員工參股經(jīng)營集團控股子公司規(guī)劃2015年25實施單元實施對象規(guī)劃內(nèi)容實施時間集團/基地中