九個步驟設(shè)計業(yè)務(wù)人員的傭金(上)課件

九個步驟設(shè)計業(yè)務(wù)人員的傭金（上）問題展示：“鞭打快?！睍p害長期業(yè)績；有人認為銷售指標(biāo)高得難以完成，不認同目標(biāo)；設(shè)置提成的上限，這可能挫傷高績效銷售人員的積極性；分配的公平性常受到質(zhì)疑，比如同樣的提成比例，卻不一樣的地區(qū)條件；如果只看結(jié)果貢獻，那運氣的成分如何剔除，如果要評估過程的努力程度，那該如何衡量呢？為了獲得漂亮的財報，各大區(qū)心照不宣地讓經(jīng)銷商大批屯貨，于是銷售額全上去了，貨卻沒有真實地反映在消費者手中，這幾乎是個殺雞取卵的行為；……刺激源：業(yè)務(wù)人員的傭金設(shè)計第一步：業(yè)務(wù)模式梳理----確保戰(zhàn)略一致性第二步：確認目標(biāo)現(xiàn)金薪酬總額（TTCC）第三步：薪酬的合理搭配第四步：確立傭金掛鉤條件第五步：設(shè)定目標(biāo)值第六步：計算薪酬區(qū)間第七步：設(shè)計支付曲線第八步：選擇付薪周期第九步：倒測與制度的溝通第一步：業(yè)務(wù)模式梳理——確保戰(zhàn)略一致性業(yè)務(wù)模式梳理激勵策略設(shè)計分配模式設(shè)計業(yè)務(wù)模式梳理空軍陸戰(zhàn)部隊巡洋艦投融資部市場拓展部工程管理部項目工作小組公司想要什么？誰參與了直接的協(xié)同作戰(zhàn)？

具體是如何運作的？各自的角色和發(fā)揮的作用？誰承擔(dān)了影響客戶購買的主要責(zé)任？分配模式設(shè)計激勵項目立項…分給誰？與什么貢獻掛鉤？分多少？如何分？第二步：確認目標(biāo)現(xiàn)金薪酬總額（TTCC）可變薪酬銷售提成業(yè)績底薪基本底薪年度分紅專項激勵獎其它不變薪酬目標(biāo)銷量/績效報酬確定因素不確定因素低報酬會在其它領(lǐng)域造成更多的成本消耗目標(biāo)現(xiàn)金薪酬總額目標(biāo)現(xiàn)金薪酬總額100/070/3050/5030/700/100第三步：薪酬的合理搭配設(shè)定底薪與提成比例風(fēng)險方案底薪提成關(guān)于注意力的研究80年代諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎得主喬治·阿克洛夫的發(fā)現(xiàn)：如果向員工支付的工資比市場需求略高一些，公司就能夠吸引到更優(yōu)秀的人才，減少人才流失，激發(fā)生產(chǎn)力，提高員工士氣，增加組織認同感。它能減少員工對錢的關(guān)注，把錢的問題從桌面上拿開，這是讓人們把注意力放在工作本身的一個辦法。哈佛的終生教授穆來納森組織了一個團隊，完成了一項對資源稀缺狀況下人的思維方式的研究。結(jié)論是：窮人和過于忙碌的人有一個共同思維特質(zhì)，即注意力被稀缺資源過分占據(jù)，引起認知和判斷力的全面下降。第四步：確立傭金掛鉤條件財務(wù)性目標(biāo)+有效性指標(biāo)財務(wù)性目標(biāo)：銷售收入（新客戶、老客戶、新產(chǎn)品、渠道、終端…）利潤額（毛利、合約利潤…）數(shù)量（合同數(shù)、項目數(shù)、注冊客戶數(shù)…）尋找準(zhǔn)確、公允、簡單的衡量要素有效性指標(biāo)：訂單有效性（成交率、金額大小、合同期長短、回款方式…）客戶有效性（回頭客、新客戶、滲透率、客戶增長率、行業(yè)客戶…）價格有效性（折扣、返利、饋贈、指導(dǎo)價溢增…）市場有效性（新區(qū)域拓展、市場份額、顧客滿意度、忠誠度、投訴…）資源有效性（單位訂單金額、銷售成本、渠道參與度…）管理有效性（均衡的業(yè)績、人均產(chǎn)出、流失率、新雇員成熟度…）考核指標(biāo)不同發(fā)展階段的成功邏輯戰(zhàn)略配合過程與結(jié)果的平衡可持續(xù)增長階段達成客戶預(yù)期、維持客戶階段獲取客戶階段對象不同，考核的重點不同在銷售員崗位，“我”和“我的工作”是重點但在管理崗位，“你”和“我怎樣幫你成功”才是重中之重第五步：設(shè)定目標(biāo)值目標(biāo)的合理性不主要存在于數(shù)據(jù)中，而是大家的動機反應(yīng)水平中確認目標(biāo)時，要評估團隊屬于哪一種動機中，通過激