金陽地產(chǎn)項(xiàng)目建議書v21.2

強(qiáng)化戰(zhàn)略管控能力提升綜合管理能效——人力資源管理咨詢項(xiàng)目建議書太和顧問2008年3月目錄本建議書宜嚴(yán)格保密。重慶金陽房地產(chǎn)開發(fā)有限公司（以下簡稱“金陽地產(chǎn)”）同意不向非現(xiàn)任職員之外的任何人展示、閱讀或傳遞由北京外企太和企業(yè)管理顧問有限公司（以下簡稱“太和顧問”）提供的與此項(xiàng)目相關(guān)的資料。在金陽地產(chǎn)與太和顧問簽署正式協(xié)議以前，本建議書的知識(shí)產(chǎn)權(quán)歸太和顧問所有，建議書中的內(nèi)容不能由金陽地產(chǎn)向任何第三方透露。如果決定不進(jìn)行本項(xiàng)目或者選擇另外的專業(yè)服務(wù)公司，金陽地產(chǎn)應(yīng)保證沒有留存本建議書的電子文本及復(fù)印件。在閱讀本建議書前，請確認(rèn)已理解并認(rèn)可以下知識(shí)產(chǎn)權(quán)條款知識(shí)產(chǎn)權(quán)條款關(guān)于太和顧問項(xiàng)目組織及費(fèi)用地產(chǎn)行業(yè)分析咨詢需求理解實(shí)施方法及預(yù)期成效0294132029………….………….………….………….………….太和顧問介紹北京外企服務(wù)集團(tuán)有限責(zé)任公司（以下簡稱“FESCO”）成立于1979年，是中國首家開展涉外人力資源服務(wù)的專業(yè)化公司，作為擁有二十余年歷史的人力資源服務(wù)提供商，始終保持著國內(nèi)人力資源服務(wù)業(yè)的領(lǐng)先地位。為近100個(gè)國家和地區(qū)的6,000余家國內(nèi)外公司提供人力資源服務(wù)。擁有以全球500強(qiáng)企業(yè)為主體的龐大客戶群，行業(yè)范圍涉及電力行業(yè)，IT行業(yè)，電訊行業(yè)，石化行業(yè)，電子行業(yè)，消費(fèi)品行業(yè)等6,000余家國內(nèi)外公司。為74,000多名中國雇員提供服務(wù)。FESCO提供多層次、全方位的人力資源管理服務(wù)。目前年?duì)I業(yè)額已達(dá)到十幾億元人民幣的水平。據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局最新統(tǒng)計(jì)，F(xiàn)ESCO集團(tuán)進(jìn)入了全國1000家大企業(yè)集團(tuán)之列，在人力資源服務(wù)行業(yè)位居第一。太和顧問的母公司—FESCO集團(tuán)簡介北京外企太和企業(yè)管理顧問公司介紹北京外企太和企業(yè)管理顧問有限公司(太和顧問)是北京外企服務(wù)集團(tuán)有限責(zé)任公司(FESCO)的子公司。太和顧問以服務(wù)中國地區(qū)企業(yè)為己任，通過旗下二大業(yè)務(wù)主線：即專業(yè)化人力資源管理咨詢服務(wù)、權(quán)威性行業(yè)人力資源調(diào)研服務(wù)為企業(yè)提供一系列全方位人力資源咨詢服務(wù)超過150名專業(yè)管理顧問超過200名行業(yè)調(diào)查顧問超過30名研發(fā)人員2002—2007年度均保持超過100%增長率在北京·天津·大連·上海·杭州·南京·廣州·深圳·成都·重慶·武漢設(shè)有十一個(gè)辦事處在中國正在進(jìn)行的項(xiàng)目-37在中國完成的咨詢項(xiàng)目–385，行查調(diào)研項(xiàng)目–455在中國完成117個(gè)城市、134個(gè)行業(yè)數(shù)據(jù)庫、10000余家客戶太和顧問公司數(shù)據(jù)咨詢部咨詢業(yè)務(wù)部媒體事業(yè)部太和團(tuán)隊(duì)中國具有領(lǐng)導(dǎo)地位的人力資源管理咨詢公司太和顧問的服務(wù)行業(yè)及咨詢產(chǎn)品太和顧問的行業(yè)調(diào)查與薪酬福利調(diào)查，建立詳實(shí)龐大的行業(yè)數(shù)據(jù)庫與薪酬福利數(shù)據(jù)庫，為企業(yè)洞悉市場態(tài)勢及提升運(yùn)作效率提供服務(wù)行業(yè)數(shù)據(jù)調(diào)查太和顧問為企業(yè)提供先進(jìn)的理念和適用的解決方案，構(gòu)筑戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)，提供高效的人力資源咨詢服務(wù)HR管理咨詢太和顧問圍繞咨詢產(chǎn)品功能及數(shù)據(jù)庫支持的行業(yè)功能，形成太和顧問的縱橫業(yè)務(wù)矩陣金融汽車家電系統(tǒng)集成醫(yī)藥電信房地產(chǎn)和物業(yè)快銷和零售石油化工紡織產(chǎn)品

行業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)績效管理及薪酬激勵(lì)

職位管理及人才管理高管業(yè)績評(píng)價(jià)與激勵(lì)人力資源審計(jì)服務(wù)組織戰(zhàn)略與組織整合企業(yè)改制與企業(yè)變革ConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteamsConsultantteams軟件和互聯(lián)網(wǎng)制造業(yè)ConsultantteamsConsultantteamsConsultantteams工程咨詢中國機(jī)場建設(shè)總公司汽車一汽轎車股份有限公司快速消費(fèi)品能源化工中海油田服務(wù)股份有限公司青島啤酒集團(tuán)黑龍江乳品工業(yè)技術(shù)開發(fā)中心金融業(yè)制造業(yè)好達(dá)電子戍月電子建筑與工程設(shè)計(jì)長天科技檢驗(yàn)行業(yè)中檢集團(tuán)廣東有限公司其他華風(fēng)影視維恩克國際中國檢驗(yàn)認(rèn)證集團(tuán)中國銀行信息中心魯能英大集團(tuán)中海石油化學(xué)有限公司日照港（集團(tuán)）有限公司港口物流業(yè)房地產(chǎn)民航業(yè)上海福臨門食品有限公司潤訊控股電力行業(yè)中電國際中鐵二局醫(yī)藥業(yè)內(nèi)蒙古億陽汽車銷售公司重慶東銀實(shí)業(yè)集團(tuán)中國航空結(jié)算中心日產(chǎn)汽車投資（中國）開灤煤礦集團(tuán)一汽財(cái)務(wù)有限公司長久集團(tuán)貿(mào)易行業(yè)上海海欣集團(tuán)中物振華貿(mào)易公司三峽國際招標(biāo)有限公司上海城投置地有限公司

東風(fēng)標(biāo)致雪鐵龍汽車金融公司成功合作客戶（摘要）太和顧問核心優(yōu)勢中國人力資源管理數(shù)據(jù)覆蓋行業(yè)最多、覆蓋企業(yè)最多的咨詢公司中國擁有最多先進(jìn)管理方法論的人力資源管理咨詢公司中國唯一一家擁有IT研發(fā)中心的人力資源管理咨詢公司中國唯一一家擁有專業(yè)核心期刊的人力資源管理咨詢公司創(chuàng)新性的解決方案知識(shí)技能的傳授有效充分的溝通協(xié)助方案的實(shí)施提供適用的解決方案教會(huì)客戶解決問題的方法給客戶帶來真正的價(jià)值把握客戶需求，提升客戶價(jià)值，承載客戶信任，超越客戶滿意太和顧問與眾不同的優(yōu)勢太和顧問行業(yè)地位杰出HR咨詢機(jī)構(gòu)獎(jiǎng)中國最佳薪酬報(bào)告機(jī)構(gòu)2004年杰出咨詢機(jī)構(gòu)獎(jiǎng)2005年2006年杰出變革咨詢機(jī)構(gòu)獎(jiǎng)人力資源服務(wù)機(jī)構(gòu)品牌100強(qiáng)大中華區(qū)最佳薪酬報(bào)告機(jī)構(gòu)2007年第二屆中國人力資源管理大獎(jiǎng)“服務(wù)金獎(jiǎng)”2008年大中華區(qū)最佳薪酬報(bào)告機(jī)構(gòu)太和顧問競爭優(yōu)勢之一——地產(chǎn)行業(yè)成功案例合生創(chuàng)展萬科集團(tuán)華潤置地華遠(yuǎn)地產(chǎn)住總深圳華僑城金地集團(tuán)深圳招商地產(chǎn)上海中海發(fā)展億城中心復(fù)地卓越置業(yè)泰華地產(chǎn)深圳百仕達(dá)首創(chuàng)置業(yè)凱德置地SOHO中國珠江地產(chǎn)吉寶置業(yè)富力地產(chǎn)中遠(yuǎn)地產(chǎn)大華集團(tuán)綠地集團(tuán)新華聯(lián)集團(tuán)順馳地產(chǎn)階段采用國際通行的方法論太和專用工具和方法項(xiàng)目調(diào)研與診斷訪談法訪談提綱基于組織戰(zhàn)略診斷的ETA問卷調(diào)查法組織及人力資源調(diào)查問卷描述性數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)方法太和統(tǒng)計(jì)工具集團(tuán)管控模式與組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化采用戰(zhàn)略規(guī)劃導(dǎo)向、主業(yè)務(wù)流程分析與行業(yè)標(biāo)桿相結(jié)合的設(shè)計(jì)方法組織最佳實(shí)踐報(bào)告職位設(shè)置與分析組織分析法、流程優(yōu)化法與標(biāo)桿對(duì)照法結(jié)合；采用單獨(dú)面談和問卷調(diào)查相結(jié)合的方法行業(yè)基準(zhǔn)職位列表行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)崗位職責(zé)描述工作分析問卷職位說明書模版崗位價(jià)值評(píng)估因素計(jì)點(diǎn)法太和JEV評(píng)估軟件職位評(píng)估指導(dǎo)手冊績效管理體系設(shè)計(jì)關(guān)鍵成功要素分析與行業(yè)標(biāo)桿相結(jié)合的設(shè)計(jì)方法行業(yè)典型績效指標(biāo)庫薪酬體系設(shè)計(jì)外部競爭性與內(nèi)部公平性相結(jié)合的設(shè)計(jì)方法行業(yè)薪酬報(bào)告太和薪酬水平設(shè)計(jì)工具太和薪酬成本測算工具太和顧問競爭優(yōu)勢之二——先進(jìn)的工具和方法論太和顧問競爭優(yōu)勢之三——龐大的行業(yè)數(shù)據(jù)庫國內(nèi)覆蓋面最廣的行業(yè)人力資源數(shù)據(jù)絕對(duì)權(quán)威國家機(jī)構(gòu)代表國務(wù)院奧組委香港駐京辦事處深圳市國資委中央?yún)R金……超大型國有企業(yè)代表中海油集團(tuán)中石化集團(tuán)中石油集團(tuán)中糧集團(tuán)華能集團(tuán)神華集團(tuán)航天集團(tuán)中電國際五礦集團(tuán)寶鋼集團(tuán)……外資企業(yè)代表IBMSONYSHELLABBHPGE可口可樂中國微軟中國奔馳中國寶馬中國摩托羅拉摩根大通渣打銀行匯豐銀行威立雅……上市公司代表萬科集團(tuán)中海集團(tuán)蒙牛集團(tuán)伊力集團(tuán)中信集團(tuán)招商局集團(tuán)一汽集團(tuán)聯(lián)想集團(tuán)海爾集團(tuán)海信集團(tuán)中國銀行……西南地區(qū)客戶代表新希望集團(tuán)成都中海成都萬科置信藍(lán)光博瑞恩威藥業(yè)迪康藥業(yè)重慶東銀重慶龍湖重慶協(xié)信昆明百貨大樓成都可口可樂長安汽車……行業(yè)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)信息行業(yè)企業(yè)職位信息行業(yè)企業(yè)薪酬數(shù)據(jù)信息和趨勢分析信息行業(yè)企業(yè)福利數(shù)據(jù)信息行業(yè)企業(yè)績效效指標(biāo)信息行業(yè)人力資源配置效率分析信息

太和顧問競爭優(yōu)勢之四——服務(wù)實(shí)施優(yōu)勢太和顧問是國內(nèi)唯一一家在重慶和成都均設(shè)有辦事處的咨詢公司，深諳西南地域特點(diǎn)和企業(yè)經(jīng)營環(huán)境并能及時(shí)為企業(yè)提供售后現(xiàn)場協(xié)助太和顧問根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀，在方案實(shí)施過程中進(jìn)一步對(duì)其進(jìn)行適用性微調(diào)并主張通過知識(shí)轉(zhuǎn)移帶出一支公司內(nèi)部顧問團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目成功實(shí)施后,太和顧問權(quán)威的行業(yè)數(shù)據(jù)庫將給企業(yè)提供相應(yīng)的人力資源管理數(shù)據(jù)佐證實(shí)施中實(shí)施后遠(yuǎn)期支撐這些關(guān)鍵優(yōu)勢也是業(yè)內(nèi)眾多知名公司選擇太和顧問的主要原因！地產(chǎn)行業(yè)分析

太和顧問對(duì)地產(chǎn)行業(yè)的了解行業(yè)發(fā)展宏觀環(huán)境行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)核心競爭力標(biāo)桿企業(yè)措施房地產(chǎn)行業(yè)作為政府GDP數(shù)據(jù)增長重要支撐點(diǎn)和地方政府財(cái)政收入重要來源的行業(yè)之一，在住房需求和投資需求的雙重推動(dòng)下，經(jīng)過二十多年的發(fā)展已經(jīng)進(jìn)入第二輪高速增長期，投資增長超過GDP增長速度。房地產(chǎn)業(yè)是從事房地產(chǎn)開發(fā)、經(jīng)營、管理和服務(wù)產(chǎn)業(yè)。在許多國家和地區(qū)，房地產(chǎn)業(yè)都是在建筑業(yè)的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，并最終形成與建筑業(yè)不同的一個(gè)獨(dú)立的產(chǎn)業(yè)部門。行業(yè)協(xié)會(huì)國家統(tǒng)計(jì)局Internet專業(yè)調(diào)查報(bào)告……數(shù)據(jù)來源：太和顧問對(duì)地產(chǎn)行業(yè)的了解房地產(chǎn)行業(yè)集中度低，5萬多家地產(chǎn)企業(yè)中，全國100強(qiáng)地產(chǎn)企業(yè)的市場份額不足20%，在行業(yè)快速增長的同時(shí)，開發(fā)企業(yè)面臨激烈的市場競爭。多元化發(fā)展，聯(lián)合、兼并、重組形式的集團(tuán)化進(jìn)程加速，專業(yè)化和信息化程度加強(qiáng)。在這個(gè)過程中，開發(fā)企業(yè)注重產(chǎn)業(yè)鏈的上下游擴(kuò)張和品牌化的塑造。機(jī)遇與挑戰(zhàn)政府不斷加強(qiáng)房地產(chǎn)開發(fā)市場的規(guī)范，調(diào)控市場的力度逐步增強(qiáng)。多種融資渠道支持行業(yè)資金密集型發(fā)展特征要求。政府推動(dòng)下的城市經(jīng)濟(jì)圈開發(fā)模式促動(dòng)二三線市場的繁榮消費(fèi)者和投資者理性分析、判斷能力及維權(quán)意識(shí)增強(qiáng)，消費(fèi)的文化品位等多重需求逐步顯現(xiàn)。PEST行業(yè)發(fā)展太和顧問對(duì)地產(chǎn)行業(yè)的了解SPETContent1Content2Content3Content4政府相繼頒布一系列法律，規(guī)范房地產(chǎn)開發(fā)、交易、管理和稅收資本密集、建設(shè)周期長基尼系數(shù)仍在繼續(xù)擴(kuò)大，土地資源日漸缺稀產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與市場需求失衡，潛在經(jīng)營失敗或者發(fā)展受阻Content1Content2Content3Content4城鎮(zhèn)住房制度改革深入推進(jìn)，住房實(shí)物分配已在全國范圍內(nèi)停止

開發(fā)投資年均增長19.5%,占固資投資的比重由12.7%提高到17.9%人口數(shù)量持續(xù)增長，居民住房支出為房地產(chǎn)市場需求主體中高收入者和國外購房者對(duì)高檔公寓和獨(dú)立住宅的需要挑戰(zhàn)機(jī)遇宏觀環(huán)境太和顧問對(duì)地產(chǎn)行業(yè)的了解由于人們對(duì)自然力失去控制或自然本身發(fā)生異常所造成的損失，如雷電、風(fēng)暴、火、地震、洪水等自然災(zāi)害的發(fā)生行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)由于投資者或其他房地產(chǎn)主體財(cái)務(wù)狀況惡化而使房地產(chǎn)投資及其報(bào)酬無法全部收回的風(fēng)險(xiǎn)由于房地產(chǎn)投資者因開發(fā)項(xiàng)目經(jīng)營管理不善引致預(yù)期收入水平不能實(shí)現(xiàn)或不足以補(bǔ)償經(jīng)營費(fèi)用的風(fēng)險(xiǎn)由于房地產(chǎn)市場狀況變化的不確定性給房地產(chǎn)投資者帶來的風(fēng)險(xiǎn)。其中主要有：通貨膨脹風(fēng)險(xiǎn)、市場供求風(fēng)險(xiǎn)、利率風(fēng)險(xiǎn)、變現(xiàn)性風(fēng)險(xiǎn)房地產(chǎn)業(yè)的周期分為復(fù)蘇與發(fā)展、繁榮、危機(jī)與衰退、蕭條四個(gè)階段，正如經(jīng)濟(jì)周期的存在一樣，房地產(chǎn)業(yè)的周期波動(dòng)也會(huì)給投資者帶來風(fēng)險(xiǎn)政治風(fēng)險(xiǎn)主要包括兩方面內(nèi)容：一是政治環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)，二是政策風(fēng)險(xiǎn)自然風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)市場風(fēng)險(xiǎn)周期風(fēng)險(xiǎn)政治風(fēng)險(xiǎn)把握機(jī)遇規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)研究消費(fèi)者情感訴求準(zhǔn)確把握所提供的產(chǎn)品滿足不同類型住房消費(fèi)者的需求特征；提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低消費(fèi)者投訴；提高整體服務(wù)質(zhì)量，注重后期物業(yè)管理的服務(wù)水平；品牌化經(jīng)營是企業(yè)發(fā)展的必由之路；開發(fā)企業(yè)在市場定位的基礎(chǔ)上，形成具有品牌個(gè)性和企業(yè)特色的開發(fā)模式，以差異化的產(chǎn)品注重前期市場研究，了解需求特征，做好市場定位；注重產(chǎn)品質(zhì)量，控制銷售風(fēng)險(xiǎn)；通過戰(zhàn)略合作，解決資金、土地等生產(chǎn)要素緊缺問題；注重消費(fèi)者滿意度品牌化經(jīng)營價(jià)值鏈管理尋求戰(zhàn)略合作1234注重成本控制，提高投資收益。通過戰(zhàn)略合作，開發(fā)綜合性地產(chǎn)產(chǎn)品，發(fā)揮不同企業(yè)的開發(fā)優(yōu)勢。核心競爭力太和顧問對(duì)地產(chǎn)行業(yè)的了解和服務(wù)，樹立獨(dú)特的市場形象。標(biāo)桿企業(yè)措施太和顧問對(duì)地產(chǎn)行業(yè)的了解企業(yè)開發(fā)產(chǎn)品中間化趨勢明顯對(duì)企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)和組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整以房地產(chǎn)開發(fā)為主營進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈延伸涉足物業(yè)、裝修、建材等關(guān)聯(lián)行業(yè)行業(yè)100強(qiáng)規(guī)?；?可持續(xù)性滾動(dòng)開發(fā)專業(yè)化與多元化:以地產(chǎn)為核心開展價(jià)值鏈延伸跨區(qū)域開發(fā):重整格局，獲得更大發(fā)展空間資本市場化:積極開拓銀行資金以外的融資渠道咨詢需求理解

金陽地產(chǎn)創(chuàng)建于1998年，以房地產(chǎn)開發(fā)為主，涉及商業(yè)物業(yè)，酒店等多種經(jīng)營項(xiàng)目為一體的綜合性現(xiàn)代化實(shí)業(yè)公司。在品牌經(jīng)營和開發(fā)模式上，金陽地產(chǎn)堅(jiān)持尊重地域特色，秉承傳統(tǒng)文化精髓和現(xiàn)代風(fēng)格的和諧統(tǒng)一，注重人與自然的完美融合，致力為消費(fèi)者奉獻(xiàn)獨(dú)特的高品質(zhì)的生活空間。發(fā)展概況2001年6月，金陽?騎龍山莊獲得全國新世紀(jì)人居經(jīng)典住宅小區(qū)綜合大獎(jiǎng)。2001年8月，再次獲得重慶樓市首屆百花獎(jiǎng)“明星樓盤?百姓喜愛樓盤”與優(yōu)秀規(guī)劃獎(jiǎng)。2002年6月，榮獲“重慶十大水景樓盤”稱號(hào)。2002年9月，榮獲中國?重慶名盤。2002年10月，被中房協(xié)推薦為“中國房地產(chǎn)成功經(jīng)營模式”。2002年12月，榮獲重慶市第三屆十佳小區(qū)第二名。2003年9月，中房協(xié)推薦“金陽?騎龍山莊”為“健康住宅小區(qū)”2003年—2005年，連續(xù)兩屆被評(píng)為“重慶市房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)五十強(qiáng)”2003年—2005年，連續(xù)兩屆被評(píng)為“重慶市50佳誠信房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)”2006年，金陽?易誠國際獲得“聯(lián)合國生態(tài)環(huán)境住宅金獎(jiǎng)”2006年11月，榮獲重慶市十佳優(yōu)秀住宅小區(qū)所獲成績太和顧問對(duì)金陽地產(chǎn)的了解服務(wù)宗旨：質(zhì)量第一、信譽(yù)至上；質(zhì)量方針：獨(dú)特的創(chuàng)新思維，信賴的物業(yè)品質(zhì)，全新的服務(wù)理念；戰(zhàn)略發(fā)展模式：住宅開發(fā)+商業(yè)+酒店業(yè)開發(fā)模式：“大社區(qū)配套”和“街區(qū)開發(fā)模式”；經(jīng)營理念

金陽地產(chǎn)把握西南地區(qū)房地產(chǎn)市場新一輪高速增長的機(jī)會(huì)，立足“住宅開發(fā)+商業(yè)+酒店”綜合發(fā)展模式，通過融資和區(qū)外擴(kuò)張，建立了規(guī)劃化、集團(tuán)化和品牌化發(fā)展的基礎(chǔ)。住宅開發(fā)商業(yè)酒店重慶·成都雙核驅(qū)動(dòng)發(fā)展以住宅開發(fā)為核心，形成企業(yè)開發(fā)特色——“大社區(qū)配套”和“街區(qū)開發(fā)模式”，給每個(gè)住宅項(xiàng)目打造一條商業(yè)街引入購物、娛樂、辦公、酒店等經(jīng)營項(xiàng)目引入沃爾瑪?shù)葒H品牌零售企業(yè)進(jìn)駐開發(fā)社區(qū)，采取“只租不賣”的策略，提高商業(yè)物業(yè)持續(xù)收益能力和運(yùn)營控制能力。利用現(xiàn)有開發(fā)社區(qū)，把握酒店市場機(jī)遇，重點(diǎn)發(fā)展“橡樹林”經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店，在強(qiáng)化社區(qū)服務(wù)功能的同時(shí)，充分挖掘投資收益。太和顧問對(duì)金陽地產(chǎn)的了解但是，對(duì)于已經(jīng)進(jìn)行戰(zhàn)略擴(kuò)張期的金陽地產(chǎn)，在形成規(guī)?；⒓瘓F(tuán)化發(fā)展基礎(chǔ)的同時(shí)，需要對(duì)下面的問題進(jìn)行全面的思考，以形成有效的戰(zhàn)略發(fā)展模式和明確的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)誰是我的客戶？客戶的偏好如何變化？誰應(yīng)當(dāng)是我的客戶？如何為我的客戶

增加價(jià)值？1234如何讓客戶首先選擇我？我的盈利模型是什么？我的企業(yè)設(shè)計(jì)是什么？誰是我的競爭對(duì)手？5678競爭對(duì)手的

企業(yè)設(shè)計(jì)是什么？我的下一個(gè)企業(yè)設(shè)計(jì)是什么？我的戰(zhàn)略控制手段是什么？我目前及未來的企業(yè)價(jià)值是怎樣的？9101112太和顧問對(duì)金陽地產(chǎn)的了解五個(gè)基本要素可供選擇的控制協(xié)調(diào)與激勵(lì)“杠桿”“業(yè)績理念”的體現(xiàn)人力資源計(jì)劃/流程財(cái)物管控與計(jì)劃/流程營運(yùn)管控與計(jì)劃/流程控制協(xié)調(diào)杠桿獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)會(huì)價(jià)值觀與信念激勵(lì)杠桿使命/抱負(fù)目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)業(yè)績反饋業(yè)績獎(jiǎng)懲管理5個(gè)基本要素對(duì)領(lǐng)先企業(yè)缺一不可控制協(xié)調(diào)和激勵(lì)杠桿的各方面均需在普通水平以上2杠桿中需至少各有一方面達(dá)到卓越的水準(zhǔn)太和顧問對(duì)金陽地產(chǎn)的了解太和顧問對(duì)金陽地產(chǎn)的了解心態(tài)流程角色工具積極的態(tài)度或消極的態(tài)度對(duì)同一項(xiàng)執(zhí)行工作，會(huì)產(chǎn)生截然不同的效果?，F(xiàn)代企業(yè)就是依賴各種流程在運(yùn)行，如開會(huì)有會(huì)議流程，倉儲(chǔ)有發(fā)貨流程等等。適宜的工具是執(zhí)行成功的一半。在執(zhí)行的過程中，能被使用來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的一切技術(shù)、手段和管理藝術(shù)都是構(gòu)建執(zhí)行力的工具。在執(zhí)行過程中，執(zhí)行者扮演了正確的執(zhí)行角色，就能順利完成任務(wù)；否則即便執(zhí)行者的崗位責(zé)任很清晰，也會(huì)導(dǎo)致執(zhí)行的乏力或失敗執(zhí)行力有效的執(zhí)行流程目標(biāo)流程戰(zhàn)略流程人員流程運(yùn)營流程紐帶功能基石功能核心功能體現(xiàn)功能太和顧問對(duì)金陽地產(chǎn)的了解優(yōu)化組織體系優(yōu)化薪酬體系通過薪酬戰(zhàn)略定位和薪酬水平、結(jié)構(gòu)的優(yōu)化設(shè)計(jì)，結(jié)合市場定位和職位價(jià)值評(píng)估，使薪酬體系建立在市場價(jià)值和崗位價(jià)值的基礎(chǔ)上，提高薪酬體系外部競爭性和內(nèi)部公平性，增強(qiáng)薪酬體系對(duì)人才吸引、保留和激勵(lì)的核心作用。金陽地產(chǎn)需要在以下方面，著力提升人力資源綜合管理水平，以推動(dòng)戰(zhàn)略發(fā)展改革的順利進(jìn)行：優(yōu)化績效管理通過完善績效管理體系，將金陽地產(chǎn)經(jīng)營管理目標(biāo)層層分解，落實(shí)到部門及個(gè)人，并將考核結(jié)果與薪酬、晉升等人力資源管理掛鉤，高效地推動(dòng)金陽地產(chǎn)整體目標(biāo)的達(dá)成。通過戰(zhàn)略目標(biāo)分析和業(yè)務(wù)流程理解，構(gòu)建基于流程的組織結(jié)構(gòu)體系和職位設(shè)置體系，并通過工作分析和職位說明書編寫，明確崗位職責(zé)、任職要求，保證人崗匹配、職責(zé)清晰，打造人力資源體系管理基礎(chǔ)；通過職位價(jià)值評(píng)估，明確職位相對(duì)價(jià)值，建立薪酬體系基礎(chǔ)。建立集團(tuán)管控模式梳理關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程通過戰(zhàn)略目標(biāo)、業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性、管控能力分析，明確集團(tuán)與下屬公司角色定位和職責(zé)說明，建立基于戰(zhàn)略的集團(tuán)管控模式。在管控模式的指導(dǎo)下，梳理關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，提高運(yùn)作效率。太和顧問對(duì)金陽地產(chǎn)的了解能力素質(zhì)模型通過對(duì)企業(yè)內(nèi)不同職位序列所需技能的類別和級(jí)別的明確定義,實(shí)現(xiàn)內(nèi)部人力資源的合理運(yùn)用,同時(shí)通過共同對(duì)職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的定義將各個(gè)職能單元的工作能效最大化。組織目標(biāo)達(dá)成與股東價(jià)值一致市場環(huán)境與行業(yè)環(huán)境人力資源管理的戰(zhàn)略職能HR激勵(lì)系統(tǒng)HR支持系統(tǒng)HR開發(fā)系統(tǒng)戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)HR決策系統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略培訓(xùn)管理薪酬管理組織架構(gòu)及職位設(shè)置管控模式與業(yè)務(wù)流程經(jīng)營目標(biāo)績效管理人力資源規(guī)劃能力素質(zhì)模型高管激勵(lì)工作分析招聘管理職位評(píng)估職業(yè)發(fā)展管理太和強(qiáng)調(diào)HR體系的結(jié)構(gòu)化建設(shè)和完善是滿足金陽地產(chǎn)本次咨詢需求的最佳方案。咨詢涉及范圍太和顧問對(duì)金陽地產(chǎn)的了解實(shí)施方法及預(yù)期成效

太和顧問整體咨詢工作步驟項(xiàng)目管理管理培訓(xùn)及金陽地產(chǎn)HR職業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)項(xiàng)目作業(yè)計(jì)劃與溝通計(jì)劃Step

2集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)與流程梳理Step

1項(xiàng)目啟動(dòng)與診斷Step

7項(xiàng)目推廣階段實(shí)施評(píng)估報(bào)告項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃診斷階段設(shè)計(jì)階段實(shí)施階段Step

5薪酬體系優(yōu)化Step1AStep7CStep7AStep

4績效體系優(yōu)化Step

3組織體系優(yōu)化人力資源管理調(diào)研診斷報(bào)告Step1B管控模式設(shè)計(jì)Step2A流程梳理Step2CStep7B項(xiàng)目實(shí)施指導(dǎo)Step3AStep3B職位設(shè)置組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)Step3C工作分析Step3D職位價(jià)值評(píng)估Step4BStep4AStep4B績效合同關(guān)鍵績效指標(biāo)與目標(biāo)設(shè)定Step4C績效管理手冊Step5AStep5B薪酬水平和結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬戰(zhàn)略定位Step5C薪酬管理手冊Step

6能力素質(zhì)模型Step6AStep6B職業(yè)生涯規(guī)劃能力辭典人才儲(chǔ)備Step2B一、項(xiàng)目計(jì)劃在此步驟中，我們會(huì)與貴公司確認(rèn)項(xiàng)目目標(biāo)、對(duì)此項(xiàng)目的期望、對(duì)交付成果和時(shí)間安排的要求。我們也會(huì)與你們商討項(xiàng)目所需的人員配合及這些人員的工作安排。我們會(huì)據(jù)此作出一個(gè)對(duì)各方人員都切實(shí)可行的詳細(xì)行動(dòng)計(jì)劃。經(jīng)過討論，我們將最終確定項(xiàng)目參與各方的職責(zé)范圍、交付成果的審批過程、溝通程序、常規(guī)會(huì)議日程、項(xiàng)目進(jìn)度通報(bào)和審核步驟以及項(xiàng)目評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。另外，我們還會(huì)制訂溝通計(jì)劃，概括應(yīng)當(dāng)通報(bào)的信息種類、通報(bào)對(duì)象和通報(bào)時(shí)間。二、明晰人力資源策略和企業(yè)文化

太和顧問一貫致力于依照企業(yè)戰(zhàn)略、組織策略以及企業(yè)文化建立完善的組織與人力資源管理系統(tǒng)。我們將會(huì)搜集所有相關(guān)資料，包括但不限于員工小組討論、員工意見調(diào)查結(jié)果、員工手冊和管理方案、公司結(jié)構(gòu)評(píng)估以及員工核心能力等。

我們將高中層管理人員進(jìn)行面對(duì)面的訪談，以了解業(yè)務(wù)現(xiàn)狀和未來發(fā)展方向。我們也會(huì)從太和顧問的各個(gè)專業(yè)信息庫中收集相關(guān)的最佳實(shí)踐案例并結(jié)合金陽地產(chǎn)現(xiàn)有的企業(yè)文化作參考。工作步驟三、對(duì)當(dāng)前組織狀況進(jìn)行診斷

該步驟主要由太和顧問顧問對(duì)金陽地產(chǎn)現(xiàn)有組織情況，特別是對(duì)職位設(shè)置進(jìn)行審核，并針對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題提出初步改進(jìn)建議。四、對(duì)當(dāng)前人力資源管理進(jìn)行診斷該步驟主要涉及金陽地產(chǎn)目前的人力資源政策、人員獲取、使用、開發(fā)與激勵(lì)的全方位審視，特別是績效評(píng)估與薪酬管理，并針對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題提出初步改進(jìn)建議。時(shí)間安排

10工作日交付成果詳細(xì)項(xiàng)目計(jì)劃，包括對(duì)項(xiàng)目參與各方的職責(zé)范圍的確定溝通計(jì)劃人力資源調(diào)研診斷報(bào)告Step1項(xiàng)目啟動(dòng)與診斷1項(xiàng)目啟動(dòng)與診斷5薪酬體系優(yōu)化4績效體系優(yōu)化3組織體系優(yōu)化7項(xiàng)目推廣階段2集團(tuán)管控與流程梳理6能力素質(zhì)模型本階段工作成果將形成項(xiàng)目的基本假設(shè)，是項(xiàng)目展開與成功的基礎(chǔ)。診斷結(jié)果高層匯報(bào)就診斷中發(fā)現(xiàn)的問題向公司高層領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)交流在充分溝通的基礎(chǔ)上就下一階段的工作方向和重點(diǎn)達(dá)成共識(shí)診斷過程中，項(xiàng)目小組召開會(huì)議，對(duì)公司現(xiàn)狀和經(jīng)營管理上存在的問題進(jìn)行討論、分析和研究工作方法員工訪談資料收集與分析內(nèi)部討論問卷調(diào)查按比例發(fā)放管理現(xiàn)狀診斷調(diào)查問卷企業(yè)資料收集與分析行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)資料收集與分析對(duì)高層、中層、基層分別進(jìn)行單獨(dú)訪談Step1項(xiàng)目啟動(dòng)與診斷太和顧問審視視角管理層訪談

理論/實(shí)施方案研究人力資源機(jī)制診斷問題分析初步建議使命/遠(yuǎn)景審視階段組織設(shè)計(jì)人力資源體系遠(yuǎn)景經(jīng)營戰(zhàn)略遠(yuǎn)景人力資本體系經(jīng)營戰(zhàn)略組織組織結(jié)構(gòu)：職能設(shè)計(jì)；管理幅度；權(quán)力架構(gòu)；組織形式；----業(yè)務(wù)流程：技術(shù)流程；價(jià)值鏈；業(yè)務(wù)流程；---公司策略：遠(yuǎn)景、使命市場策略/目標(biāo)客戶；競爭戰(zhàn)略；業(yè)務(wù)組合；---信息技術(shù)：信息技術(shù)配置；網(wǎng)絡(luò)管理；---企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)集成戰(zhàn)略人力資本戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略性的人力資源計(jì)劃組織設(shè)計(jì)績效管理結(jié)構(gòu)體系員工太和顧問在此階段將全方位地審視金陽地產(chǎn)管理現(xiàn)狀，以及人力資源管理目標(biāo)、管理環(huán)境、管理制度與執(zhí)行情況，并相應(yīng)提供金陽地產(chǎn)組織管理及人力資源診斷報(bào)告組織架構(gòu)業(yè)務(wù)流程信息技術(shù)Step1項(xiàng)目啟動(dòng)與診斷246810人力資源規(guī)劃績效管理招聘管理薪酬激勵(lì)培訓(xùn)管理職業(yè)發(fā)展生涯規(guī)劃任職資格管理組織結(jié)構(gòu)人員和文化當(dāng)前狀態(tài)理想狀態(tài)太和顧問對(duì)人力資源管理現(xiàn)狀的總體分析，尋找金陽地產(chǎn)人力資源管理現(xiàn)狀與最佳實(shí)踐的差距，從而提出項(xiàng)目總體解決思路和行動(dòng)計(jì)劃。舉例Step1項(xiàng)目啟動(dòng)與診斷××公司管理能力評(píng)估和目標(biāo)分析能力評(píng)估戰(zhàn)略適應(yīng)性在多大程度上該模式可有助于實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)重組成功重組的可實(shí)現(xiàn)性及難易程度協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)該模式是否適合實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)？管理結(jié)構(gòu)成本多大程度上該模式可以避免不必要的管理結(jié)構(gòu)匯報(bào)系統(tǒng)該模式的匯報(bào)系統(tǒng)是否簡潔？經(jīng)營決策高效性業(yè)務(wù)經(jīng)營決策的渠道是否盡量縮短？激勵(lì)潛力下屬企業(yè)的管理層在多大程度上獲得激勵(lì)？抵御風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)可能性是否較?。恳坏┰庥鲲L(fēng)險(xiǎn)，其嚴(yán)重性能否減到較小程度？很低低中等高很高12011111110000002222220220當(dāng)前模式1目標(biāo)模式事業(yè)部制(非法人)舉例Step1項(xiàng)目啟動(dòng)與診斷Step2集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)與流程梳理一、管控模式設(shè)計(jì)我們將基于金陽地產(chǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略，分析現(xiàn)行的組織形式以及各個(gè)子公司的業(yè)務(wù)模式，協(xié)調(diào)分權(quán)運(yùn)營模式的實(shí)現(xiàn)，明確總部必須擁有的基本權(quán)力。保證總部在管理模式中對(duì)各個(gè)事業(yè)部有效控制，構(gòu)建高效的管控模式。二、儲(chǔ)備人才模式設(shè)計(jì)理順人才儲(chǔ)備的三大體系:招聘,內(nèi)部培養(yǎng)及培訓(xùn),為企業(yè)發(fā)展到急需高水平人才的時(shí)候及時(shí)提供相應(yīng)的人才,同時(shí)形成人才儲(chǔ)備庫的資料整理匯編,開展動(dòng)態(tài)管理工作描述時(shí)間安排15工作日交付成果管控模式設(shè)計(jì)報(bào)告人才儲(chǔ)備模式設(shè)計(jì)管控制度與流程報(bào)告1項(xiàng)目啟動(dòng)與診斷5薪酬體系優(yōu)化4績效體系優(yōu)化3組織體系優(yōu)化7項(xiàng)目推廣階段2集團(tuán)管控與流程梳理6能力素質(zhì)模型三、流程梳理

太和顧問將結(jié)合金陽地產(chǎn)現(xiàn)有流程體系情況，分析金陽地產(chǎn)涉及行業(yè)價(jià)值鏈上的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。根據(jù)金陽地產(chǎn)組織特點(diǎn)，確定合理的組織流程梳理方法，一般來講我們會(huì)用ESIA（清除、簡化、整合和自動(dòng)化）原則作為基本方法。通常太和顧問將與金陽地產(chǎn)項(xiàng)目組成員一起選擇確定企業(yè)中組織管理的流程清單，太和顧問將進(jìn)行流程培訓(xùn)工作，一方面讓參加培訓(xùn)的人員理解組織流程設(shè)計(jì)的關(guān)鍵和梳理的效果，另一方面，也是對(duì)關(guān)鍵的組織流程作明確界定。太和顧問通過梳理金陽地產(chǎn)的組織流程，以實(shí)現(xiàn)客戶導(dǎo)向、高效簡潔、最大化增值等目標(biāo)。Step2集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)與流程梳理即總部對(duì)各個(gè)事業(yè)部在戰(zhàn)略方向、重大戰(zhàn)略性項(xiàng)目等重大經(jīng)營管理問題上的決策權(quán)力。

即總部對(duì)各個(gè)事業(yè)部合理的監(jiān)控權(quán)，主要體現(xiàn)在財(cái)務(wù)監(jiān)控與業(yè)務(wù)監(jiān)控（業(yè)務(wù)監(jiān)控權(quán)，指對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營狀況的知情權(quán)、整體經(jīng)營業(yè)績的考核權(quán)等）。

即總部對(duì)各個(gè)事業(yè)部高層管理人員（包括事業(yè)部的財(cái)務(wù)人員）的任免權(quán)、獎(jiǎng)懲激勵(lì)權(quán)等。

重大決策權(quán)合理監(jiān)控權(quán)高層人事權(quán)為了保證總部在管理模式中對(duì)各個(gè)事業(yè)部均有效控制，從上述三個(gè)維度明確定義總部的基本權(quán)力

Step2集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)與流程梳理明確定義總部和事業(yè)部的責(zé)權(quán)歸屬并通過管理流程及其相應(yīng)規(guī)范的制定予以實(shí)施保障Step2集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)與流程梳理體現(xiàn)原則序號(hào)定位解釋總部集中決策1戰(zhàn)略管理中心制定公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃，以及對(duì)事業(yè)部進(jìn)行戰(zhàn)略指引，并監(jiān)督事業(yè)部的執(zhí)行情況2財(cái)務(wù)控制中心進(jìn)行公司財(cái)務(wù)預(yù)算以及資金管理，完成對(duì)下各個(gè)事業(yè)部的財(cái)務(wù)分析以及監(jiān)控，并進(jìn)行公司的投資、融資活動(dòng)3人力資源管理中心制定公司整體的人力資源規(guī)劃以及基本政策制度，進(jìn)行各個(gè)事業(yè)部高層人事選聘、考核以及獎(jiǎng)懲4經(jīng)營協(xié)調(diào)中心進(jìn)行跨事業(yè)部項(xiàng)目或者業(yè)務(wù)往來的整體協(xié)調(diào)事業(yè)部分散經(jīng)營1經(jīng)營運(yùn)作中心執(zhí)行本事業(yè)部的戰(zhàn)略計(jì)劃，并負(fù)責(zé)本事業(yè)部的市場開拓、生產(chǎn)制造、銷售、財(cái)務(wù)管理、人員管理的全面工作戰(zhàn)略管理中心、財(cái)務(wù)控制中心和人力資源管理中心分別是總部“三大權(quán)力”的具體體現(xiàn)：經(jīng)營協(xié)調(diào)中心是總部在各個(gè)事業(yè)部之間充當(dāng)協(xié)調(diào)人和服務(wù)者的角色，實(shí)現(xiàn)公司資源的充分利用。充分放權(quán)加強(qiáng)審計(jì)較多分權(quán)加強(qiáng)監(jiān)控較多分權(quán)管理幫助適當(dāng)集權(quán)加強(qiáng)管理與主業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)程度自我管理成熟程度低高XXX集團(tuán)對(duì)不同事業(yè)部（子公司）的管控程度低高充分放權(quán)加強(qiáng)審計(jì)較多分權(quán)管理輸出較多分權(quán)加強(qiáng)監(jiān)控適當(dāng)集權(quán)加強(qiáng)管理XXX股份公司W(wǎng)W青島南京KK上海DD北京AAPPXXX集團(tuán)管控示例舉例Step2集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)與流程梳理目標(biāo)導(dǎo)向原則精干高效原則分工協(xié)作原則指揮統(tǒng)一原則有效幅度原則責(zé)權(quán)利結(jié)合原則集分權(quán)原則執(zhí)行與監(jiān)督分設(shè)原則穩(wěn)定與適應(yīng)原則更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營任務(wù)和目標(biāo)機(jī)構(gòu)精、人員少、管理效率高注重協(xié)作配合，發(fā)揮管理整體效率行政命令與研發(fā)、生產(chǎn)指揮的統(tǒng)一保證適當(dāng)?shù)姆惹疤嵯聹p少管理層次責(zé)權(quán)利對(duì)應(yīng)并同相應(yīng)經(jīng)濟(jì)利益結(jié)合起來必要的權(quán)利集中與適當(dāng)?shù)臋?quán)利分散相結(jié)合保證有序運(yùn)行與適應(yīng)內(nèi)外部變化相適應(yīng)執(zhí)行與監(jiān)督分設(shè)，監(jiān)督與服務(wù)并重有效組織應(yīng)該符合以下目標(biāo)與原則Step2集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)與流程梳理Step2集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)與流程梳理人才儲(chǔ)備管理人員技術(shù)人員特殊人員吸納公司需要的各類人才制訂關(guān)鍵職位接班人計(jì)劃選拔高素質(zhì)的管理人才發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)公司內(nèi)部人才擺脫對(duì)獵頭公司的依賴,提升自身造血能力確定上一模塊組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)后，按照新調(diào)整的職能，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化。我們將分三步優(yōu)化與明確金陽地產(chǎn)流程。主要活動(dòng)工作成果價(jià)值鏈流程清單業(yè)務(wù)流程根據(jù)業(yè)務(wù)類型劃分、金陽地產(chǎn)戰(zhàn)略要求理解,研討確定金陽地產(chǎn)價(jià)值鏈流程現(xiàn)狀流程流程描述培訓(xùn)相關(guān)部門人員描述該部門現(xiàn)狀流程目標(biāo)流程清單流程梳理報(bào)告流程梳理方法培訓(xùn)價(jià)值鏈關(guān)鍵流程梳理研討流程現(xiàn)狀描述確定價(jià)值鏈上關(guān)鍵流程清單流程梳理業(yè)務(wù)流程梳理步驟Step2集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)與流程梳理房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)關(guān)鍵流程清單項(xiàng)目資金預(yù)算流程選擇工程監(jiān)理流程選擇施工單位流程重大設(shè)備、材料采購流程施工質(zhì)量控制流程供應(yīng)商管理流程洽商變更流程項(xiàng)目整體驗(yàn)收流程施工資金管理流程單項(xiàng)工程結(jié)算流程施工、銷售進(jìn)度配合流程項(xiàng)目部專業(yè)人員調(diào)配流程 銷售及客戶服務(wù)營銷計(jì)劃制定流程售房流程客戶接待流程預(yù)定流程退定流程認(rèn)購流程簽約流程換房流程退房流程按客戶需求施工變更流程

入伙服務(wù)流程客戶投訴處理流程物業(yè)公司管理流程項(xiàng)目實(shí)施方案設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)方案確定流程規(guī)劃設(shè)計(jì)確定流程初步設(shè)計(jì)擴(kuò)初設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)流程舉例Step2集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)與流程梳理項(xiàng)目決策開發(fā)項(xiàng)目確定方案設(shè)計(jì)項(xiàng)目實(shí)施竣工銷售客戶服務(wù)項(xiàng)目核心人員任免規(guī)劃方案設(shè)計(jì)初步設(shè)計(jì)擴(kuò)初設(shè)計(jì)施工圖設(shè)計(jì)確定營銷方案施工、監(jiān)理招標(biāo)項(xiàng)目資金預(yù)算洽商變更進(jìn)度控制資金控制質(zhì)量控制竣工驗(yàn)收售房物業(yè)服務(wù)一級(jí)流程二級(jí)關(guān)鍵流程部分三級(jí)流程客戶接待流程預(yù)定流程退定流程認(rèn)購流程簽約流程換房流程退房流程按客戶需求施工變更流程

入伙服務(wù)流程客戶投訴處理流程重大設(shè)備、材料采購流程項(xiàng)目整體驗(yàn)收流程項(xiàng)目部專業(yè)人員調(diào)配流程 流程梳理以紅色標(biāo)注為關(guān)鍵核心進(jìn)行業(yè)務(wù)開發(fā)關(guān)鍵流程層級(jí)劃分舉例Step2集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)與流程梳理董事會(huì)工程技術(shù)部財(cái)務(wù)部外部顧問AA地產(chǎn)開發(fā)有限責(zé)任公司市場營銷部責(zé)任人備注流程開發(fā)項(xiàng)目確定流程流程文件編號(hào)：流程協(xié)調(diào)控制部門：市場營銷部總責(zé)任人：總經(jīng)理本流程共3頁之第1頁流程制訂人：審核:簽署:生效日期:總經(jīng)理辦公會(huì)1項(xiàng)目機(jī)會(huì)尋找篩選市場營銷部總經(jīng)理初步論證不通過經(jīng)營管理部初步立項(xiàng)分析專家意見項(xiàng)目初步論證審議市場營銷部總經(jīng)理各部門總經(jīng)理市場營銷部總經(jīng)理總經(jīng)理1通過AA地產(chǎn)公司開發(fā)項(xiàng)目確定流程(續(xù)1)舉例Step2集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)與流程梳理

本環(huán)節(jié)包括組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、職位體系設(shè)置、工作分析和職位價(jià)值評(píng)估四部分內(nèi)容，這是建立人力資源管理體系的基礎(chǔ)。

一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)太和顧問根據(jù)對(duì)金陽地產(chǎn)公司戰(zhàn)略、企業(yè)文化的理解，在對(duì)金陽地產(chǎn)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行充分了解的基礎(chǔ)上，按照精干高效、目標(biāo)導(dǎo)向、分工協(xié)作、統(tǒng)一指揮等原則，設(shè)計(jì)能夠發(fā)揮組織效能最大化的組織結(jié)構(gòu)，同時(shí)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成單元——部門，進(jìn)行職能說明，形成部門職能說明書。二、職位體系設(shè)置將組織職能按一定類型分解為若干的執(zhí)行模塊，每個(gè)模塊擔(dān)負(fù)組織的一項(xiàng)或多項(xiàng)職能發(fā)揮的職責(zé)。模塊分基本模塊和延伸模塊，職能模塊內(nèi)，按照基本業(yè)務(wù)項(xiàng)目、延伸業(yè)務(wù)項(xiàng)目進(jìn)行崗位細(xì)分化設(shè)置。同時(shí)檢驗(yàn)職能完成途徑，尋找崗位設(shè)置盲區(qū)。該步驟將根據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，完成整個(gè)職位體系的設(shè)置。三、工作分析太和顧問根據(jù)對(duì)金陽地產(chǎn)公司戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)的理解、業(yè)務(wù)目標(biāo)及任務(wù)等投入因素，結(jié)合不同發(fā)展階段對(duì)職責(zé)的要求變化，來確定包括工作性質(zhì)、目標(biāo)、工作任務(wù)和工作水平的職位工作步驟時(shí)間安排15工作日交付成果組織結(jié)構(gòu)圖部門職能說明書職位設(shè)置圖職位說明書（15基準(zhǔn)職位）職位等級(jí)矩陣Step3組織體系優(yōu)化描述產(chǎn)出，工作分析的目的是清晰界定基準(zhǔn)職位（15個(gè)基準(zhǔn)職位）的工作內(nèi)容等信息，為抽取績效考核KPI指標(biāo)和GS工作目標(biāo)提供依據(jù)，完成基準(zhǔn)職位職位說明書編寫（15個(gè)基準(zhǔn)職位），并指導(dǎo)其他職位說明書的編寫。四、職位價(jià)值評(píng)估基于職位說明書規(guī)定的工作職責(zé)和任職資格要求，進(jìn)行職位相對(duì)價(jià)值的評(píng)估，按照太和25個(gè)層級(jí)的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)價(jià)值坐標(biāo)，形成金陽地產(chǎn)15個(gè)基準(zhǔn)崗位的職位等級(jí)矩陣，為薪酬體系優(yōu)化建立基礎(chǔ)。1項(xiàng)目啟動(dòng)與診斷5薪酬體系優(yōu)化4績效體系優(yōu)化3組織體系優(yōu)化7項(xiàng)目推廣階段2集團(tuán)管控與流程梳理6能力素質(zhì)模型環(huán)境規(guī)模技術(shù)戰(zhàn)略在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)，應(yīng)考慮組織戰(zhàn)略所決定的運(yùn)作目標(biāo)以及環(huán)境、技術(shù)、規(guī)模等因素。外界環(huán)境1環(huán)境的不確定性2對(duì)環(huán)境不確定性的適應(yīng)3對(duì)環(huán)境資源的控制規(guī)模1組織規(guī)范化2組織分權(quán)化3組織復(fù)雜性4管理人員比率技術(shù)服務(wù)要求1行業(yè)特點(diǎn)2部門技術(shù)特點(diǎn)3工作流程戰(zhàn)略1經(jīng)營性目標(biāo)2核心技能3高層管理者的要求組織結(jié)構(gòu)Step3組織體系優(yōu)化目標(biāo)導(dǎo)向原則精干高效原則分工協(xié)作原則指揮統(tǒng)一原則有效幅度原則責(zé)權(quán)利結(jié)合原則集分權(quán)原則執(zhí)行與監(jiān)督分段原則穩(wěn)定與適應(yīng)原則更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營任務(wù)和目標(biāo)機(jī)構(gòu)精、人員少、管理效率高注重協(xié)作配合，發(fā)揮管理整體效率行政命令與研發(fā)、生產(chǎn)指揮的統(tǒng)一保證適當(dāng)?shù)姆惹疤嵯聹p少管理層次責(zé)權(quán)利對(duì)應(yīng)并同相應(yīng)經(jīng)濟(jì)利益結(jié)合起來必要的權(quán)利集中與適當(dāng)?shù)臋?quán)利分散相結(jié)合保證有序運(yùn)行與適應(yīng)內(nèi)外部變化相適應(yīng)執(zhí)行與監(jiān)督分設(shè)，監(jiān)督與服務(wù)并重在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)，應(yīng)遵循以下原則：Step3組織體系優(yōu)化組織設(shè)計(jì)參數(shù)組織經(jīng)營目標(biāo)組織設(shè)計(jì)模式職能模塊確定合理設(shè)置崗位即：組織通過實(shí)際的經(jīng)營程序所要尋求的結(jié)果和組織實(shí)際上要做什么。包括：財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)和戰(zhàn)略業(yè)績指標(biāo)。指的是影響組織架構(gòu)設(shè)計(jì)的環(huán)境因素與管理因素。包括組織資源的獲取和組織資源的利用。職能模式：按職能來組織部門分工的組織形式

矩陣模式：按照職能組織業(yè)務(wù)活動(dòng)，以及按產(chǎn)品組合業(yè)務(wù)活動(dòng)的方式結(jié)合起來運(yùn)用的一種組織設(shè)計(jì)形式將組織職能按一定類型分解為若干的執(zhí)行模塊，每個(gè)模塊擔(dān)負(fù)組織的一項(xiàng)或多項(xiàng)職能發(fā)揮的職責(zé)。分基本模塊和延伸模塊崗位設(shè)置的目標(biāo)是保證組織職能發(fā)揮的全面性、準(zhǔn)確性。就是職能模塊內(nèi)，按照基本業(yè)務(wù)項(xiàng)目、延伸業(yè)務(wù)項(xiàng)目進(jìn)行崗位細(xì)分化設(shè)置。檢驗(yàn)職能完成途徑，尋找崗位設(shè)置盲區(qū)。組織看成是由一系列工作崗位構(gòu)成的系統(tǒng)，設(shè)計(jì)時(shí)按專業(yè)化分工原則，先把系統(tǒng)中的全部活動(dòng)劃分成許多崗位（職能），然后組成系統(tǒng)。任務(wù)條塊分割,忽視企業(yè)整體目標(biāo)，容易造成部門本位主義。機(jī)構(gòu)臃腫，流程復(fù)雜，效率低。在快速變化的組織環(huán)境中應(yīng)變能力差。傳統(tǒng)的基于職能的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：Step3組織體系優(yōu)化業(yè)務(wù)流程本身的調(diào)整優(yōu)化組織環(huán)境及行業(yè)分析部門和崗位職責(zé)的調(diào)整建立合理的考核激勵(lì)機(jī)制包括流程的整合，刪除，分散，調(diào)整，延伸以及業(yè)務(wù)流程實(shí)現(xiàn)方式的轉(zhuǎn)變。對(duì)企業(yè)存在的組織環(huán)境和行業(yè)情況分析中總結(jié)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的一般原則和特殊特征。進(jìn)行職能分解，明確了各部門在價(jià)值創(chuàng)造的地位和作用，樹立了以“顧客”為中心的指導(dǎo)思想，部門的職能將更主要是提供服務(wù)?？己思?lì)機(jī)制要能調(diào)動(dòng)每個(gè)部門、崗位和個(gè)人的積極性，既要能有利于提高單個(gè)業(yè)務(wù)流程的效率和效益，又要有利于保證整體流程的順暢運(yùn)行。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)是按照價(jià)值鏈（主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程）進(jìn)行的。價(jià)值鏈?zhǔn)沟酶鳝h(huán)節(jié)變成上下游的關(guān)系，互為客戶，這樣便于考核，便于檢查。企業(yè)的管理流程是以顧客為導(dǎo)向而設(shè)置的，這樣的流程將給企業(yè)帶來最大的經(jīng)濟(jì)效益，給顧客帶來最好的服務(wù)。根據(jù)主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程（價(jià)值鏈）配一些支持和服務(wù)部門，為主導(dǎo)流程服務(wù)?；诹鞒痰慕M織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)：Step3組織體系優(yōu)化基于確定的組織結(jié)構(gòu)方案界定組織相關(guān)職能對(duì)比基準(zhǔn)、戰(zhàn)略定位、組織結(jié)構(gòu)的特性等因素，確定可選方案評(píng)選與優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)方案了解各種組織結(jié)構(gòu)及其特性;分析現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)中需改進(jìn)的問題方案1方案2公司總部BU1BU2子公司公司總部BU1BU3BU2方案2標(biāo)準(zhǔn)1標(biāo)準(zhǔn)2。。。標(biāo)準(zhǔn)n

綜合方案1子公司子公司確定方案職能確定

組織架構(gòu)現(xiàn)狀公司總部…公司總部……組織結(jié)構(gòu)第四步第二步第三步第一步分步制定組織結(jié)構(gòu)藍(lán)圖Step3組織體系優(yōu)化集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)總經(jīng)理副總經(jīng)理招標(biāo)采購領(lǐng)導(dǎo)小組銷售總監(jiān)總經(jīng)理助理項(xiàng)目拓展部客戶服務(wù)中心物業(yè)公司遺留問題小組成本管理部財(cái)務(wù)部人力資源部（含辦公室）工程管理部設(shè)計(jì)部銷售中心(含市場部、銷售部)項(xiàng)目經(jīng)理部一設(shè)計(jì)總監(jiān)工程總監(jiān)項(xiàng)目經(jīng)理部二項(xiàng)目經(jīng)理部三成立專業(yè)招標(biāo)采購小組負(fù)責(zé)大宗采購，并由總經(jīng)理直接管理。XX房地產(chǎn)企業(yè)總部的管理采取集團(tuán)下按地區(qū)劃分的事業(yè)部制（子公司制）模式運(yùn)作?？偛扛叨燃瘷?quán)，統(tǒng)一管理財(cái)務(wù)、人力、項(xiàng)目決策、信息流等。項(xiàng)目拓展部：負(fù)責(zé)研究城市的規(guī)劃發(fā)展、基礎(chǔ)設(shè)施、宏觀經(jīng)濟(jì)、房地產(chǎn)市場走勢、人口變化、消費(fèi)者特點(diǎn)以及拿地簽約；項(xiàng)目經(jīng)理部：在土地簽約后成立，由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)成本計(jì)劃、開發(fā)周期、項(xiàng)目定價(jià)，如果是大的項(xiàng)目總部還會(huì)派設(shè)計(jì)專員；銷售經(jīng)營部：負(fù)責(zé)項(xiàng)目商業(yè)配套、市場營銷、現(xiàn)場銷控等；工程管理部：負(fù)責(zé)采購、監(jiān)控；成本管理部：進(jìn)行成本預(yù)算控制；成立設(shè)計(jì)部，設(shè)立設(shè)計(jì)總監(jiān)職位，對(duì)項(xiàng)目的總體設(shè)計(jì)把關(guān)。XX房地產(chǎn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖Step3A組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)舉例職能分解定義：在基本職能設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，將企業(yè)應(yīng)該具備的各項(xiàng)基本職能細(xì)化為獨(dú)立的、可操作的具體業(yè)務(wù)活動(dòng)。目的：明確部門功能區(qū)分部門邊界梳理管理思路設(shè)定業(yè)務(wù)活動(dòng)基本要求：業(yè)務(wù)活動(dòng)的獨(dú)立性業(yè)務(wù)活動(dòng)的操作性避免重復(fù)避免脫節(jié)職能分解Step3B職責(zé)說明舉例舉例Step3B職責(zé)說明Step3B職位體系設(shè)置人力資源部總經(jīng)理內(nèi)部客戶經(jīng)理招聘經(jīng)理培訓(xùn)經(jīng)理績效管理經(jīng)理薪酬福利經(jīng)理信息系統(tǒng)管理經(jīng)理人事管理經(jīng)理人力資源規(guī)劃（開發(fā)）經(jīng)理助理內(nèi)部客戶經(jīng)理助理招聘經(jīng)理助理培訓(xùn)經(jīng)理助理績效管理經(jīng)理助理薪酬福利經(jīng)理助理信息系統(tǒng)管理經(jīng)理助理人事管理經(jīng)理助理人力資源規(guī)劃（開發(fā)）經(jīng)理人力資源專員人力資源專員人力資源專員人力資源專員人力資源專員人力資源專員人事管理專員人力資源專員舉例職位分析通過一系列系統(tǒng)的、有效的方法對(duì)部門工作進(jìn)行分析，并對(duì)特定職位進(jìn)行研究，明確該職位的工作任務(wù)和職責(zé)、與其它職位的工作關(guān)系、以及工作環(huán)境和任職資格等職位信息招聘、甄選、錄用招聘、甄招聘、甄選、錄用選、錄用職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與管理職業(yè)生涯設(shè)計(jì)職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與管理與管理人力資源開發(fā)與培訓(xùn)人力資源開人力資源開發(fā)與培訓(xùn)發(fā)與培訓(xùn)薪酬設(shè)計(jì)與管理薪酬設(shè)計(jì)薪酬設(shè)計(jì)與管理與管理績效管理績效管理績效管理簡化工作與改善流程簡化工作與簡化工作與改善流程改善流程工作分析工作分析組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略定位組織機(jī)構(gòu)與職能確定組織機(jī)構(gòu)與職能確定人力資源計(jì)劃招聘、甄選、錄用招聘、甄招聘、甄選、錄用選、錄用職業(yè)生涯設(shè)計(jì)與管理職業(yè)生涯與職業(yè)發(fā)展人力資源開發(fā)與培訓(xùn)人力資源開發(fā)與培訓(xùn)薪酬設(shè)計(jì)與管理薪酬福利管理績效管理績效管理簡化工作與改善流程簡化工作與簡化工作與改善流程改善流程工作分析組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)組織發(fā)展戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略定位組織機(jī)構(gòu)與職能確定工作信息提供（任職者）信息審核（直接主管）修改非真實(shí)內(nèi)容調(diào)查表匯總訪談單位職責(zé)部門職責(zé)業(yè)務(wù)分工實(shí)際工作情況信息清晰YN標(biāo)注問題個(gè)人行為組織控制信息分析階段的工作將有效幫助工作分析人員評(píng)估信息收集的充分性和準(zhǔn)確性，從而最終幫助完成職位說明書。對(duì)提出組織機(jī)構(gòu)或職位設(shè)置改進(jìn)意見也將有所支持Step3C工作分析

4.簡要描述各部分的主要責(zé)任

5.指出工作頻率，可能的情況下，說明占用時(shí)間的比率6.合并相關(guān)行為并加以標(biāo)題以便使用3.分析任務(wù)并歸類相關(guān)任務(wù)2.指出每項(xiàng)工作的目的或目標(biāo)1、明確列舉必須執(zhí)行的任務(wù)舉例Step3C工作分析

4.專業(yè)技能

5.核心勝任力

6.職業(yè)素養(yǎng)3.職業(yè)經(jīng)驗(yàn)2.知識(shí)結(jié)構(gòu)1、基本素質(zhì)基本素質(zhì)要求專業(yè)技能要求核心勝任力要求職業(yè)素養(yǎng)職業(yè)發(fā)展方向職業(yè)經(jīng)驗(yàn)要求知識(shí)結(jié)構(gòu)要求Step3C工作分析結(jié)果——職位說明書（續(xù)）職位價(jià)值評(píng)估體系

投入

參量

產(chǎn)出評(píng)估系統(tǒng)級(jí)別1職位等級(jí)薪酬等級(jí)

薪酬結(jié)構(gòu)

級(jí)別￥公平性/競爭性

分析

參考市場、公司支付能力確定薪酬水平程序:職位評(píng)估委員會(huì)/太和顧問項(xiàng)目組成員人力資源部/太和顧問項(xiàng)目組成員現(xiàn)行薪酬結(jié)構(gòu)￥￥￥￥￥￥基準(zhǔn)職位職位評(píng)估為設(shè)計(jì)具備內(nèi)部公平性的薪酬結(jié)構(gòu)體系提供依據(jù)1.確定委員會(huì)職責(zé)、任職資格和組成人員；2.審定職位說明書；3.收集有關(guān)資料1.熟悉各評(píng)估要素的定義及等級(jí)劃分2.掌握職位評(píng)估方法3.了解職位評(píng)估流程1.確定各要素權(quán)重；2.形成量表；3.提交討論確認(rèn)1.由外部咨詢顧問對(duì)評(píng)估委員會(huì)成員進(jìn)行指導(dǎo)；2.評(píng)估模型測試3.對(duì)發(fā)現(xiàn)問題進(jìn)行調(diào)整。階段6評(píng)估結(jié)果調(diào)整與審批階段5實(shí)施評(píng)估階段4評(píng)估指導(dǎo)階段3實(shí)施設(shè)計(jì)階段2

熟悉要素及方法階段1成立評(píng)估委員會(huì)1.職位與評(píng)估要素配比；2.評(píng)估委員會(huì)成員分別對(duì)各職位進(jìn)行評(píng)價(jià)；3.匯總評(píng)估委員會(huì)成員的評(píng)價(jià)結(jié)果。1.對(duì)評(píng)估結(jié)果進(jìn)行數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換2.形成公司職位排序3.由外部咨詢顧問對(duì)結(jié)果進(jìn)行校審4.提交總經(jīng)理審批級(jí)別25Step3D職位價(jià)值評(píng)估等級(jí)總經(jīng)理辦公室財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部規(guī)劃投資部20

19

18

17

16

財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部部長規(guī)劃投資部部長15總經(jīng)理辦公室主任

14總經(jīng)理辦公室副主任財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)部副部長1、副部長2規(guī)劃投資部副部長13

分公司財(cái)務(wù)室財(cái)務(wù)總監(jiān)、銷售有限公司財(cái)務(wù)室財(cái)務(wù)總監(jiān)、外派子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)

12法律事務(wù)科科長、秘書科科長、調(diào)研科科長外派子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)（科長）、會(huì)計(jì)科科長、資金科科長、預(yù)算科科長、價(jià)格科科長、投資分析科科長、項(xiàng)目費(fèi)用科科長規(guī)劃管理科科長、對(duì)內(nèi)投資管理科長、新事業(yè)發(fā)展科科長11CI管理科科長、檔案管理科科長

對(duì)外投資管理科科長、固定資產(chǎn)管理科科長10調(diào)研科調(diào)研員、法律事務(wù)管理科法律事務(wù)、法律事務(wù)管理科商務(wù)法律事務(wù)綜合財(cái)務(wù)分析、預(yù)算管理、資金預(yù)算、稅務(wù)籌劃規(guī)劃管理科投資分析與研究、規(guī)劃管理科規(guī)劃研究與管理、對(duì)外投資管理科對(duì)外投資項(xiàng)目策劃即使處于同一行政級(jí)別的職位，它們對(duì)公司的相對(duì)價(jià)值也可能存在差異。更加清楚地了解在同一部門內(nèi)不同職位之間的相對(duì)價(jià)值，體現(xiàn)出公司內(nèi)部的價(jià)值取向。職位等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)化，提高內(nèi)外部的可比性。Step3D職位等級(jí)矩陣舉例績效管理體系是有機(jī)整合的一套流程和系統(tǒng)，專注于建立、收集、處理和監(jiān)控績效數(shù)據(jù)。針對(duì)金陽地產(chǎn)戰(zhàn)略要求設(shè)計(jì)完整的績效管理系統(tǒng)，通過一系列綜合平衡的測量指標(biāo)來幫助實(shí)現(xiàn)公司的策略目標(biāo)和經(jīng)營計(jì)劃。一、建立關(guān)鍵績效指標(biāo)體系及工作目標(biāo)設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)是用來衡量某職位工作績效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是對(duì)工作完成效果的最直接衡量方式。工作目標(biāo)設(shè)定是彌補(bǔ)完全量化的關(guān)鍵績效指標(biāo)所不能反映的方面，是對(duì)長期性且難以量化的關(guān)鍵任務(wù)完成情況的考核方式。二、績效合同的設(shè)計(jì)績效合同是績效管理的一種主要方式，它是發(fā)約人與受約人以契約的形式，對(duì)考核期內(nèi)應(yīng)實(shí)現(xiàn)的工作績效進(jìn)行確定與考量而訂立的協(xié)議。太和顧問根據(jù)績效指標(biāo)的設(shè)定完成相關(guān)績效合同的編寫，并在實(shí)施環(huán)節(jié)進(jìn)行過渡性指導(dǎo)實(shí)施。三、編寫績效管理手冊太和顧問通過績效管理手冊明確金陽地產(chǎn)績效管理的組織形式，績效評(píng)估與定期回顧的具體實(shí)施要求，界定關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)設(shè)定的職責(zé)分配，設(shè)計(jì)確定、修改及增加關(guān)鍵績效指標(biāo)流程，設(shè)計(jì)績效合同制定流程，并形成績效獎(jiǎng)金發(fā)放建議。時(shí)間安排15工作日交付成果績效管理體系整體咨詢方案關(guān)鍵績效指標(biāo)庫績效合同設(shè)計(jì)績效管理手冊工作步驟Step4績效體系優(yōu)化1項(xiàng)目啟動(dòng)與診斷5薪酬體系優(yōu)化4績效體系優(yōu)化3組織體系優(yōu)化7項(xiàng)目推廣階段2集團(tuán)管控與流程梳理6能力素質(zhì)模型工作輸出職位職責(zé)說明關(guān)鍵績效指標(biāo)能力指標(biāo)評(píng)估最終報(bào)告薪酬結(jié)構(gòu)薪酬水平3.設(shè)定績效目標(biāo)4.進(jìn)行績效審核5.確定績效評(píng)估并與激勵(lì)、薪酬掛鉤1.進(jìn)行診斷宏觀差距分析確定主要問題明確遠(yuǎn)大抱負(fù)和價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素制定職位職責(zé)說明建立設(shè)計(jì)原則起草頒布并逐級(jí)落實(shí)衡量標(biāo)準(zhǔn)明確遠(yuǎn)大抱負(fù)評(píng)估差距和可行性設(shè)定目標(biāo)并簽署績效合同對(duì)工作計(jì)劃取得共識(shí)進(jìn)行透明的評(píng)估與評(píng)級(jí)將激勵(lì)與績效相掛鉤確定激勵(lì)/薪酬水平召開反饋會(huì)議理解當(dāng)前的績效管理體系根據(jù)最佳典范作法確定差距績效報(bào)告工作計(jì)劃準(zhǔn)備績效報(bào)告每季度審核績效，討論差距解決辦法制定修改工作計(jì)劃2.建立績效指標(biāo)挑戰(zhàn)性目標(biāo)可行性分析績效合同工作計(jì)劃績效管理流程的實(shí)施步驟Step4績效體系優(yōu)化Step4績效管理循環(huán)

戰(zhàn)略核心目標(biāo)經(jīng)營戰(zhàn)略文化價(jià)值核心能力經(jīng)營計(jì)劃及預(yù)算人力計(jì)劃公司目標(biāo)&行動(dòng)計(jì)劃部門目標(biāo)&行動(dòng)計(jì)劃

業(yè)績計(jì)劃個(gè)人/團(tuán)隊(duì)的業(yè)績目標(biāo)主要的業(yè)務(wù)結(jié)果核心能力提高個(gè)人發(fā)展計(jì)劃潛能發(fā)掘計(jì)劃建立業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績指導(dǎo)幫助訓(xùn)練指導(dǎo)反饋?zhàn)月筛录靶薷哪繕?biāo)

業(yè)績評(píng)估正式測評(píng)業(yè)績評(píng)估自我評(píng)估其他評(píng)價(jià)反饋渠道潛質(zhì)評(píng)估

業(yè)績回報(bào)基本工資獎(jiǎng)金提升輪崗擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作的機(jī)會(huì)其他根據(jù)個(gè)人發(fā)展的需要業(yè)績管理的改進(jìn)建議繼任計(jì)劃招募績效管理指標(biāo)體系的實(shí)施和分解是一個(gè)自上而下，同時(shí)又是自下而上的過程。從公司的戰(zhàn)略開始層層分解，將公司的整體績效指標(biāo)落實(shí)到每個(gè)員工，而每個(gè)員工的績效指標(biāo)對(duì)部門乃至整個(gè)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)具有支撐作用員工將企業(yè)與部門的目標(biāo)融入個(gè)人績效計(jì)劃之中企業(yè)經(jīng)營績效計(jì)劃是自上而下的公司戰(zhàn)略公司績效指標(biāo)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)員工績效計(jì)劃關(guān)鍵績效指標(biāo)工作目標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)工作目標(biāo)設(shè)定I.關(guān)鍵績效指標(biāo)即用來衡量評(píng)估對(duì)象工作績效表現(xiàn)的具體量化指標(biāo),是對(duì)工作效果最直接的衡量方式II.工作目標(biāo)設(shè)定是由主管領(lǐng)導(dǎo)與員工在績效計(jì)劃時(shí)共同商議確定,員工在考核期內(nèi)應(yīng)完成的主要工作及其效果,考核期結(jié)束由主管領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)所設(shè)定的目標(biāo)打分的方式。是對(duì)工作職責(zé)范圍內(nèi)的一些相對(duì)長期性、過程性、輔助性、難以量化的關(guān)鍵工作任務(wù)完成情況的考核方法員工績效計(jì)劃的“兩個(gè)載體”Step4績效指標(biāo)設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)與工作目標(biāo)設(shè)定(GS)互相配合關(guān)鍵績效指標(biāo)針對(duì)目標(biāo)職位的工作職責(zé)與工作性質(zhì)設(shè)定由公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解得出反映關(guān)鍵經(jīng)營活動(dòng)的成果，而非全部工作過程由主管經(jīng)理設(shè)定，并經(jīng)員工認(rèn)同共同點(diǎn)工作目標(biāo)設(shè)定定量衡量經(jīng)營活動(dòng)量化結(jié)果由客觀計(jì)算公式得出側(cè)重考察考核期績效側(cè)重考察最終成果側(cè)重考察對(duì)經(jīng)營成果有直接控制的工作不同點(diǎn)定性衡量主要工作不易量化的效果由主管經(jīng)理評(píng)分得出可以考察長期性工作可以考察工作的過程可以考察對(duì)經(jīng)營成果無直接控制的工作KPI與GS相互結(jié)合主管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)公司價(jià)值關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)活動(dòng)的清晰了解主管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)經(jīng)營中存在問題的及時(shí)發(fā)現(xiàn)各層各類人員對(duì)各職位使命與工作重點(diǎn)的明確認(rèn)識(shí)績效管理的客觀基礎(chǔ)與全面衡量標(biāo)準(zhǔn)Step4績效指標(biāo)設(shè)定1.成立業(yè)績管理小組2.制訂實(shí)施計(jì)劃3.收集相關(guān)信息4.形成關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系5.收集各相關(guān)部門的意見6.確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系并下發(fā)給各部門7.培訓(xùn)和溝通完成各部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分解實(shí)施總攬1.明確公司戰(zhàn)略和發(fā)展目標(biāo)2.找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素3.確定關(guān)鍵成功因素與主要流程之間的聯(lián)系4.確定各主要流程的關(guān)鍵控制要點(diǎn)5.形成初步的業(yè)績指標(biāo)體系6.對(duì)業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行測試和修正7.確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系8.改進(jìn)相關(guān)管理流程，重新審定公司戰(zhàn)略根據(jù)收集的信息，業(yè)績管理小組成員共同工作，形成關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系，按照以下八個(gè)步驟進(jìn)行工作，形成以部門或項(xiàng)目為單位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系：形成部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系的流程Step4績效指標(biāo)設(shè)定舉例成果示例之一：績效指標(biāo)庫Step4A績效指標(biāo)設(shè)定成果成果示例之二：績效指標(biāo)辭典Step4A績效指標(biāo)設(shè)定成果在績效目標(biāo)制定后，應(yīng)該簽署績效合同：績效合同定義績效合同的價(jià)值業(yè)務(wù)部門同董事會(huì)/總經(jīng)理之間的一個(gè)內(nèi)部合同確定業(yè)務(wù)部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)以及主要成果范根據(jù)公司整體規(guī)劃與其個(gè)人/部門過去的績效情況確定每個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)通過合同形式，責(zé)成業(yè)務(wù)部門對(duì)確定的指標(biāo)目標(biāo)全權(quán)負(fù)責(zé)在全公司創(chuàng)造績效至上的企業(yè)文化高層管理集中精力解決戰(zhàn)略議題和績效管理，而不是制定經(jīng)營決策保證在全公司制定明確的目標(biāo)根據(jù)關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定可行的挑戰(zhàn)性目標(biāo)Step4B績效合同設(shè)計(jì)舉例Step4B績效合同設(shè)計(jì)成果4B-1.績效報(bào)告績效審議會(huì)議4B-2.進(jìn)行績效審議4B-3.新的行動(dòng)計(jì)劃績效報(bào)告績效審議行動(dòng)計(jì)劃建立監(jiān)視系統(tǒng)收集與目標(biāo)相關(guān)的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備績效報(bào)告針對(duì)績效差的領(lǐng)域分析其根本原因制定初步解決方案質(zhì)詢部門經(jīng)理完成不好的績效目標(biāo)針對(duì)績效差的領(lǐng)域確定差距及根本原因通過討論，制定解決方案制定解決的行動(dòng)計(jì)劃同意行動(dòng)計(jì)劃并執(zhí)行KPI根本原因……及時(shí)生成報(bào)表,指出問題以幫助績效監(jiān)視保證足夠的管理人員注意力以解決問題在全年都能迅速采取行動(dòng)改正問題Step4B績效輔導(dǎo)與績效審計(jì)設(shè)計(jì)工作態(tài)度能力KPI（GS）績效評(píng)估從三個(gè)方面來進(jìn)行完整的評(píng)估。Step4B績效評(píng)估面談步驟主角任務(wù)與重點(diǎn)要項(xiàng)Ｙ／Ｎ暖場主管放下其它工作，保留寬裕時(shí)間建立信賴的氣氛，并使部屬放輕松慰勞并感謝部屬的辛勞進(jìn)入主題主管告知面談目的告知考核結(jié)果主管說明評(píng)估的結(jié)果并由優(yōu)點(diǎn)開始談起表現(xiàn)不佳處之衡量方式及與自評(píng)的差異肯定部屬的努力與進(jìn)步請部屬發(fā)表意見部屬用開放的心胸專心傾聽，不要任意插嘴鼓勵(lì)部屬多發(fā)言，多使用開放式問題多給予肯定與贊美，并引導(dǎo)自我反省討論溝通共同參與討論評(píng)估結(jié)果與員工自我申告的差異對(duì)考核結(jié)果做再確認(rèn)與必要之調(diào)整偏差行為糾正與諮商輔導(dǎo)訂定下期工作目標(biāo)共同參與設(shè)定改進(jìn)項(xiàng)目－針對(duì)事實(shí)、設(shè)立衡量標(biāo)準(zhǔn)、明確訓(xùn)練需求前一年度殘留問題確認(rèn)新的工作要項(xiàng)、展望與目標(biāo)生涯規(guī)劃目標(biāo)與職務(wù)強(qiáng)化目標(biāo)確認(rèn)面談內(nèi)容共同參與確認(rèn)討論的結(jié)論－已確立的項(xiàng)目與尚未定案的項(xiàng)目一一確認(rèn)主管與部屬共同簽名結(jié)束面談主管對(duì)差異點(diǎn)處理方式與下次面談時(shí)間確認(rèn)感謝參與、對(duì)部屬高期待的激勵(lì)整理面談?dòng)涗浿鞴軝z討面談得失、補(bǔ)充說明事項(xiàng)、依作業(yè)規(guī)定呈報(bào)績效面談檢視表：舉例Step4B績效面談績效考核結(jié)果應(yīng)用績效應(yīng)用任職資格薪資調(diào)整培訓(xùn)發(fā)展工作改進(jìn)職位晉升績效工資、獎(jiǎng)金Step4B績效結(jié)果應(yīng)用

太和顧問將為金陽地產(chǎn)設(shè)計(jì)績效管理手冊，為金陽地產(chǎn)的績效管理提供全面的準(zhǔn)則和依據(jù)Step4C績效管理手冊舉例薪酬體系優(yōu)化設(shè)計(jì)完成框架性整理后，薪酬定制調(diào)研同時(shí)完成報(bào)告，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)與數(shù)據(jù)調(diào)研的良好對(duì)接。薪酬管理系統(tǒng)由薪酬體系設(shè)計(jì)與分析、薪酬計(jì)算及支付、薪酬體系調(diào)整及薪酬維護(hù)及溝通等幾部分組成。其目的在于為管理內(nèi)部的平衡設(shè)立政策和程序，吸引、保持和激勵(lì)有一定才干的員工達(dá)到組織的目標(biāo)。一、薪酬水平與結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬架構(gòu)是固定工資、浮動(dòng)工資及全部薪資收入的比例關(guān)系，可以反映一名正式員工的收入構(gòu)成情況；薪酬水平是涉及到職位的具體給薪標(biāo)準(zhǔn)。太和會(huì)利用獨(dú)有優(yōu)勢資源，即龐大的企業(yè)薪酬市場數(shù)據(jù)，根據(jù)金陽地產(chǎn)的實(shí)際情況，組合相關(guān)規(guī)模和類型企業(yè)數(shù)據(jù)，形成金陽地產(chǎn)薪酬市場競爭性依據(jù)。太和顧問根據(jù)前期確定的職位級(jí)別矩陣，會(huì)分別考慮金陽地產(chǎn)薪資理念、內(nèi)部等級(jí)或?qū)拵ЫY(jié)構(gòu)、每個(gè)等級(jí)和職位的員工數(shù)、實(shí)際薪酬數(shù)據(jù)、預(yù)計(jì)薪酬增長率、市場薪酬數(shù)據(jù)、固定薪酬及浮動(dòng)薪酬等因素，以市場化回歸后數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ)，整個(gè)等級(jí)序列應(yīng)符合市場薪資水平及變化趨勢。同時(shí)確保金陽地產(chǎn)整體薪資狀況在市場上符合既定定位，保證公司薪資水平的對(duì)外競爭性，并估算公司的實(shí)際承受能力，基本能夠達(dá)到公司正常年度人力資本預(yù)計(jì)開支程度。

工作步驟二、薪酬管理手冊薪酬管理手冊是為規(guī)范企業(yè)人力資源管理工作，建立科學(xué)、標(biāo)準(zhǔn)的薪資管理制度并使之成為公司人力資源管理的重要手段，根據(jù)前期薪酬設(shè)計(jì)部分的實(shí)際工作情況，結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)，編制薪酬管理手冊，以供公司中高層管理人員參考使用。太和顧問在為金陽地產(chǎn)編制薪酬管理手冊時(shí)，包括總則、設(shè)計(jì)原則、薪酬管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)流程、固定薪酬設(shè)計(jì)及分析、新設(shè)月薪體系說明、月薪體系調(diào)整、績效獎(jiǎng)金體系的建立、業(yè)務(wù)提成的處理、薪酬維護(hù)及溝通等內(nèi)容。時(shí)間安排15工作日交付成果薪酬管理體系整體咨詢方案薪酬定位與薪酬戰(zhàn)略薪酬水平與結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)薪酬管理手冊設(shè)計(jì)Step5薪酬體系優(yōu)化1項(xiàng)目啟動(dòng)與診斷5薪酬體系優(yōu)化4績效體系優(yōu)化3組織體系優(yōu)化7項(xiàng)目推廣階段2集團(tuán)管控與流程梳理6能力素質(zhì)模型金陽地產(chǎn)的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)與總體發(fā)展戰(zhàn)略及外部市場環(huán)境結(jié)合起來，相應(yīng)形成薪酬戰(zhàn)略定位固定薪酬績效管理浮動(dòng)薪酬股票期權(quán)營運(yùn)成本營運(yùn)成果個(gè)人團(tuán)隊(duì)激烈的、不斷變化的市場競爭環(huán)境如何連接營運(yùn)戰(zhàn)略組織發(fā)展人力資源戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略企業(yè)遠(yuǎn)景優(yōu)秀人才的吸引與保留人力資本總額控制更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)更大的市場份額人力成本控制得當(dāng)Step5A薪酬戰(zhàn)略與薪酬定位戰(zhàn)略性的薪酬管理系統(tǒng)經(jīng)營戰(zhàn)略戰(zhàn)略性人力資源計(jì)劃薪酬福利理念薪酬福利構(gòu)成與市場定位薪酬福利管理系統(tǒng)固定薪酬浮動(dòng)薪酬職位分析/能力分析職位評(píng)估主要績效指標(biāo)確認(rèn)等級(jí)架構(gòu)/職位基準(zhǔn)核心能力+專業(yè)能力確認(rèn)薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金分配方案

外部競爭性-通過參閱同行業(yè)市場水平內(nèi)部公正性-以職位評(píng)估確定的級(jí)別體系為依據(jù)可承受的合法的淺顯易懂的較易管理的靈活的對(duì)企業(yè)合適的

薪酬管理系統(tǒng)應(yīng)具備的的特性長期激勵(lì)股票期權(quán)/遞延現(xiàn)金長期運(yùn)營結(jié)果長期激勵(lì)方案Step5A薪酬戰(zhàn)略與薪酬定位太和顧問將按照以下的薪酬架構(gòu)與水平作業(yè)流程，并兼顧內(nèi)部公平與外部競爭性的薪酬原則完成金陽地產(chǎn)的薪酬設(shè)計(jì)確定各標(biāo)準(zhǔn)職位的所在序列、層級(jí)通過反查文件計(jì)算出各序列標(biāo)準(zhǔn)職位對(duì)應(yīng)在職者實(shí)際薪酬，并計(jì)算各等均值利用數(shù)學(xué)模型回歸出各序列現(xiàn)狀趨勢線確定各標(biāo)準(zhǔn)職位的所在序列、層級(jí)通過反查文件計(jì)算出所有標(biāo)準(zhǔn)職位對(duì)應(yīng)在職者實(shí)際薪酬，并計(jì)算各等均值利用數(shù)學(xué)模型回歸出企業(yè)總的現(xiàn)狀趨勢線尋找市場數(shù)據(jù)，就全司及各序列分別進(jìn)行對(duì)比分析，找出問題及改進(jìn)方向調(diào)整企業(yè)總的薪酬曲線定位根據(jù)各序列的實(shí)際特點(diǎn)、市場水平調(diào)整各序列曲線確定福利部分設(shè)置；根據(jù)序列特點(diǎn)、市場情況設(shè)置固定/浮動(dòng)比例確定各序列實(shí)際設(shè)計(jì)曲線并測算序列總成本成本變動(dòng)分析1、標(biāo)準(zhǔn)職位分析2、層級(jí)成本估算提交高層審批Step5B薪酬水平與結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)舉例重疊度重疊度31,850

2,127

2,405

30%±13%1542,122

2,4402,758

30%±13%1544%52,434

2,799

3,164

30%±13%1544%62,792

3,210

3,629

30%±13%1544%73,202

3,682

4,163

30%±13%1544%83,673

4,224

4,774

30%±13%1544%94,213

4,845

5,476

30%±13%1544%104,832

5,557

6,282

30%±13%1544%115,542

6,374

7,205

30%±13%1544%126,357

7,311

8,264

30%±13%1544%137,292

8,386

9,479

30%±13%1544%

148,364

9,619

10,873

30%±13%1544%159,594

11,033

12,472

30%±13%1544%1611,004

12,655

14,305

30%±13%1544%1712,622

14,515

16,409

30%±13%1544%1814,478

16,649

18,821

30%±13%44%職等最小值中位值最大值帶寬中位值延展中位值級(jí)差1,0003,0005,0007,0009,00011,00013,00015,00017,00019,00021,000上限帶寬下限帶寬散點(diǎn)中位值趨勢線3456789101112131415161718上限帶寬下限帶寬散點(diǎn)中位值趨勢線34567891011121314151617181,0003,0005,0007,0009,00011,00013,00015,00017,00019,00021,000

2,100

2,291

20%±9%16

2,4402,662

20%±9%1516%

2,800

3,055

20%±9%1423%

3,200

3,491

20%±9%1625%

3,700

4,036

20%±9%819%

4,000

4,364

20%±9%2155%

4,850

5,483

30%±13%1412%

5,550

6,274

30%±13%1545%

6,400

7,235

30%±13%1442%

7,300

8,517

40%±17%1547%

8,400

9,800

40%±17%1554%

9,700

11,317

40%±17%1353%

11,000

12,833

40%±17%1559%

12,700

14,817

40%±17%1453%

14,500

16,917

40%±17%1557%

16,700

19,483

40%±17%54%1,909

2,218

2,545

2,909

3,364

3,636

4,217

4,826

5,565

6,083

7,000

8,083

9,167

10,583

12,083

13,917

3456789101112