危機公關(guān)(海底撈)

核心競爭力不是服務，而是人力體系！海底撈的創(chuàng)始人是誰？海底撈什么時候的上市的？海底撈的“抖音套餐”是什么？海底撈最火的五道菜是什么?2018年9月26日，海底撈國際控股有限公司于港交所掛牌上市，開盤報18.80元，收盤報價17，82港元，市值達944.46億港元，堪稱國內(nèi)餐飲企業(yè)第一股。手拉面蝦滑面筋球酥肉芒果糯米飯超低員工流失率盡力來自于本份，盡心則來自于善意。管理的本質(zhì)到底是什么？更嚴格的考核標準？更團結(jié)的心？更科學的流程？獨特的方法論？我們雇傭的不是人的雙手，而是整個人，包括他的腦，和他的心。管理的本質(zhì)，是激發(fā)善意?！说谩さ卖斂擞幸患夜?，人類都已經(jīng)無法阻止了。這家公司就叫做：海底撈江湖上，流傳著很多關(guān)于海底撈的傳說。比如有客人想把沒吃完的半盤西瓜打包，海底撈員工給他包了一整個西瓜。真是：我原想收獲一縷春風，你卻給了我整個春天。海底撈有近萬名員工，流失率率保持在10%左右，而中國餐飲業(yè)的平均流失率為28.6%。核心人才的流失，至少需要有1-2個月的招聘期，3個月的適應期，6個月的融入期，還相當于4個月的工資的招聘費用，超過40%的失敗率。從找新人到新人順利上手，光是替換成本就高達離職員工年薪150%。如果是管理人員則代價更高。員工的離職對企業(yè)來說成本有多高？同樣工作8小時，能做多少事，和一個人的主觀能動性關(guān)系巨大。德魯克認真研究了20年IBM后說：我們不能只雇傭員工的雙手，而必須連雙手的主人一起雇傭。激發(fā)善意，就是為了“雇傭整個人”。你從來不可能真正激發(fā)一個人，你只能給他一個理由，讓他激發(fā)自己。這樣的服務，是任何標準流程無法具體規(guī)定的。之所以員工能這樣想盡方法打動顧客，是因為公司這樣想盡方法打動了員工。海底撈如何打動員工、激發(fā)善意？農(nóng)村孩子來到城市，公司會給他們培訓如何使用ATM機，如何坐地鐵。發(fā)工資時，公司會把一部分錢直接打給他們的父母，讓他們也感受這份榮耀。店長離職，就算去了小肥羊，公司都會給這個員工8萬元的嫁妝。如果是小區(qū)經(jīng)理，給20萬。大區(qū)經(jīng)理，送一家火鍋店等。這樣對待員工，稍微有點感恩之心的員工，能沒有“善意”嗎？海底撈如何打動員工、激發(fā)善意？身價300億的他，每年都要選個日子，與庫管、配送人員一起吃果凍，再用果凍杯喝白酒。甚至，他還要找一天，親自送貨。據(jù)說有次視察員工宿舍，他怒了：我們的員工怎么能住這種地方。案例——京東劉強東他的快遞員不小心把一輛車刮了，司機下車又打又罵，在網(wǎng)上引起眾怒。王衛(wèi)公開說：我王衛(wèi)向著所有的朋友聲明，如果這事我不追究到底，我不再配做順豐總裁！案例——順豐王衛(wèi)美國911事件后，航空業(yè)面臨前所未有的災難。雖然管理者們口頭上喊“員工是企業(yè)的最大資產(chǎn)”，但他們迅速裁員，砍掉近10萬的“最大資產(chǎn)”?？墒?，西南航空公司決定，雖然每天虧損三四百萬美元，但堅持避免裁員。案例——美國西南航空西南航空的決定，感動了員工，激發(fā)了善意。他們更努力地工作，提出很多降低成本的建議。甚至，有的員工將自己的紅利和部分工資捐給公司，還有的員工在退稅支票上簽字，直接將錢轉(zhuǎn)到公司名下。

危機公關(guān)危機公關(guān)危機公關(guān)是指應對危機的有關(guān)機制，它具有意外性，聚焦性，破壞性和緊迫性。根據(jù)愛德華·伯尼斯（EdwardBernays）定義，公共關(guān)系是一項管理功能，制定政策及程序來獲得公眾的諒解和接納。危機公關(guān)具體是指機構(gòu)或企業(yè)為避免或者減輕危機所帶來的嚴重損害和威脅，從而有組織、有計劃地學習、制定和實施一系列管理措施和應對策略，包括危機的規(guī)避、控制、解決以及危機解決后的復興等不斷學習和適應的動態(tài)過程。這鍋我背，這錯我改，這就去辦！危機公共十二字口訣：2017年，中國的海底撈某家門店后廚衛(wèi)生有嚴重問題。視頻傳播后，網(wǎng)民立刻憤怒了，炸鍋了。怎么辦？“樹立品牌需要20年的時間，而毀掉它，5分鐘就足夠了?！薄謧悺ぐ头铺氐谝?，這鍋我背。要誠信

品牌就是一個容器，里面裝著用戶的“了解、信任和偏好”。信任越多，品牌越值錢。營銷是往品牌里存錢，危機是從品牌里花錢。但毀掉品牌的，往往不是危機本身，而是不誠信的“危機公關(guān)”，它不但不解決危機，還會瞬間清零用戶的所有信任。那應該怎么辦？不要繞彎子，直接說：這鍋我背。不要否認、不要部分承認、不要轉(zhuǎn)移責任，不要沉默，更不要說：“僅在”哪里出現(xiàn)，“只有”發(fā)生一次。海底撈怎么回應的呢？四個字：問題屬實。你知道，這四個字要沖破律師們的阻攔，出現(xiàn)在知名企業(yè)的聲明里，有多難嗎？你和女朋友吵架，冷靜下來后你意識到自己有不對的地方，但“我錯了”這三個字，就是很難說出口。Step1:但有時候，對方需要的，是一個毫無條件的認錯。果然，“問題屬實”四個字說出來后，大眾的情緒立刻反轉(zhuǎn)?！斑@鍋我背”的擔當，及時止住了品牌信任的大動脈流血。Step2:第二，這錯我改。你咬著牙對你女朋友說：我錯了。然后，然后就結(jié)束了嗎？當然沒有，她會接著問：說，你錯在哪兒了？怎么改？所以，危機公關(guān)的第二步，是給出誠懇的改正方案。告訴大眾：這錯我改。危機公關(guān)和你處理另一半的方法是一樣的海底撈怎么回應的呢？四個字：別廢話，改！出問題的門店，這么辦這么辦；其他門店，那么辦那么辦；技術(shù)提升誰負責，顧客監(jiān)督聯(lián)系誰；員工不要恐慌，這不是“臨時工”的問題，是深層次管理問題，董事會承擔主要責任。我:錯了，那就改。不廢話。這就是“這錯我改”。海底撈的危機處理第三，這就去做。危機在互聯(lián)網(wǎng)上的蔓延速度，已經(jīng)超過了絕大多數(shù)公司處理危機的速度。跑贏時間，是危機公關(guān)的關(guān)鍵。那怎么辦？反應要快，要非常快。海底撈有多快呢？問題曝光的3小時內(nèi)，海底撈就做出了反應。3小時內(nèi)做出“這鍋我背，這錯我改”的反應，非常關(guān)鍵。為什么？3小時內(nèi)，事件逐漸成為熱點，大量自媒體公號覺得終于等到“借勢營銷”的機會了，選了個姿勢正在寫文章開罵。這時“這鍋我背，這錯我改”的道歉信出來了，他們可能會立刻覺得“開罵”不再是正確的姿勢，反而會被罵，趕緊把寫了一半的文章刪掉，從批評改為贊揚。危機處理關(guān)鍵是快所以，速度非常關(guān)鍵。你等這些“借勢營銷”的文章都發(fā)出去了再道歉，傷害已經(jīng)無法挽回。要道歉，這就立馬去做，別廢話，別貽誤戰(zhàn)機。營銷是往品牌里存錢，危機是品牌里取錢。但真正把品牌里的信任取空的，常常不是危機，而是危機公關(guān)本身。危機公關(guān)的12字口訣；這鍋我背，這錯我改，這就去辦。最大的錯，就是“一錯再錯”。及時止血，不要為了規(guī)避一個風險，而去冒一個更大的風險。否則，人生也處處是“危機公關(guān)”。總結(jié)放權(quán)之道心理授權(quán)心理授權(quán)是授權(quán)的個體內(nèi)心體驗的綜合體,包含意義、自我效能感、自我決定以及影響四個維度。麗茲·卡爾頓的信條中提道：“給予客人關(guān)懷和舒適是我們的很高使命；我們保證為客人提供很好的個人服務和設施，創(chuàng)造一個溫暖、輕松、優(yōu)美的環(huán)境?！薄胞惼潯た栴D的服務經(jīng)驗不僅可令賓客身心舒暢，更加可以滿足客人內(nèi)心的需求與愿望?！睘榱耸箍腿双@得更好的服務，麗茲·卡爾頓給每位員工2000美金的授權(quán)。在這個范圍內(nèi)，員工不用請示上級就可以做出力所能及的決策，用這筆錢為客人簽單或者贈送額外的禮物，碰到突發(fā)事件也可以及時給客人滿意的答復。給員工這樣的權(quán)力，緣自一份尊重，同時信任他們會充分為酒店考慮，作出正確的判斷，不會亂花一分錢。當然這種高度信任的基礎應當歸結(jié)于慎重的招聘程序，酒店相信他們自己所挑選的每位員工都有服務的天賦和熱情。因為有了這2000美元的授權(quán)，在世界范圍內(nèi)，各個麗茲·卡爾頓酒店都上演著一幕幕員工感動客人、令客人滿意甚至驚喜的情節(jié)與故事。麗思員工努力為客人創(chuàng)造感動故事2000美元授權(quán)源自華盛頓麗茲·卡爾頓酒店一個真實的故事：華盛頓麗茲·卡爾頓酒店的一位行李員不辭辛苦，自費乘坐飛機將一位顧客遲到的行李送到他的家中，避免客人上庭時缺乏必需的文件而在工作上遭受損失，因而得到了客人的表揚，并在媒體雜志上予以公布?；氐骄频旰?，他的這一行為也得到了酒店總經(jīng)理的認可。上海波特曼麗嘉，就曾經(jīng)發(fā)生過員工運用這2000美元授權(quán)的經(jīng)典案例：一位歐洲女士與丈夫到上海波特曼麗嘉下榻，打開整潔舒適的房間后，覺得很不錯。但為他們服務的行李員認為她的丈夫非常高，因此行李員建議并幫助他們換了另一間有大床的大房間。這位女士覺得非常驚喜和滿意——換房間本來并非行李生的職責，而他自己可以運用權(quán)力做出這個決定?；氐綒W洲以后，她告訴了自己的親朋好友波特曼麗嘉的員工是如何設身處地為客人考慮的，而且他們擁有酒店賦予的自主權(quán)力。充分信任員工給酒店帶來的回報就是：客人甚至他們的朋友和家人在選擇快捷酒店的時候，一定會優(yōu)先考慮令他們感到滿意與驚喜的連鎖酒店。管理上權(quán)利與責任管理者可以要求下屬承擔一定的責任，但是同時也要考慮，有什么相應的權(quán)利賦予他嗎？比如說，在一個飯館里，經(jīng)理要求服務員承擔讓顧客百分百滿意的責任，那么，服務員與之相對的權(quán)利是什么？每一個服務員有權(quán)利給顧客打折和免單；每一個店經(jīng)理有權(quán)利建立小金庫和決定用人。權(quán)利與責任的對等，是每一個管理者都要思考的。你希望同事承擔多大責任，然后再多追加一個問題，你愿意讓他享有多大權(quán)利。海底撈管理模式海底撈很著名的是，服務員可以決定打折和免單有人就問張勇，這樣怎么控制成本。張勇說：“我不知道成本怎么控制，但是我覺得在一個組織里，每個層級、每一個人都是應該有相應權(quán)力的。我實在想不出道理，打折免單這個權(quán)力該由董事長或者店長來控制，我覺得就應該由服務員來控制，因為只有他才知道，是不是把油撒客人身上了，或者菜是不是咸了，他有權(quán)力根據(jù)這些判斷是否打折或是免單，至于他是否會因為貪心給朋友打折給公司造成損失，這些可以事后評估?！睆堄抡f：“如果一個人身處在一個公平公正的工作環(huán)境下，他有一種務實的工作態(tài)度，又擁有相應的人事、財務和經(jīng)營權(quán)力的時候，他的創(chuàng)意和創(chuàng)新會在這個組織里面像自來水一樣源源不斷地流淌?！迸抨牭任唤鉀Q之道排隊心理學排隊是數(shù)學問題；等待是心理問題！美國休斯頓機場接到了大量旅客投訴，說排隊等行李的時間太長。機場決定增加搬運工，并輪班工作，加快搬運速度。這個辦法很有效，旅客平均等待時間縮短到8分鐘，低于同業(yè)標準。但是，旅客居然還是覺得太慢。怎么辦？排隊心理學要解決這個"怎么辦"問題，我們首先要理解它的本質(zhì)。概念：排隊心理學"排隊等待"（Waiting-in-line），是"服務"這個"無形過程"中，獨特，但也司空見慣的現(xiàn)象。你在超市結(jié)賬要排隊，銀行取錢要排隊，上班等電梯也要排隊。美國人每年要花370億小時排隊，平均每人150小時。那么，怎么解決"排隊等待"的問題？數(shù)學家認為"排隊"是個最優(yōu)化問題，一定有數(shù)學上的最優(yōu)解。他們拿出草稿紙，不停計算，提出了著名的"排隊論"。調(diào)查數(shù)據(jù)心理學家哈哈大笑?！芭抨牎保赡苁莻€數(shù)學問題，但“等待”，是個心理學問題啊。我們最終的目的，不是讓排隊時間最短，而是讓等待時間不焦慮。于是，心理學家也提出了著名的學說：排隊心理學。什么叫“排隊心理學”？回到最開始的案例。休斯頓機場通過增加人手，已經(jīng)從“數(shù)學”角度，把搬運速度做到了極致，但旅客還不滿意。著名的心理學家“拉森”建議說，旅客下飛機走1分鐘，在行李轉(zhuǎn)盤等7分鐘。你修改下旅客的行走路線，讓他們走6分鐘，然后等2分鐘，看看效果如何。神奇的事情發(fā)生了：再也沒人抱怨了。為什么會這樣？排隊心理學因為你有事忙起來（比如走路）時，對時間的感受，比無所事事（比如傻等），要短得多。所以，讓他等，不如給他事情做。這就是"排隊心理學"。運用：那如何用"排隊心理學"設計服務，來提高用戶滿意度呢？不要讓顧客閑下來。閑下來，就度日如年；忙起來，就白駒過隙。所以，不要讓顧客閑下來。怎么做？（等電梯）海底撈解決等位的問題海底撈等位區(qū)，有吃有玩，還"有事做"。服務員給你一堆彩紙，折星星可以抵菜錢，一個星星抵5毛。于是，大家拿出畢生功力和時間賽跑，發(fā)誓要把海底撈折破產(chǎn)。海底撈如何制定KPI海底撈的另類的經(jīng)驗：既要正式化管理，也要非正式化管理。關(guān)鍵績效指標（KeyPerformanceIndicators，簡稱KPI），又稱主要績效指標、重要績效指標、績效評核指標等，是指衡量一個管理工作成效最重要的指標，是一項數(shù)據(jù)化管理的工具，必須是客觀、可衡量的績效指標。這個名詞往往用于財政、一般行政事務的衡量。是將公司、員工、事務在某時期表現(xiàn)量化與質(zhì)化的指標一種?？蓞f(xié)助將優(yōu)化組織表現(xiàn)，并規(guī)劃愿景。關(guān)鍵指標必須符合SMART原則：具體性（Specific）、衡量性(Measurable)、可達性(Attainable)、相關(guān)性(Relevant)、時限性(Time-based)。丟掉所有的硬性KPI，考核柔性指標第一次走彎路是，海底撈曾經(jīng)嘗試把KPI細化，但實際上KPI并不是越細越好。比如，以前有顧客說，海底撈服務真好，我有眼鏡，店員就會給我眼鏡布，我杯里的水還沒喝完，店員又給我加滿了。所以海底撈就定了一條規(guī)定：杯子里的水不能低于多少多少，客人戴眼鏡一定要給眼鏡布，否則要扣分。結(jié)果這就出問題了，顧客說這水我不喝了，不用加了，但服務員一定會強行給你加上；顧客說我的手機真的不用套手機套，結(jié)果服務員趁顧客不注意，把手機抓過去強行給你套上，讓人哭笑不得。這些都是怕扣分才鬧的笑話，張勇認為，每個KPI指標背后，都有一個“復仇女神”在等著你，后果之一就是當有了KPI之后，人的行為會失常。海底撈第二次在KPI上走彎路，是掉進了考核翻臺率的坑。吃了上面說的KPI過于細化的虧之后，張勇決定，不考核這些具體的細節(jié)了，變成考核一些間接指標，就是看餐廳的翻臺率是多少。這看起來很有道理，畢竟翻臺率高證明可以多賺錢。結(jié)果又出問題了，為了追求翻臺率這個指標，訂了座位的客人只要晚了幾分鐘沒到，餐廳就不會給他們留位置了，而是馬上把座位給現(xiàn)場排隊的客人。這又侵犯了顧客利益，反而讓顧客不滿意。去掉所有硬性KPI，只考核一個柔性指標，顧客滿意度在餐飲行業(yè)里，柔性指標起著決定性的作用，一家餐廳到底好不好，雖然很難具體描述，但其實顧客、