任務(wù)二-激勵員工潛能課件

項目四領(lǐng)導(dǎo)職能發(fā)揮任務(wù)二激勵員工潛能項目四領(lǐng)導(dǎo)職能發(fā)揮任務(wù)二激勵員工潛能

美國著名女企業(yè)家瑪麗.凱經(jīng)理曾說過：“世界上有兩件東西比金錢更為人們所需——認可與贊美。”美國著名女企業(yè)家瑪麗.凱經(jīng)理曾說過：“世界上有兩件東西比金為人的行為提供動力提高工作績效調(diào)動人的行為積極性激發(fā)工作熱情和情緒激發(fā)人的潛能激勵的功能一、激勵的功能為人的行為提供動力提高工作績效調(diào)動人的行為積極性激發(fā)工作熱情

引起產(chǎn)生激發(fā)決定達到反饋環(huán)境刺激心理緊張各種需要行為動機行為方式二、激勵過程行為目標(biāo)激勵過程的基本模式反饋環(huán)境心理各種行為行為二、激勵過程行為激勵過程的基三、人性假設(shè)

人究竟是為了什么樣的利益而采取行動呢？不同時期的管理學(xué)家提出了各自的見解，形成了不同的人性假設(shè)模式。

（一）“經(jīng)濟人”假設(shè)

即把人當(dāng)作"經(jīng)濟動物"來看待，認為人的一切行為都是為了最大限度滿足自己的私利，工作目的只是為了獲得經(jīng)濟報酬。人在企業(yè)中處于被動的、受控制的地位。

激勵的手段：“胡蘿卜加大棒”獎勵和懲罰并重三、人性假設(shè)人究竟是為了什么樣的利益而采取（二）“社會人”假設(shè)

人具有社會性的需求，人與人之間的關(guān)系和組織的歸屬感比經(jīng)濟報酬更能激勵人的行為?！吧鐣恕辈粌H有追求收入的動機和需求，他在生活工作中還需要得到友誼、安全、尊重和歸屬等。為此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)體貼和關(guān)心員工，重視員工之間的社會交往關(guān)系，通過培養(yǎng)和形成員工的歸屬感來調(diào)動人的積極性，以此來提高生產(chǎn)率。（二）“社會人”假設(shè)人具有社會性的需求，人與人之間的（三）“自我實現(xiàn)”人假設(shè)

認為人能自我激勵、自我指導(dǎo)和自我控制的，要求提高和發(fā)展自己的能力并充分發(fā)揮個人的潛能。

企業(yè)應(yīng)當(dāng)把人作為寶貴的資源來看待，通過提供富有挑戰(zhàn)性的工作使人的個性不斷成熟并體驗到工作的內(nèi)在激勵。（三）“自我實現(xiàn)”人假設(shè)認為人能自我（四）“復(fù)雜人假設(shè)”20世紀(jì)60年代末、70年代初以后提出的對待人性的一種權(quán)變思想。它認為現(xiàn)實組織中存在著各種各樣的人，不能把所有的人都簡單化、一般化地歸類為前述某一種假設(shè)之下，而應(yīng)該看到不同的人以及同一個人在不同的場合會有不同的動機和需求。激勵的措施也應(yīng)該力圖多樣、變動，并根據(jù)具體的人靈活機動地采取合適的激勵辦法。（四）“復(fù)雜人假設(shè)”20世紀(jì)60年代末、70年代初以

人的需求是能夠改變的，管理者可以通過激勵的方法調(diào)動人的積極性和主動性，使其發(fā)揮內(nèi)在的潛力，達到實現(xiàn)既定目標(biāo)的目的。啟示：人的需求是能夠改變的，管理者可以通過激勵的方四、激勵的需要理論理論流派代表人物主要觀點需求理論馬斯洛的需要層次理論赫茨伯格的雙因素理論需要為激勵的基礎(chǔ)；著重分析了解人的各種需要；解釋的是“什么會使職工努力工作的問題”。認知過程理論弗魯姆期望理論亞當(dāng)斯公平理論斯金納強化理論激勵機制如何形成；著重分析人們怎樣面對各種滿足需要的機會以及他們對各種機會的認知過程；解釋的是“為什么員工會努力工作”和“怎樣才會使職工努力工作”這兩問題。目標(biāo)理論洛克目標(biāo)理論行為是目標(biāo)的函數(shù),建立目標(biāo)來激勵四、激勵的需要理論理論流派代表人物主要觀點需求理論馬斯洛（一）馬斯洛需求層次論生理需求安全需求社交需求尊重需求自我實現(xiàn)需求低級需要高級需要（一）馬斯洛需求層次論生理需求安全需求社交需求尊重需求自我實需要層次

需要目標(biāo)相應(yīng)的管理制度和策略生理需要薪水、健康、工作環(huán)境、身體保健、工作時間各種福利、休息、住宅、福利設(shè)備安全需要職業(yè)保障、意外的防止職業(yè)保證、退休金制度健康保險制度、意外保險制度社交需要友誼良好的人際關(guān)系訪談制度利潤分配制度、團體的接納與組織的一致、活動制度、互助金制度、娛樂制度、教育培訓(xùn)制度尊重需要地位名分權(quán)力責(zé)任人事考核制度、晉升制度、表彰制度、獎金制度、選拔進修制度、委員會參與制度自我實現(xiàn)促進個體發(fā)展的組織的需要決策參與制度、提案制度、環(huán)境、有挑戰(zhàn)性的工作研究委員會計劃、勞資會議需要層次與激勵制度設(shè)計需要層次需要目標(biāo)相應(yīng)的管理制度和策略生理需要薪水、健康、激勵因素成就感、有意義的工作、提升的機會、增加責(zé)任承認、成長的機會保健因素工資報酬、地位、工作安全感、工作條件福利、人際關(guān)系

存在時：沒有不滿

不存在時：不滿意

不存在時：沒有滿意

存在時：滿意傳統(tǒng)的觀點

滿意

不滿意（二）雙因素論激勵因素保健因素存在時：不存不存存在時：傳統(tǒng)14%赫茨伯格的雙因素論實證研究導(dǎo)致不滿意的因素有激勵作用的因素504030201001020304050%發(fā)生頻率的百分比安全感地位與下屬的關(guān)系個人生活與同事的關(guān)系薪酬工作條件與上級的關(guān)系監(jiān)督公司的政策和管理成長與發(fā)展信任責(zé)任工作自身認可成就（1844個工作事件）（1753個工作事件）14%赫茨伯格的雙因素論實證研究導(dǎo)致不滿意的因素有激勵作用導(dǎo)入案例：困惑的成功人士李軍現(xiàn)已快到40歲了?；厥走@二十幾年的工作經(jīng)歷，很為自己早年艱苦而又自強不息的日子感嘆不已。想當(dāng)初，自己沒有穩(wěn)定的工作就結(jié)了婚，妻子是位孤女，有父母留下的一棟雖然面積不小但很破舊的平房。妻子在待業(yè)之中，倆人常為生計發(fā)愁。后來，李軍在某企業(yè)找到了一份固定的工作，并很快地被提拔為工段長，接著又成為車間主任，進而升為生產(chǎn)部長。他記得那段日子對他個人和公司來說，都是極重要的轉(zhuǎn)折。他沒命地為公司工作，很為自己是其中的一分子感到自豪。他的付出也給他帶來了豐厚的回報。他的工資收入已相當(dāng)可觀了。更重要的是，他在不斷的提拔、升級中得到了權(quán)力和地位，他妻子也很為他自豪。導(dǎo)入案例：困惑的成功人士李軍現(xiàn)已快到40歲了。導(dǎo)入案例有段時間，他自己也沾沾自喜過，可現(xiàn)在細細想來，覺得自己并沒有什么成就，心里老是空落落的。他現(xiàn)在是企業(yè)生產(chǎn)的總指揮官，可他看著企業(yè)一年比一年不景氣，很想在開發(fā)新產(chǎn)品方面為企業(yè)作出更大的貢獻?？伤谘芯块_發(fā)和銷售方面并沒有什么權(quán)力。他多次給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提議能否變革組織結(jié)構(gòu)，使中層單位能統(tǒng)籌考慮產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售及研究開發(fā)問題，以增強企業(yè)的活力和創(chuàng)新力?？深I(lǐng)導(dǎo)一直沒有這方面的想法。所以，李軍想換個單位，換個職務(wù)不要太高，但能真正發(fā)揮自己潛能的地方?？勺约憾疾饺胫心炅耍疤邸钡臎Q定又談何容易。表面看來，李軍已功成名就了，但為什么他會覺得困惑和想“跳槽”呢？對現(xiàn)在的李軍來說，能真正發(fā)揮自己的潛能，是最具有激勵意義的，公司要想留住他，漲工資等保健因素的滿足并不會起多大的作用只有給予一定的權(quán)利等激勵因素才是良策。

員工對保健因素不存在滿意不滿意。激勵因素才是留住人才的最好方法。導(dǎo)入案例有段時間，他自己也沾沾自喜過，馬氏理論赫氏理論二種內(nèi)容型激勵理論的比較激勵因素保健因素自我實現(xiàn)需要尊重社交安全生理馬氏理論赫氏理論二種內(nèi)容型激勵理論的比較激自我實現(xiàn)需要尊重社（四）期望理論期望理論（Expectancytheory）是由美國著名心理學(xué)家和行為科學(xué)家維克托·弗魯姆于1964年在《工作與激勵》中提出來的激勵理論。公式表示為：激勵動力=期望值×績效在這個公式中，激動動力指調(diào)動個人積極性，激發(fā)人內(nèi)部潛力的強度；期望值是根據(jù)個人的經(jīng)驗判斷達到目標(biāo)的把握程度；績效則是所能達到的目標(biāo)對滿足個人需要的價值。一個人對目標(biāo)的把握越大，估計達到目標(biāo)的概率越高，激發(fā)起的動力越強烈，積極性也就越大，在領(lǐng)導(dǎo)與管理工作中，運用期望理論于調(diào)動下屬的積極性是有一定意義的。期望理論是以三個因素反映需要與目標(biāo)之間的關(guān)系的，要激勵員工，就必須讓員工明確：(1)工作能提供給他們真正需要的東西。(2)他們欲求的東西是和績效聯(lián)系在一起的。(3)只要努力工作就能提高他們的績效。（四）期望理論期望理論（Expectancytheory）19（四）亞當(dāng)斯公平理論19（四）亞當(dāng)斯公平理論在社會比較中探討個人所作貢獻與所得報酬之間如何平衡的理論。側(cè)重研究工資報酬分配的合理性、公平性對員工工作積極性的影響B(tài)A>B不公平

A<B不公平

A=B公平感

社會比較歷史比較A1A感到不公平時的反應(yīng)

改變自己的產(chǎn)出改變自己的投入改變自我的認知，改變對他人的看法選擇不同的參照對象，發(fā)牢騷引起人際矛盾，調(diào)離工作崗位

在社會比較中探討個人努力與報酬自己他人結(jié)果心理感覺1努力報酬高高高高一致公平2努力報酬高低高高不一致存在低支付不公平3努力報酬低高低低不一致存在高支付不公平4努力報酬高低高低一致公平5努力報酬高高低低一致公平6努力報酬高低低高不一致最大的不一致不公平努力與報酬自己他人結(jié)果心理感覺1努力高高一致公平2努力高當(dāng)員工感到不公平時，通常采取的行動：自我安慰（換一個比較對象）采取行動，改變自己的收支狀況（改變自己收入報酬或者降低自己勞動投入）采取行動，改變別人的收支情況（降低他人的報酬或者增加他人的勞動投入）公平理論提醒管理者，應(yīng)當(dāng)在工作任務(wù)的分配、工資和獎金的評定以及工作成績的評價中盡量做到公平合理，以保護和調(diào)動員工的積極性。當(dāng)員工感到不公平時，通常采取的行動：公平理論對管理實踐的啟示

1、客觀認識公平感，公平是相對的，動態(tài)的，沒有絕對的公平2、做好員工的心理輸導(dǎo)，引導(dǎo)員工主觀的公平感3、鼓勵員工參與管理活動，公開管理事務(wù)，有助于減緩不公平感公平理論對管理實踐的啟示1、客觀認識公平感，公平是相對案例：海爾集團多元化、彈性的激勵體系海爾獨特的企業(yè)文化、激勵機制、用人機制

海爾的人才觀：人人是人才，賽馬不相馬海爾兼容東西方管理理念的有活力的薪酬支付體系對員工“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)變”試用工人合格工人優(yōu)秀工人有不同的支付體系政策，優(yōu)秀員工有住房補貼，500元/年醫(yī)療補貼，佩帶榮譽標(biāo)志對管理人員四級動態(tài)考核

職位序列、明確的職責(zé)劃分、管理目標(biāo)、薪酬支付；內(nèi)容明確、標(biāo)準(zhǔn)具體：考核結(jié)果

A優(yōu)秀（美譽干部）

B合格

C基本合格

D不合格對技術(shù)型人員——對不同的技術(shù)人員依學(xué)識、水平和貢獻評定、晉升為適當(dāng)?shù)膶I(yè)技術(shù)職務(wù)；——有一技之長的技術(shù)工人也能按規(guī)定晉升為工人技師。——技術(shù)職稱：如營銷員、營銷師、高級營銷師、營銷專家科研人員依產(chǎn)品市場效益獲得提成各類獎項：海爾獎、海爾希望獎、合理化建議獎、以員工命名的發(fā)明獎海爾用動態(tài)、多元的薪酬機制使眾多的“千里馬”，脫穎而出，最終造就了海爾名牌。案例：海爾集團多元化、彈性的激勵體系海爾獨特的企業(yè)文化、（五）強化理論斯金納（B.FSkinner，1904—1990）美國心理學(xué)家。他率先提出了強化理論。

簡言之就是用令入愉快的刺激去強化正當(dāng)?shù)男袨椋昧钊雲(yún)拹旱拇碳とゼm正不正當(dāng)?shù)男袨?。（五）強化理論斯金納（B.FSkinner，1904—19強化的類型一、正強化二、負強化三、自然消退強化的類型一、正強化二、負強化三、自然消退正強化案例海爾集團開始宣傳“人人是人才”時，員工反應(yīng)平淡。他們想：“我又沒受過高等教育，當(dāng)個小工人算什么人才？”但是當(dāng)海爾把一個普通工人發(fā)明的一項技術(shù)革新成果，以這位工人的名字命名時，在工人中很快就興起了技術(shù)革新之風(fēng)。比如工人李啟明發(fā)明的焊槍被命名為“啟明焊槍”，楊曉玲發(fā)明的扳手被命名為“曉玲扳手”。這一措施大大激發(fā)了普通員工創(chuàng)新的激情，后來不斷有新的命名工具出現(xiàn)，員工的榮譽感得到極大的滿足。對員工創(chuàng)造價