工商管理人才評價方法研究及工商管理人才評價方法研究課件

工商管理人才評價方法研究

第1章緒論1．1問題的提出工商管理人才在我國經濟建設中發(fā)揮著重要的作用,然而由于缺乏完善的評價制度，使得目前對工商管理人才的評價仍然存在一些問題：1、定性分析和定量分析結合不夠，不能有效地滿足工商管理人才綜合評價的需要；2、國內目前選拔工商管理人才主要靠單位或個人推薦、人事檔案、個人簡歷，然后由人事部門進行筆試和面試等。這些方法取決于用人單位決策者的個人偏好或知識水平，片面性較大，缺乏科學的、系統(tǒng)的、有效地、實用的人才評價理論，方法和測評手段；3、目前國內還沒有從交叉多學科的角度，多方面對工商管理人才進行系統(tǒng)的理論研究和方法研究。為了解決上述問題,本文對工商管理人才的評價方法進行研究，建立工商管理人才評價體系。1．2研究的目的和意義本文通過研究，將建立工商管理人才評價指標體系和方法體系。工商管理人才評價指標體系的建立和評價方法的確定，具有重要的意義：1、將幫助企業(yè)選拔管理人才，并有助于用人單位因材施用，把工商管理人才安置在最適應的崗位，發(fā)揮其最大作用。2、有利于企業(yè)管理人員正確檢驗、評估和提高自己。3、可以作為商學院選拔優(yōu)秀的MBA學員的有力工具，改變傳統(tǒng)的以“一張成績”評價學生優(yōu)劣的弊端。同時，可以幫助商學院根據(jù)工商管理專業(yè)人才的特點確定教育開發(fā)的重點。1．3基本研究方法本文將采用理論與實踐相結合、定性研究與定量研究相結合的研究方法。1、本文通過工作分析、調查問卷和專家訪談的方法，理論與實踐相結合，建立工商管理人才評價指標體系。2、通過運用層次分析法，定性研究與定量研究相結合，確定工商管理人才評價指標體系各指標的權重。3、結合所確定的指標體系，根據(jù)評價方法和指標相匹配的原則，采用數(shù)種有效的評價方法進行組合，建立工商管理人才評價方法體系。第2章人才評價的基本理論2．1人才評價的發(fā)展和現(xiàn)狀2．1．1國內外研究現(xiàn)狀西方對人才評價的研究，是源于19世紀對智力落后者和精神病人的治療的需要。到1905年，法國心理學家比奈編制出世界上第一個成功的智力測驗：比奈——西蒙量表。從此以后，測驗成為一種測量個別差異的工作，在西方轟轟烈烈地開展起來。從第一次世界大戰(zhàn)時，把這種測驗服務于戰(zhàn)爭，用來選拔和分派官兵，效果顯著。到了40年代和50年代，用于人員求職招聘。60年代以后，許多公司開始運用評價中心技術來評價普通員工和中高層管理人員。近幾十年來，西方出現(xiàn)了許多專門提供人才評價服務的公司，他們把人才評價的技術運用于人力資源管理的各個領域中，并且實際已經形成一個產業(yè)。從本世紀五六十年代以來，西方人才評價思想和方法日新月異，開發(fā)了名目繁多，內容豐富的測評技術，主要有智力測驗、能力測驗、性向測驗、成就測驗、情景模擬等。西方國家的素質測評，就測試的標準看，基本上有兩類：一類是以任務為核心世紀測評標準；另一類是以任務和人的條件為核心設計的測評標準。前者以法國為代表，后者以美國為代表。法國一般每年對管理者的工作成績進行鑒定，具體內容因職位的不同而有所不同。同時，在測評時根據(jù)高級管理人員與低級管理人員的不同特點測評內容也有所區(qū)別。日本的測評標準基本上屬于兼顧工作及人的條件而設立評價項目。對領導人員及管理人員的測評標準主要有四個方面：領導工作、個性、領導能力和領導適應力。美國的測評標準的設計主要是采取對職務進行分析，然后由專門的測評機構就職務有關的工作數(shù)量、質量及所需知識和技能等，加以分類評分，分出較具體的工作測評標準，再按照這一標準同每個被評價人員的情況比較。西方進行素質評價的技術手段很多，如智力測驗、人格問卷、職業(yè)興趣測驗、動機測驗以及各種面試技術等。企業(yè)在選拔一般員工基本上采用比較簡單的測評技術，而在選拔企業(yè)管理人員時，相對較為復雜，一般都采用評價中心、情景模擬、無領導小組討論等形式。例如，美國電話電報公司早在20世紀30年代就起用評價中心技術，采納了許多心理測量的方法用于測評自己的管理者。摩托羅拉以及歐洲的許多大公司如殼牌公司，就專門聘用心理學專業(yè)出身的人從事有關心理測量的工作，推動了心理測量在企業(yè)人事管理中的應用。近幾年，伴隨著市場競爭以及企業(yè)組織模式的變革，又出現(xiàn)了現(xiàn)代新發(fā)展的測評技術，如實踐智力、360度績效測量方式、群體績效評估等。此外，國外還形成了一些比較完善的人才素質評價體系，如美國勞工部自1934年起用了十多年的時間設計的《一般能力傾向成套測驗》，簡稱GATB，是一種可同時檢查許多職業(yè)群體各自的不適應者的成套測驗。目前使用的GATB由8個紙筆測驗和4個儀器測驗共12個分測驗組成，可確定9種能力傾向，即：一般學習能力(G)、言語能力(V)、數(shù)理能力(N)、空間能力(S)、形狀知覺(P)、書寫知覺(Q)、運動協(xié)調(K)、手指靈活度(F)和手部敏感性(M)。中國的心理測量的歷史較為悠久，早在20世紀初，心里測量就已經落戶于中國，但截至80年代，中國的人才素質評價主要局限于教育事業(yè)，特別是在小學、初中階段。80年代以后，中國的素質評價出現(xiàn)了一個較大的發(fā)展，人們開始將評價應用于企業(yè)、國家機關選拔人才中，擴展了素質測評的領域，同時大批的素質評價技術、方法、手段紛紛登陸中國，相應的測評機構也相繼問世。例如，北京泰來測評事務所、泰來人力資源測評中心是北京最早的一家從事獵頭業(yè)務，并把心理測量用于人事選拔、評價的民間機構，采取了與國際接軌的業(yè)務程序與技術。1994年7月，人事部在全國專家工作會議上提出加強人才測評工作，逐步建立科學的人才評價機制的要求。1995年底召開的全國人事廳局長會議上再次強調，要發(fā)展人才測評事業(yè)。從此后，我國的人才測評工作逐步由點到面發(fā)展起來。素質測評也開始在國家機關中得到重視，在招聘公務員的考試中，都采用了素質測評技術。企業(yè)管理人員的素質評價也走上了正規(guī)化，深圳市在1996年成立了“企業(yè)高級經理人才評價推薦中心”，深圳規(guī)定市屬國有大、中型企業(yè)的正副董事長、正副總經理的任命，都要經過中心的測評，通過測評后，方可持證上崗。1998年北京也成立了“企業(yè)經營管理人才評價中心”，它是按照國際標準打造的專門用于人事測評的官方機構。國家人事部人事考試中心主持開發(fā)的“企業(yè)管理人才測評系統(tǒng)”，歷時三年，耗資200萬元，于1998年通過鑒定。此外，國內外的許多專家學者也從理論角度對管理人員素質測評進行了深入研究，得出了許多有益的結論：在國外，美國的心理學家埃得文·杰塞利通過對管理人員的研究提出了成功的管理者所具備的素質，在他研究的基礎上，人們總結出以下的管理人員必須具備的素質：具有高超的智力、成熟的情緒、激勵能力、解決問題的技能、有領導欲望、有影響力。管理學家德魯克認為，一個有效的領導者應具備五項主要的素質：一是把貢獻放在第一位，確立自己的努力方向。二是善于發(fā)現(xiàn)和用人之所長。三是善于處理和合理運用自己的時間。四是能分清工作的主次，把精力集中于重要領域。五是能做有效的決策，特別是能在意見分歧嚴重的條件下，善于做出正確的判斷。美國普林斯頓大學的教授莫爾在研究的基礎上，提出了企業(yè)領導人應具備的10項條件，它們是合作精神、決策能力、組織能力、精于授權、善于應變、敢于創(chuàng)新、勇于負責、敢擔風險、尊重他人、品德高尚。在國內，尹續(xù)東主持的中國管理科學院中國特色研究所項目《中國企業(yè)家研究》1993~1999年通過對62家成功企業(yè)的調查，從思維、作風等10個方面概括出了成功企業(yè)領導人員的素質特征。陶駿、嚴建援在文章《管理者選拔與測評專家系統(tǒng)探析》中提出通過結構化面試、演講答辯、心理素質測試、崗位專業(yè)知識測試、情景模擬、無領導小組討論等方法，對其綜合管理能力傾向素質進行測評。2．1．2發(fā)展動向目前，關于人才的評價，正向著以下幾個方向發(fā)展：1、新的評價方法不斷出現(xiàn)；2、素質測評技術逐漸本土化。3、評價過程中，定量分析與定性分析逐漸結合。4、針對具體要求的評價技術、組合越來越重要。2．2人才評價的功用和基本原則2．2．1人才評價的功用1、甄選：在人才評價的領域中，對人的素質進行評價可以用來對人才進行選拔。通過測評，可以把合適的人選用在恰當?shù)奈恢蒙稀?、診斷與預測：人才評價的診斷作用首先表現(xiàn)為它的咨詢作用，一個企業(yè)或一個人的發(fā)展目標是否合理，素質開發(fā)的方式是否得當，均可以通過人才評價獲得有關信息；其次表現(xiàn)在對人力資源開發(fā)方案、開發(fā)工作的計劃與改進，起著重要參與作用。根據(jù)人才評價的結果，可以預測到北評價者素質發(fā)展的方向和潛在的能量，因此也可以預測其未來發(fā)展的程度。3、考核與培訓：人才評價能夠提供關于個人行為的描述，形成對被評價者的全面評價，從而為認識考核及培訓提供依據(jù)。對于工商管理人才的考核辦法是多種多樣的，素質評價是對其品德、能力、工作態(tài)度等方面進行考核的一種有效方法。通過評價了解其存在的問題，針對存在的問題，進行培訓提高。2．2．2人才評價的基本原則1、普遍性與特殊性相結合：人才評價是針對一定崗位或職位的人員進行的，這就要求在設計評價要素和編制評價標準時，一方面要遵循評價工程的技術要求，另一方面也要充分體現(xiàn)工作崗位或職位的特點與要求。2、測評與評定相結合：在對評價信息進行統(tǒng)計處理和解釋評價結果時，要注意測量與評定相結合。測量是對人員素質或績效的定量描述，而評定則是超過這一描述權衡其價值大小，二者是一個有機的整體。3、科學性與使用性相結合：在進行人才評價時，一方面應盡可能提高評價的科學性，另一方面也要考慮現(xiàn)有的技術水平和測評條件，注重實用性。4、精確與模糊相結合：精確評價與模糊評價相結合，應體現(xiàn)在評價要素的設計、標準的制定、方法的選擇、信息分析、結合評定與解釋的全過程中。5、靜態(tài)與動態(tài)相結合：靜態(tài)與動態(tài)相結合的原則不僅體現(xiàn)在評價要素和評價標準的設計與編制上，還體現(xiàn)在評價方法的選擇上。2．3人才評價方法簡介2．3．1傳統(tǒng)評價方法1、紙筆考試紙筆考試是通過預先設計的題目和相應的標準用紙筆進行的測驗方法，主要用于測量人的基本知識、專業(yè)知識、管理知識、相關知識和綜合分析能力、文字表達能力等素質和能力要素。由于其成本低，可以大規(guī)模的進行，且成績評定比較客觀，往往作為人員選拔錄用程序中的初期篩選工具。2、面試技術面試技術包括非結構化面談、半結構化面談和結構化面談。非結構化面談就是面試考官任意地與申請人談論各種問題，事先不擬定任何提綱或準備討論的問題。半結構化面談主要結合了結構化面談與非結構化的面談，一方面有事先擬定的結構化的問題，另一方面又有一定的自由空間用來與被試人針對某些問題進行深入探討。結構化面試是目前應用較為廣泛的一種面試技術，在實施之前，需要面試考官進行充分的準備，準備好一系列問題和各種可能的答案。3、履歷分析測評技術履歷分析是借助個人履歷檔案，了解其成長歷程和工作業(yè)績，從而對其知識、能力、背景等有一定的了解。這一方式目前也被廣泛地用于人員選拔等人力資源管理活動中。履歷分析有著客觀、成本低、適用面廣等優(yōu)點，但也存在一些缺點，如準確性不高、信息量小、無法定量等。4、心理測驗現(xiàn)代人才測評就是起源于一百多年前的心理測驗運動，心理測驗可以說也是一種有較長歷史的測評方法。心理測驗簡單的說就是對個體行為樣本的客觀、標準的測量。目前心理測驗是現(xiàn)代測評技術中非常重要的一種，并且經過一百多年的發(fā)展，目前己經發(fā)展到了一個比較成熟的程度，被廣泛的用于各類企業(yè)、部門的員工招聘、選拔和提升過程中。5、體檢體檢是檢驗身體狀況的最直接也是最有效的方法，在國內外都被廣泛運用。通過體檢可以了解一個人的身體健康狀況，從而判斷其身體狀況是否適合某項工作、能否堅持長時間的工作等等。2．3．2新型評價方法1、情境模擬方法該方法是被試者出于某種假設或真實的情境中，通過觀察其行為表現(xiàn)來判斷其能力品質等綜合素質。具體方法有角色扮演、公文筐測驗等。這種方法是六七十年代發(fā)明的，具有較高的信度和效度，尤其適于對高級人才的測評。其測評成本較高，但效果很好，在國外被廣泛使用。國內也開始逐漸接受。2、評價中心技術評價中心技術嚴格的說不是一種技術，而是在使用過程中對多種技術的選擇組合，從而達到綜合測評人員尤其是高級管理人員的目的。評價中心主要居于情境模擬類測評方法，綜合采用了紙筆測驗、心理測量、管理游戲、公文筐測驗、角色扮演、面談等多種測評技術。3、PM技術PM技術起源于日本，是目前比較盛行的測評領導行為的技術。PM技術的含義是英文字母Proformance和Maintenance的縮寫，是指工作績效與團隊維持。PM技術的基本原理是任何團體都有兩種機能，一種是實現(xiàn)組織目標的機能；另一種是維持組織運轉的機能。領導者的作用就在于執(zhí)行這兩種機能，領導者的行為也就包括這兩個因素。4、筆跡鑒定法這種個性測量方法要求被試人遞交手寫應聘書，企業(yè)筆跡學研究專家來判定一個人的潛力與能力。筆跡學家認為，通過筆跡的分析與鑒定，不僅可以測試一個人的個性，而且還能夠預測一個人的未來的業(yè)績。筆跡學家在進行鑒定時，需要按照一套嚴格的規(guī)定測定字跡的大小、形狀、傾斜度、頁面安排、書寫力度、字體規(guī)范。這些測量的結果就是對被試者的才智、個性的鑒定。2．4人才評價的程序評價的過程可分為準備階段、實施階段和總結階段，如圖2-1所示。確定評價對象和目的確定評價對象和目的建立指標體系設置指標權重設計評價標準選擇評價方法和工具選擇主試，進行培訓實施評價，獲得數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)處理及分析撰寫評價報告并反饋結果對評價工作進行評估準備階段實施階段總結階段圖2-1評價實施程序2．4．1準備階段準備階段包括的程序比較多。人才評價是一個復雜的工程，這些工作的每一項都可以再細分為很多個工作，例如建立指標體系就不是一蹴而就的，在建立了指標體系后，還需要將其在實踐中試用，然后反饋，再檢驗是否合格，最終才能確定下來。2．4．2實施階段1、實施測評、收集信息。在準備工作完成后，就要按相應的方法對被評價者的各方面進行考核、測定和記錄，收集準確、可靠的信息。每一種方法的實施程序有所區(qū)別。2、數(shù)據(jù)處理及分析。將評價收集到的信息進行統(tǒng)計處理，并將結果與既定標準進行對照，做出分析與評判，從而獲得評價的結論。2．4．3分析總結階段1、撰寫評價報告并反饋結果。將上述分析的結果撰寫成評價報告，然后反饋給被測評者或相應的組織，以供組織決策和個人發(fā)展。2、對評價工作進行評估。評價工作是循環(huán)連續(xù)的，為使下一個周期有所提高，就必須對本次的評價過程進行評估，因此要對評價中出現(xiàn)的問題及時修正完善，以使其在實踐中不斷完善和成熟。第3章工商管理人才評價指標體系3．1工商管理人才評價指標體系構建原則和步驟3．1．1工商管理人才評價指標體系構建原則1、系統(tǒng)性原則：指標的設計應能全面反映工商管理人才素質的綜合情況，從中找出主要方面的指標，既能反映直接效果，又能反映間接效果，以保證綜合評價的全面性與可信度。2、可測性原則：指標含義明確，計算指標所需的數(shù)據(jù)便于收集，計算方法簡便，易于掌握。3、定性指標與定量指標相結合的原則：用定量指標計算，可使評價具有客觀性，便于用數(shù)學方法處理。與定性指標結合，又可彌補單純定量指標評價的不足，以防失之偏頗。4、獨立性原則：指標之間就盡可能避免顯現(xiàn)的包容和重疊關系。5、突出重點原則：指標的設置要有重點。重點方面指標設置密些、細些，次要方面設置稀些，指標的覆蓋范圍寬些。6、層次性原則：指標要有層次性，這樣有利于確定指標的權重。7、科學性原則：評價指標體系應建立在傳統(tǒng)人才評價經驗以及國內外新的考核實踐的基礎上，吸收其合理部分，并有所創(chuàng)新和發(fā)展。8、精練性原則：評價指標體系要體現(xiàn)少而精的思想，把最具有代表性、最能反映工商管理人才素質的評級指標提取出來，從而使評價體系完整而精煉。3．1．2工商管理人才評價指標體系構建步驟制定一個成功的評價指標體系是需要多次反復實踐才能達到理想效果的，而評價指標體系的制定過程也是一個系統(tǒng)的過程。如圖3-1所示。1、準備階段：評價指標體系的制定，首先要以一定的評價客體為對象，以一定的評價目的為依據(jù)。準備階段的工作就是確定評價對象和目的。2、選擇適當方法，搜集相關信息，確定測評要素和指標體系結構：根據(jù)不同的評價目的、評價類型、評價客體與對象結構搜集有關的內容，推論出符合理論原理和已有經驗資料及工作實際需要的評價指標和體系構想。準備階段（確定評價對象和目的）準備階段（確定評價對象和目的）根據(jù)評價目的和對象，選擇適當方法，確定指標體系的評價要素；驗證要素之間的關系，確定評價指標體系結構評對象和目的）對每一評價要素制定適當?shù)脑u價標志和標度；在評價體系中確定各要素的權重選擇合適的客體進行試用并根據(jù)使用的結果進行反饋調查根據(jù)調查結果進行必要的修改和補充把合格的評價指標連同配套的人員評價工具付諸實施檢驗是否合格否是圖3-1評價指標設計流程圖3、制定適當?shù)脑u價標志和標度，并在指標體系中確定各要素的權重：對評價指標進行清楚、準確地表述和界定。在權衡指標體系中的每個指標在整個評價指標體系中所處的地位和作用的基礎上，按照一定的方法確定各個評價指標在總分中的比重。4、選擇合適的客體試用并對結果進行反饋調整：這個過程中要注意試用的主體和客體的選擇、情景控制和對偶發(fā)情況的記錄，并及時進行反饋。5、根據(jù)調查結果作必要的修改和補充：根據(jù)上一步試用的結果，對不理想的指標進行修改調整。6、檢驗：根據(jù)實踐效果和各種測量學指標對指標和指標體系進行檢驗也很重要，如果指標經檢驗不合格，則需返回設計步驟的起始階段，一一檢驗，找到出錯環(huán)節(jié)，及時加以修正。3．2工商管理人才評價指標體系構建3．2．1工商管理人才評價指標體系構建方法1、工作分析作者對北京交通大學第3期和第4期EMBA的四名學員進行了訪談，通過訪談大致了解了被訪談人員的工作內容情況和工作所需要的能力素質。具體訪談提綱見附錄一。通過工作分析，結合后來專家訪談的內容，確定了工商管理人員應該具備的四類素質：知識、能力、道德和身心素質，并對每項素質應該包括的具體素質進行了大致了解：（1）知識素質應包括專業(yè)知識、外語知識、社會知識、禮儀知識等等。（2）能力素質應包括創(chuàng)新能力、計劃能力、組織能力、領導能力、變革能力等。（3）道德素質應由事業(yè)心、責任心、競爭精神等組成。（4）身心素質應包括身體素質和心理素質兩大類。表3-1問卷統(tǒng)計表排序得分內容排序得分內容排序得分內容16.85責任感295.38組織意識584.97發(fā)展他人26.49誠信295.38組織診斷584.97尋求建議36.13建立團隊295.38授權614.85富有主見45.85快速反應335.36果斷性614.85引導變革55.82關注安全335.36組織承諾614.85適應變革65.77正直335.36時間管理644.82信息搜集75.72德行表率365.33創(chuàng)新性654.79文化適應性85.69學習能力375.28堅韌性654.79關系技能85.69公平375.28尋求資源674.77人際洞察力105.64自信395.26樂觀684.74耐心115.62判斷決策395.26主動性694.72組織設計115.62關注公司395.26適應性694.72短期計劃135.59關注客戶395.26資源配置694.72信息共享135.59沉著395.26理解他人724.69書面表達135.59自我發(fā)展445.23風險管理724.69問題知覺165.54社交導向445.23主動聆聽744.67數(shù)據(jù)意識165.54壓力應對445.23目標達成744.67發(fā)展性反饋185.51尊重員工475.21專業(yè)知識技能764.62放松技能195.49職業(yè)承諾485.18指導774.59技術導向195.49合作意識485.18關心他人784.56規(guī)則導向195.49人際協(xié)調505.13理解自己784.56監(jiān)督管理195.49人員配置515.10分析性思維804.51對不確定性的容納235.46問題敏感性525.08信息處理245.44寬容525.08戰(zhàn)略規(guī)劃814.49關注細節(jié)245.44市場意識545.05口頭表達824.44關注秩序265.41目標設定555.00成就欲834.33權威影響265.41關注質量555.00禮貌844.26跨文化敏感性265.41財務意識555.00說服他人853.77文化遷移能力295.38概括性思維584.97獨立性2、問卷調查本次研究，采用了調查問卷的方式進行數(shù)據(jù)的搜集，作為建立工商管理人才評價體系的重要數(shù)據(jù)來源。問卷包括工商管理人員應該具備的85項素質，評分為7點評分，具體問卷見附錄三。此次問卷調查對象是北京交通大學第3期和第4期EMBA學員，共發(fā)送問卷60份，回收有效問卷39份。筆者對問卷進行了簡單分析，并從中提煉出工商管理人才評價指標。簡單的統(tǒng)計如表3-1所示。3、專家訪談結合工作分析和問卷調查的結果進行了專家訪談，通過專家訪談，確定了工商管理人員應該具備的素質以及各種素質的相對重要程度。作者對北京交通大學經濟管理學院的三名教師進行了訪談。結合工作分析訪談和問卷調查的結果，被訪談人員對工商管理人員應該具備的素質進行修正和確定。對于各項素質之間的相對重要程度，一定程度上由調查問卷的最后得分體現(xiàn)出來，通過專家訪談就行了修正和確定。具體的訪談提綱見附錄二。3．2．2工商管理人才評價指標體系通過工作分析訪談、調查問卷和專家訪談的方法，最終確定了工商管理人才評價指標體系。工商管理人才評價指標體系由4個一級指標和15個二級指標構成，如圖3-2所示。工商管理工商管理人才素質道德素質A1知識素質A2能力素質A3身心素質A4社會責任感B1職業(yè)道德B2敬業(yè)精神B3身體健康狀況B13精力和精神狀況B14意志堅強程度B15團隊合作能力B12判斷決策能力B8適應新環(huán)境能力B10領導控制能力B9專業(yè)基礎知識B4業(yè)務知識B5相關英語知識B6相關法律法規(guī)知識B7人際社交能力B11圖3-2工商管理人才評價指標3．3工商管理人才評價體系各級指標權重的確定3．3．1層次分析法介紹1、層次分析法概述層次分析法（TheAnalyticHierarchyPricess，簡稱AHP）是由美國運籌學家、匹茲堡大學薩第（T.L.Saaty）教授于本世紀70年代提出的。這種方法可測定出被評對象的優(yōu)先次序或素質評估指標的權重。2、層次分析法的基本步驟（1）建立遞階層次結構模型建立遞階層次結構模型是層次分析法中十分重要的一步。首先，要把實際問題分解為若干因素，然后按屬性的不同把這些因素分成若干組，劃分遞階層次結構，一般可分為最高層、中間層和最底層。最高層中只有一個元素；中間層稱為準則層，根據(jù)問題規(guī)模的大小和復雜程度，可以有多層；最低層也稱為方案層，或稱為對象層。遞階層次結構模型如圖3-3所示。決策目標決策目標準則1準則2準則K子準則1子準則2子準則K方案1方案2方案N目標層準則層方案層圖3-3遞階層次結構模型（2）構造兩兩比較判斷矩陣層次分析法通過對各個指標的相對重要性的兩兩比較，給出模糊判斷，并根據(jù)Satty標度將其量化，如表3-2所示。表3-2重要性標度含義表重要性標度含義1表示兩個元素相比，具有同等重要性3表示兩個元素相比，前者比后者稍重要5表示兩個元素相比，前者比后者明顯重要7表示兩個元素相比，前者比后者強烈重要9表示兩個元素相比，前者比后者極端重要2，4，6，8表示上述判斷的中間值倒數(shù)若元素i與元素j的重要性之比為aij,則元素j與元素i的重要性之比為aji=1/aij對于n個元素來說，可以得到兩兩比較判斷矩陣A，即：A=（3）指標權重的確定A:計算判斷矩陣每一行元素的乘積=，=1、2、3、…（1）B:計算的次方根=，=1、2、3、…（2）C:對的標準化=，=1、2、3、…（3）將上述三步合并可得出權重向量的第個分量的計算公式，如下：=，=1、2、3、…（4）（4）一致性檢驗首先計算隨機一致性指標：（5）==（6）其中，是判斷矩陣的最大特征根；是判斷矩陣的階數(shù)。然后計算一致性比率：（7）其中，為隨機一致性指標，其取值可由表3-3確定。表3-3平均隨機一致性指標R.I.表矩陣階數(shù)12345678R.I.000.520.891.121.261.361.41續(xù)表矩陣階數(shù)9101112131415R.I.1.461.491.521.541.561.581.59當＜0.10時，可以認為判斷矩陣具有滿意的一致性，否則就需要重新調整判斷矩陣中的元素值，使之具有滿意的一致性。3．3．2運用層次分析法確定各指標權重1、指標權重數(shù)值的確定應用層次分析的方法對第一層評價指標進行權重確定。通過前面工作分析、調查問卷和專家訪談的分析得到：知識素質、能力素質比道德素質、身心素質略微重要，故其判斷矩陣如表3-4所示。表3-4準則層A權重指標11/31/313113311311/31/31根據(jù)上述方法計算指標權重：=0.577,=1.737,=1.737,=0.577歸一化后得到權重向量：=這里=，，＜,所以判斷矩陣一致性很好，是可以接受的。同理，分別計算每一大類指標下各具體指標的權重和一致性比率，如表3-5、表3-6、表3-7、表3-8所示。表3-5準則層權重指標11/31/30．1420．000057＜0.13110．4293110．429表3-6準則層權重指標11310．30＜0.111310．31/31/311/30．111310．3表3-7準則層權重指標125350，4240．0035＜0．11/214240．2721/51/411/310．0681/31/23130．1681/51/411/310．068表3-8準則層權重指標11/31/30．1420．000057＜0.13110．4293110．429于是，各項指標的權重（=1、2…15）即可計算得到，如表3-9所示。表3-9方案層對目標層權重值表0．1250．3750．1420．4290．4290．30．30．10．30．0180．0540．0540．1120．1120．0380．1120．3750．4240．2720．0680．1680．0680．1590．1020．0250．0630．0250．1250．1420．4290．4290．0180．0540．054第4章工商管理人才評價方法體系4．1工商管理人才評價方法體系的建立針對某一指標選擇評價方法時，需要遵循以下兩個原則：1、該評價方法的成熟程度；2、該評價方法對所測指標的有效性。目前，根據(jù)對9個省市的31家企業(yè)集團的調查，企業(yè)在測評人才時，所用方法大致如表4-1所示。表4-1企業(yè)評價人才方法方法百分比（100%）面試100應聘表格100自制專業(yè)知識／技巧測驗題32.2推薦考核32.2體檢90.3心理分析測驗6.5評估中心3.2其他3.2資料來源：費英秋.管理人員素質與測評[M].北京:經濟管理出版社,2004在本文中，建立的工商管理人才評價指標共有15個，在選擇具體的評價方法時還要有以下兩點考慮：1、一種或兩種評價方法很難全面地定量測評出這15個指標要素，因此需要采用數(shù)種有效的方法組合，構成對工商管理人才的評價方法體系，以便對工商管理人才進行全面有效的評價。2、一種方法能測量的指標有多種，同樣能測出一個指標的方法也有多種，但總有相對最適合的指標和方法的匹配。在選擇針對某指標方法時盡量考慮這個因素，選擇最有效的方法。但當幾種方法對該指標的有效性基本相同時，或者當我們考慮要充分利用每一種評價方法以達到效果最大化，我們也可以用多種方法共同測量，測量結果取其加權平均值。例如通過A、B方法測量指標i的結果分別為：、，經過專家對兩種方法對指標i的有效性評估，分別設定權重為、（+=1），則指標i的最后測量值為=+，當方法不只兩種則依此類推。在這兩個原則下，選擇筆試、面試、履歷分析、體檢、心理測量和評價中心技術等六種方法就行評價。具體內容如表4-2、表4-3所示。表4-2素質結構與評價方法對照表道德素質知識素質能力素質身心素質面試√√√√筆試√√履歷分析√√體檢√心理測量√√√評價中心技術√√表4-3評價指標與評價方法對照表測評方法所測具體指標面試社會責任感、職業(yè)道德、敬業(yè)精神、專業(yè)基礎知識、業(yè)務知識、相關英語知識、相關法律法規(guī)知識、人際社交能力、身體健康狀況、精力和精神狀況筆試專業(yè)基礎知識、業(yè)務知識、相關英語知識、相關法律法規(guī)知識、判斷決策能力履歷分析專業(yè)基礎知識、業(yè)務知識、相關法律法規(guī)知識、相關英語知識、人際社交能力體檢身體健康狀況心理測量社會責任感、職業(yè)道德、敬業(yè)精神、判斷決策能力、領導控制能力、人際社交能力、團隊合作能力、精力和精神狀況、意志堅強程度評價中心技術判斷決策能力、領導控制能力、適應新環(huán)境能力、人際社交能力、團隊合作能力、精力和精神狀況、意志堅強程度建立的工商管理人才評價方法體系如圖4-1所示。評價方法評價方法面試筆試履歷分析體檢心理測量評價中心技術結構化面試管理人員人格測驗誠信度測驗情緒智力問卷MAP管理才能評鑒多因素領導才能邁步二氏類型指標公文筐測驗無領導小組討論角色扮演管理者游戲圖4-1工商管理人才評價方法體系4．2具體評價方法介紹4．2．1結構化面試1、結構化面試的含義結構化面試時選拔企業(yè)經營管理者經常采用的一種面試形式，這種面試是針對特定的工作，始終如一地使用事先確定了評價標準和一系列與工作相關的問題。設計、試題、實施、評價、結果都是有結構的。這種面試法主要以行為描述法為核心，通過提出一系列與應試者密切相關的問題，盡最大可能的、更科學有效地挖掘出應試者的真實情況。結構化面試是在通用的人才評價技術中最有效的技術之一。2、結構化面試的程序（1）預備階段：主要是以一般的社交話題進行交談，使應聘人員自然地進入面試情境之中，以消除他們的緊張心理，建立和諧、友善的面試氣氛。這一階段安排的結構化問題是導入性問題、行為性問題。（2）正題階段：進入面試的實質性問題，安排的結構化問題是行為性、智能性、情境性、意愿性問題和應變性問題。此外，針對被面試者個人情況，需進一步考察的要點問題可靈活穿插在其中，而應變性問題必須安排在最后，避免被面試者情緒波動的影響，其他各類結構化題目可以靈活安排。（3）結束階段：面試的結束要自然、流暢，不要給被面試者留下某種疑惑或突然的感覺。這一階段可安排給被面試者補充說明的時間；如果有欺騙性問題的設計，應向被面試者說明意圖。4．2．2心理測驗心理測驗是對行為樣本進行客觀的標準化的測量的系統(tǒng)程序。這一程序在測量內容、實施過程和計分三個方面都具有系統(tǒng)性，從而使測量結果具有統(tǒng)一性和客觀性。通俗地說，心理測驗就是通過觀察人的少數(shù)有代表性的行為，對于貫穿在人的行為活動中的心理特征，依據(jù)確定的原則進行推論和數(shù)量化分析的一種科學手段。根據(jù)工商管理人才的評價指標，本文選擇了以下幾種心理測驗量表。1、邁步二氏類型指標(MBTI)該人格測驗量表來源于瑞士心理分析學家卡爾·榮格的人格理論，現(xiàn)今己成為最流行的人格問卷，國外大多數(shù)大公司企業(yè)，如安泰保險公司己多年成功應用MBTI。MRTI的理論認為人出生就具有人格偏好，并把這些人格描繪成四對互相對立的特征:外向性(E)，內向型(I)；感覺(S)，直覺(N)；思考(T)，情感(F)；判斷(J)，感知(P)。這四對特征共有16種組合，擁有不同的氣質經表現(xiàn)出不能的能力和傾向。在職業(yè)適應性運用中，一些特定人格如:FNTJ被認為是管理和領導者的最適應人格，而相應的INFP則受到輕視。MBTI可以讓受測者通過從自己的傾向功能中獲得進一步提高，加強非傾向能力，綜合與靈活運用各種功能來達到人格的成熟。目前，MBTI測試運用于職業(yè)規(guī)劃，管理和領導方式培訓、團隊建設等。2、多因素領導才能問卷〔MLQ5X)領導者才能是決定組織運行和發(fā)展的一個非常重要因素。對工商管理人才來說，管理和領導一樣重要。目前關于領導者才能量表的理論多基于“轉型領導者才能(transformationleadership)”模型，它既不同于“領導者是天生的”，也不同于“領導者是后天培養(yǎng)的”，而是兩者的折衷。測評的指標體系各不相同，但有三點基本上得到各專家學者的認同，即思維開闊，樂觀積極，能讓下屬最大限度的自我實現(xiàn)?；谏鲜鲅芯砍霈F(xiàn)的評估方法中，最著名的是賓厄姆頓大學兩位研究者1995年設計的多因素領導才能問卷。它由45個5點量表組成，共六個維度:智力激勵、個人化考慮、有條件的回饋、超凡管理、自由競爭、領袖魅力，并具有第一人稱和第三人稱兩種形式。該文卷曾在我國的國營企業(yè)領導人中進行，研究表明，MLQ是領導者才能一項有效的評估工具。3、MAP管理才能評鑒對管理才能的評鑒一直是心理測量的一個應用重點。MAP管理才能評鑒是美國TrainingHouse公司為適應企業(yè)在評估培訓方面的需要開發(fā)研制的，也是國內首次引進的客觀的管理才能評量工具，目前同時為美、加、英、法、香港、新加坡等十余國企業(yè)所采用。該量表除了可以幫助企業(yè)經理人了解本身管理能力的現(xiàn)況，作為學習成長的指標，還可以用于對組織人力的優(yōu)、弱勢提供精確的分析，并指出確切的培訓需求。MAP管理才能評鑒設計了管理者的十二項管理能力，分別為行政能力:時間管理與排序、目標與標準設定、計劃與安排工作；督導能力:培訓教導與授權、部屬績效與評估、行為規(guī)范與諸商；溝通能力:傾聽與組織訊息、給予明確的訊息、獲得正確的訊息；認知能力:問題確認與解決、決策與風險衡量、清晰思考與分析。測驗以觀摩影帶的方式，讓受測者回答200道復選題，并通過計算機分析得到結果。4、情緒智力問卷(EIQ)生活中不乏智力很高但去無法實現(xiàn)事業(yè)成功的人。耶魯大學的羅伯特·斯登伯格教授通過對《財富》500強企業(yè)中的經理人研究發(fā)現(xiàn)，他們提出的區(qū)別于純粹智力的“實踐智力”可以與智力同等比例的解釋成功。哈佛大學的羅伯特和吉登教授提出區(qū)別高低水平技能的“情緒智力”，也是我們常說的情商。對職業(yè)經理人來說，情商被認為是決定一個人素質和企業(yè)實力的重要因素，它的測試結果就是我們所熟知的EIQ。EIQ由英國博士維克多和馬爾科姆于1999年發(fā)表，該問卷確定了七種情商的能力指標:自我意識、情緒彈性、動機、人際敏感性、影響力、決斷力、良心，包括五級量表的個問題，相應有7個亞測驗的得分和一個總體的情商數(shù)。5、誠實度測驗不管是國內還是國外，對各級別尤其是高級別員工的誠實正直的品質都很關注。在國外，測謊儀的誕生和其在企業(yè)界的廣泛使用就是居于前述考慮。但由于誠實度測驗可能涉及到員工隱私，進而涉及到法律等問題，從而是誠實度測驗比其它測驗更低調和困難。誠實度測驗又分外顯性和隱蔽性測驗，前者直接探尋被測人對有關偷盜等行為的態(tài)度，后者通過迂回分析其性格來預測其忠誠性。哈梅誠實測驗就屬于這類測驗。哈梅誠實測驗共三種，按操作順序依次是:曲線迷、圈迷和方迷。做曲線迷和方迷時，被試必須閉上眼睛，同時將鉛筆在迷津雙線間移動，并且不能接觸到任何一邊。做圈迷時被試同樣要閉上眼睛，將數(shù)字寫在各個圓圈內。該測驗根據(jù)不同的年齡有不同的分數(shù)標準，以標準分減被試的得分，正值表示誠實負值相反。目前在國外應用較廣的還有瑞德報告(簡版)，以定量形式可以綜合測試員工對誠實、良心、物質濫用和個人成就等的相關態(tài)度，并用表示，根據(jù)分數(shù)確定出是否錄用的六個等級，給用人單位以推薦意見。6、管理人員人格測驗這是北京心理學系人力資源評價開發(fā)中心研制的量表工具。該測驗以“大五”人格模型中五大人格維度為基礎，從正性情緒傾向、負性情緒傾向、樂群性、責任心、廣納性、內控性、自控性、自信心、A型人格、成就動機、權力動機、面子傾向(專為中國人設計)這12個與管理績效有關的人格特點對人進行描繪，了解應試者在行為風格、思維和處事方式方面的特點，并且能夠預測應試者的組織管理潛力，對其適宜的發(fā)展方向和組織環(huán)境提出建議。測驗題目以三擇一的選擇題形式出現(xiàn)，要求應試者對自我行為和思維方式進行描述、評價，并在三個選項中選擇符合自己清況的選項。測驗共有145題，每一人格因素由10-15個題目組成。4．2．3評價中心技術1、評價中心技術的基本概念評價中心技術是一種以測評被測試者的管理素質為中心標準化的一組評價活動。它是一種評價活動、一種測試方式，包含著多個主試采取的測評方式，通過這種綜合測試的方式來全面了解工商管理人才的個人綜合素質。這種測試的核心是情景模擬，同時使用多種評價手段，它是對過去多種評價方式的必要的補充。2、各種評價工具介紹評價中心嚴格來說是一系列評價方法的組合，這些評價方法以情境模擬類測評為主，包括：無領導小組討論、公文筐測驗、角色扮演、管理游戲等。各種評價中心形式使用頻率如表4-4所示。表4-4各種評價中心形式使用頻率表復雜程度評價中心形式名稱實際使用頻率更復雜更簡單管理游戲25%公文筐測驗81%角色扮演沒有調查有領導小組討論44%無領導小組討論59%演講46%案例分析73%事實判斷38%面談47%資料來源：肖鳴政，MarkCook.人員素質測評[M].北京:高等教育出版社,2003.（1）無領導小組討論無領導小組討論是一項集體性的個人行為評價，目的是通過模擬團隊環(huán)境、測驗應試者的領導能力、團隊合作精神以及某些個人品性，依此診斷應試者能否勝任某一管理職位。無領導小組的突出特點是通過生動的、富有現(xiàn)實性的人際間的互動，發(fā)現(xiàn)置身于這種環(huán)境下的個人的真實表現(xiàn)，從而真實地預測團隊中的行為。在實施過程中，一般分成小組，由主試人給定一個相關的題目，然后要求他們對此展開討論。一般不指定小組的領導，采用圓形的桌子，以保證每個位置都具有同等的重要性，任何一個小組成員的位置也是由自己選擇，并不指定。評價人員通過對每個參與人員進行觀察并進行評分。在小組討論過程中，評價人員根據(jù)被試人的表現(xiàn)可以發(fā)現(xiàn)其自信程度、進取心、責任心、靈活性與情緒控制等個性特點。同時在討論中，通過發(fā)言情況來測試被試人的說服能力、溝通能力、組織協(xié)調能力、感染力、語言技能、人際關系適應能力等。該測驗應用范圍廣，不僅適應于選拔管理人員也適應于選拔非管理人員，不僅能檢測出現(xiàn)實的能力還能夠發(fā)現(xiàn)被試人的潛能，能夠使被試人在無意識的情況下，展示自己的個性特點、風格、技巧等，從而全面地了解被試人的多方面的素質、能力和個性特征。（2）公文筐測驗公文筐測驗是在評價中心技術中應用較為廣泛的測驗，實際上它是一種情景模擬測驗。目的是考察管理人員的綜合性管理技能以及總經理一級的管理者的勝任能力。這種測驗帶有極強的逼真性，測驗的內容涉及到公司運作的方方面面，諸如經營、市場、人事、客戶、政策法規(guī)、財務等，可以全面考察被測人的各方面能力。其方法是在文件筐里放置各種信件、備忘錄、電話記錄、報表、報告等，要求應試者在給定的時間內，以某種特定的身份處理完畢這一系列的文件，并要回答評價人員的各種提問以及說明采取某種處理方式的原因。測評所涉及的內容及公文筐中的待處理的文件情況依被測人的應試的崗位的不同而不同。在處理文件的過程中，通常會為被試人設定各種情景，一般是存在某種困境時如時間或信息有限、剛剛上任、獨立無援等。被試人還要與業(yè)績考核不合格的員工面談，會見對公司產品和服務不滿的顧客，分析公司的財務狀況等。在處理這些文件的過程中，就可以了解被試人的知識、經驗、個人性格、工作方式、工作態(tài)度、管理風格以及工作效率等，評價人員要根據(jù)7個方面的表現(xiàn)對應試者進行評價。這7個方面是：個人自信心、組織領導能力、計劃能力、書寫表達能力、決策能力、承擔風險的能力和經營管理能力。這幾個方面并非是由評價人員隨意確定的，而是建立在工作分析基礎上的。這種方法既靈活又便于評價人員進行觀察測評，同時它還能夠預測一種潛能，這種潛能可使人在管理上獲得成功。這種測驗方法較能反映人的真實的情況，而且生動、現(xiàn)實性強，應用效果較好。（3）角色扮演角色扮演是評價人際關系處理能力的情境模擬活動。在這種活動中，主試設置了一系列尖銳的人際矛盾與人際沖突，要求被試扮演某一角色，模擬實際工作情境中的一些活動，去處理各種問題和矛盾。運用比較多的是其中的面談模擬。面談模擬是一種特殊的情境模擬，在這種模擬當中，被試者要求與另一個下屬、同事或顧客進行對等性的談話。一般是由評價者的一名助手扮演與被試者對話的人，該助手經過培訓，其行為應遵循一定的標準化模擬。按照事先設定的情景，這個與被試者對話的人向被試者提出問題、建議或反駁被試者的意見，拒絕被試者的要求等。被評價者必須與這個人進行交談以解決他所要解決的問題，有評價者對面談的過程進行評價。這種測驗方法主要考察被評價者的說服力、表達能力和沖突處理能力以及思維的靈活性和敏捷性等。（4）管理游戲在這種測驗方法中，被試者被組織成一個小組，該小組被分配一定的任務，如購買、供應、計劃或搬運，小組成員必須合作才能解決好問題。有時也在人物中引進一些競爭因素，如三四個小組同時進行銷售或進行市場占領，以分出優(yōu)劣。該測試可以有效的觀察被試的領導能力、協(xié)作能力、組織能力及智力等一些個性品質，還有相關方面的專業(yè)技能。3、評價中心實施步驟（1）職務分析。不同的職務對擔當職務的人的性格和能力的要求是不同的，因此在評價中心工作開始之前，要確定評價的要素是什么。職務分析的目的是為設計或編寫評價情境確立核心內容，為創(chuàng)建評價維度奠定基礎。（2）確立評價維度。也可以說確定評價指標。在職務分析的基礎上把職務的活動行為進行歸類，從中提煉出知識、技能等競爭能力的評價維度。（3）選定評委。評委的選擇要注意在年齡、性別、性別、職務級別在工作領域上的多樣化。評價人員一般與被評價者的人數(shù)比例為1：2。此外，評委們應對所聘崗位的工作較熟悉，了解部門的工作性質、難點和重點。（4）對評委進行培訓。培訓內容應包括：理解測評維度、學會觀察并能紀錄被考察人的行為、判斷被考察人行為的質量、統(tǒng)一在多測評情境下各維度的評分并進行總評等。（5）編寫測評情境。測評情境的編寫要圍繞職務分析的結果，還要注意它們必須能激發(fā)考生在應試時能表現(xiàn)出多種不同的、有一定力度的且相對持久的行為。（6）預先試驗。正式評估前應對編好的評價情境組織評委對模擬考生進行模擬評估，看能否達到預料的效果。（7）正式測評。一個完整的測評通常持續(xù)2～3天，包含各種測評方法。評委們應事先把測評的過程、使用方法、目的向被試者說明，以緩解其緊張心理。在測評時應堅持計算機隨機選題或考生自己抽題。評委們應仔細觀察被試者的行為，并按維度進行評估，最后用統(tǒng)計方法得出最終結果。第5章工商管理人才評價結果及反饋5．1工商管理人才評價結果5．1．1定量結果評價結束之后，評價者會對被評價者的各項素質進行打分，這些得分就是定量的結果。具體步驟如下：1、評價者對被評價者在各項評價指標上的表現(xiàn)進行打分，得出原始分數(shù)。如果某指標是用多種方法共同測量，測量結果取其加權平均值。2、各項指標的原始分數(shù)同其權重相乘，得出被評價者在各項二級指標上的得分。3、各一級指標包含的二級指標的得分相加，即為一級指標的得分。4、各一級指標的得分相加，得到被評價者的綜合得分。最終得出被評價者的分數(shù)表，評價分數(shù)表如表5-1所示。5．1．2定性結果定性分析結果由評價者的評語構成。評價結束之后，要求評價者對各個被評價者在各項評價指標上的表現(xiàn)寫出評語，如表5-2所示。在寫評語的過程中，要避免個人成見和認識局限等主觀因素的影響，使結論更為客觀、準確。評語應該包括兩部分：1、評價：包括被評價者在評價方面的整體表現(xiàn)；是否存在某方面的欠缺等等。2、建議：包括需要進行的培訓、學習等等。5．1．3整體評價定量分析的目的是為了給定性分析提供更為準確、科學、有效的資料，定性分析是對定量分析結果的綜合、整理和提高。在定量方法與定性方法相結合的基礎上，得出對被評價者的整體評價結果。如圖5-1所示。定量分析定量分析定性分析整體評價圖5-1整體評價結果表5-1評價分數(shù)表二級指標原始得分權重得分一級指標得分社會責任感0．018道德素質職業(yè)道德0．054敬業(yè)精神0．054專業(yè)基礎知識0．112知識素質業(yè)務知識0．112相關英語知識0．038相關法律法規(guī)知識0．112判斷決策能力0．159能力素質領導控制能力0．102適應新環(huán)境能力0．025人際社交能力0．063團隊合作能力0．025身體健康狀況0．018身心素質精力和精神狀況0．054意志堅強程度0．054總得分表5-2評語表評價方面評語道德素質知識素質能力素質身心素質整體評價5．2工商管理人才評價結果的檢驗5．2．1信度檢驗1、信度的一般含義信度是指測量結果的可靠性或一致性。一個測量工具，無論是多次測試，或者是由多人測試，其結果都不會有太大的變化，這樣的測量工具才可信。信度就是告訴我們每一種測量工具的可靠程度。在研究一個測量工具的信度時主要應考慮兩個方面的問題：一個是穩(wěn)定性方面的問題；另一個是影響穩(wěn)定性的原因，即分數(shù)不穩(wěn)定、不一致的原因。2、信度檢驗進行信度檢驗的指標有很多，如重測信度、對半信度、等值信度等。從實用的角度出發(fā)，本文用對半信度來檢驗評價方法的信度，用相關系數(shù)來檢驗評分者的信度。（1）評價方法的信度首先把評價所用問題按隨機的原則分為相等的兩部分，然后運用評價方法對一組被評價者進行測評，記錄這些結果，求出兩部分評價結果的相關系數(shù)，該相關系數(shù)即為對半信度系數(shù)。因為對半信度系數(shù)只是根據(jù)原評價方法的一半題目而來，而信度的大小與評價的長度有關，所以對半信度常常要比原評價方法的信度低。為了校正這個差異，常運用斯匹爾曼－布朗公式（Spearman-BrownFormula）把對半信度換算為評價方法在原長度時的信度。（8）其中，為原評價方法的信度，為對半信度。（2）評價者的信度在工商管理人才評價方法體系中，面試等主觀性的評價方法受評分者的影響較大，因此，對評分者的要求較高，以確保評價的客觀性。評分者的信度反映了評價結果中個體的主觀誤差。對評分者的信度分析，本文采用肯德爾和諧系數(shù)公式計算信度系數(shù)。此時，所選被評價人員在所測評的素質方面水平相當。公式如下：（9）其中，為被評價者人數(shù)，為評價指標個數(shù)，為第個指標上所有被評價者分數(shù)之和，越大說明評分者的信度越高。例如：5個被評價者參加面試，面試主要測評語言表達能力、應變能力、專業(yè)基礎知識等三個指標，評分者A對5個被評價者的應變能力打分分別為8、7、9、6、7（滿分為10分），則有：=5，=3，=8+7+9+6+7=37。5．2．2效度檢驗1、效度的一般含義效度就是指測驗結果對所測素質反映的真實程度。一個測驗越是能正確地抓住測驗的目的，這個測驗的效度就越高，也就是說這樣的測驗結果就越能顯示其所要對象的真正特征。測驗的效度通常以測驗所得的分數(shù)與其所要測量的特質之間的相關系數(shù)表示。這樣的相關系數(shù)就是效度系數(shù)。2、效度檢驗評價結果的效度是一個較為抽象的概念，因此，很難用定量的方法進行計算。在工商管理人才評價體系中，我們采用相關法計算效度，步驟如下：（1）挑選N名被評價者作為樣本，用現(xiàn)有的效度較高的素質評價方法對他們進行評價，得出排名結果A。（2）運用建立的工商管理人才評價方法體系對這N個人進行評價，得出排名結果B。（3）對A和B進行相關性分析，得出效度。公式如下：（10）其中，為評價樣本總人數(shù)，分別為評價A和B的結果，即為工商管理人才評價方法體系的效度。例如，樣本總共有10個人，第3個在評價結果A中排第3位，在B中排第5位，則有：=10，=2，=5。5．3工商管理人才評價結果的反饋評價結果反饋的主要任務是將評價結果正確無誤、適時地反饋給被評價者本人、上司或者委托者，并幫助他們充分地利用評價的結果開展多方面的工作。評價信息反饋與利用必須做到準確客觀、方式適當。信息要準確可觀，這是最基本的要求，所反饋信息必須是評價結果的真實信息，不得隨意夸大、縮小或遺漏，不得摻入個人的主管意見，而應是客觀的陳述。否則會造成人事決策失誤，產生消極的影響。信息反饋的方式應根據(jù)評價目的以及反饋對象的特點而定。若是以預測為主要目的的評價，其結果應該反饋給上級或人事管理部門；若是以診斷或總結為主要目的的評價，其結果不僅要反饋給上級或人事管理部門，而且應該反饋給評價對象本人，向評價對象反饋評價結果時，應選擇評價對象工作較輕松、情緒較穩(wěn)定的時機，反饋的信息應該是比較具體的評價結果信息，而不是最終的簡單肯定或否定的結論。第6章結論本文通過分析，建立了工商管理人才評價指標體系，并結合該評價指標體系討論了具體評價方法的應用。首先，文章通過工作分析法、問卷調查、專家訪談等定量分析與定性分析相結合的方式，構建了工商管理人才評級指標體系，并運用層次分析法確定了各指標的權重。該指標體系由4個一級指標組成，分別是：道德素質、知識素質、能力素質和身心素質。這4項指標又細分為15個二級指標：社會責任感、職業(yè)道德、敬業(yè)精神；專業(yè)基礎知識、業(yè)務知識、相關英語知識、相關法律法規(guī)知識；判斷決策能力、領導控制能力、適應新環(huán)境能力、人際社交能力、團隊合作能力；身體健康狀況、精神和精力狀況、意志力堅強狀況。其次，結合所建立的工商管理人才評價指標體系，文章介紹了工商管理人才評價方法及其運用。本文中，對工商管理人才的評價主要用到了面試、筆試、履歷分析、體檢、心理測驗和評價中心技術，并著重論述了結構化面試、心理測驗和評價中心技術的應用。文章的創(chuàng)新點有以下幾點：1、通過工作分析法、問卷調查、專家訪談等定量分析與定性分析相結合的方式，根據(jù)實際情況構建了工商管理人才評價指標體系，實現(xiàn)了理論與實踐的結合。2、根據(jù)問卷調查的結果和專家評定，運用層次分析法確定了各指標的權重，實現(xiàn)了定量分析和定性分析的結合。3、結合所確定的指標體系，根據(jù)評價方法和指標相匹配的原則，采用數(shù)種有效的評價方法進行組合，建立了工商管理人才評價方法體系，以便對工商管理人才進行全面有效的評價。參考文獻[1]范慶文,黃琨,梁立群.工商管理類人才應具備的知識、能力和素質[J].工業(yè)技術經濟,2003,3:28～29.[2]鞏艷芬,孫曉春,張博,李春明.人力資源評價指標體系與模糊判斷[J].大慶石油學院學報,2003,12(4):96～98.[3]徐玖平,蔣洪強,張勇,王楠.青年高級人力資源開發(fā)管理人才素質的綜合評價[J].中國管理科學,2003,3(1):81～86.[4]劉正德,鄧方安.人才評價與選拔的一種模型及應用[J].運籌與管理,2002,6(3):118～121.[5]向小東.模糊AHP法及其在人才評價中的應用[J].四川工業(yè)學院學報,2002,21(1):74～76.[6]王金干,李玉萍,施小麗.人力資源管理中人才甄選的灰色多層次評價[J].工業(yè)工程,2005,1:87～89.[7]鄭煜,張娟.AHP在政府部門人才選拔中的應用[J].西安工程科技學院學報,2005,6:201～204.[8]宋煒,張錦,強永.基于AHP的物流管理人才評價選擇模型[J].交通標準化,2005,2:47～49.[9]黃先勇.人才測評中的PM技術[J].中國人力資源開發(fā),2002,2:48～49.[10]陳軍,夏鳴.美國人力資源開發(fā)管理的經驗與借鑒[J].中國人力資源開發(fā),2003,6:46～49.[11]韋振中.各種標度系統(tǒng)的隨機一致性指標[J].廣西師范學院學報,2002,6:26～29.[12]杜棟.基于01～09標度的AHP再研究[J].系統(tǒng)工程與電子技術,2001,5:36～38.[13]費英秋.管理人員素質與測評[M].北京:經濟管理出版社,2004.[14]肖鳴政，MarkCook.人員素質測評[M].北京:高等教育出版社,2003.[15]唐玉寧.人事測評理論與方法[M].大連:東北財經大學出版社,2002.[16]郭慶松,吳從環(huán).領導人才素質及測評[M].北京:經濟管理出版社,2003.[17]黃書通.精神價值與中國經濟轉型[M].北京:清華大學出版社,2002.[18]姬傳生.人才評估的基本問題[J].徐州教育學院學報,2004,1:31～32.[19]MarioEnea,TommasoPiazza.ProjectSelectionbyConstrainedFuzzyAHP[J].FuzzyOptimizationandDecisionMaking,2004,3:39～62.[20]EsraAlbayrak,YaseminClaireErensal.Usinganalytichierarchyprocess(AHP)toimprovehumanperformance:Anapplicatinofmultiplecritridecisionmakingproblem[J].JournalofIntelligentMunufacturing,2004,15:491～503.[21]MalcolmBeynon.AnanalysisofdistributionsofpriorityvaluesfromalternativecomparisonscaleswithinAHP[J].EuropeanJournalofOperationalResearch,2002,140:104～117.[22]FinanJS,HurleyWJ.TeansitivecalibrationoftheAHPverbalscale[J].EuropeanJournalofOperationalResearch,1999,112:367～372.[23]FangKT,WangY.Number-TheoreticMethodinStatistics[M].NewYork:Chapman&Hall,1994.[24]Klein,A.L.,Validityandreliablityforcompetency-basedsystems:Reducinglitigationrisks[J].CompensationandBenefitsReview,1996,28:31～37.[25]BrattonA.DevelopaFrameworkofCoreCompetencies[J].CreditUnionMagazine,1998:17～18.[26]SaatyTL.TheAnalyticHierarchyProcess[M].NewYork:McGtawHill,1980.附錄附錄一工作分析訪談提綱訪談人員簡單介紹本次訪談的目的。要求被訪談人員簡單介紹本人情況。（1）本人基本信息（2）本人所處崗位及基本職責（3）本人日常工作內容3、要求被訪談人員談談工作中需要的能力素質。（1）本職工作所要求的能力素質（2）本人需要提升的能力素質（3）結合工作經驗，談談工商管理人員應該具備的能力素質附錄二專家小組訪談提綱訪談人員簡單介紹本次訪談的目的。2、向被訪談人員簡單介紹工作分析訪談的情況和調查問卷的統(tǒng)計結果。3、結合工作分析訪談和問卷調查的結果，請被訪談人員對工商管理人員應該具備的素質進行修正和確定。4、結合工作分析訪談和問卷調查的結果，請被訪談人員對工商管理人員應該具備的各項素質之間的相對重要程度進行修正和確定。附錄三調查問卷工商管理人員勝任特征調查問卷問卷編號：＿＿＿＿＿您好！我們是經濟管理學院人力資源開發(fā)與管理研究所研究人員，正在進行一項關于工商管理人員勝任特征模型的研究，請針對不同項目，根據(jù)您的經驗判斷和工作性質需要，對工商管理人員應該具備的各項素質進行評分。評分為7點評分，1=非常不重要，7=非常重要。請注意：非常重要、中等重要和非常不重要三方面的選項最好保持各占三分之一，以便于區(qū)別。此問卷內容全部用于研究分析之用，對您的個人資料及數(shù)據(jù)將全部保密，調查結果只以整體情況的方式報告。感謝您的支持與合作！人力資源開發(fā)與管理研究所項目組2006年4月請考慮一下各項素質對于您從事工作的重要性：1．責任感1．責任感可被信賴，有責任感，可靠，并能夠履行義務2．正直當發(fā)現(xiàn)某些事實或做法不符合客觀情況時，勇于發(fā)表真實看法非常不重要2．正直當發(fā)現(xiàn)某些事實或做法不符合客觀情況時，勇于發(fā)表真實看法3．誠信言而有信，恪守承諾3．誠信言而有信，恪守承諾4．自信對自己的工作能力充滿信心非常不重要4．自信對自己的工作能力充滿信心5．果斷性決策時果敢、不猶豫5．果斷性決策時果敢、不猶豫6．寬容能夠容忍他人不同的價值取向、意見、批評或錯誤非常不重要6．寬容能夠容忍他人不同的價值取向、意見、批評或錯誤7．組織承諾熱愛組織，與組織的價值觀保持一致，樂意在現(xiàn)在的組織工作非常不重要7．組織承諾熱愛組織，與組織的價值觀保持一致，樂意在現(xiàn)在的組織工作8．職業(yè)承諾熱愛自己的工作，保持工作性質的一致性和連貫性8．職業(yè)承諾熱愛自己的工作，保持工作性質的一致性和連貫性9．樂觀對工作保持積極的態(tài)度非常不重要9．樂觀對工作保持積極的態(tài)度10．主動性自覺自愿承擔工作，在沒有或很少監(jiān)督情況下能付出超過預期的努力10．主動性自覺自愿承擔工作，在沒有或很少監(jiān)督情況下能付出超過預期的努力11．成就欲樹立和堅持富有挑戰(zhàn)性的目標，并為達到目標而努力非常不重要11．成就欲樹立和堅持富有挑戰(zhàn)性的目標，并為達到目標而努力12．耐心處理問題時有耐性，不厭煩非常不重要12．耐心處理問題時有耐性，不厭煩13．適應性容易適應工作的變化和要求13．適應性容易適應工作的變化和要求14．富有主見在工作和處事中，有自己的想法并能堅持非常不重要14．富有主見在工作和處事中，有自己的想法并能堅持非常不重要1----------2----------3----------4----------5----------6----------7非常重要15．獨立性15．獨立性在很少監(jiān)督或支持的條件下，自主完成工作非常不重要1----------2----------3----------4----------5----------6----------7非常重要1616．堅韌性在面對喪失、困難或者逆境時能有效應對，回復到更好的心理狀態(tài)17．專業(yè)知識技能具備與工作相關的知識、技能和經驗17．專業(yè)知識技能具備與工作相關的知識、技能和經驗18．分析性思維將擬解決的問題分解成細小的部分，逐步地探究，直到解決問題非常不重要18．分析性思維將擬解決的問題分解成細小的部分，逐步地探究，直到解決問題19．概括性思維能從整體、全局的角度分析問題，并精練地表述19．概括性思維能從整體、全局的角度分析問題，并精練地表述20．學習能力為了解和解決問題，挑選合適的學習或培訓方法，切實提高自身水平20．學習能力為了解和解決問題，挑選合適的學習或培訓方法，切實提高自身水平21．信息搜集主動尋找、接受和獲取信息（資料）非常不重要21．信息搜集主動尋找、接受和獲取信息（資料）22．信息處理分解信息，找出信息背后潛在的原理、原因和事實22．信息處理分解信息，找出信息背后潛在的原理、原因和事實23．建立團隊鼓勵并建立員工之間相互信任、尊重和合作的團隊23．建立團隊鼓勵并建立員工之間相互信任、尊重和合作的團隊24．發(fā)展他人識別他人職業(yè)發(fā)展需要，幫其改進現(xiàn)有知識、技能和態(tài)度，促其發(fā)展非常不重要24．發(fā)展他人識別他人職業(yè)發(fā)展需要，幫其改進現(xiàn)有知識、技能和態(tài)度，促其發(fā)展25．指導明確具體地引導下級，使其理解工作要求并正確行動25．指導明確具體地引導下級，使其理解工作要求并正確行動26．公平平等地對待下級員工和他人，不偏袒26．公平平等地對待下級員工和他人，不偏袒27．合作意識對同事、他人表現(xiàn)出合作、共享發(fā)展的態(tài)度非常不重要27．合作意識對同事、他人表現(xiàn)出合作、共享發(fā)展的態(tài)度28．人際協(xié)調在復雜的人際利益沖突中，協(xié)調分歧，推進工作目標28．人際協(xié)調在復雜的人際利益沖突中，協(xié)調分歧，推進工作目標29．德行表率以身作則，以高尚的道德行為感染員工29．德行表率以身作則，以高尚的道德行為感染員工30．尊重員工尊重員工的人格、價值觀和意愿非常不重要30．尊重員工尊重員工的人格、價值觀和意愿31．組織意識明確組織的整體運作狀況和流程31．組織意識明確組織的整體運作狀況和流程32．創(chuàng)新性用不同的方式去解決工作問題或提出新想法32．創(chuàng)新性用不同的方式去解決工作問題或提出新想法33．目標設定確定組織中工作單元（部門、團隊等）的目標以及達到目標的方法非常不重要33．目標設定確定組織中工作單元（部門、團隊等）的目標以及達到目標的方法非常不重要1----------2----------3----------4----------5----------6----------7非常重要34．組織診斷34．組織診斷能敏銳地發(fā)現(xiàn)組織發(fā)展中的問題，提出解決方案35．組織設計考慮組織的環(huán)境、目標、長處和不足，設計組織運行的模型和程序35．組織設計考慮組織的環(huán)境、目標、長處和不足，設計組織運行的模型和程序非常不重要1----------2----------3----------4----------5----------6----------7非常重要36．戰(zhàn)略規(guī)劃36．戰(zhàn)略規(guī)劃根據(jù)組織的整體狀況、未來發(fā)展和獨特需要，制定長期規(guī)劃37．引導變革從新的角度看待問題，把新問題視為機會，倡導新的革新辦法37．引導變革從新的角度看待問題，把新問題視為機會，倡導新的革新辦法38．適應變革通過調整個人策略適應變化，并幫助員工適應變革38．適應變革通過調整個人策略適應變化，并幫助員工適應變革39．風險管理能夠敏感地知覺到風險，并作出及時、正確的預防和應對非常不重要39．風險管理能夠敏感地知覺到風險，并作出及時、正確的預防和應對40．數(shù)據(jù)意識注重工作中有關產量、質量、時間和成本等定量標準40．數(shù)據(jù)意識注重工作中有關產量、質量、時間和成本等定量標準41．規(guī)則導向明確組織的章程和政策，自愿遵從并且要求大家遵從41．規(guī)則導向明確組織的章程和政策，自愿遵從并且要求大家遵從42．短期計劃在行動之前確定完成近期任務所必須的步驟非常不重要42．短期計劃在行動之前確定完成近期任務所必須的步驟43．人員配置找出并安排適合各工作崗位的恰當人選43．人員配置找出并安排適合各工作崗位的恰當人選44．資源分配根據(jù)下屬的工作，合理分配多種資源44．資源分配根據(jù)下屬的工作，合理分配多種資源45．監(jiān)督管理監(jiān)控個人、他人或組織結構的工作，并做出改善或補救的行動非常不重要45．監(jiān)督管理監(jiān)控個人、他人或組織結構的工作，并做出改善或補救的行動46．授權給有資格的下屬做決定和行動的權力46．授權給有資