經(jīng)銷商管理完全手冊及經(jīng)濟(jì)管理學(xué)的區(qū)別-經(jīng)濟(jì)管理學(xué)畢業(yè)論文

PAGE經(jīng)銷商管理完全手冊

基本概念：經(jīng)銷商分銷體制存在的必要性

●現(xiàn)在的網(wǎng)絡(luò)渠道，加快產(chǎn)品的鋪貨速度（信息傳遞職能）；

●轉(zhuǎn)嫁零售商的貨款風(fēng)險（風(fēng)險承擔(dān)職能）；

●解決商品的直接送貨（倉儲與運(yùn)輸職能）；

●節(jié)省一部分的市場投資（銷售與促銷職能）；

●比產(chǎn)品的自筆者直銷相對節(jié)約了成本（融資職能）。

主題一：挑選經(jīng)銷商

挑選合格經(jīng)銷商的基本要素

●在選定的目標(biāo)市場上要有多少個經(jīng)銷商才能達(dá)到筆者們的分銷覆蓋面要求？

●在選定的分銷區(qū)域內(nèi)，該經(jīng)銷商的強(qiáng)弱分別有哪些？

●該區(qū)域的同類競爭品牌的經(jīng)銷商運(yùn)作情況？

●競爭對手是如何服務(wù)和發(fā)展經(jīng)銷客戶的？

●待選的經(jīng)銷商的基本建設(shè)狀況（含其業(yè)務(wù)人員的數(shù)量、送貨能力、倉儲條件等）？

●待選的經(jīng)銷商的管理素質(zhì)（含其管理層是如何激發(fā)他們的銷售隊伍等）？

●待選的經(jīng)銷商的財政及經(jīng)濟(jì)狀況（含其付款能力、應(yīng)收帳款、資金周轉(zhuǎn)率等）？

現(xiàn)實中的國內(nèi)經(jīng)銷商素質(zhì)與不足

●經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)薄弱，導(dǎo)致其比較在乎短期的利益。一般情況下，產(chǎn)品代理商不會輕易為其代理的產(chǎn)品作過多的市場投資。

●分銷渠道有限，普遍規(guī)模不大，致使生產(chǎn)商為了擴(kuò)大產(chǎn)品的分銷面，往往不得不擴(kuò)大分銷商的隊伍。

●經(jīng)銷商的銷售管理體系還跟不上生產(chǎn)商的期望值，制造商不得不承擔(dān)分銷過程中的不少職責(zé)與環(huán)節(jié)。

●經(jīng)銷商的銷售隊伍素質(zhì)缺乏系統(tǒng)的培訓(xùn)和激勵體制，不少制造商不得不在直銷點的客戶拜訪系統(tǒng)方面實行雙軌制。

案例討論：當(dāng)經(jīng)銷商的鋪貨積極性冷卻以后

有一家著名的日用化學(xué)品公司來到中國，雖然是后來者，但他們對其開發(fā)的產(chǎn)品在中國市場的份額的雄心卻不小。他們首先來到了上海市場，打前站的經(jīng)理經(jīng)朋友介紹，經(jīng)過初步的考察，選定了兩家似乎頗有渠道和實力的經(jīng)銷商作為其產(chǎn)品的上海市場代理商。剛開始，經(jīng)銷商的鋪貨積極性很高。但是，兩個月以后，由于其鋪貨面還未達(dá)到制造商市場部的要求，所以，該公司在上海市場的產(chǎn)品媒體廣告計劃遲遲沒有執(zhí)行。于是，經(jīng)銷商指責(zé)其已經(jīng)鋪出去的貨物在市場上根本銷不動，這些貨物的貨款也收不回來。同時，該經(jīng)銷商欠制造商的貨款也受到了株連。

出現(xiàn)這種狀況，你認(rèn)為該怎么辦？

制造商與經(jīng)銷商的矛盾之一

制造商：

希望經(jīng)銷商在產(chǎn)品市場開拓階段與筆者同甘共苦共命運(yùn)，以后享受成果的時候，筆者一定會回報給你。（比如，更大的利潤，獨(dú)家“經(jīng)銷權(quán)”等。）

經(jīng)銷商：

如果要筆者苦一段時間，得在筆者的承受能力范圍之內(nèi)，筆者最怕的是白忙一場。因此，短期的利益最好不能少。

制造商與經(jīng)銷商的矛盾之二

制造商：

希望挑選有分銷能力，有網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)銷商。

經(jīng)銷商：

如果筆者有充分的分銷能力和網(wǎng)絡(luò)，一般不可能，也不愿意束縛于一棵樹上。因此，為某一品牌特別出力的可能性也不大。

制造商與經(jīng)銷商的矛盾之三

制造商：

希望挑選專賣（或主賣）筆者的產(chǎn)品的經(jīng)銷商。

經(jīng)銷商：

一般情況下，能夠?qū)Ｙu某一產(chǎn)品而排斥其他同類產(chǎn)品的經(jīng)銷商，其市場綜合實力往往還不夠強(qiáng)大。由此，其市場推廣速度和抵御市場競爭能力還難以與競爭品牌相媲美。

挑選合格經(jīng)銷商的若干策略

1、對于產(chǎn)品市場基礎(chǔ)還十分薄弱的制造商，應(yīng)該選擇一個與你產(chǎn)品的市場地位相匹配的經(jīng)銷商，即也是處于發(fā)展階段還不十分強(qiáng)大的經(jīng)銷商。雙方真誠的共識是，憑借彼此的力量共同發(fā)展。

這類經(jīng)銷商會對你的產(chǎn)品有比較現(xiàn)實的認(rèn)識。而任何過高或過低地位的經(jīng)銷商都會與你的期待值產(chǎn)生錯位。

2、大多數(shù)企業(yè)選擇經(jīng)銷商都會注重其財力、通路和活力，而較少考察其員工的精神狀態(tài)、零售商對經(jīng)銷商的評價和銀行資金的有效利用率。

而后者這幾個方面能夠更多地評估其經(jīng)銷商管理者的管理能力和真實現(xiàn)狀。因為該經(jīng)銷商過去的財務(wù)和網(wǎng)絡(luò)并不能代表未來的優(yōu)勢。而一個僅有積極性，其管理水平還沒法立足于市場競爭的經(jīng)銷商早晚都要付學(xué)費(fèi)的。對此，難免波及制造商的利益。

3、由于目前中國的經(jīng)銷商隊伍尚處于成熟階段，其思維和能力的局限性不可能承擔(dān)太高的應(yīng)付市場競爭的責(zé)任。

因此，制造商一旦在某一區(qū)域一時找不到合適的經(jīng)銷商，不妨先把要尋找的定位降至“送貨商”的層次，只求及時給零售點的送配貨和貨款回籠。

然后，如果企業(yè)有實力的話，另佐以自筆者的市場拓展部門。如果沒有實力的話，投資適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)費(fèi)用，把經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)人員當(dāng)自己的人員來管理。

經(jīng)銷商綜合能國測試題

請給下列特征給予評分（評分標(biāo)準(zhǔn)：7分制，7分是最高分，4分是平均分、1分表示不令人滿意）：

●能向制造商提供足夠的市場信息；

●在產(chǎn)品或技術(shù)服務(wù)方面的人員素質(zhì)；

●具備幫助零售商有效地推銷制造商產(chǎn)品的意向度；

●愿意購買制造商整個產(chǎn)品線的意向度；

●能提供充分的地域覆蓋能力；

●做到各地理區(qū)域的市場份額分配；

●能維持足夠庫存的資金能力；

●具備維護(hù)制造商定價政策的意向度；

●在市場領(lǐng)域中分銷商的道德聲譽(yù)；

●對產(chǎn)品進(jìn)行推薦和服務(wù)的技術(shù)能力；

●筆者們產(chǎn)品線和競爭者的產(chǎn)品線對于分銷商的重要性；

●倉庫設(shè)施的充分性；

●市場增長的投資源能力；

●分銷商的綜合財務(wù)能力。

經(jīng)銷商綜合能力測試題

評分標(biāo)準(zhǔn)

●80-100分：應(yīng)于以最高重視，搶在競爭者前面與其簽定協(xié)議；

●60-80分：如果你有較好的組織能力，會把他們的最大潛力更好的發(fā)揮出來；

●50-60分：檢查他們的增長計劃，或許某些幫助會使他們更上一層樓；

●50分以下：要仔細(xì)考慮，花較大精力去選擇，以免影響了今后的業(yè)務(wù)。

主題二：激勵經(jīng)銷商

什么是短期式工商關(guān)系？

What

is

a

short-term

relationship?

所謂短期式關(guān)系，制造商只是盡可能多地向經(jīng)銷商推銷你的產(chǎn)品，而不是關(guān)心你的經(jīng)銷商是否能夠賣完它。

什么是長期式工商關(guān)系？

What

is

a

long-term

relationship?

所謂長期式關(guān)系，制造商盡可能地通過滿足經(jīng)銷商的需要來推銷你的產(chǎn)品。

更高級的工商關(guān)系是什么？

合伙式關(guān)系

所謂合伙式關(guān)系，你不但是向經(jīng)銷商推銷他能夠賣的產(chǎn)品，并通過各種手段鼓勵和刺激他能夠賣更多的你的產(chǎn)品，而且，這種結(jié)果是建筑在：你在與經(jīng)銷商關(guān)系上的投資所得到的回報。

基本概念：理解經(jīng)銷商的心態(tài)

●由于經(jīng)銷商經(jīng)營的產(chǎn)品品種眾多，經(jīng)銷商會把其主要精力用在市場走勢較快的產(chǎn)品，以及利潤頗豐的產(chǎn)品上，具體體現(xiàn)在其資金的投向和管理者的主要精力傾向。

●如果你的企業(yè)產(chǎn)品市場趨勢不快，經(jīng)銷商往往會以各種理由來推托制造商進(jìn)一步拓展市場的要求，而僅維持一些老客戶的銷量。

●一旦你的產(chǎn)品不屬暢銷之列，即使你讓某家經(jīng)銷商獨(dú)家經(jīng)營，也不一定能調(diào)動得起積極性。首先體現(xiàn)在，該經(jīng)銷商的倉庫中沒貨了，他也不會積極主動地補(bǔ)貨，往往是你的業(yè)務(wù)人員向他施加壓力以后，才不至于斷貨。所以，如果你不時常去“視察”經(jīng)銷商的倉庫，就不會發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商對你產(chǎn)品的種種“疏忽”。

●大多數(shù)經(jīng)銷商都比較注重眼前的溫飽，盡管他們在口頭上也強(qiáng)調(diào)著眼于未來，但他們更信奉“要發(fā)財，找偏門”。由于市場競爭的激烈，往往賺不到制造商給他們的正常利潤，即使你能保證這部分利潤，如果銷量不大，也不足以有吸引力。不過，一旦你有促銷活動，并且其中有賺取利潤的“漏洞”，往往都會大大地引發(fā)經(jīng)銷商的興趣。

基本概念：探究經(jīng)銷商心態(tài)的反思

●經(jīng)銷商的種種勢利行為，都是一個“錢”字在作怪。由于其商人的特性，你不要期望一次“干杯”，被表面現(xiàn)象所鼓舞。

●制造商往往比較片面強(qiáng)調(diào)市場鋪貨率，卻無意中輕視經(jīng)銷商的貨款回籠，其差異性難保彼此一條心。

●越有網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢的經(jīng)銷商，越不會特別鐘情于某一制造商。而越有品牌的制造商又偏偏看重其網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢。這種環(huán)境不利于經(jīng)銷商們的自身建設(shè)和健康發(fā)展。

●鑒于賺錢的產(chǎn)品不好賣，好賣的產(chǎn)品不賺錢，一旦你的產(chǎn)品略有起色，跨區(qū)域的水貨，價位沖擊會大大削弱你的經(jīng)銷商的起動熱情。

連線游戲：如何與經(jīng)銷商有效溝通

在左右框架之間用連線連接與經(jīng)銷商溝通的正確態(tài)度：

友善的態(tài)度

樂意了解對方的需要

清楚且完整的態(tài)度

傳達(dá)本公司的政策訊息

婉轉(zhuǎn)的態(tài)度

解答對方的問題及疑問

執(zhí)著的態(tài)度

規(guī)勸遵守制造商制訂的原則規(guī)范

鼓勵的態(tài)度

肯定其對產(chǎn)品周轉(zhuǎn)的貢獻(xiàn)

基本概念：什么情況下勇敢地對經(jīng)銷商說NO

下列情況勇敢地說NO：

●低價出售

●囤積過量庫存

●越區(qū)銷售

●拖延付款

●轉(zhuǎn)移重心，偏向競爭品牌

基本概念：什么情況下慷慨地對經(jīng)銷商說YES

下列情況慷慨地說YES：

●有困難，來找你。

●由于越區(qū)貨搗亂而價格下降，需你協(xié)調(diào)。

●競爭加速，不知如何應(yīng)付。

●想進(jìn)一步開拓新市場。

●一起搞促銷活動。

有效調(diào)動經(jīng)銷商積極性的良策

●注意經(jīng)銷商數(shù)量的合理布局，過多，會與其積極性成反比；過少，又使你無周旋的余地。

●確定你的產(chǎn)品地區(qū)經(jīng)銷商，只是開發(fā)產(chǎn)品經(jīng)銷商工作的冰山一角。真正的考驗是取決于你能否有能力理順其產(chǎn)品的流通渠道，確保經(jīng)銷商的利潤。對此，觀念的重視與否和市場開局的順利與否會埋下截然不同的種子。

●即使經(jīng)銷商已經(jīng)把貨款交給你，你仍不可認(rèn)為買賣已經(jīng)成功了。制造商應(yīng)該把對經(jīng)銷商的工作重點下放到“經(jīng)銷商的客戶”營銷上。不是把貨直銷給零售商，而是幫助經(jīng)銷商管理好零售商、穩(wěn)定零售商、掌控零售商。

●制造商的業(yè)務(wù)人員應(yīng)該融于經(jīng)銷商，駐扎于經(jīng)銷商，與他們一起跑市場、開客戶、收款，一起參與產(chǎn)品的推廣活動。這樣做，既可以有效準(zhǔn)確地將制造企業(yè)的各種營銷策略貫徹于市場，又可以利用制造企業(yè)的實力幫助經(jīng)銷商有效管理零售網(wǎng)絡(luò)，以達(dá)到提高經(jīng)銷商的市場競爭力。

●對經(jīng)銷商的合伙式關(guān)系投資，是建立在良好的溝通基礎(chǔ)上。朋友是越走越親的，經(jīng)常的聯(lián)系是一個低成本高回報的鼓動經(jīng)銷商積極性的辦法，但經(jīng)銷商更需要的是與制造商高層的經(jīng)常溝通。

案例討論：哭笑不得的“討債”

王小姐是一家消費(fèi)品公司的業(yè)務(wù)代表，她的主要職責(zé)是管理所轄區(qū)域的經(jīng)銷商。令她最頭疼的是，每月去向他們“討債”收貨款。有的經(jīng)銷商還比較配合，而有的明明說好某月某日去拿錢，屆時，經(jīng)銷商的經(jīng)理一定會“意外”地在外公干。更令她哭笑不得的是，事后，該經(jīng)理還會在電話中百般地致歉，希望另約時間。當(dāng)王小姐再一次赴約時，經(jīng)理是在，可偏巧財務(wù)生病，順理成章地只能對你一臉無奈。第三次……

對此，你有沒有良策授王小姐幾招？主題三：調(diào)教經(jīng)銷商經(jīng)銷商拖欠商品貨款的病根●每一個經(jīng)銷商不論其規(guī)模大小，如果能在市場上立足，并相對持續(xù)地維持經(jīng)營，都有自已一套獨(dú)特的做法，這里面自然也包括資金的運(yùn)作。如果制造商沒有抓住經(jīng)銷商的進(jìn)貨規(guī)律和各種產(chǎn)品的結(jié)帳周期，制造商的業(yè)務(wù)人員每次去收款自然就會十分被動，不是經(jīng)銷商已經(jīng)開出去了好幾張期票，其財務(wù)不敢再開期票了。●進(jìn)貨付款，從某種意義上來說是天經(jīng)地義的事，但從另外一個角度上來說：一旦貨在人家手上，收款的主動權(quán)就由不得你了。不少制造商之所以收款如此地被動，往往是由于在經(jīng)銷商進(jìn)貨的時候就沒有做出相應(yīng)的規(guī)矩。●制造商的業(yè)務(wù)人員為了收款而多次白跑，除了有經(jīng)銷商的經(jīng)營作風(fēng)或管理體制存在問題這種因素之外，也有一部分是業(yè)務(wù)人員自身種下的后遺癥。有時候，為了達(dá)到既完成銷量又貨款回籠這兩個指標(biāo)，制造商的個別業(yè)務(wù)人員通過耍小聰明，以騙得經(jīng)銷商的信任，而輕易收到了某一筆貨款。但實際上，經(jīng)銷商在外的應(yīng)收款沒有及時收回來，那么，等經(jīng)銷商覺醒過來，業(yè)務(wù)人員以后的收款工作難免就不會順利。重要結(jié)論：調(diào)教經(jīng)銷商，要從收款開始●盡可能地全面了解經(jīng)銷商的經(jīng)營狀況：包括進(jìn)貨周期、結(jié)帳周期等。關(guān)鍵是，你要每次比其他生產(chǎn)企業(yè)能領(lǐng)先一步拿到應(yīng)收的帳款。因為大多數(shù)經(jīng)銷商的資金周轉(zhuǎn)都不會十分寬松，你能擠進(jìn)頭班車，其他制造商的業(yè)務(wù)人員只能等下一班車了。●在平時就多多關(guān)心經(jīng)銷商，不要等到收款時，才想起他們。在他們需要幫助之時，而你又力所能及地幫一把，經(jīng)銷商自然會記住的。曾經(jīng)有個制造商的業(yè)務(wù)人員每次去收款都不太順利，后來在一次與經(jīng)銷商一起喝酒的時候，經(jīng)銷商無意中提及：如果有事要找到該業(yè)務(wù)人員，只要打電話叫他來收款，保證他準(zhǔn)時趕到。通過此事，該業(yè)務(wù)人員很慚愧，感到自己是不是太勢利了，在此類狀況得到明顯改善之后，對該經(jīng)銷商的收款難度也得到了明顯的改善。記住：一個純粹的討債人是不可能與商人合作成功的?！耩B(yǎng)成“說到做到”的好習(xí)慣，在與經(jīng)銷商平時的交往中，就做出規(guī)矩：“筆者決不食言，你也應(yīng)說話算數(shù)?！彪m然開始時，其動機(jī)不一定完全是為了貨款，但當(dāng)你真正涉及到收款時，對經(jīng)銷商就是一種無形的壓力。反之，如果一些制造商的業(yè)務(wù)人員自己經(jīng)常食言，那么經(jīng)銷商也會比較勢利的來對待你?！裨诿看螏た钪芷诘絹碇埃圃焐痰臉I(yè)務(wù)員象征性地幫助經(jīng)銷商去回收幾筆他的應(yīng)收款，有可能此貨款是屬于制造商的業(yè)務(wù)人員曾為其開發(fā)的零售點，也有可能是經(jīng)銷商自己來不及去催收的款項，不管是哪種情況，你這樣做了，會對你的收款工作起聯(lián)動作用?！襁m當(dāng)?shù)嘏c經(jīng)銷商的財務(wù)人員搞好關(guān)系，經(jīng)常送他們一些制造商的的廣告禮品。雖然他們對你的銷量貢獻(xiàn)相關(guān)不大，但你如果也能夠像關(guān)注經(jīng)銷商業(yè)務(wù)的財務(wù)主管，其效果往往在關(guān)鍵時刻就能呈現(xiàn)出來。小組討論：商品賒銷的難題商場上布滿陷阱，稍不留心應(yīng)收帳款就成了死帳和呆帳?！裼袥]有可能逐步創(chuàng)造消除貨款賒銷的宏觀環(huán)境？●為什么有些企業(yè)年年都完成或超額完成銷售任務(wù)，卻會在若干年后被死帳和呆帳拖垮？●要考察經(jīng)銷商的信用程度，有時候比向其推銷產(chǎn)品還要困難。那么，究竟該如何防備別有用心的客戶？商品壞帳的原由與對策●有沒有可能逐步創(chuàng)造消隊貨款賒銷的宏觀環(huán)境？現(xiàn)實中不太容易做到。因為，即使你遵守規(guī)則，而你的競爭對手也不一定會遵守規(guī)則。要降低賒帳的風(fēng)險，只能寄希望于賒帳前的有效把關(guān)。比如，你可以要求你的客戶在與你發(fā)生貨款往來之前，尋找第三者（或其上級企業(yè)）做賒帳擔(dān)保和公證。這樣做，至少萬一未來發(fā)生貨款糾紛時，你還能找到一位相應(yīng)的相關(guān)債權(quán)人。同時，這對客戶本身來說也是一種約束的行為。又如，簽約時預(yù)付一定的押金，也許這并不足以覆蓋所有的賒帳額度，不過，至少在以后發(fā)生問題時，其可能的損失會減到最小。再如，制定好企業(yè)對各類客戶不同的信用控制額度和賒帳信用期，盡量以較小的信用額度和較短的信用周期換得對客戶少量多次的進(jìn)貨，多次少量的收款，更顯得安全?！駷槭裁从行┢髽I(yè)年年都完成或超額完成銷售任務(wù)，卻會在若干年后被死帳和呆帳拖垮？當(dāng)企業(yè)的應(yīng)收款累計到一定規(guī)模，必然走向惡性循環(huán)。造成這種情況的根源，大多數(shù)是由于某幾家經(jīng)銷商的應(yīng)收款實在太多了，偶爾收回一些，都不是全額回款，只不過是杯水車薪而已，于是越積越多。其實，企業(yè)在與某家客戶交往之初也有可能是非常小心的，也許當(dāng)時企業(yè)對該客戶的賒銷并不大，在外的應(yīng)收款也不多。但是，在實際的業(yè)務(wù)交往中，有時為了競爭的需要，有時為了一筆勢在必得的業(yè)務(wù)，甚至有時是一頓飯以后的一時興起，而在付款條件上做出無原則的讓步。沒有什么比這更可怕的讓步了，有些經(jīng)銷商正是摸準(zhǔn)了生產(chǎn)廠商的這種心理，要么有意識地讓生產(chǎn)廠商之間在付款條件上展開競爭，以便坐收漁翁之利，要么千方百計與廠商的關(guān)鍵人物進(jìn)行公關(guān)，爭取相當(dāng)大的賒帳款額。其用意很直接，經(jīng)銷商希望多利用廠商的資金來做生意。要改變這種狀況，可以從下列幾方面入手：首先，不能讓客戶養(yǎng)成延期付款的習(xí)慣，除非有特殊的理由，如果不按時付款的話，企業(yè)理應(yīng)不顧任何情面暫停供貨。這樣做，看上去企業(yè)會損失相應(yīng)的銷量，但是企業(yè)所可能引起的壞帳損失將遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于這點銷量所能帶來的利潤。其次，不管是企業(yè)認(rèn)為不放心的，還是絕對放心的經(jīng)銷商，只要有貨款在他手上，你都應(yīng)該經(jīng)常保持聯(lián)系，這是有效監(jiān)控賒帳的常規(guī)手段。因為經(jīng)銷商的任何經(jīng)營變化，事先總有跡象。許多企業(yè)的壞帳形成，往往是起源于麻痹心理。實際上，只要有一筆應(yīng)收款放在外面，對企業(yè)來說就像埋了一顆地雷，隨時隨地會爆炸。●要考察經(jīng)銷商的信用程度，有時候比向其推銷產(chǎn)品還要困難。那么，究竟該如何防備別有用心的客戶？如果明知某經(jīng)銷商的作風(fēng)是明顯存在問題的，但由于種種原因（比如有哪些零售點，還只有他愿意送貨和收帳），而不得不與其發(fā)生貨款往來，為了安全起見，可以易貨交易的方式實行賒帳，即你在給他貨的同時，或者你自己，或者委托其他可信任的經(jīng)銷商，再從其處賒銷相應(yīng)價值的其他商品以作防范。如果你已經(jīng)被這類客戶套牢，最好的辦法是以其人之道還治其人之身，即以虛對虛，真真假假，關(guān)鍵是不能讓其感覺出你已經(jīng)對他的真實意圖胸有成竹。以松懈其防備心理，甚至適當(dāng)讓他嘗到你的糊涂行為所帶來的利益，一旦時機(jī)成熟，收回貨款后還是敬而遠(yuǎn)之為好。如果說蒼蠅只叮有縫的蛋，心術(shù)不正的經(jīng)銷商要發(fā)不義之財，往往會從管理混亂的制造廠家入手。雖然市場叵測，如果你的籬笆把得緊一些，壞的就不一定是你家的帳。小組討論：提升經(jīng)銷商關(guān)系的有效途徑幫助你的經(jīng)銷商增加其市場競爭力，與推銷你的產(chǎn)品之間的關(guān)系，其戰(zhàn)略作用不言自明。問題是如何才能找到一種投資有限，但能真正有助于提高經(jīng)銷商競爭力的方法？如果你有10萬元的預(yù)算，你會在下列項目中，選擇哪一項或哪幾項組合用于改善或提升你與經(jīng)銷商之間的關(guān)系？●贊助其硬件設(shè)備（如電腦等），以改善管理水平；●贊助其軟件設(shè)備（如定單處理軟件、庫存管理軟件等）；●為經(jīng)銷商的銷售隊伍提供一系列的培訓(xùn)計劃，提升其市場部分力；●贊助經(jīng)銷商的促銷活動，以加快商品的流通；●為經(jīng)銷商購買一些較大的零售點客戶（贊助進(jìn)場費(fèi)等）；●在經(jīng)銷商完成一定的銷售目標(biāo)以后，給予其額外的獎勵；●其它方案（請詳述）。主題之四：幫助經(jīng)銷商扶植經(jīng)銷商的難度所在●一般來說，經(jīng)銷商與制造商的配合程度是與其本身的市場競爭力成反比的，即經(jīng)銷商的能力越強(qiáng)越不會聽你的話?！袢绻憧粗幸患易黠L(fēng)很正、各方面條件很不錯的經(jīng)銷商，極有可能你的產(chǎn)品的推廣會受阻于該經(jīng)銷商的市場競爭力還不高?！裼捎诠ど讨g的松散關(guān)系、定位偏差，在理解市場競爭力方面有所出入，這為制造商的使力尤如隔靴搔癢?！褚坏┙?jīng)銷商自身的市場競爭力得到提升，真正借光的往往是后來與其合作的其他制造商。案例分析：一波三折，危機(jī)四伏（一）某著名啤酒公司的產(chǎn)品在某區(qū)域內(nèi)是通過捷源貿(mào)易公司代理經(jīng)銷的。有一次，工商二家的業(yè)務(wù)代表應(yīng)約來到一家市口很好、剛開張不久的酒家洽談該啤酒進(jìn)場的可能性。該酒家的條件倒也十分爽快：要進(jìn)場可以，只要贊助一臺“制冰機(jī)”即可。這事可難壞了制造商的業(yè)務(wù)員。他們公司雖然在零售點的產(chǎn)品推廣方面有一定的投資預(yù)算，可都是現(xiàn)成的商品（比如帶廣告的冰箱），根本沒有可能另為“制冰機(jī)”出帳。而該經(jīng)銷商倒是可以出帳，只是，就這酒店的這點生意，其投入與產(chǎn)出比不相匹配。為了不放棄他們產(chǎn)品在該網(wǎng)點的占有率，該啤酒公司的業(yè)務(wù)員動了番腦筋以后，終于想出了一個三全其美的辦法。你能猜得出他是怎么做的嗎？重要結(jié)論制造商給經(jīng)銷商的幫助立足點應(yīng)該在哪里？如果說制造商比經(jīng)銷商在實力和素質(zhì)上更為專業(yè)的話，制造商所應(yīng)給予經(jīng)銷商的幫助不應(yīng)該僅僅是利潤的多少，而應(yīng)立足于創(chuàng)造利潤的方法。案例分析：一波三折，危機(jī)四伏（二）在啤酒公司的業(yè)務(wù)員如約贊助了該酒家一臺制冰機(jī)以后，他的產(chǎn)品順利地擺上了該酒家內(nèi)消費(fèi)者的餐桌上。二個月以后，該酒家收貨款時，節(jié)外生枝的事發(fā)生了。該酒家的老板對他說：“筆者已經(jīng)給你做了這么多生意，難道你不表示一點什么呢？”一時，經(jīng)銷商業(yè)務(wù)人員沒反應(yīng)過來，他反問：“不是已經(jīng)送了一臺制冰機(jī)給你們了嗎？”酒家的老板理直氣壯：“這是廠商理所當(dāng)然要給的東西，又不是你們出的錢！”天哪！你知道這件事的根節(jié)究竟出在哪里嗎？重要結(jié)論●什么是“創(chuàng)造利潤”的奧妙？把制造商的產(chǎn)品在市場零售推廣方面的投入與幫助經(jīng)銷商與零售點建立牢固的生意關(guān)系掛起鉤來?！襁@樣做的好處：有效的利用了產(chǎn)品的市場投資；為經(jīng)銷商鞏固其生意渠道帶來莫大幫助。要幫助經(jīng)銷商提高市場競爭力，一定要注意多站在經(jīng)銷商的角度用力，否則難免吃力不討好。案例分析：一波三折，危機(jī)四伏（三）不幸的事還是發(fā)生了。由于經(jīng)銷商未能滿足該酒家的額外要求，致使該酒家在第三個月的中旬突然停止了該啤酒的進(jìn)貨。此時此刻，啤酒公司的業(yè)務(wù)員數(shù)次上門協(xié)調(diào)，所是到的答復(fù)是：如果要重新合作，請另換經(jīng)銷商。但是，這讓啤酒公司的業(yè)務(wù)員很為難?，F(xiàn)在是“進(jìn)”也不是：沒法換經(jīng)銷商，他們的經(jīng)銷本來就是定區(qū)域來管理的，經(jīng)銷商之間不得跨區(qū)域經(jīng)銷?！巴恕币膊皇牵阂淹顿Y的制冰機(jī)輕易拿不回來，否則關(guān)系搞僵了，就再也進(jìn)不了這家店了。不知作為旁觀者的你，是否發(fā)現(xiàn)了什么？如果當(dāng)初是你，會怎么做，才不至于今日如此之被動。重要結(jié)論：如何規(guī)避市場投資風(fēng)險？●任何事先的市場投資都有風(fēng)險，當(dāng)企業(yè)贈送了多少贊助商品以后，零售商食言，經(jīng)銷商無奈的例子比比皆是?！窨墒牵魏螛I(yè)務(wù)的成交總要有人跨出第一步，讓零售商支付一定的押金，甚至讓經(jīng)銷商有條件地事先作一定的擔(dān)保，都不失為一個比較保險的方法?！窬唧w的做法可以是：當(dāng)零售商完成一個階段的目標(biāo)后，企業(yè)即退還相應(yīng)比例的押金。案例分析：一波三折，危機(jī)四伏（四）綜觀上述，好不容易開發(fā)了一家大客戶，無中生有地擱淺了。啤酒公司的業(yè)務(wù)人員為了完成銷售指標(biāo)的壓力又來到了另一家市口不錯、生意更不錯的酒家，洽談進(jìn)貨事宜。幾個循環(huán)下來，一切還算順利，該酒家由于玻璃杯破損厲害，該業(yè)務(wù)員順?biāo)浦鄣卮饝?yīng)贊助三個樓面的廣告啤酒杯之后，開始讓這家指定的經(jīng)銷商送貨了。真是一波未平，一波又起。該業(yè)務(wù)員事后才知道，這家酒家是一個“臭名昭著”的“坑子”酒店，不知多少供貨商的貨款被坑在了其中，只是看在酒家還在經(jīng)營的面子上，不得不繼續(xù)與其做生意，隨著新進(jìn)貨的同時還能陸續(xù)取回些貨款，否則……問題是，從沒與該酒家發(fā)生過往來的捷源貿(mào)易公司掉進(jìn)了這個坑，結(jié)果，以后該經(jīng)銷商不得不只對其熟悉的零售點鋪貨，當(dāng)制造商業(yè)務(wù)員新開發(fā)的陌生網(wǎng)點，他再也不愿送貨了。如果是你，你該怎么辦？當(dāng)初你會怎么做？重要結(jié)論：產(chǎn)品鋪貨率與其壞帳率成正比●經(jīng)銷商或制造商的業(yè)務(wù)人員在開發(fā)零售點客戶的過程中，遇上規(guī)模大的，或生意較好的，或地理位置不錯的網(wǎng)點會特別地感興趣。如果店家經(jīng)理又屬于爽快人，業(yè)務(wù)人員就會本能地放松警惕。一旦大量鋪貨，就為以后壞帳埋下了隱患?！袼裕圃焐淘谂c經(jīng)銷商的合作過程中，在強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的市場鋪貨率的同時，不能忽視經(jīng)銷商在零售點的應(yīng)收帳款風(fēng)險。如何幫助經(jīng)銷商減少鋪貨的應(yīng)收帳款風(fēng)險？●首先，制造企業(yè)在考慮經(jīng)銷商的利益問題上應(yīng)該有一個正確的定位，你只有把經(jīng)銷商當(dāng)做自己的“直銷部”，經(jīng)銷商才會把你的產(chǎn)品當(dāng)作自己的產(chǎn)品去鋪市。因此，制造商的業(yè)務(wù)人員在開拓市場時，應(yīng)注意把接來的定單謹(jǐn)慎地安排經(jīng)銷商去送貨。●遇到初涉該領(lǐng)域的經(jīng)銷商，有經(jīng)驗的制造商市場拓展人員要教會經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)員學(xué)會觀察零售點，或從其他較成功的經(jīng)銷商處吸取市場經(jīng)驗，千萬不要迷信于零售點人員口頭的夸張說法?！駥τ诓皇煜さ牧闶埸c，應(yīng)盡量實行小批量、多品種、優(yōu)惠價格現(xiàn)結(jié)帳的形式，這要比大批量、少品種、高利潤、月結(jié)帳來得穩(wěn)妥?！裰圃焐痰墓芾砣藛T應(yīng)把區(qū)域內(nèi)有壞帳風(fēng)險的零售點的送貨任務(wù)細(xì)分到幾家一級或二級批發(fā)商去進(jìn)貨，而不是集中讓某一家比較貪功冒進(jìn)的批發(fā)商獨(dú)家管理，這樣做的好處在于，一方面可以平攤風(fēng)險，另一方面也為了保護(hù)和扶植積極的經(jīng)銷商?！裰圃焐淘谠O(shè)計產(chǎn)品促銷方案時，除了應(yīng)考慮零售點從經(jīng)銷商處的進(jìn)貨量，還要兼顧零售商對經(jīng)銷商的貨款回籠情況。實際上，制造企業(yè)往往會忽略這一點，認(rèn)為那完全是經(jīng)銷商應(yīng)該去考慮的問題。于是，經(jīng)銷商為了自身的利益，不自覺地充分利用制造商的資源優(yōu)勢（比如廣告品）去作為零售點貨款回籠的誘餌?！衿鋵?，與其被動地被經(jīng)銷商利用，還不如主動關(guān)心經(jīng)銷商的貨款回籠運(yùn)作，也許這更能有效地利用產(chǎn)品的市場營銷投入。拍賣游戲：百樂門飲水有限公司資產(chǎn)拍賣有著近十年歷史的百樂門飲用水有限公司由于經(jīng)營不善，連年虧損，負(fù)債累累，于近日宣布倒閉?，F(xiàn)成立清算小組，對公司的下列資產(chǎn)進(jìn)行拍賣。筆者現(xiàn)在象征性地賦予你們每人100萬元，您可以用您自己手中的錢購買百樂門公司的這些資產(chǎn)（實際上每項資產(chǎn)的原有價值都超過100萬元）。競拍規(guī)則：所有資產(chǎn)均10萬元起叫，歡迎競價，每次競價只能是1萬元的倍數(shù)。當(dāng)筆者連喊三次，無人再出高價的時候，錘子就會落下，這項資產(chǎn)就屬于你了。拍賣結(jié)束，筆者將公布資產(chǎn)的原有價值，看誰所擁有的資產(chǎn)最超值。實地網(wǎng)絡(luò)管理重要反思：大多數(shù)的企業(yè)只有銷售意識，欠缺網(wǎng)絡(luò)意識不少企業(yè)經(jīng)營者的心目中，生產(chǎn)性的廠房、設(shè)備是企業(yè)的資產(chǎn)，因而，比較值得在這方面進(jìn)行投資。但是，也許他們并不認(rèn)為產(chǎn)品的營銷網(wǎng)絡(luò)是企業(yè)的資產(chǎn)，所以，花在營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)上的錢并不是一種可以獲是高額回報的投資，而是一種需要控制和壓縮的費(fèi)用。

主題之五：健全營銷網(wǎng)案例討論：新任區(qū)域經(jīng)理的困惑（一）假設(shè)你剛接到公司上層的調(diào)令，調(diào)任你赴華中地區(qū)任區(qū)域銷售經(jīng)理。當(dāng)你來到成都接收該地區(qū)時，你所面對的是這樣一個場面：由于此區(qū)域以前的代理商入此行不久，不知市場深淺，在外還有大量鋪貨時的零售點貨款未能得到全面回收，已經(jīng)有不少零售店不賣你們的產(chǎn)品了，談何進(jìn)一步做大市場。至今你的產(chǎn)品在華中地區(qū)的知名度并不高，至于銷量，顯然離公司的目標(biāo)差得很遠(yuǎn)。對此，你所面臨的壓力可想而知?，F(xiàn)在，為了整頓華中市場，你有三種選擇：●繼續(xù)維持你產(chǎn)品的原有代理商，幫助其整頓和改善；●終止原有代理商，另尋新經(jīng)銷商，以求脫胎換骨；●不終止現(xiàn)有的代理商，不過，同時開發(fā)第二家經(jīng)銷商。為了重整旗鼓，你會作出什么決策呢？為什么會作出這個決策？案例討論：新任區(qū)域經(jīng)理的困惑（二）你在為你產(chǎn)品另尋合適的經(jīng)銷代理商的過程中，有人向你推薦一家在成都地區(qū)比較成功的經(jīng)銷商。可當(dāng)你進(jìn)一步了解以后，你發(fā)現(xiàn)萬事有利也有弊：這家經(jīng)銷商的生意的確做得不小，有著成熟的銷售網(wǎng)絡(luò)，不過，他們已經(jīng)同時經(jīng)營了好幾個與你們產(chǎn)品同類的競爭品牌。最糟的是，他們對再代理你的產(chǎn)品的熱情并不大。同時，在考察市場的過程中，也有一些小型或新型的經(jīng)銷企業(yè)向你拋出了“彩球”，他們期望能夠取得你的產(chǎn)品的代理權(quán)。究竟該如何定奪，頗使你為難，你能談?wù)勀愕淖詈鬀Q定嗎？重要結(jié)論●制造企業(yè)的產(chǎn)品新進(jìn)入一個市場時，代理產(chǎn)品的經(jīng)銷商的最大價值在于其網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢；●要把握準(zhǔn)產(chǎn)品在市場低谷期的主要矛盾，并不是經(jīng)銷商經(jīng)銷你的產(chǎn)品的積極性高低，而是經(jīng)銷商掌控通路的能力強(qiáng)弱；●同時安排一些盡管不熟悉客情關(guān)系但有干勁的自家業(yè)務(wù)人員，跟著具備成熟網(wǎng)絡(luò)的經(jīng)銷商一起工作。既能盡快有效地掌控市場，又能彌補(bǔ)經(jīng)銷商的積極性不足；●通過搭載現(xiàn)成經(jīng)銷商的成熟網(wǎng)絡(luò)輻射市場，是讓毫無知名度的新品牌迅速擴(kuò)大與消費(fèi)者接觸面的有效手段。要健強(qiáng)大的營銷網(wǎng)絡(luò)，困難在何處？●首先，銷售渠道和網(wǎng)絡(luò)往往是獨(dú)立于企業(yè)之外的，企業(yè)只能適應(yīng)它，卻無從把握它。這種獨(dú)立性意味著經(jīng)銷商與制造商具有不同的利益，當(dāng)有更大的利益誘惑時，經(jīng)銷商的忠誠度就會發(fā)生動搖。●其次，銷售渠道和網(wǎng)絡(luò)具有共享性。所謂“共享”指的是競爭對的之間可以使用同一個批發(fā)商。大多數(shù)制造企業(yè)在營建產(chǎn)品的銷售網(wǎng)絡(luò)過程中，都期望通過對經(jīng)銷代理商各方面的支持，求得產(chǎn)品流通領(lǐng)域中的回報。然而，幾乎很少有制造企業(yè)把經(jīng)銷代理商當(dāng)作“自己人”來看待，其真正原因是，經(jīng)驗告訴他們：你對經(jīng)銷商的過多投資，極有可能是為他人做“嫁衣”，哪怕這一件“嫁衣”不一定由你的競爭對手來穿，也有可能為其他產(chǎn)品的制造商所享用?！褡詈螅瑢φ瓶厣唐妨魍ňW(wǎng)絡(luò)的經(jīng)銷商而言，由于支撐其發(fā)展的重要基礎(chǔ)是經(jīng)驗，不少經(jīng)營者往往沒有受過專業(yè)的系統(tǒng)培訓(xùn)，公司沒有專業(yè)的業(yè)務(wù)隊伍，沒有完整的業(yè)務(wù)計劃，二級批發(fā)商和零售商管理系統(tǒng)比絕大多數(shù)經(jīng)銷商都是進(jìn)行綜合經(jīng)營，而非單一品種經(jīng)營。在這種情況下，人力、物力和財力都不集中，經(jīng)銷商的市場開發(fā)和維持、管理能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于制造企業(yè)所要求的水平。這也是筆者們不少高要求的跨國企業(yè)找不到比較理想的經(jīng)銷代理商的根本原因。小組討論：有效掌控營銷網(wǎng)絡(luò)的矛盾●如果制造商過多地與二級批發(fā)商接觸，引發(fā)二級傾向于向廠家直接進(jìn)貨，而影響一級批發(fā)商的積極性，怎么辦？從單一地管理一級批發(fā)商到進(jìn)一步直接管理二級批發(fā)商，既能夠直接掌控第一線市場，又有效管理產(chǎn)品的市場價格體系，還加快商品的市場流通。其中的關(guān)鍵是，如果你在與二級批發(fā)商簽訂產(chǎn)品經(jīng)銷合約以后，并非鼓勵他們直接向廠家進(jìn)貨，而是激勵他們多向指定區(qū)域一級代理商進(jìn)貨的積極性。唯一的不足是你得額外給出二級經(jīng)銷商的獎勵，不過，所換來的是得大于失?！裼捎谂l(fā)商掌控零售點網(wǎng)絡(luò)的直接性，一旦出現(xiàn)利益驅(qū)使，批發(fā)商左右零售點的進(jìn)貨品牌或品種時，制造商該如何使力？其實零售點的進(jìn)貨品牌或品種的市場運(yùn)作完全可以掌握在企業(yè)自己的銷售人員手上。首先，經(jīng)銷商把貨送到哪里，你的銷售人員就應(yīng)該跟進(jìn)服務(wù)到哪里。其次，你完全可以做到是否讓某家批發(fā)商從某家零售點賺錢，如果他的運(yùn)作損害了你的企業(yè)利益，你可以馬上換另一家批發(fā)商進(jìn)該零售點，其中的關(guān)鍵在于該家零售點的市場推廣是你出的錢?！駷榱俗龅搅松鲜鲇幸稽c，勢必會出現(xiàn)同一家零售點，同一個銷售產(chǎn)品，至少會有兩個業(yè)務(wù)人員同時拜訪管理的重復(fù)拜訪現(xiàn)象。由于他們各為其主，經(jīng)常會出現(xiàn)對零售商管理的政策不一致和相互沖突，甚至給零售商有可乘之機(jī)，出現(xiàn)這種狀況又怎么辦？不妨嘗試制造商和經(jīng)銷商的銷售隊伍合二為一（即品牌銷售聯(lián)合體系統(tǒng)）。雙方統(tǒng)一組合成專一品牌的零售點銷售管理隊伍，有專一的品牌銷售經(jīng)理和品牌訪銷人員，由于經(jīng)銷商控制服務(wù)、開票和發(fā)貨，由制造商負(fù)責(zé)策略、培訓(xùn)和產(chǎn)品營銷……這樣做的最大好處是有利于充分提高經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)價值和制造商的市場營銷力度，在沒法使經(jīng)銷商做到單一品牌專賣的情況下，“銷售聯(lián)合體”這種形式不失為一種既降低制造商的直銷成本，又避免單純的代理命運(yùn)完全被經(jīng)銷商掌控的過渡辦法。辯論擂臺賽之一：銷售中間環(huán)節(jié)多是利大于弊，還是弊大于利呢？●有人說，過多的中間環(huán)節(jié)導(dǎo)致過小的商品利潤空間，其結(jié)果是大家都沒積極性?！褚灿腥苏f，適當(dāng)增加中間環(huán)節(jié)會有利于低知名度產(chǎn)品在市場上推波造勢，從而加速產(chǎn)品市場的成熟。那么你的觀點呢？主題六：利用中間商辯論總結(jié)（一）：銷售的中間環(huán)節(jié)太多所導(dǎo)致的……如果產(chǎn)品流通的環(huán)節(jié)過多、渠道過長，一方面使制造商的商場調(diào)控愈加困難，企業(yè)營銷意圖傳導(dǎo)的有效懷明顯降低；另一方面，一旦制造商要調(diào)動中間環(huán)節(jié)的積極性，得為每一環(huán)節(jié)都留有利潤。這意味著，也許你的產(chǎn)品的出廠價很有競爭力，可到了零售商手中時就一點沒有競爭力了。因為一旦某種產(chǎn)品的利潤空間大了，參與轉(zhuǎn)批的經(jīng)銷商就會多了。重要結(jié)論不少產(chǎn)品之所以不賺錢，往往并非是競爭對手導(dǎo)致的，更多的是同類產(chǎn)品不同經(jīng)銷商之間競爭的結(jié)果。辯論總結(jié)（二）：銷售的中間環(huán)節(jié)多，不一定是壞事從另外一個角度來看，你的產(chǎn)品的銷售中間環(huán)節(jié)越多，就會有更多的經(jīng)銷商來參與推動你的產(chǎn)品，你的產(chǎn)品市場鋪貨率也會越高。而產(chǎn)品的鋪貨對于剛?cè)胧械男庐a(chǎn)品來說，單靠少數(shù)幾家經(jīng)銷商孤軍奮戰(zhàn)是很難擴(kuò)大整個市場的。重要結(jié)論：銷售中間環(huán)節(jié)的真正癥結(jié)不在于中間環(huán)節(jié)數(shù)量的多少，而取決于中間環(huán)節(jié)滋生的方向。橫向發(fā)展的中間環(huán)節(jié)的價值遠(yuǎn)超過縱向的發(fā)展。案例分析：“水漲才能船高”的故事一家保健品公司的張經(jīng)理找到筆者，和筆者探討了這樣一個問題：對于他們新上市的產(chǎn)品在華東地區(qū)究竟設(shè)置多少個經(jīng)銷代理商比較合適？因為他也明白代理商過多，不利于調(diào)動他們的積極性，而且易埋下產(chǎn)品價格體系的隱患；而代理商過少又不利于產(chǎn)品的快速輔市。當(dāng)時，筆者們建議是：這主要取決于你的候選代理商的市場活動能力。三個月后，張經(jīng)理在電話中對筆者苦笑道：他已經(jīng)確定了六家規(guī)模和實力相當(dāng)不錯的代理商?？涩F(xiàn)實是，此類經(jīng)銷商的“商品轉(zhuǎn)批”過分發(fā)達(dá)，而真正支撐市場向零售點做直銷的都是分散的“二批”。筆者認(rèn)為：“要么你逼代理商去開拓直銷市場或你自己的業(yè)務(wù)人員幫助其去開拓直銷點，要以你想法刺激“二批”從“一級”代理商進(jìn)貨的積極性。”半年以后，這一次張經(jīng)理在筆者辦公室內(nèi)呆了很長時間：他們公司已經(jīng)投了幾百萬的廣告，可產(chǎn)品市場還是沒法與其匹配，分析其中的主要原因是產(chǎn)品的市場輔貨率不廣。筆者問：“你是否對‘二批’作了工作？”他說：“別提這事了。有些‘二批’你一和他接觸，他就希望與你進(jìn)貨，否則興趣不大。還有一些，其綜合實力根本無法滿足筆者們的要求，更糟糕的是，由于筆者常邀請一些“二批”來筆者們公司共商市場開發(fā)大計，北上了有直接讓他們從廠家進(jìn)貨的嫌疑，一些代理商紛紛譴責(zé)筆者們數(shù)典忘祖、見異思遷。但要他們擴(kuò)大鋪貨面，他們卻擔(dān)心這家壞帳而不送貨，那家只做現(xiàn)款交易，筆者還真不知下一步該怎么辦？此時此刻，一個大膽的計劃在筆者的腦海中萌生。張經(jīng)理的產(chǎn)品之所以市場進(jìn)展有限，其根本原因是其產(chǎn)品的市場基礎(chǔ)太淺，筆者必須先要給他的產(chǎn)品市場“注水”，水漲才能船高嘛。于是筆者建議他大規(guī)模擴(kuò)大產(chǎn)品的代理商，目的很簡單：往他的產(chǎn)品市場基礎(chǔ)里灌水。當(dāng)然，為了不損害現(xiàn)行經(jīng)銷商的積極性，筆者建議張經(jīng)理找來了所有的現(xiàn)行代理商，筆者花了整整半天的時間以“水漲才能船高”的道理贏得了他們對這場擴(kuò)大經(jīng)銷商“游戲”的理解。不過，這是建筑于在一年以后要從這眾多經(jīng)銷代理商中最終通過優(yōu)勝劣汰篩選至六至八家，并以符合筆者們制定的規(guī)則的前幾名為限。事實上，經(jīng)過一年的大浪淘沙，最終筆者是達(dá)到了兩個目標(biāo)：其一，最后取勝的經(jīng)銷商既是通過比較公正競爭產(chǎn)生出來的，又相對比較符合制造企業(yè)的要求。更重要的是，使制造商從一個被動的地位轉(zhuǎn)變?yōu)榱四軌蛘瓶亟?jīng)銷商的主動地位；其二，筆者不得不感謝眾多的經(jīng)銷商（最多時曾達(dá)到三十多家），他們都有意無意地為張經(jīng)理的產(chǎn)品市場注了不少水，從而為產(chǎn)品打下了比較所扎實的市場基礎(chǔ)。以上只不過是筆者的綜合戰(zhàn)略中的第一步，在產(chǎn)品走過導(dǎo)入期之后，筆者開始實施了“充分利用各路銷售中間環(huán)節(jié)”的第二步戰(zhàn)略：筆者在篩選有限的一級代理商的同時，又大量開發(fā)了二級代理商（他們地是向零售讓直銷的重要支撐面），不過，筆者并沒有讓“二批”直接來向筆者進(jìn)貨，而是讓他們更多地為一級代理商出貨。為了調(diào)動“二批”的積極性，筆者和合適的二級代理商也簽訂了供銷合約，如果他們能夠完成預(yù)定的銷售目標(biāo)，除了能夠享受到一級代理商所給予的獎勵之外，還能取得制造企業(yè)兌現(xiàn)的額外收獲。這樣做的最大好處在于：往往“二批的綜合實力較弱，很少能夠直接得到制造商的青睞和關(guān)心，不過，正是這些眾多的小企業(yè)才形成了一支不可輕視的市場中堅，哪家制造商能夠重視他們，哪家最先把握他們，哪家就能在共享的網(wǎng)絡(luò)通路上占盡優(yōu)勢。最終一個令人皆大歡喜的結(jié)果是，制造商在調(diào)動“二批”的過程中，不但絲毫沒有影響一級代理商的積極性，還大大激發(fā)了一級代理商的危機(jī)感。因為如果沒有“二批”的支撐，他們的優(yōu)勢將成為無本之木。于是，他們就不斷地希望張經(jīng)理能夠多分配一些得到支持“二批”幫他們出貨，以幫助他們擴(kuò)大商品流通。故事說到這兒，不知你從中體會出了沒有：產(chǎn)品的網(wǎng)絡(luò)營銷是，成也“中間環(huán)節(jié)”敗也“中間環(huán)節(jié)”，兩者之間的差異才一步之遙，關(guān)鍵是看進(jìn)入了良性循環(huán)還是惡性循環(huán)。重要結(jié)論：類似上述這類充分利用中間商的藥方，有三個非常禁忌：●其一：這樣做，對制造商營銷人員的需求量會增加，營銷指標(biāo)的壓力也應(yīng)同時上升。●其二：這樣做，如果沒有得力的管理措施，企業(yè)將會被爛帳所困擾，并將出現(xiàn)客戶之間低價位跨區(qū)域相互沖擊市場的現(xiàn)象。●其三：這樣做，在如何使你的產(chǎn)品經(jīng)銷商數(shù)量由多縮小的工作，具有極大的挑戰(zhàn)性和藝術(shù)性，否則開局容易收局難。不過，期望與挑戰(zhàn)本來就是互為依存，如果你的期望值過高，其風(fēng)險自然就低。辯論擂臺賽之二：制造商對經(jīng)銷商實行商品返利是利于刺激銷售，還是導(dǎo)致價格混亂為了提高產(chǎn)品的市場競爭力，制造企業(yè)開始嘗試年終甚至季度的銷售額返利促銷手段，其比率從1%至5%不等，有的甚至更高。于是，跟風(fēng)者不斷。有人說，這樣做有利于鼓勵經(jīng)銷商擴(kuò)大銷售，擴(kuò)大市場占有率，從而達(dá)到增加企業(yè)利潤的目的。也有人說，這樣做使得經(jīng)銷商受“扣率”的驅(qū)動，容易將所經(jīng)銷的產(chǎn)品跨區(qū)域銷售，而且，為了增加所竄貨物的競爭力，往往是低價沖擊，造成產(chǎn)品的市場價格十分混亂。究竟孰是孰非，有待雙方辯家作出決斷。辯論總結(jié)：其實，對經(jīng)銷商實行“返利促銷”的初衷是為了提高經(jīng)銷商的積極性，至于其容易演變成“返利”等于“降價”，并不是促銷本身的罪過，而是管理的漏洞。本來，任何促銷都難免利弊共存的。其關(guān)鍵是如何把握分寸，揚(yáng)長避短。正誤判斷●有一種觀點認(rèn)為，雖然“返利”因素導(dǎo)致你的產(chǎn)品市場價格混亂，但至少說明市場在關(guān)注你的產(chǎn)品。本來對通路的商家來說，只有賣不動的產(chǎn)品其利潤才高，而暢銷的產(chǎn)品往往利潤很薄，大家齊參與，都想插一手。于是，僧多粥少，利潤自然就不多?，F(xiàn)在，我的產(chǎn)品經(jīng)銷商能主動讓利，這種價格競爭對打擊競爭品牌還是有利有。你認(rèn)為這種觀點是正確還是錯誤？●另一種觀點認(rèn)為，關(guān)于經(jīng)銷商彼此讓利所導(dǎo)致的“竄貨”現(xiàn)象，其實，不管市場上的貨來自何方，只要都是我們的產(chǎn)品，總是在消化同一家企業(yè)所生產(chǎn)的量。并且，貨往某一區(qū)域“竄”，至少說明了在這一地區(qū)你的產(chǎn)品形成了一個熱點。有時候這個熱點還能帶動周邊的產(chǎn)品市場啟動。你認(rèn)為這種觀點是正確還是錯誤？如何根治產(chǎn)品市場價格混亂的病癥？●首先得故本清源，從堵住源頭抓起。不少企業(yè)以為，花大力氣整頓所在地區(qū)統(tǒng)一的產(chǎn)品出廠價、統(tǒng)一的代理商批發(fā)價，就能穩(wěn)定價格市場。其實，這只是基礎(chǔ)工作的一部分而已，除此之外，對制造商來說更重要的是管理好價格以外的獎勵?，F(xiàn)實中不少的經(jīng)銷商都把還沒有拿到手的獎勵提前用作變通讓利。所以，關(guān)鍵還是取消“扣率”為好。同樣要達(dá)到鼓勵經(jīng)銷商擴(kuò)大本產(chǎn)品銷售的目的，方法有很多，比如，如果經(jīng)銷商的營業(yè)額做到了1000萬，你要返利1%（即10萬），有很多東西可以送，有些東西甚至比經(jīng)銷商直接拿到錢更有價值，其中的關(guān)鍵當(dāng)然取決于你是否真正迎合經(jīng)銷商的需要?！窦訌?qiáng)制造商產(chǎn)品的發(fā)貨管理，實行產(chǎn)品代碼制也不使為控制竄貨，尋找低價位的沖擊源頭的好辦法。比如，你可以為不同區(qū)域，甚至不同客戶編制相應(yīng)的代碼，印在產(chǎn)品的外包裝上，最好是根據(jù)銷售計劃數(shù)，在產(chǎn)品的制造過程中就予以打印，并在企業(yè)的倉庫中作不同的堆列，以便有的放失地給客戶發(fā)貨。如果嚴(yán)格管理的話，從某種意義上來說，這是對有意惡性拋售低價貨的經(jīng)銷商一種不小的威懾力。因為一經(jīng)查實，該客戶自然會受到從重處理。●加強(qiáng)對銷售通路的管理，規(guī)范相應(yīng)的價格體系，這種正面疏導(dǎo)的作法還是要長抓不懈。至于你抓得是否有效，除了提高企業(yè)相關(guān)人員的責(zé)任心之外，還得注意相應(yīng)的科學(xué)合理性，否則，企業(yè)的主觀愿意是一回事，通路的實際操作又是另一回事。具體的做法，比如：可以試行經(jīng)銷商出貨信息反饋制，制造商可以特制本產(chǎn)品的經(jīng)銷商專用送貨單，經(jīng)銷商在送貨開單的同時有一聯(lián)返回給制造企業(yè)，并由制造企業(yè)相應(yīng)的市場管理人員負(fù)責(zé)與零售商的實際收貨聯(lián)核對。這樣做的最大好處是，既控制了開票的價格，還能直接掌控產(chǎn)品市場的流量，并且又可以用作零售商直接獎勵的依據(jù)，并非僅僅是減少相當(dāng)一部分的通路價格混亂現(xiàn)象，可謂一箭三雕?！駨膰?yán)控制免費(fèi)贈品是另一個控制價格的關(guān)鍵。不少經(jīng)銷商就是拿著這種“合法的贈品沖擊正常的價位。免費(fèi)贈品從申請、計劃到發(fā)放應(yīng)層層審批把關(guān)才能落實到客戶手中。如果贈品是用作零售點的獎勵，制造商應(yīng)直接送貨到位，不容許中間商轉(zhuǎn)送，盡量減少經(jīng)銷商折價向零售商收購的可能性。在實施上述辦法的同時，還應(yīng)盡量壓縮用同一產(chǎn)品作獎勵的數(shù)量?？赡苣阏J(rèn)為用本產(chǎn)品作為贈品，一來可以多消化一些產(chǎn)品的庫存，增加一些銷量，二來贈品的價值中畢竟還含有企業(yè)的一部分利潤。但是，作為同類產(chǎn)品，又是額外之物，管理得再好，對市場價格還是有些沖擊。相反，特制的贈品或不同規(guī)格的產(chǎn)品相互影響就會小一些，這樣做的關(guān)鍵是要制約通路中的別有用心者，輕易地進(jìn)行無利拋售。辯論擂臺賽之決賽：制造商的管理者應(yīng)把其主要精力放在渠道上，還是消費(fèi)者身上？正方觀點：經(jīng)銷商與制造商之間，充其量是利益合作關(guān)系，通常一個經(jīng)銷商同時要代理好幾家產(chǎn)品的銷售，他們往往不具備為制造企業(yè)提高全方位網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的實力，企業(yè)產(chǎn)品的銷售量最終還得依靠自己去解決，經(jīng)銷商只是在商品流通領(lǐng)域中起到一定的橋梁作用而已。因此，其作用是輔助的、有階段性的，所以，制造商的經(jīng)營決策者應(yīng)該把工作重心放在全心全意地面對消費(fèi)者身上。只有消費(fèi)者購買了產(chǎn)品，企業(yè)才能持續(xù)經(jīng)營，實現(xiàn)利潤的擴(kuò)大化，如果沒有這種思想，那就不是在做市場工作。反方觀點：消費(fèi)者只是整個銷售通路的終端而已，如果其渠道不暢通，您設(shè)計得再完美的消費(fèi)者促銷活動都將事倍功半。比如，當(dāng)你把一個促銷活動的獎勵立足于能充分讓消費(fèi)進(jìn)享受其利益，然而，一旦該促銷方案不能讓批發(fā)商和零售商也從中得到好外的話，他們就不會積極地幫你去推廣這個促銷活動，于是，消費(fèi)者也根本享受不到。這其中的主要癥結(jié)在于，現(xiàn)在的中間商已蕩然無存過去的那種純樸的獲利觀念：“如果促銷活動使消費(fèi)者多購買了產(chǎn)品，他們從中獲得的利潤也會更多?！倍且恢痹谄谂晤~外的收益。所以，往往對企業(yè)的促銷活動獲益最多的是中間商而非消費(fèi)者。辯論總結(jié)：如果你要成功地舉辦一次真正讓利于消費(fèi)者的促銷活動，除了要提供給消費(fèi)者利益之外，還要照顧好相關(guān)的批發(fā)商和零售商。在目前激烈的市場競爭中，企業(yè)的經(jīng)理為在中間渠道和消費(fèi)者身上所要投資的精力將是難分伯仲的。吉林大學(xué)?？粕厴I(yè)論文（設(shè)計）中文題目經(jīng)濟(jì)管理學(xué)的區(qū)別學(xué)生姓名專業(yè)經(jīng)濟(jì)管理層次年級學(xué)號指導(dǎo)教師職稱講師學(xué)習(xí)中心金鋮教學(xué)中心成績摘要由于經(jīng)濟(jì)管理學(xué)一詞的使用頻率非常高，所以許多人誤碼以為經(jīng)濟(jì)學(xué)與經(jīng)濟(jì)管理學(xué)大同小異。事實上經(jīng)濟(jì)學(xué)與經(jīng)濟(jì)管理學(xué)的區(qū)別是有很大區(qū)別的兩門學(xué)科。他們的根本區(qū)別在于經(jīng)濟(jì)學(xué)與經(jīng)濟(jì)管理學(xué)中的人性假設(shè)。人在經(jīng)濟(jì)學(xué)與經(jīng)濟(jì)管理學(xué)中都是行為主體，但作為獨(dú)立學(xué)科的經(jīng)濟(jì)學(xué)與經(jīng)濟(jì)管理學(xué)并不研究每一個具體的、各不相同的人；而是根據(jù)各自的學(xué)科目的與研究對象，基于人們的一般的普遍的行為特點，對人作抽象化、概念化的假定，以便于分析。這樣得出的對人的認(rèn)識就是行為主體的基本假定，這種基本假定是進(jìn)一步分析的基本前提。因此對行為主體的不一樣認(rèn)為或假定導(dǎo)致以經(jīng)濟(jì)學(xué)與經(jīng)濟(jì)管理學(xué)的根本區(qū)別。經(jīng)濟(jì)學(xué)與經(jīng)濟(jì)管理學(xué)中對行為主體假定的表現(xiàn)在行為主體的基本傾向與相互關(guān)系兩方面。關(guān)鍵詞：經(jīng)濟(jì)管理學(xué)的區(qū)別經(jīng)濟(jì)學(xué)經(jīng)濟(jì)管理

目錄第一章經(jīng)濟(jì)管理學(xué)行為主體基本傾向的區(qū)別 11、人性假設(shè)的區(qū)別及其對經(jīng)濟(jì)管理學(xué)的影響 12、經(jīng)濟(jì)管理學(xué)的人性假設(shè) 23、經(jīng)濟(jì)管理學(xué)人性假設(shè) 3第二章經(jīng)濟(jì)管理學(xué)行為主體關(guān)系的區(qū)別 41、經(jīng)濟(jì)管理學(xué)中行為主體的關(guān)系 42、經(jīng)濟(jì)管理學(xué)中行為主體的關(guān)系6第三章經(jīng)濟(jì)管理學(xué)補(bǔ)充說明 7結(jié)束語 8參考文獻(xiàn)…………9致敬………………10第一章經(jīng)濟(jì)管理學(xué)行為主體基本傾向的區(qū)別對行為主體基本傾向的抽象化認(rèn)識形成經(jīng)濟(jì)學(xué)與經(jīng)濟(jì)管理學(xué)中的人性假設(shè)。經(jīng)濟(jì)學(xué)與經(jīng)濟(jì)管理學(xué)有不一樣的派別，在經(jīng)濟(jì)學(xué)與經(jīng)濟(jì)管理學(xué)各自內(nèi)部不一樣派別之間的對人性假設(shè)的認(rèn)識也不一致，但這種不一致辭只是大同小異，而兩門學(xué)科之間卻有很大的區(qū)別。1、人性假設(shè)的區(qū)別及其對經(jīng)濟(jì)管理學(xué)的影響經(jīng)濟(jì)人假設(shè)簡單明了、便了分析，經(jīng)濟(jì)學(xué)以此為核心形成了公理體系與系統(tǒng)的方法（技巧）、原理與定律；而社會人、管理人等假設(shè)內(nèi)涵豐富、復(fù)雜，難以形成公理體系。經(jīng)濟(jì)管理學(xué)在此基礎(chǔ)上結(jié)合豐富的實踐，形成了藝術(shù)性與技巧（經(jīng)驗）性很強(qiáng)的許多方法（技巧）原理與定理。二者各有優(yōu)缺點，但區(qū)別是明顯的。通俗地說，經(jīng)濟(jì)學(xué)中類似于“壞人假設(shè)”，經(jīng)濟(jì)管理學(xué)中類似于“好人假設(shè)”。

當(dāng)代經(jīng)濟(jì)學(xué)與經(jīng)濟(jì)管理學(xué)都是學(xué)派林立眾說紛紜。但由于經(jīng)濟(jì)學(xué)的人性假設(shè)比較一致，因而經(jīng)濟(jì)學(xué)原理與實證分析領(lǐng)域的分歧并不是很大，分歧主要的在經(jīng)濟(jì)學(xué)原理的應(yīng)用（如經(jīng)濟(jì)政策的制定）與規(guī)范分析方面。例如，經(jīng)濟(jì)學(xué)在不一樣時代都有比較權(quán)威的教科書，非權(quán)威的教科書也是大同小異。而當(dāng)代經(jīng)濟(jì)管理學(xué)由于其人性假設(shè)分歧較大，導(dǎo)致了幾乎沒有經(jīng)典或權(quán)威的理論，也沒有系統(tǒng)的理論框架，更沒有權(quán)威的通行的教科書。有位經(jīng)濟(jì)學(xué)家曾經(jīng)說，兩個經(jīng)濟(jì)學(xué)家在一起討論就會有三個經(jīng)濟(jì)學(xué)流派。借用這一思路能說，兩個經(jīng)濟(jì)管理學(xué)家在一起講座至少會有四個經(jīng)濟(jì)管理學(xué)流派。2、經(jīng)濟(jì)管理學(xué)的人性假設(shè)經(jīng)濟(jì)學(xué)以節(jié)約成本、擴(kuò)大產(chǎn)出、優(yōu)化資源配置為目標(biāo)考慮規(guī)則的合理性，只能從大多數(shù)的一般行為出發(fā)進(jìn)行分析，所以假定人是經(jīng)濟(jì)人（EconomicMan）、理性人（RationalMan），或者是具有機(jī)會主義（Opportunism）傾向的人。

經(jīng)濟(jì)人的行為決策從自己的經(jīng)濟(jì)利益出發(fā)，通過收益和成本的比較使其凈收益最大化。當(dāng)然，講到最大化時都是指一定條件下的盡可能大，而不是無限大，即最大化是條件極值。理性人的基本傾向和經(jīng)濟(jì)人一致，只是把經(jīng)濟(jì)利益擴(kuò)大到綜合利益與長期利益。如暫時的奉獻(xiàn)是為了長遠(yuǎn)利益或心理上與聲望上的滿足。但是，經(jīng)濟(jì)學(xué)同時也認(rèn)為，在商品經(jīng)濟(jì)條件下，貨幣是一般等價物，而且具有可測性、可比性與客觀性，因而是衡量交易對象的價值與人（勞動力商品）的價值的難以替代的尺度。所以綜合利益的基礎(chǔ)當(dāng)然是經(jīng)濟(jì)利益，其衡量尺度也多用市場交易價值。因此。經(jīng)濟(jì)學(xué)的行為就是理性的行為，理性的行為就是追求利益最大化的行為。

經(jīng)濟(jì)人假設(shè)借助于可計量的貨幣作尺度，特別有利于定量化分析或模型化，但經(jīng)濟(jì)人的假定的根本原因在于經(jīng)濟(jì)學(xué)的目標(biāo)，而不是為了計量與模型化，這可從較少使用定量分析與模型的馬克思主義經(jīng)濟(jì)學(xué)的新制度主義經(jīng)濟(jì)也挖于假定人是經(jīng)濟(jì)這一事實中得到證明。

馬克思主義經(jīng)濟(jì)學(xué)雖然沒有明確提出人性假定，但隱含著經(jīng)濟(jì)人的假設(shè)。因為馬克思把經(jīng)濟(jì)作為社會發(fā)展的決定力量，把經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)作為上層建筑的決定因素，把資本家對剩余價值的貪欲作為其理論前提。無疑，馬克思是把行為主體追求經(jīng)濟(jì)利益最大化作為前提的，只是這一前提在分析抽象規(guī)律與資本家的行為特點時強(qiáng)調(diào)的多；而在分析工人的行為特點時強(qiáng)調(diào)的少。

新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)仍然認(rèn)為人以追求經(jīng)濟(jì)管理學(xué)利益為特征，只是對行為的理性程度頗有微詞，認(rèn)為人只具有有限理性（BoundedRationality），但是他們認(rèn)為人具有機(jī)會主義傾向，總想搭便車（FreeRider）。機(jī)會主義就是不僅追求自身利益，而且想方設(shè)法用詭計來實現(xiàn)自己的利益，盡管不一定所有的行為主體都表現(xiàn)為明顯的機(jī)會主義，但很難肯定那些人的機(jī)會主義傾向更小。顯然，新制度經(jīng)濟(jì)學(xué)在否定完全理性的同時卻更強(qiáng)調(diào)追求經(jīng)濟(jì)利益及其手段。從行為主體的基本傾向來看，這和經(jīng)濟(jì)人假設(shè)并沒有很大的區(qū)別。3、經(jīng)濟(jì)管理學(xué)人性假設(shè)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)以激勵人的積極性、提高組織效率為目標(biāo)，必須兼顧多數(shù)人的一般行為與少數(shù)人的特殊行為，因為少數(shù)的特殊行為以對提高組織效率非常重要。正因為如此，經(jīng)濟(jì)學(xué)堅守著經(jīng)濟(jì)人（機(jī)會主義）假設(shè)，而經(jīng)濟(jì)管理學(xué)卻認(rèn)為追求經(jīng)濟(jì)利益雖然是人的基本需要，但在人的多種需要中屬于低級需要，因而經(jīng)濟(jì)管理學(xué)對人性的假設(shè)早已超越了經(jīng)濟(jì)人假設(shè)，而有了復(fù)雜人、社會人、管理人等新理論，沿著這一方向，經(jīng)濟(jì)管理學(xué)從經(jīng)濟(jì)學(xué)中分離出來并獨(dú)立發(fā)展起來。

較早的管理思想中把人當(dāng)作會說話的工具，認(rèn)為人總是好吃懶做、好逸惡勞，毫無責(zé)任心，麥格雷戈把這種傳統(tǒng)稱為人性假設(shè)的X理論。

以泰羅為代表的科學(xué)管理理論強(qiáng)調(diào)人追求經(jīng)濟(jì)利益的本性，使經(jīng)濟(jì)管理學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)的人性假設(shè)一度取得了共識。但不久后，梅奧從“霍桑實驗”中認(rèn)識到除了對經(jīng)濟(jì)利益的要求外，人們對社會與心理方面的要求也很重要，因而否定了經(jīng)濟(jì)人假設(shè)，提出了社會人假設(shè)。其他行為科學(xué)理論的代表人物從不一樣側(cè)面強(qiáng)化社會人假設(shè)。其中馬斯洛的需要層次理論把社會人假設(shè)發(fā)展為一個經(jīng)典又精致需要模型。

當(dāng)代經(jīng)濟(jì)管理學(xué)學(xué)派猶如叢林，對對人性的假設(shè)也猶如叢林，其中有代表性的是1978年諾貝爾獎得主西蒙在他的決策理論中闡述的人性假設(shè)。他認(rèn)為管理就是決策，并且組織中不一樣層級的員工都在做決策，所以都是管理人。第二章經(jīng)濟(jì)管理學(xué)行為主體關(guān)系的區(qū)別1、經(jīng)濟(jì)管理學(xué)中行為主體的關(guān)系經(jīng)濟(jì)管理學(xué)以激勵人的積極性，提高組織效率為目標(biāo)，從根本上說更加尊重人、重視人的作用。當(dāng)然經(jīng)濟(jì)管理學(xué)中的個體（即行為主體，為避免和管理主體混淆暫用個體一詞）在人格上也是平等的。但是經(jīng)濟(jì)管理學(xué)不得不考慮組織中不一樣層級與不一樣個體的職能。有的人分作為領(lǐng)導(dǎo)者，有的人分作為執(zhí)行者，而且在不一樣的場合下同一個人也要扮演不一樣的角色，因而要把人看作“術(shù)業(yè)有專攻、能力有高低、地位有區(qū)別”的不一樣個體。經(jīng)濟(jì)管理學(xué)中的人雖然在人格上是平等的，但在地位上是不平等的，這種不平等雖然不意味著高低貴j的區(qū)別，但意味著主體與客體、主動與被動的區(qū)別以及職能的區(qū)別、對組織貢獻(xiàn)的區(qū)別。這種關(guān)系能概括為個體的差異性。

經(jīng)濟(jì)管理學(xué)中的一個基本原理是區(qū)分了管理主體與管理客體。其中，人既是管理主體的核心，也是管理額體的核心。雖然同一行為主體在不一樣的場合可能擔(dān)任不一樣的角色，但在同一管理過程中行為具體的人擔(dān)任什么角色是明確區(qū)別的。這意味著經(jīng)濟(jì)管理學(xué)中人與人的差序關(guān)系是不可回避的。

事實上，不管是行政管理還是企業(yè)管理，不管理是企業(yè)組織形式中的U型還是M型與H型，科層制（Hierachy，或譯官僚制）仍然是管理組織的基本形式。科層制中不一樣崗位所要求的能力與個性特征的差別很大，這決定了經(jīng)濟(jì)管理學(xué)中人的差序性是明顯。勞倫斯。彼得對科層制中人的差序關(guān)系作為精彩的分析，甚至說他創(chuàng)立了一門新的學(xué)科——層級組織學(xué)（Hierachiolgy）。

從上述分析能看出，盡管理經(jīng)濟(jì)管理學(xué)沒有明確提出們的差序關(guān)系，但人們關(guān)系的差序性確實是經(jīng)濟(jì)管理學(xué)中隱含的前提。

正是由于經(jīng)濟(jì)管理學(xué)中的人是有差序性的人，因而在實際管理過程中特別強(qiáng)調(diào)員工要有敬業(yè)精神，“干一崗、愛一崗”。由于實際生活中的不平等體驗會挫傷人們的積極性，經(jīng)濟(jì)管理學(xué)也很重視從心理上與感覺上給員工營造一種平等的氛圍，以襝員工因地位與角色差序?qū)е挛锊黄降雀?，調(diào)動他們的工作積極性。

管理學(xué)以實現(xiàn)組織目標(biāo)作為自己的目標(biāo)，把激勵人的積極性、提高組織效率作為一種手段。必須兼顧多數(shù)人的一般行為和少數(shù)人的特殊行為，因為少數(shù)的特殊行為以對提高組織效率非常重要。正因為如此，經(jīng)濟(jì)學(xué)堅守著經(jīng)濟(jì)人（機(jī)會主義）假設(shè)，而管理學(xué)卻認(rèn)為追求經(jīng)濟(jì)利益雖然是人的基本需要，但在人的多種需要中屬于低級需要，因而管理學(xué)對人性的假設(shè)早已超越了經(jīng)濟(jì)人假設(shè)，而有了復(fù)雜人、社會人、管理人等新理論，沿著這一方向，管理學(xué)從經(jīng)濟(jì)學(xué)中分離出來并獨(dú)立發(fā)展起來。較早的管理思想中把人當(dāng)作會說話的工具，認(rèn)為人總是好吃懶做、好逸惡勞，毫無責(zé)任心，麥格雷戈把這種傳統(tǒng)稱為人性假設(shè)的X理論。以泰羅為代表的科學(xué)管理理論強(qiáng)調(diào)人追求經(jīng)濟(jì)利益的本性，使管理學(xué)與經(jīng)濟(jì)學(xué)的人性假設(shè)一度取得了共識。但不久后，梅奧從“霍桑實驗”中認(rèn)識到除了對經(jīng)濟(jì)利益的要求外，人們對社會和心理方面的要求也很重要，因而否定了經(jīng)濟(jì)人假設(shè)，提出了社會人假設(shè)。其他行為科學(xué)理論的代表人物從不同側(cè)面強(qiáng)化社會人假設(shè)。其中馬斯洛的需要層次理論把社會人假設(shè)發(fā)展為一個經(jīng)典又精致需要模型。當(dāng)代管理學(xué)學(xué)派猶如叢林，對對人性的假設(shè)也猶如叢林，其中