第六章-組織設(shè)計(jì)-管理學(xué)(馬工程)課件

第六章組織設(shè)計(jì)第六章組織設(shè)計(jì)第一節(jié)組織設(shè)計(jì)的任務(wù)與影響因素一、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是設(shè)計(jì)清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃各部門的職能和權(quán)限，確定組織中職能職權(quán)、參謀職權(quán)、直線職權(quán)的活動(dòng)范圍，最終編制職務(wù)說(shuō)明書(shū)。因此，組織設(shè)計(jì)包括兩方面的內(nèi)容：靜態(tài)—組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)職能設(shè)計(jì)部門設(shè)計(jì)層級(jí)設(shè)計(jì)動(dòng)態(tài)—組織運(yùn)行制度設(shè)計(jì)溝通系統(tǒng)設(shè)計(jì)管理規(guī)范設(shè)計(jì)激勵(lì)設(shè)計(jì)第一節(jié)組織設(shè)計(jì)的任務(wù)與影響因素一、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)組織設(shè)計(jì)的二、組織設(shè)計(jì)的影響因素（一）環(huán)境管理活動(dòng)是在一定的環(huán)境下進(jìn)行的，可以分為一般環(huán)境和任務(wù)環(huán)境。環(huán)境復(fù)雜性組織部門和崗位設(shè)置環(huán)境不確定性組織結(jié)構(gòu)二、組織設(shè)計(jì)的影響因素（一）環(huán)境管理活動(dòng)是在一定的環(huán)境下進(jìn)行二、組織設(shè)計(jì)的影響因素（二）戰(zhàn)略美國(guó)史學(xué)家錢德勒認(rèn)為，戰(zhàn)略發(fā)展有四個(gè)不同的階段，都應(yīng)有與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。成功企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是與其戰(zhàn)略相適應(yīng)的。數(shù)量擴(kuò)大階段地區(qū)開(kāi)拓階段縱向聯(lián)合開(kāi)拓階段產(chǎn)品多樣化階段只需要少量職能部門就能解決問(wèn)題需要建立職能部門對(duì)分布在不同地區(qū)的業(yè)務(wù)進(jìn)行有機(jī)整合建立與縱向聯(lián)合開(kāi)拓階段相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)重新考慮資源分配、部門劃分、新老業(yè)務(wù)之間的協(xié)調(diào)等問(wèn)題二、組織設(shè)計(jì)的影響因素（二）戰(zhàn)略美國(guó)史學(xué)家錢德勒認(rèn)為，戰(zhàn)略發(fā)二、組織設(shè)計(jì)的影響因素（三）技術(shù)伍德沃德根據(jù)生產(chǎn)技術(shù)的復(fù)雜程度將生產(chǎn)技術(shù)分為三類：?jiǎn)渭∨可a(chǎn)技術(shù)，大批量生產(chǎn)技術(shù)，流程生產(chǎn)技術(shù)。二、組織設(shè)計(jì)的影響因素（三）技術(shù)伍德沃德根據(jù)生產(chǎn)技術(shù)的復(fù)雜程二、組織設(shè)計(jì)的影響因素（四）規(guī)模大型組織和小型組織在組織結(jié)構(gòu)上的區(qū)別主要表現(xiàn)在以下四個(gè)方面：規(guī)范程度不同集權(quán)程度不同復(fù)雜程度不同人員結(jié)構(gòu)不同組織規(guī)章條例越多，組織規(guī)范性越高大小組織都可能高度集權(quán)，但大型組織往往通過(guò)授權(quán)的形式將決策權(quán)分散下去。層級(jí)越多，管理幅度越大，組織復(fù)雜性越高“帕金森定律”：工作總在增長(zhǎng)以占滿分配給他的時(shí)間二、組織設(shè)計(jì)的影響因素（四）規(guī)模大型組織和小型組織在組織結(jié)構(gòu)二、組織設(shè)計(jì)的影響因素（五）發(fā)展階段1950年，鮑爾丁提出“組織生命周期”概念。組織存在生命周期，每個(gè)發(fā)展階段具有不同特征，同時(shí)面臨著不同風(fēng)險(xiǎn)，需要調(diào)整戰(zhàn)略以適應(yīng)發(fā)展的需要，并適時(shí)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。生成期成長(zhǎng)期成熟期衰退期再生期領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)業(yè)階段規(guī)模較??；權(quán)力集中在以創(chuàng)始人為代表的高層管理者手中各自為政發(fā)展速度較快；有機(jī)的組織結(jié)構(gòu)組織的規(guī)范性提高組織成長(zhǎng)的動(dòng)力在于授權(quán)；組織規(guī)范化控制風(fēng)險(xiǎn)繁文縟節(jié)“大企業(yè)病”組織協(xié)調(diào)組織會(huì)努力地生存，尋求可持續(xù)發(fā)展；變革&合作人才枯竭二、組織設(shè)計(jì)的影響因素（五）發(fā)展階段1950年，鮑爾丁提出“三、組織設(shè)計(jì)的原則目標(biāo)一致原則分工與協(xié)作原則有效管理幅度原則權(quán)責(zé)對(duì)等原則柔性經(jīng)濟(jì)原則三、組織設(shè)計(jì)的原則目標(biāo)一致原則分工與協(xié)作原則有效管理幅度原則第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)一、組織結(jié)構(gòu)的概念組織結(jié)構(gòu)是組織中正式確定的，使工作任務(wù)得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。橫縱向工作任務(wù)分解任務(wù)組合（職能/產(chǎn)品/區(qū)域部門化）組織協(xié)調(diào)第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)一、組織結(jié)構(gòu)的概念組織結(jié)構(gòu)是組織中正式確定的二、機(jī)械式組織與有機(jī)式組織英國(guó)學(xué)者伯恩斯、斯托克認(rèn)為，機(jī)械式組織和有機(jī)式組織是一系列組織類型中的兩個(gè)極端，而大多數(shù)組織介于二者之間。機(jī)械式組織一種穩(wěn)定的、僵硬的結(jié)構(gòu)形式追求穩(wěn)定運(yùn)行中的效率有機(jī)式組織一種松散、靈活的具有高度適應(yīng)性的結(jié)構(gòu)形式追求動(dòng)態(tài)適應(yīng)中的創(chuàng)新VS二、機(jī)械式組織與有機(jī)式組織英國(guó)學(xué)者伯恩斯、斯托克認(rèn)為，機(jī)械式二、機(jī)械式組織與有機(jī)式組織二者特征比較：機(jī)械式組織有機(jī)式組織基于職能的高度專門化基于知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)的專門化僵化的職務(wù)與權(quán)限柔性的職務(wù)與權(quán)限基于職位的權(quán)力基于專業(yè)知識(shí)的權(quán)力信息向高層集中信息的分散與共享垂直的指揮與信息傳遞水平的溝通與信息傳遞對(duì)組織的忠誠(chéng)和對(duì)上級(jí)的服從對(duì)工作和技術(shù)的忠誠(chéng)強(qiáng)調(diào)企業(yè)固有知識(shí)強(qiáng)調(diào)吸收外部智慧二、機(jī)械式組織與有機(jī)式組織二者特征比較：機(jī)械式組織有機(jī)式組織二、機(jī)械式組織與有機(jī)式組織二者的適用條件比較：機(jī)械式組織有機(jī)式組織環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定環(huán)境不確定性強(qiáng)任務(wù)明確且持久，決策可以程序化任務(wù)多樣且多變，無(wú)法進(jìn)行程序化決策技術(shù)相對(duì)統(tǒng)一而穩(wěn)定技術(shù)復(fù)雜多變按常規(guī)活動(dòng)，以效率為主要目標(biāo)許多非常規(guī)活動(dòng)，需要較強(qiáng)的創(chuàng)新能力企業(yè)規(guī)模較大組織規(guī)模較小二、機(jī)械式組織與有機(jī)式組織二者的適用條件比較：機(jī)械式組織有機(jī)三、組織結(jié)構(gòu)形式（一）直線制組織特點(diǎn)：垂直領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)點(diǎn)：設(shè)置簡(jiǎn)單；權(quán)責(zé)關(guān)系明確；有利于組織的有序運(yùn)行。缺點(diǎn)：專業(yè)化水平低；缺乏橫向溝通；對(duì)管理人員的要求高。適用范圍：規(guī)模較小、生產(chǎn)技術(shù)比較簡(jiǎn)單、初創(chuàng)期的組織。三、組織結(jié)構(gòu)形式（一）直線制組織特點(diǎn)：垂直領(lǐng)導(dǎo)三、組織結(jié)構(gòu)形式（二）職能制組織特點(diǎn)：以專業(yè)職能作為劃分部門的基礎(chǔ)，在各級(jí)管理人員之下根據(jù)業(yè)務(wù)需要設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員，協(xié)助其從事職能管理工作。優(yōu)點(diǎn)：專業(yè)化程度高；減輕管理人員壓力；有利于降低管理成本。缺點(diǎn)：缺乏協(xié)調(diào)；職責(zé)不清；不利于通才型管理人員的培養(yǎng)。三、組織結(jié)構(gòu)形式（二）職能制組織特點(diǎn)：以專業(yè)職能作為劃分部門三、組織結(jié)構(gòu)形式（三）直線職能制組織特點(diǎn)：以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在各層級(jí)中設(shè)置相應(yīng)的職能部門。優(yōu)點(diǎn)：統(tǒng)一指揮與專業(yè)化管理相結(jié)合；能夠有效減輕管理者負(fù)擔(dān)。缺點(diǎn)：協(xié)調(diào)難度加大；損害下屬的自主性；降低對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力；降低決策效率；增加管理成本。適用于規(guī)模不大、產(chǎn)品種類不多、內(nèi)外部環(huán)境比較穩(wěn)定的中小企業(yè)。三、組織結(jié)構(gòu)形式（三）直線職能制組織特點(diǎn)：以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)三、組織結(jié)構(gòu)形式（四）事業(yè)部制組織——斯隆&美國(guó)通用汽車公司組織面對(duì)不確定的環(huán)境，按照產(chǎn)品或類別、市場(chǎng)用戶、地域以及流程等不同的業(yè)務(wù)單位分別成立若干個(gè)事業(yè)部，由事業(yè)部進(jìn)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)和分權(quán)管理的一種分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)。特點(diǎn)：“集中決策，分散經(jīng)營(yíng)”。優(yōu)點(diǎn)：有利于管理者專注于戰(zhàn)略規(guī)劃與決策；有利于培養(yǎng)通才；提高了組織對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力。缺點(diǎn)：機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置導(dǎo)致管理成本上升；容易滋生本位主義。三、組織結(jié)構(gòu)形式（四）事業(yè)部制組織——斯隆&美國(guó)通用汽車公司三、組織結(jié)構(gòu)形式（五）矩陣制組織特點(diǎn)：垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)與橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系結(jié)合；任務(wù)完成后就解散；項(xiàng)目小組為臨時(shí)組織，負(fù)責(zé)人也是臨時(shí)委任。優(yōu)點(diǎn)：機(jī)動(dòng)性強(qiáng)；目標(biāo)明確、人員結(jié)構(gòu)合理；通過(guò)異質(zhì)組合實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新；溝通順暢。缺點(diǎn)：穩(wěn)定性差；多頭指揮；權(quán)責(zé)不對(duì)等。適用于一些臨時(shí)性的、需要多個(gè)部門密切配合的項(xiàng)目。三、組織結(jié)構(gòu)形式（五）矩陣制組織特點(diǎn)：垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)與橫向領(lǐng)導(dǎo)四、組織結(jié)構(gòu)的演變趨勢(shì)（一）扁平化——減少管理層級(jí)，增加管理幅度優(yōu)點(diǎn)便于高層管理者了解各科層組織的運(yùn)行情況大幅削減管理人員，節(jié)省管理成本，有效降低協(xié)調(diào)的難度信息傳遞速度加快，減少信息的過(guò)濾和失真有利于調(diào)動(dòng)成員的積極性，提高決策的民主化程度弊端加重了管理人員的工作負(fù)荷相同層級(jí)的溝通會(huì)產(chǎn)生新的困難對(duì)管理人員的素質(zhì)要求較高要求下屬人員自立、自律，否則容易失去控制四、組織結(jié)構(gòu)的演變趨勢(shì)（一）扁平化——減少管理層級(jí)，增加管理四、組織結(jié)構(gòu)的演變趨勢(shì)（二）柔性化概念：通過(guò)設(shè)置協(xié)調(diào)崗位、臨時(shí)委員會(huì)或工作團(tuán)隊(duì)的形式加強(qiáng)組織內(nèi)部的橫向聯(lián)系、增強(qiáng)組織機(jī)動(dòng)性的一種趨勢(shì)。方式：充分發(fā)揮非正式組織的作用；加強(qiáng)橫向溝通：情況橫向溝通措施特定直線部門之間需要頻繁聯(lián)系聯(lián)絡(luò)官為了解決直線部門間的共同問(wèn)題臨時(shí)委員會(huì)從組織層面解決橫向合作問(wèn)題協(xié)調(diào)人員四、組織結(jié)構(gòu)的演變趨勢(shì)（二）柔性化概念：通過(guò)設(shè)置協(xié)調(diào)崗位、臨四、組織結(jié)構(gòu)的演變趨勢(shì)（三）無(wú)邊界化在構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)時(shí)，不是按照某種預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)來(lái)限定組織的橫向、縱向和外部邊界，而是力求打破和取消組織邊界，以保持組織的靈活性和有效運(yùn)營(yíng)。四、組織結(jié)構(gòu)的演變趨勢(shì)（三）無(wú)邊界化在構(gòu)建組織結(jié)構(gòu)時(shí)，不是按四、組織結(jié)構(gòu)的演變趨勢(shì)（四）虛擬化1.電子商務(wù)組織的虛擬化：通過(guò)信息和資源整合創(chuàng)造巨大的價(jià)值；形成一個(gè)以網(wǎng)絡(luò)為載體的創(chuàng)業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。2.動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)虛擬組織：以項(xiàng)目為中心，通過(guò)與其他組織建立研發(fā)、生產(chǎn)制造、營(yíng)銷、售后服務(wù)等業(yè)務(wù)合同網(wǎng)，有效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)專長(zhǎng)的核心型組織形式。四、組織結(jié)構(gòu)的演變趨勢(shì)（四）虛擬化1.電子商務(wù)組織的虛擬化四、組織結(jié)構(gòu)的演變趨勢(shì)（四）虛擬化3.市場(chǎng)鏈將市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的利益調(diào)節(jié)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，在集團(tuán)宏觀調(diào)控下，把企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)關(guān)系由原來(lái)的單純行政關(guān)系轉(zhuǎn)變成平等的買賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，把訂單轉(zhuǎn)變成一系列內(nèi)部的市場(chǎng)訂單，形成以訂單為中心、上下工序和崗位間相互咬合、自行調(diào)節(jié)運(yùn)行的市場(chǎng)鏈（SST）。四、組織結(jié)構(gòu)的演變趨勢(shì)（四）虛擬化3.市場(chǎng)鏈第三節(jié)組織整合組織結(jié)構(gòu)確定后，如何解決以下問(wèn)題：如何在正式組織中發(fā)揮非正式組織的作用，消除其消極影響？組織層級(jí)內(nèi)、層級(jí)之間如何進(jìn)行協(xié)調(diào)？如何處理組織中同時(shí)存在的兩種不同類型的管理者——直線和參謀的關(guān)系？組織整合第三節(jié)組織整合組織結(jié)構(gòu)確定后，如何解決以下問(wèn)題：如何在正式一、正式組織與非正式組織的整合（一）正式組織兩個(gè)或兩個(gè)以上的人圍繞一個(gè)共同目標(biāo)并經(jīng)過(guò)有意識(shí)的、處于系統(tǒng)關(guān)系的物的要素、人的要素和社會(huì)要素組成的有機(jī)整體。一、正式組織與非正式組織的整合（一）正式組織兩個(gè)或兩個(gè)以上的一、正式組織與非正式組織的整合（二）非正式組織獨(dú)立于正式組織目標(biāo)之外，以人際關(guān)系和諧為導(dǎo)向，以非理性為行為邏輯，受潛在的不成文規(guī)定約束的個(gè)體組成的集合體。霍桑實(shí)驗(yàn)一、正式組織與非正式組織的整合（二）非正式組織獨(dú)立于正式組織一、正式組織與非正式組織的整合正式組織和非正式組織的區(qū)別：正式組織非正式組織目標(biāo)不同存在明確的目標(biāo)，以目標(biāo)為導(dǎo)向開(kāi)展活動(dòng)，更加重視活動(dòng)為組織帶來(lái)的效益。并不存在明確穩(wěn)定的共同目標(biāo)，追求的是和諧的人際關(guān)系和成員的歸屬感、滿足感。行為邏輯不同要求成員按照組織人格行事，通過(guò)非人格化的規(guī)章制度約束成員的行為。尊重參與者的個(gè)人人格，通過(guò)與組織目標(biāo)無(wú)關(guān)的約定俗成的規(guī)則限制其行為，參與者的行為受情感支配。結(jié)合緊密程度不同嚴(yán)格的管理層級(jí)和崗位職責(zé)。不存在明確的結(jié)構(gòu)和層級(jí)，信息傳遞的通道完全是開(kāi)放的、發(fā)散的。權(quán)威來(lái)源不同領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威更多地來(lái)自職位性因素。并沒(méi)有穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)者，權(quán)威來(lái)自參與者的非職位性因素。聯(lián)系非正式組織在正式組織之間或依附于正式組織成立；非正式組織對(duì)正式組織的活動(dòng)產(chǎn)生影響。一、正式組織與非正式組織的整合正式組織和非正式組織的區(qū)別：正一、正式組織與非正式組織的整合（三）非正式組織與正式組織的整合重視非正式組織的作用滿足組織成員的需要促進(jìn)組織內(nèi)部溝通增加組織成員間的默契，增強(qiáng)凝聚力有利于組織活動(dòng)的有序開(kāi)展減少非正式組織的消極影響提高決策參與性，避免目標(biāo)沖突加強(qiáng)溝通與信息共享，避免小道消息蔓延對(duì)非正式組織進(jìn)行正確引導(dǎo)鼓勵(lì)各級(jí)管理者參與非正式組織的活動(dòng)，樹(shù)立權(quán)威營(yíng)造有利于整合的組織文化和氛圍一、正式組織與非正式組織的整合（三）非正式組織與正式組織的整二、層級(jí)整合（一）管理幅度設(shè)計(jì)當(dāng)組織規(guī)模一定的時(shí)候，管理幅度與管理層級(jí)成反比例關(guān)系影響因素：工作能力；工作內(nèi)容和性質(zhì)；工作條件與環(huán)境；成員的差異性。二、層級(jí)整合（一）管理幅度設(shè)計(jì)當(dāng)組織規(guī)模一定的時(shí)候，管理幅度二、層級(jí)整合（二）組織設(shè)計(jì)中的集權(quán)與分權(quán)最高權(quán)力者無(wú)法完成所有決策→分權(quán)（程序化決策）直線職權(quán)管理者直接領(lǐng)導(dǎo)下屬工作的權(quán)力。參謀職權(quán)組織中的參謀人員擁有的某些特定的權(quán)力。職能職權(quán)管理者將部分職權(quán)授予其他個(gè)人或職能部門。二、層級(jí)整合（二）組織設(shè)計(jì)中的集權(quán)與分權(quán)最高權(quán)力者無(wú)法完成所二、層級(jí)整合（二）組織設(shè)計(jì)中的集權(quán)與分權(quán)集權(quán)分權(quán)定義決策權(quán)集中在組織高層的一種權(quán)力系統(tǒng)決策權(quán)分散在組織各部門的權(quán)力系統(tǒng)優(yōu)勢(shì)容易協(xié)調(diào)參與性強(qiáng)，有利于增強(qiáng)歸屬感、認(rèn)同感。問(wèn)題決策所需時(shí)間增加，影響決策的效率和質(zhì)量；影響下屬部門管理者歸屬感和認(rèn)同感。協(xié)調(diào)困難。二、層級(jí)整合（二）組織設(shè)計(jì)中的集權(quán)與分權(quán)集權(quán)分權(quán)定義決策權(quán)集二、層級(jí)整合（二）組織設(shè)計(jì)中的集權(quán)與分權(quán)影響分權(quán)的因素包括：組織規(guī)模組織規(guī)模越大，越需要分權(quán)決策政策的統(tǒng)一性政策統(tǒng)一可以使用集權(quán)的方式進(jìn)行層級(jí)整合成員自我管理能力知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，學(xué)習(xí)型組織分權(quán)程度較高組織的可控性下級(jí)能夠正常履行職責(zé)，同時(shí)上級(jí)對(duì)下級(jí)的管理不致失控組織的發(fā)展階段不同階段需要及時(shí)調(diào)整二、層級(jí)整合（二）組織設(shè)計(jì)中的集權(quán)與分權(quán)影響分權(quán)的因素包括：二、層級(jí)整合（三）組織設(shè)計(jì)中的授權(quán)問(wèn)題授權(quán)是分權(quán)體系中不可缺少的一部分。授權(quán)的具體內(nèi)容：工作任務(wù)安排；權(quán)力轉(zhuǎn)移；明確責(zé)任分權(quán)授權(quán)本質(zhì)不同權(quán)力在組織系統(tǒng)中的分配。管理者將部門職權(quán)授予下屬或參謀，由其代為履行職責(zé)。主體不同組織。擁有職權(quán)的管理者。對(duì)象不同部門或崗位，內(nèi)容全面。具體的人員，內(nèi)容局限。持續(xù)性不同具有恒久性更加靈活二、層級(jí)整合（三）組織設(shè)計(jì)中的授權(quán)問(wèn)題授權(quán)是分權(quán)體系中不可缺二、層級(jí)整合（三）組織設(shè)計(jì)中的授權(quán)問(wèn)題影響授權(quán)有效性的因素主要包括：授權(quán)內(nèi)容：過(guò)多，影響管理者權(quán)威；過(guò)少，不利于下屬積極性發(fā)揮，不能減輕管理者的負(fù)擔(dān)。信息的共享程度：為接受方?jīng)Q策提供支撐。授權(quán)者的主觀態(tài)度：權(quán)力觀、授權(quán)意愿、責(zé)任心等。接受方的條件：與授權(quán)內(nèi)容相關(guān)的知識(shí)、能力、經(jīng)驗(yàn)和責(zé)任心等。隱含的獎(jiǎng)勵(lì)：物質(zhì)+精神層面。二、層級(jí)整合（三）組織設(shè)計(jì)中的授權(quán)問(wèn)題影響授權(quán)有效性的因素主二、層級(jí)整合（三）組織設(shè)計(jì)中的授權(quán)問(wèn)題授權(quán)的原則：目的性原則信任原則權(quán)責(zé)一致原則授權(quán)的目的是什么？期望達(dá)到什么效果？上級(jí)要給予充分信任但信任也不等于放任鼓勵(lì)并激勵(lì)下屬有利于人才的培養(yǎng)二、層級(jí)整合（三）組織設(shè)計(jì)中的授權(quán)問(wèn)題授權(quán)的原則：目的性原則三、直線與參謀的整合（一）直線與參謀的關(guān)系直線管理人員位于組織縱向?qū)蛹?jí)中特定職位的管理者，擁有直線職權(quán)參謀人員從專業(yè)的角度為特定層級(jí)的管理者提供咨詢、建議的管理者三、直線與參謀的整合（一）直線與參謀的關(guān)系直線管理人員位于組三、直線與參謀的整合（一）直線與參謀的關(guān)系直線管理人員與參謀人員之間的聯(lián)系：都是組織的管理者，共同為組織目標(biāo)服務(wù)。參謀為直線管理者提供咨詢、建議與審查等方面的專業(yè)服務(wù)。都是為了克服管理人員的局限性而設(shè)置的。直線部門——管理幅度的限制；參謀——彌補(bǔ)直線管理人員專業(yè)知識(shí)和精力方面的局限性。直線和參謀的角色可以轉(zhuǎn)換三、直線與參謀的整合（一）直線與參謀的關(guān)系直線管理人員與參謀三、直線與參謀的整合（一）直線與參謀的關(guān)系直線管理者參謀人員職權(quán)性質(zhì)不同擁有直線職權(quán)擁有參謀職權(quán)，依附于某一個(gè)直線部門設(shè)置方式不同按組織層級(jí)自上而下逐級(jí)設(shè)置按照專業(yè)需求設(shè)置在決策中的角色不同與其崗位相適應(yīng)的決策權(quán)建議權(quán)考核標(biāo)準(zhǔn)和待遇不同取決于所在組織層級(jí)、職位和績(jī)效由所提供的建議、服務(wù)的價(jià)值決定所承擔(dān)的責(zé)任不同做出決策并對(duì)決策的結(jié)果負(fù)責(zé)不承擔(dān)決策