管理學原理-第8章-組織結構設計課件

管理學原理第8章組織結構設計管理學原理第8章組織結構設計導入案例卡洛斯·戈森如何使日產(chǎn)汽車公司起死回生

(p.215)導入案例卡洛斯·戈森如何使日產(chǎn)汽車公司起死回生(p.215案例啟示：法國人卡洛斯·戈森使日產(chǎn)汽車公司起死回生的案例說明跨職能團隊的重要性?？缏毮軋F隊是一種新的組織結構模式。中國正進行的深化改革領導工作其實也采用了跨職能團隊的組織模式。2013年11月中共十八屆三次全會決定成立中央全面深化改革領導小組，總書記習近平擔任小組組長。下設6個專項小組。每個專項小組均是一個跨職能團隊。案例啟示：法國人卡洛斯·戈森使日產(chǎn)汽車公司起死回生的案例說明本章將學習：組織設計的原則組織結構的演變簡單結構、直線職能結構、事業(yè)部結構矩陣制結構、項目式結構虛擬組織結構團隊和團隊結構學習型組織本章將學習：組織設計的原則第一部分

組織設計的原則與組織結構的演變

第一部分組織設計的原則與組織結構設計組織設計的重點是結構設計，而結構設計的關鍵是點、線、面的設計。所謂點的設計，就是要確定每個員工和每個部門在整個組織中的空間位置；所謂線的設計，就是要確定每個員工和每個部門在整個組織中的縱向?qū)哟侮P系，即上下級的從屬關系（領導和被領導的關系）和職權關系；所謂面的設計，就是要確定每個員工和每個部門在整個組織中的橫向關系，即在同一管理層次上員工和部門的橫向排列關系和協(xié)作關系。組織結構設計組織設計的重點是結構設計，而結構設計的關鍵是點、組織結構設計原則很多不同的說法（1）權責對等原則：職務、職責、職權和利益應該一一對應，職務要實在,責任要明確，權力要恰當，利益要合理。（2）統(tǒng)一指揮原則。（3）集權與分權相結合原則。（4）精干高效原則。（5）靈活性原則——組織的發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)模、經(jīng)營特點、技術、環(huán)境等權變因素靈活設計。組織結構設計原則很多不同的說法組織結構演變：機械式組織在19世紀末及20世紀初，U型結構是西方企業(yè)最為基本的組織結構，其特點是管理層級的集中控制。直線型組織結構和直線職能型組織結構合稱為U型結構(Unitedstructure)從20世紀初開始，通用汽車公司創(chuàng)新提出了M型組織結構(multidivisionalstructure)，又稱事業(yè)部型組織結構。后來一些大公司的事業(yè)部發(fā)展成為子公司，企業(yè)集團：H型結構(holdingcompany)，也稱母子公司結構。U型結構和M型結構屬于傳統(tǒng)的企業(yè)組織結構，在上世紀后半葉的西方大行其道。組織結構演變：機械式組織在19世紀末及20世紀初，U20世紀后半葉開始：有機式組織結構傳統(tǒng)的組織結構模式太過機械，缺乏靈活性，不能適應快速變化的環(huán)境。如何設計出既保持高效率又保持靈活性的組織結構，成為現(xiàn)代各種組織管理者面對的挑戰(zhàn)。于是出現(xiàn)了所謂有機式組織結構，產(chǎn)生了矩陣結構、項目結構、網(wǎng)絡結構、虛擬結構等多種現(xiàn)代組織結構模式，團隊組織和學習型組織開始受到廣泛重視。20世紀后半葉開始：有機式組織結構傳統(tǒng)的組織結構模式太過機械機械式組織與有機式組織結構的區(qū)別

機械式組織與有機式組織結構的區(qū)別機械式組織與有機式組織結構的區(qū)別

機械式組織與有機式組織結構的區(qū)別第二部分組織結構模式第二部分組織結構模式簡單結構

簡單結構（simplestructure）是企業(yè)創(chuàng)立時或者在早期規(guī)模小、人員比較少時經(jīng)常采用的結構模式。在這種組織結構中，管理人員很少，部門少，管理幅度很寬，2個或者3個管理層次，可能不設職能部門，即純粹的直線結構，企業(yè)各級單位從上到下實行垂直領導，總經(jīng)理職權集中；或者如果企業(yè)規(guī)模有所擴大后，設一兩個兼有直線指揮和輔助參謀職能的綜合部門，但決策權仍然高度集中于總經(jīng)理一人。這種結構的優(yōu)點是靈活、快速、成本低，但職權高度集中，風險高。只適用于規(guī)模很小的企業(yè)。簡單結構簡單結構（simplestructure）是企業(yè)簡單結構總經(jīng)理1車間2車間辦公室綜合部2組1組簡單結構總經(jīng)理1車間2車間辦公室綜合部2組1組直線職能制直線職能制（functionalstructure）是直線與參謀相結合的組織結構，即是在每一管理層中設置必要的職能管理部門（如計劃、銷售、供應、財務等部門）從事專業(yè)管理，下級機構既受上級部門的管理，又受同級職能管理部門的業(yè)務指導和監(jiān)督。各級行政領導人逐級負責，高度集權。因而，這是一種按職能劃分部門，并由最高管理者直接指揮各職能部門的集權管理模式。直線職能制直線職能制（functionalstructur直線職能結構總經(jīng)理技術副總?cè)耸赂笨偁I銷副總辦公室制造副總采購部計劃部2車間3車間1車間營銷部人力資源部開發(fā)部財務部財務副總直線職能結構總經(jīng)理技術副總?cè)耸赂笨偁I銷副總辦公室制造副總采購直線職能制的利弊直線職能組織結構模式的優(yōu)點是既能保持直線人員的統(tǒng)一指揮，又能發(fā)揮專業(yè)職能管理人員的作用。但各職能部門之間的橫向聯(lián)系較差，容易產(chǎn)生脫節(jié)和矛盾；各職能部門之間以及職能部門與直線部門之間的協(xié)調(diào)工作量可能較大。直線職能制的利弊直線職能組織結構模式的優(yōu)點是既能保持直線人員事業(yè)部制事業(yè)部制（multidivisionalstructure），又稱分公司模式，是斯隆領導通用汽車公司時創(chuàng)立的，所以又成為“斯隆模式”。事業(yè)部制是指企業(yè)按產(chǎn)品、地域或者顧客等成立若干事業(yè)部（分公司），并由這些事業(yè)部進行獨立業(yè)務經(jīng)營的一種分權式組織結構?？鐕瘓F多按地區(qū)設事業(yè)部。在一個區(qū)域內(nèi)，多按產(chǎn)品設事業(yè)部。有個別銀行按顧客類型為依據(jù)來劃分事業(yè)部。事業(yè)部制事業(yè)部制（multidivisionalstruc事業(yè)部制三個中心：總部—投資決策中心事業(yè)部—利潤中心工廠—成本中心事業(yè)部制三個中心：事業(yè)部制總部作為投資決策中心，保持三個方面的決策權及相應的監(jiān)督權：事業(yè)發(fā)展的決策權，重大資金預算的決策權，重要人事安排權，使企業(yè)保持完整性，保證各事業(yè)部不會“各行其是”、“群雄割據(jù)”。事業(yè)部作為經(jīng)營中心，實行分級管理，獨立經(jīng)營，獨立核算、自負盈虧。按產(chǎn)品成立的事業(yè)部，負責從產(chǎn)品的設計，原料采購，成本核算，產(chǎn)品制造，到產(chǎn)品銷售的所有經(jīng)營事務。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來劃分，一個區(qū)域事業(yè)部負責該區(qū)域內(nèi)所有產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營工作。而事業(yè)部下屬的工廠只負責指揮和組織生產(chǎn)，保證按期保質(zhì)完成生產(chǎn)任務，降低成本。事業(yè)部制總部作為投資決策中心，保持三個方面的決策權及相應的監(jiān)管理學原理-第8章-組織結構設計課件成為事業(yè)部的部門必須有3個要素第一，具有獨立的產(chǎn)品和市場，是產(chǎn)品責任或市場責任單位。第二，具有獨立的利益，實行獨立核算，是一個利潤中心。第三，是一個分權單位，具有足夠的權力，能自主經(jīng)營。成為事業(yè)部的部門必須有3個要素第一，具有獨立的產(chǎn)品和市場，是事業(yè)部制的優(yōu)點總部高層領導可以擺脫日常事務，集中精力考慮全局問題；事業(yè)部實行獨立核算，事業(yè)部之間有競爭壓力，有利于發(fā)揮各事業(yè)部經(jīng)營管理的積極性；事業(yè)部內(nèi)部的供、產(chǎn)、銷各部門之間容易協(xié)調(diào)；事業(yè)部經(jīng)理獨當一面，有利于培養(yǎng)和訓練管理人才。事業(yè)部制的優(yōu)點總部高層領導可以擺脫日常事務，集中精力考慮全局事業(yè)部制的缺點公司與事業(yè)部的職能機構重疊，管理人員浪費；事業(yè)部實行獨立核算，各事業(yè)部可能過多考慮自身利益，影響事業(yè)部之間的協(xié)作；事業(yè)部之間可能存在無序惡性競爭。事業(yè)部制的缺點公司與事業(yè)部的職能機構重疊，管理人員浪費；事業(yè)部制適合：事業(yè)部制適合于規(guī)模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業(yè),特別是多元化經(jīng)營的大型企業(yè)。事業(yè)部制適合：事業(yè)部制適合于規(guī)模龐大，品種繁多，技術復雜的大矩陣制矩陣制結構（matrixstructure）是指根據(jù)需要從各職能部門調(diào)集技術人員，由項目經(jīng)理指揮完成某個特定項目的一種組織結構形式。這種結構模式把按職能劃分的部門和按項目(或產(chǎn)品、服務等)劃分的管理機構（分公司、子公司或者項目部）結合起來組成一個矩陣，同一名員工既同原職能部門保持組織與業(yè)務上的聯(lián)系，又參加所在項目管理機構工作的一種管理模式。矩陣制矩陣制結構（matrixstructure）是指根據(jù)矩陣制項目1項目2項目3職能部門1職能部門2職能部門3職能部門4矩陣制項目1項目2項目3職能部門1職能部門2職能部門3職能管理學原理-第8章-組織結構設計課件矩陣制的利弊靈活，技能互補雙重指揮，臨時觀點矩陣制的利弊靈活，技能互補項目式組織結構為了避免矩陣制結構模式中指揮不統(tǒng)一導致協(xié)調(diào)與擴張工作量大和效率低的弊端，很多開發(fā)類企業(yè)或者企業(yè)的開發(fā)部門喜歡使用項目結構（projectstructure）。項目結構一方面會保留一些職能管理部門，另一方面企業(yè)主要業(yè)務按項目開展。與矩陣制結構不同，項目組員工不是來自某個正式部門，所以不需要接受原屬部門的領導，避免了雙重領導的問題。項目完成之后，員工自然不可能回到某個部門，而是等待企業(yè)對開發(fā)力量重新組合，進入新的開發(fā)小組。也有可能整個小組被保留，承擔新的開發(fā)任務。項目式組織結構為了避免矩陣制結構模式中指揮不統(tǒng)一導致協(xié)調(diào)與擴項目結構總經(jīng)理項目2項目1人力資源部財務部供應鏈控制部銷售部項目3C模塊組B軟件組開發(fā)小組開發(fā)小組開發(fā)小組開發(fā)小組開發(fā)小組A軟件組D模塊組項目結構總經(jīng)理項目2項目1人力資源部財務部供應鏈控制部銷售部虛擬組織結構虛擬組織中“虛擬”的含義是指對于一個參與企業(yè)的管理者來說，盡管他與其他的參與方為了共同的目標合作共事，但他不能像對自己企業(yè)的員工和部門那樣去“管理”這些合作者，這些合作者不屬于自己的企業(yè)，他們獨立存在與自己的組織之外，合作中可能因為這樣或那樣的原因而離開，合作后也因虛擬組織的解散而分開，因此與他們之間的關系就好像是虛擬關系一樣虛擬組織結構虛擬組織中“虛擬”的含義是指對于一個參與企業(yè)的管虛擬組織具有下列特征①虛擬組織由多個在法律上獨立的參與方平等組成。②虛擬組織成立的目的是整合各成員的核心能力和資源以抓住機會。③參與方的組合具有空間分布性。④參與方的組合具有動態(tài)性和臨時性。⑤組織結構不固定，組織界限模糊，虛擬組織的運行以契約關系的建立和維持為基礎。⑥相互信任是虛擬組織存在的基礎。。⑦信息網(wǎng)絡支持。虛擬組織具有下列特征①虛擬組織由多個在法律上獨立的參與方平等虛擬組織結構模式的優(yōu)缺點虛擬組織結構模式的優(yōu)點是：組織結構具有更大柔性，可以更好地結合市場需求來整合各項資源，操作方便，結構簡單靈活，扁平化。缺點是可控性太差，員工的組織忠誠度較低，如果某一合作單位因故退出且不可替代，組織將面臨解體的危險，而且對領導者的組織能力和協(xié)調(diào)能力要求很高。虛擬組織結構模式的優(yōu)缺點虛擬組織結構模式的優(yōu)點是：組織結構具虛擬組織結構模式

銷后服務企業(yè)廣告公司銷售渠道企業(yè)設計公司制造企業(yè)人員代理企業(yè)核心企業(yè)供應商虛擬組織結構模式

銷后服務企業(yè)廣告公司銷售渠道企業(yè)設計公司制第三部分團隊與學習型組織第三部分團隊與學習型組織團隊團隊（team）就是由兩個或者兩個以上技能互補的個體，按照一定規(guī)則結合在一起，通過積極的相互作用實現(xiàn)共同目標的組織。團隊的組成人員多有不同的背景、不同的知識結構和互補的不同技能，具有解決問題的能力和決策能力，在接受一定訓練后，共同為某一任務而工作。團隊團隊（team）就是由兩個或者兩個以上技能互補的個體，按群體群體（group）是指兩個或兩個以上的人，為了達到特定的目標，以一定的方式聯(lián)系在一起進行活動的人群。群體有正式群體和非正式群體之分。正式群體是由組織結構所確立的工作團體，有明確的分工和具體的任務；非正式群體就是非正式組織，在工作中自發(fā)形成的。群體群體（group）是指兩個或兩個以上的人，為了達到特定的工作群體與團隊的區(qū)別

工作群體與團隊的區(qū)別團隊的形式團隊的形式團隊結構團隊結構（teamstructure）指整個組織都主要通過工作團隊模式來執(zhí)行任務，每個團隊和團隊成員被授予必要的職權，對各自領域的工作績效負責。對于小公司來說，團隊結構可以作為整個組織的結構模式；而對于大企業(yè)來講，團隊結構主要作為職能結構或者事業(yè)部結構的補充，以提高企業(yè)的靈活性和員工的工作效率。團隊結構團隊結構（teamstructure）指整個組織都團隊結構的優(yōu)缺點團隊結構的優(yōu)點是：團隊組成靈活，具有很好的環(huán)境適應性；團隊成員擁有多種技能，易于接受新觀念和新的工作方式，有利于提高工作成效，激勵員工，提高職工滿意度，促使員工多元化發(fā)展。缺點是團隊所有成員須耗費較大精力維持團隊的正常運行；團隊規(guī)模過大時溝通工作量大，效率低；對領導者協(xié)調(diào)能力要求很高；可能因其成員疏于自律和疏于負責而失敗。團隊結構的優(yōu)缺點團隊結構的優(yōu)點是：團隊組成靈活，具有很好的環(huán)團隊的領導者在建設高效團隊方面關于“團隊領導者”是一個爭議話題，即團隊是否應該有領導者？反對設領導者的觀點認為：在一個充分運轉(zhuǎn)的團隊中，每位成員都對團隊整體做出貢獻，如果單獨強調(diào)領導人的貢獻，可能會導致忽視團隊中其他成員的作用，而歪曲團隊的本來面目。但大多數(shù)人認為沒有領導的團隊容易因無人指導而偏離其目標和方向，工作中可能出現(xiàn)很多雞毛蒜皮的矛盾，并因此導致團隊成員不知所措，效率低下。沒有領導者的支持，團隊成功的機會會很小。團隊的領導者在建設高效團隊方面關于“團隊領導者”是一個爭議話團隊領導者的任務

（1）使團隊目標方向和方法保持相關并有意義。（2）在團隊成員中建立認同與信任。（3）強化團隊中的綜合技能水平。（4）管理與外界的關系，包括清除團隊前進道路上的障礙。（5）為團隊其他成員創(chuàng)造機會。（6）實實在在地做工作。團隊領導者的任務（1）使團隊目標方向和方法保持相關并有意義課堂討論：西游記中的取經(jīng)團隊

為了完成西天取經(jīng)任務，西游記中組成了取經(jīng)團隊，成員有唐僧、孫悟空、豬八戒、沙和尚。①唐僧是什么角色？他有什么品德和才能？在整個團隊中起什么作用？②孫悟空有什么能耐？在團隊中是什么角色？唐僧如何領導他？③豬八戒好吃懶做，貪財好色，團隊中沒有他行不行？④沙和尚老實巴交，只會干些粗笨無聊的工作。如果要裁人，能不能裁他？⑤在取經(jīng)過程中，如果團隊碰到團隊搞不定的困難怎么辦？⑥從西游記的故事中，我們能得到什么啟示？

課堂討論：西游記中的取經(jīng)團隊為了完成西天取經(jīng)任務，西游案例分析：說好的團隊呢？(p.234)①海星②億唐③智聯(lián)招聘思考題：這三個案例對團隊建設有什么啟示？如何避免案例中反映的團隊建設問題？案例分析：說好的團隊呢？(p.234)①海星學習型組織學習型組織（learningorganization）最初的構想源于美國麻省理工大學佛瑞斯特教授。彼得?圣吉是學習型組織理論的奠基人。作為佛瑞斯特的學生，他用了近十年的時間對數(shù)千家企業(yè)進行研究和案例分析，并于1990年完成其代表作《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》。他認為未來最成功的企業(yè)將是學習型企業(yè)。學習型組織學習型組織（learningorganizati《第五項修煉》《第五項修煉》提供了一套使傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)變成學習型企業(yè)的方法，使企業(yè)通過學習提升整體運作“群體智力”和持續(xù)創(chuàng)新的能力，成為不斷創(chuàng)造未來的組織。該書一出版即在西方產(chǎn)生極大反響，彼得·圣