員工服從管理的重要性

員工服從管理的重要性如何讓員工服從管理員工服從管理的重要性_如何讓員工服從管理在工作中有部分的員工不月艮從管理，是因為我們不懂得管理的技巧，那么如何提升自己的管理技巧讓員工主動的服從管理呢?對于員工月眥管理有什么重要性所在呢?下面就趕緊跟著店鋪一起來了解下吧！服從是員工的基本素養(yǎng)200多年來，〃沒有任何借口”的絕對服從一直是美國陸軍軍官學(xué)?！鼽c軍校沿用至今的校訓(xùn)，也是西點傳授給每一位新學(xué)員的第一理念和第一法則。為了強(qiáng)化學(xué)員絕對服從的思想意識，塑造他們良好的職業(yè)修養(yǎng)，西點軍校要求每一位學(xué)員都能大聲地說“是”，洪亮而毫不遲疑地回答〃明白”，氣壯山河而沒有絲毫猶豫地喊“照辦"。西點軍校認(rèn)為：沒有服從就沒有一切。因此，西點軍校教給新學(xué)員的第一課就是如何服從。在全世界所有的軍事院校里，西點軍校的紀(jì)律之嚴(yán)、條例之多是數(shù)一數(shù)二的。所以，西點軍校的學(xué)員在高度壓力下必須學(xué)會服從，別無選擇。西點軍校還認(rèn)為：服從是領(lǐng)導(dǎo)之母。要想成為職稱、優(yōu)秀、杰出、偉大的指揮官、領(lǐng)導(dǎo)者，就必須首先從學(xué)會服從開始。雖然，西點軍校的要求看上去是那么苛刻、那么殘酷，但正是西點軍校嚴(yán)格的月服從紀(jì)律和制度造就了一大批政界、商界和軍界的精英。正因為有了這樣的執(zhí)行力，西點軍校才培養(yǎng)和造就了諸如麥克阿瑟、艾森豪威爾等眾多的著名人物。3位總統(tǒng)、5位五星、3700名、1000多名董事長、2000多名副董事長以及多如繁星的優(yōu)秀經(jīng)營管理人才，使得西點軍校這塊金字招牌熠熠生輝。其實，企業(yè)和軍隊是一樣的，也是一個命令系統(tǒng)，如果命令或決策不能夠迅速執(zhí)行的話，整個系統(tǒng)就會陷入癱瘓。對于管理者來說，最有價值的員工不一定是最有能力的人，而是那些服從命令、并能夠迅速執(zhí)行的人。除了紀(jì)律、制度外，要想讓自己的員工真正做到絕對的服從，管理者還必須從以下幾個方面做起：第一，〃認(rèn)同'’是必須的，在不明白的前提下，很少人能服從管理，被管理的人只有真實地認(rèn)識到被管理的重要性，才能夠心悅誠服地服從管理。所以服從管理的另夕卜一個關(guān)鍵要素是員工的理解與認(rèn)同。如果一個管理，他的出發(fā)點僅僅是為了維護(hù)統(tǒng)治階級的利益，是出自于統(tǒng)治階級的一言堂，那么，他就不可能贏得更廣泛的認(rèn)同。第二，尊重員工。管理者要想讓員工服從管理，首先必須尊重員工，告訴他們，他們有權(quán)利拒絕服從，但理由必須是充足的。這樣的用心溝通十分必要，因為管理的最佳境界不是管人而是管心。第三，管理者的人格魅力和專業(yè)知識也是讓員工服從管理的一個關(guān)鍵。作為一個管理者，只有讓員工看到他身上所散發(fā)出來的獨特魅力才會讓員工從內(nèi)心深處產(chǎn)生一種崇敬感，從而心甘情愿被其管理。作為一個管理者，只有比員工更專業(yè)、更精通的業(yè)務(wù)知識，才會讓員工佩服得五體投地，從而對管理者臣服。第四，“可替代性”是良好管理的前提。再好的制度、方法、流程，必須建立在人員可替代的基礎(chǔ)之上，沒有可替代性，什么樣的管理都是蒼白無力的。一個人對管理的月眥也必須建立在可替代的基礎(chǔ)之上，一個不能被替代的人，很難要求他能夠被有效地管理，更不要說能夠服從管理。因此要想管理好一個隊伍，每個人的可替代性是必要的前提，不管他多么優(yōu)秀，都一樣。畢業(yè)于西點威廉拉尼德曾非常生動地說：“上司的命令，好似大-炮發(fā)射出的炮彈，在命令面前你無理可言，必須絕對服從?！睕]有服從，就沒有執(zhí)行力。領(lǐng)導(dǎo)者必須培養(yǎng)員工絕對月眥的意識，并把這種意識當(dāng)作一種基本的素養(yǎng)貫徹到日常行動中，這樣才能打造出極具戰(zhàn)斗力的高執(zhí)行團(tuán)隊。讓員工“服從”管理的方法營銷人員是企業(yè)中最難管的人群，縱觀現(xiàn)在所有的企業(yè)，不管他有多么先進(jìn)，也不管他有多么落后，能夠真正處理好銷售管理的并不多，更不用說讓銷售人員〃月艮從”管理，所謂〃服從”是真的服從，而不是假的服從，所謂〃假月眥”就是當(dāng)面一套背后一套，或者是嘴上一套，做著一套。經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)：如果需要讓銷售人員服從，與以下幾個管理環(huán)節(jié)密切相關(guān)。“可替代”是管理的前提很多企業(yè)認(rèn)為對銷售人員的管理，可以建立在系統(tǒng)的管理制度上，比如需要非常嚴(yán)密的管理流程，強(qiáng)有力的執(zhí)行能力、更加科學(xué)的激勵方式等等，在這些基礎(chǔ)之上，營銷人員就會在我們規(guī)定的線路上行走，如果超出了規(guī)定的限度，我們就會對他進(jìn)行相應(yīng)的處罰，同理，如果他們能夠按照我們的要求完成任務(wù)，我們就會給他獎勵。這種胡蘿卜加大棒的形式，成為了企業(yè)治理銷售團(tuán)隊的慣用方法，也是我們通常理解的營銷管理。但是，在這種邏輯下，有多少營銷人員真的服從了我們的管理?或者說在多少情況下，我們真的能夠按照所謂的管理規(guī)范，進(jìn)行“嚴(yán)格的”管理呢?非常遺憾，沒有幾個企業(yè)的能夠真正的做到讓銷售人員〃服從”管理。曾經(jīng)有這樣一家公司，他的銷售人員并不是很多，大概有50多人，而且公司人員的流動性不是很高，隨著工作時間的增常，他們發(fā)現(xiàn)這些銷售人員已經(jīng)越來越“疲塌”，遲到、假帳、懶散、怠工等等情況時有發(fā)生，為此他們采取了各種強(qiáng)有力的管理措施，包括：加強(qiáng)管理制度、加強(qiáng)獎懲激勵、甚至開除等，但是他們發(fā)現(xiàn)，無論什么樣的管理方式對他們的刺激性并不大，制裁了、處罰了之后仍然這樣，即便是表面上改正了，但是骨子里面仍然沒改，這些銷售人員心理非常明白，公司再怎么治理也不可能把他們?nèi)皻ⅰ绷耍^分了我們就不干了，面對這樣的局面，多數(shù)情況下公司會采取有所顧忌的管理，而這又會增強(qiáng)銷售人員的肆無忌憚。這就是典型的替代性問題，針對這種現(xiàn)狀，我們協(xié)助他們招聘了大量的新員工，并進(jìn)行嚴(yán)格訓(xùn)練，之后派到工作崗位，一開始老員工并不是很在意，但是過了一段時間之后，當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)公司在引進(jìn)新員工的決心，看到新員工的快速成長之后，無形中對他們構(gòu)成了致命壓力，這種壓力的來源就是〃可替代〃。很快所有的制度隨之得到了很好的貫徹。從上面的例子可以看出：可替代是管理的前提，也是任何管理系統(tǒng)的前提。再好的制度、方法、流程，必須建立在人員可替代的基礎(chǔ)之上，沒有可替代性，什么樣的管理都是蒼白無力的。一個人對管理的服從也必須建立在可替代的基礎(chǔ)之上，一個不能被替代的人，很難要求他能夠被有效的管理，更不要說是能夠〃月服從’管理。我們很多企業(yè)之所以管不好銷售人員，與銷售人員的缺乏可替代性有密切的關(guān)系，由于好的銷售人員難找，所以他們才更加有恃無恐的破壞公司的規(guī)則，不月服從公司的管理，因此要想管好一個隊伍，每個人的可替代性是必要的前提，不管他多么的優(yōu)秀，都一樣。而為了能夠做到這一點，擁有快速制造銷售人員的能力非常重要，也就是說〃如果你不好好干，那么隨時會有人替代你”，只有這樣，他才會真正的明白了什么叫管理，什么叫“服從”，在這樣的事實基礎(chǔ)上，他才能夠被真正的管理?？商娲詫τ谝话愕膯T工是這樣，對于管理干部更是這樣，我們發(fā)現(xiàn)：一旦一個干部認(rèn)為自己是不能被替代的，那么，各種可能的官僚、腐敗都會產(chǎn)生公司，所謂的法制都會被人治替代，而且我們發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀公司他們在處理管理人員的問題上都存在一個共同的特點，就是可替代性，當(dāng)然他們也曾經(jīng)為不可替代付出過慘重的代價，實施上，企業(yè)的正規(guī)化是從職業(yè)化開始的，職業(yè)經(jīng)理人的核心除了專業(yè)性之外，就是可替代性，股東不能被替代，但是職業(yè)經(jīng)理一定是可以被替代的，所以他們比股東更容易管理，這樣的管理才具有廣泛的意義?！ㄕJ(rèn)同”是必須的在不明白的前提下，很少人能服從管理，被管理的人只有真實的認(rèn)識到被管理的必要性，才能夠心悅誠服的服從管理。曾經(jīng)有一家經(jīng)營保健品生意的企業(yè)，他們在全國有將近3000多名的銷售人員，對營銷團(tuán)隊的管理來說，公司一項奉行嚴(yán)管重罰的集權(quán)式管理方式，無論什么問題，都是公司出臺政策，下面遵照執(zhí)行，或者是上司發(fā)出命令下面執(zhí)行。在公司績效考核的問題上，公司仍然采用了這樣的方式，為了能夠有效的'起到激勵作用，公司經(jīng)過了仔細(xì)的推敲，頒布了很多優(yōu)惠政策，但是，結(jié)果卻是不管什么樣的考核方式，總是很多人不滿意。管理者非常生氣，他們認(rèn)為：這些人不管什么樣的方式，他們都會不滿意的，因此也不用管他們是否滿意，就照公司的決定去作完事。這樣做的結(jié)果可想而知。我們對這個企業(yè)提出了這樣的問題，績效考核、激勵政策到底是我們的統(tǒng)治權(quán)杖，還是我們凝聚人心的工具，答案肯定不是單一的一種，而是兩者的結(jié)合。那么是否有膽量讓一般員工，或者是一般的管理人員參與到激勵考核的設(shè)計中來呢?這個問題高層管理者從來都不敢想，他們從骨子里面就不會相信，一般的管理干部能夠制定出更加公平的激勵方式，如果讓他們參與，結(jié)果一定會出現(xiàn)對公司管理極為不利的局面。這種心態(tài)只要是當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的人就一定會有，但是實施證明，我們的這種擔(dān)心可能是多余的，這家公司在經(jīng)過了艱巨的思想斗爭后，將績效考核的方案拿到一般員工中廣泛探討，結(jié)果沒有出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)心的員工一邊倒的局面，很多建議上是非常有建設(shè)性的，原來不被認(rèn)同的措施現(xiàn)在也得到了廣泛的認(rèn)同。在之后執(zhí)行起來比之以前有了極大的改觀。這件事情說明，任何管理措施的制定，如果有員工的參與，會增強(qiáng)員工對制度、措施的理解，從而增強(qiáng)他們的執(zhí)行力。單純的強(qiáng)壓只會適得其反?？冃Э己耸枪镜淖钪匾墓芾硐到y(tǒng)之一，如果這一項的開放都能起到良好的結(jié)果，其他管理制度的開放相信