惠普公司的組織結(jié)構(gòu)變動及發(fā)展-課件

惠普公司的組織架構(gòu)變動及發(fā)展1惠普公司的組織架構(gòu)變動及發(fā)展1

惠普公司概述惠普研發(fā)有限合伙公司（Hewlett-PackardDevelopmentCompany,L.P.）（簡稱HP）位于美國加州的帕羅奧多，是一家全球性的資訊科技公司，主要專注于打印機、數(shù)碼影像、軟件、計算機與資訊服務等業(yè)務。2002年收購了美國著名的電腦公司康柏電腦（2001年9月4日宣布收購，2002年5月3日完成收購）。

2惠普公司概述惠普研發(fā)有限合伙公司（Hewlett-P惠普公司發(fā)展史1938年沃特-迪斯尼從加州DavidPackard和BillHewlett手中購買了8個振蕩器。1939年1月1日，惠普公司正式誕生，并在PaloAlto，主要生產(chǎn)科學用戶試驗儀器。1961年，惠普公司的股票在紐約股票交易市場上市。1966年，惠普制造出公司的首臺電腦。1982年，惠普推出了第一臺桌面主機HP9000。1988年，惠普桌面打印機面世。1998年，惠普通過第一種多功能彩色打印機產(chǎn)品擴展打印機事業(yè)。2000年11月，惠普稱2000財年的贏利為488億美元，創(chuàng)下歷史新高。2001年9月4日，惠普宣布計劃以通過換股方式購并康柏，交易總額達250億美元。2002年11月新惠普的總裁、原康柏公司CEO米歇爾.卡佩拉斯將辭職。3惠普公司發(fā)展史1938年沃特-迪斯尼從加州DavidPac惠普組織架構(gòu)變動調(diào)整創(chuàng)業(yè)期成長期高速成長期4惠普組織架構(gòu)變動調(diào)整創(chuàng)業(yè)期4創(chuàng)業(yè)期這時采用的直線職能制這種架構(gòu)模式，使惠普在創(chuàng)業(yè)初期得到快速穩(wěn)定的發(fā)展缺點是：它要求行政負責人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務。這在業(yè)務比較復雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。隨著惠普的壯大，原來的組織結(jié)構(gòu)顯得有點力不從心，直線職能制的弊端更加暴露無疑。因為直線制只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡單的企業(yè)，對生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理比較復雜的企業(yè)并不適宜。5創(chuàng)業(yè)期這時采用的直線職能制這種架構(gòu)模式，使惠普在創(chuàng)業(yè)初期得到成長期

1947年8月18日，惠普注冊為股份制公司。在50年代，惠普進入了其增長和成熟期階段，公司掌握了很多電子“新興”技術(shù)并了解到其成長的內(nèi)部動因。此時，惠普制定了公司發(fā)展目標，隨后發(fā)展出新的

職能制組織結(jié)構(gòu)，從而適應了現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)比較復雜，管理工作比較精細的特點；并能充分發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕直線領(lǐng)導人員的工作負擔。6成長期

1947年8月18日，惠普注冊為股份制公司。在這種架構(gòu)妨礙了必要的集中領(lǐng)導和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領(lǐng)導；不利于建立和健全各級行政負責人和職能科室的責任制，在中間管理層往往會出現(xiàn)有功大家搶，有過大家推的現(xiàn)象；另外，在上級行政領(lǐng)導和職能機構(gòu)的指導和命令發(fā)生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進行，容易造成紀律松弛，生產(chǎn)管理秩序混亂。7這種架構(gòu)妨礙了必要的集中領(lǐng)導和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領(lǐng)導；不利高速成長期

惠普堅持其銳意創(chuàng)新的傳統(tǒng)，逐漸發(fā)展成為具有規(guī)模的跨國企業(yè)。為了順應國際經(jīng)濟形勢以及企業(yè)發(fā)展，惠普公司在70年代之后進行了多次具有代表性的組織架構(gòu)調(diào)整和變革。8高速成長期

惠普堅持其銳意創(chuàng)新的傳統(tǒng)，逐漸發(fā)展成為具有規(guī)模的區(qū)域事業(yè)部制（又稱區(qū)域部門）的應用成為跨國公司的惠普對于在地理上分散的企業(yè)，按地區(qū)劃分部門。其原則是把某個地區(qū)或區(qū)域內(nèi)的業(yè)務工作集中起來，委派一位經(jīng)理來主管其事。

9區(qū)域事業(yè)部制（又稱區(qū)域部門）的應用成為跨國公司的惠普對于在地這種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，在設計上往往設有中央服務部門，如采購、人事、財務、廣告等，向各區(qū)域提供專業(yè)性的服務，總公司領(lǐng)導可以擺脫日常事務，集中精力考慮全局問題；事業(yè)部實行獨立核算，更能發(fā)揮經(jīng)營管理的積極性，更利于組織專業(yè)化生產(chǎn)和實現(xiàn)企業(yè)的內(nèi)部協(xié)作；各事業(yè)部之間有比較，有競爭，這種比較和競爭有利于企業(yè)的發(fā)展；事業(yè)部內(nèi)部的供、產(chǎn)、銷之間容易協(xié)調(diào)，不像在直線職能制下需要高層管理部門過問；事業(yè)部經(jīng)理要從事業(yè)部整體來考慮問題，這有利于培養(yǎng)和訓練管理人才。10這種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，在設計上往往設有中央服務部門，如采購、人HP代表性調(diào)整在2002年和2004年，惠普曾進行過兩次具有代表性的組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。

CEO卡莉-費奧瑞納入主惠普前，惠普遇到了400億瓶頸的問題——美國大多數(shù)企業(yè)在規(guī)模達到400億美元之后，就很難在保持以往的發(fā)展速度，迅速沖破這個瓶頸，順利地變成500億或者600億。而當時被惠普視作最大競爭對手的IBM則已有每年接近800億美元的規(guī)模?？ɡ?費奧瑞納入主惠普之后，分離出了安捷倫科技，并使之單獨上市，使其獲得了獨立發(fā)展空間。投資人當時還主張惠普將打印機業(yè)務也分離出去，但卡莉-費奧瑞納在做過一次減法之后，拒絕再作“減法”，并大膽提出并購康柏的“加法”方案，以使得惠普破除400億瓶頸的魔咒。11HP代表性調(diào)整在2002年和2004年，惠普曾進行過兩次具有12122002年調(diào)整2002年12月，成功并購康柏之后，惠普將兩個品牌、眾多產(chǎn)品線一分為四，重組為：企業(yè)系統(tǒng)集團(ESG)、信息產(chǎn)品集團(PSG)、打印及成像系統(tǒng)集團(IPG)、專業(yè)及支持服務集團(HPS)?；萜照J為，在合并康柏成功之后面臨三大矛盾：一個公司與同時要面對的多個不同層次市場之間的矛盾、兩個品牌同時要整合到一家企業(yè)的核心競爭力之中的矛盾、IT產(chǎn)品技術(shù)的日新月異與IT客戶的投資日漸理性和謹慎之間的矛盾。

132002年調(diào)整2002年12月，成功并購康柏之后，惠普將兩個解決這三大矛盾，新惠普一致認為：市場是多元化的，多元市場的形成基礎是客戶消費行為的關(guān)聯(lián)性越來越強；多元化的市場要求開放型的競爭平臺，因為只有開放的技術(shù)、產(chǎn)品和服務才能滿足理論上存在無限多樣性的客戶對價值、速度、擴展性和成本的要求；多元化的關(guān)聯(lián)市場、開放型的競爭平臺要求IT企業(yè)要盡可能以簡單、高效地方式整合內(nèi)部資源，形成具有相互獨立性的核心競爭力的事業(yè)集團。14解決這三大矛盾，新惠普一致認為：市場是多元化的，多元市場的形2004年調(diào)整2004年04月16日，惠普將緊緊圍繞HP的鐵三角戰(zhàn)略：領(lǐng)先科技、有競爭力的價格和最佳全面客戶體驗，進一步貫徹“以客戶為中心”的策略和文化。同時，此次調(diào)整將在原來四大集團的基礎上，將公司轉(zhuǎn)變?yōu)樾碌乃拇蠹瘓F：企業(yè)客戶集團(CSG)、技術(shù)與服務集團(TSG)；信息產(chǎn)品集團(PSG)；打印及成像系統(tǒng)集團(IPG)。152004年調(diào)整2004年04月16日，惠普將緊緊圍繞HP的鐵其中，企業(yè)客戶集團(CSG)：負責除個人消費者以外的所有企業(yè)客戶(包括中小企業(yè))的銷售業(yè)務；技術(shù)與服務集團(TSG)：專注于所有企業(yè)級技術(shù),產(chǎn)品，以及咨詢、外包和售后支持等服務；信息產(chǎn)品集團(PSG)：負責PC、筆記本電腦、掌上電腦等個人信息產(chǎn)品及渠道管理；打印及成像系統(tǒng)集團(IPG)：負責所有打印機、耗材及個人消費類電子產(chǎn)品。16其中，企業(yè)客戶集團(CSG)：負責除個人消費者以外的所有企業(yè)惠普組織架構(gòu)調(diào)整的意義組織架構(gòu)調(diào)整其實是將戰(zhàn)略目標用制度固化下來，惠普倡導融合，內(nèi)部微調(diào)使得硬件部門完成了合并，軟件部門與解決方案部門成為了一家，服務部門的整合也在按部就班進行，這些調(diào)整可以被認為是適應惠普國際化戰(zhàn)略做出的改變。從而，惠普能夠：

①獲得規(guī)模經(jīng)濟效益；

②充分發(fā)揮專業(yè)化管理的作用；

③實行多角化經(jīng)營，將業(yè)務擴展到市場經(jīng)濟生活的各個領(lǐng)域，以增強勢力，分散風險。17惠普組織架構(gòu)調(diào)整的意義組織架