生產(chǎn)計劃物控改善報告

讓世界相信耀勇制造現(xiàn)場現(xiàn)物現(xiàn)實持續(xù)改善;客戶員工企業(yè)三贏目標(biāo)計劃物控改善推進(jìn)報告報告人：王遠(yuǎn)麗2009年6月11日目錄一生產(chǎn)計劃排產(chǎn)推進(jìn)改善二生產(chǎn)計劃進(jìn)度的推動三物料進(jìn)度信息的管控四檢查追蹤分析及考核一生產(chǎn)計劃排產(chǎn)推進(jìn)改善一成品呆滯庫存賬務(wù)核實1.1現(xiàn)狀描述庫存實物與ERP系統(tǒng)賬務(wù)上型號不一致，導(dǎo)致訂單接受后，系統(tǒng)進(jìn)行需求分析不準(zhǔn)改善思路第一步生產(chǎn)計劃部統(tǒng)計3個月未出貨的成品庫存清單第二步銷售公司負(fù)責(zé)對庫存盤點(diǎn)確認(rèn)實物與系統(tǒng)一致性并提出處理對策第三步生產(chǎn)計劃部召集工藝、技術(shù)、品質(zhì)、財務(wù)等進(jìn)行討論對策形成方案第四步對拆裝返修形成實施推進(jìn)計劃，并調(diào)整賬務(wù)第五步庫存建立先進(jìn)先出管理原則，并持續(xù)對不準(zhǔn)時部分足一完善主導(dǎo)由生產(chǎn)計劃部主導(dǎo)，銷售盤點(diǎn)確認(rèn)，財務(wù)、技術(shù)、品質(zhì)生產(chǎn)計劃排產(chǎn)推進(jìn)改善一訂單回復(fù)管理改善1.2目前現(xiàn)況客戶訂單銷售訂單訂單確認(rèn)接受排計劃回復(fù)生產(chǎn)計劃部對不能滿足交貨期經(jīng)過溝通，銷售公司也同意接受延后，但銷售公司在系統(tǒng)未更改交貨期、ERP系統(tǒng)轉(zhuǎn)生產(chǎn)計劃批次需求準(zhǔn)確性降低。改善思路1、銷售公司對同意更改交期的部分訂單需在ERP更改交貨期。2、生產(chǎn)計劃部訂單回復(fù)及時性規(guī)定限制時限3、銷售公司按日統(tǒng)計訂單回復(fù)及時率報告，由生產(chǎn)計劃部對未及時回復(fù)原因?qū)Σ呱a(chǎn)計劃排產(chǎn)推進(jìn)改善一訂單滿足率統(tǒng)計與分析1.3現(xiàn)狀描述對每日應(yīng)滿足銷售出貨達(dá)成沒有進(jìn)行統(tǒng)計，對未達(dá)成部門缺少原因分析與對策，缺少檢討與改善對策建立基礎(chǔ)信息統(tǒng)計并對未完成部分形成分析與檢討第一階段推動改善對策生產(chǎn)計劃排產(chǎn)推進(jìn)改善一總裝3日滾動生產(chǎn)計劃1.44-164-174-18產(chǎn)品型號4-174-184-19產(chǎn)品型號4月16日4月17日4-184-194-20產(chǎn)品型號4月18日說明：原則上當(dāng)日物料及自制件物料應(yīng)齊套。如未齊套應(yīng)視為最緊急物料說明：自制件計劃應(yīng)在4-18有所按排，并配件物料應(yīng)都到料，如未到料視為最緊急物料。說明：配件物料應(yīng)已到料，并各工序生產(chǎn)計劃已下達(dá)，作為重要跟進(jìn)現(xiàn)狀描述目前僅按排組裝當(dāng)日計，使前工序及物料供應(yīng)，輔助部門沒有及時的參考準(zhǔn)備，為總裝計劃而服務(wù)，導(dǎo)致天天應(yīng)對緊急事項以組裝為三天滾動計劃生產(chǎn)計劃排產(chǎn)推進(jìn)改善一總裝車間各線計劃看板1.5前減A線在交接班轉(zhuǎn)產(chǎn)用了20分鐘，如果計劃提前按排計劃，物料提前及時配送到