《集團(tuán)公司財務(wù)管理體制戰(zhàn)略與財務(wù)組織架構(gòu)》分析課件

集團(tuán)財務(wù)管理體制、戰(zhàn)略與組織

北京工商大學(xué)會計學(xué)院湯谷良博士北京工商大學(xué)會計學(xué)院

講題一、集團(tuán)財務(wù)體制與模式分析

二、集團(tuán)戰(zhàn)略的財務(wù)分析與控制三、集團(tuán)組織的財務(wù)安排講題二、集團(tuán)戰(zhàn)略的財務(wù)分析與控一、集團(tuán)財務(wù)體制與模式分析

（一）集團(tuán)公司的定義與類型集團(tuán)公司；控股公司，總公司，母公司

一、集團(tuán)財務(wù)體制與模式分析母公司分公司事業(yè)部子公司子公司全資子公司控股子公司參股子公司母公司分公司事業(yè)部子公司子公司全資子公司控股子公司參京泰實業(yè)（集團(tuán)）有限公司大部分為北京市政府所屬的其他機構(gòu)Beijingenterprisesinvestmentslimited50.37%49.63%北京控股有限公司公眾投資者61.69%38.3%燕京啤酒公司首都機場高速公路建國飯店北京國際交換系統(tǒng)有限公司自來水廠葡萄酒公司八達(dá)嶺長城新科技計劃西餐食品龍慶峽旅游三元食品王府井百貨北京麥當(dāng)勞基建投資消費者旅游及零售服務(wù)科技96%100%54%51%95%72%50%50.1%75%75%50%40%北京發(fā)展（香港）有限公北控高科技發(fā)展有限公司55.3%80%京泰實業(yè)（集團(tuán)）有限公司大部分為北京市政府所屬的其他機構(gòu)Be上海牛奶集團(tuán)公司上實食品控股公司機構(gòu)和社會公眾投資者上海光明乳業(yè)股份有限公司職能部門：戰(zhàn)略發(fā)展部、財務(wù)部、法律公關(guān)部、審計部、信息部、技術(shù)中心、人力資源部、工程部、市場部、采購部。上海光明銷售有限公司北京光明健康、健能乳業(yè)公司上海邀請電子商務(wù)公司上海可的便利點限公司上海乳品四廠有限公司武漢光明乳品公司

西安光明乳品公司黑龍江松鶴乳品公司乎侖貝爾、無錫、南京廣州參股：四家乳業(yè)、運輸公司上海永安、達(dá)能酸乳酪南京、杭州、合肥、北京、武漢、廣州、濟(jì)南、西安乳業(yè)銷售公司分公司：技術(shù)中心，乳品一廠，五廠，八，廠，第七、九、十牧場，奶牛發(fā)展中心，奶牛育種中心、飼料分公司、銷售部控股17家子公司控股80%40%40%上海牛奶集團(tuán)公司上實食品控股公司機構(gòu)和社會公眾投資者上海光明（二）集團(tuán)公司的財務(wù)特征

產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜化；財務(wù)主體多元化；財務(wù)決策多層次化；投資領(lǐng)域多元化；母公司職能兩分化；關(guān)聯(lián)交易經(jīng)?；回攧?wù)數(shù)據(jù)杠桿化（二）集團(tuán)公司的財務(wù)特征

母公司參股子公司子公司（控制）子公司（重大影響）合營公司（共同控制）>50%(20%,50%)=50%<20%

權(quán)益法核算成本法核算合并報表范圍

股東母公司參股子公司子公司（控制）子公司（重大影響）2003年2002年2001年2000年主營業(yè)務(wù)收入2825425221165112768661107797利潤總額1351651434126037747130減：所得稅112391109743354791減：少數(shù)股東權(quán)益66868898512684518707

凈利潤57057424642919723812×××集團(tuán)合并利潤表（簡表）單位：萬元2003年2002年2001年20

中國集團(tuán)子公司的層級結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為“二級為主、三級為輔、多級并層”。即所出資企業(yè)的主營業(yè)務(wù)和主要資產(chǎn)集中在子公司（二級企業(yè)）；孫公司（三級企業(yè)）數(shù)量最多，部分企業(yè)還有更多層級的企業(yè)結(jié)構(gòu)，例如中建總公司擁有子公司４３家、三級法人企業(yè)４０３家，四級法人企業(yè)２９１家、五級法人企業(yè)１２５家。２００２年１９６家中央企業(yè)所屬三級以上企業(yè)就有１１５９８戶，其中中小企業(yè)占７８％。（級次過多、鏈條太長，資產(chǎn)歸屬模糊、管理失控、經(jīng)營效率低下。）２００３年９月１８日《２１世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道》中國集團(tuán)子公司的層級結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為“二級為主、三級跨國公司中國重組的奧秘：

集權(quán)、平衡術(shù)、取舍

在跨國公司在華重組過程中，通過增資、擴(kuò)股、收購中方股權(quán)等方式，取得控股地位，爭取企業(yè)控制權(quán)。有的公司還直接將原先的中外合資或者合作企業(yè)轉(zhuǎn)為外商獨資企業(yè)，以加強對中國投資和業(yè)務(wù)的控制。

《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道》2003年7月14日跨國公司中國重組的奧秘：跨國公司在華的獨資趨勢：１、美國寶潔公司宣布，以１８億美元從和記黃埔（中國）有限公司手中收購其在中國合資企業(yè)中２０％的股份。此舉使寶潔（中國）公司成為一家擁有１００％股權(quán)的獨資公司。２。中日合資“北京長城松下精工空調(diào)設(shè)備公司”原由松下電器、松下精工、北京建工集團(tuán)設(shè)備安裝公司三家合資，中方有４９％的股份，現(xiàn)改為日本松下獨資。３。美國惠而浦公司斥資９００萬美元收購了上海水仙所持有的剩余２０％上?；荻窒匆聶C公司的股份。４、西門子計劃將其在華６０家企業(yè)盡可能全部發(fā)展為獨資企業(yè)?？鐕驹谌A的獨資趨勢：

自有資本5000萬母公司負(fù)債5000萬

自有資本2000萬

子公司A

負(fù)債2000萬

自有資本2000萬

子公司B

負(fù)債2000萬100%100%集團(tuán)的實際負(fù)債率＝5000+2000+2000）/14000=64%自有資本50設(shè)立子公司的四大動機：（理性行為）

1、鎖定風(fēng)險

2、稅收籌劃

3、融資便利

4、產(chǎn)權(quán)運作

設(shè)立子公司的三大弊端：

1、多層納稅

2、代理成本與尋租現(xiàn)象

3、組織沖突（集權(quán)與分權(quán)）設(shè)立子公司的四大動機：（理性行為）設(shè)立子公司的三大弊端：(三）集權(quán)與分權(quán)體制的界定集權(quán)還是分權(quán)：管理學(xué)中的“哥德巴赫猜想”

絕對集權(quán)分權(quán)與相對集權(quán)分權(quán)

縱向集權(quán)分權(quán)與橫向集權(quán)分權(quán)(三）集權(quán)與分權(quán)體制的界定集權(quán)還是分權(quán)：管理學(xué)中的“哥德財務(wù)集權(quán)分權(quán)的認(rèn)識1、組織類型：子公司分公司

2、權(quán)力安排：①投資決策權(quán)②對外融資、利潤分配權(quán)③財務(wù)公司與結(jié)算中心④人員委派⑤財務(wù)制度、指標(biāo)的嚴(yán)格⑥財務(wù)報告的頻率財務(wù)集權(quán)分權(quán)的認(rèn)識1、組織類型：子公司分公（四）集團(tuán)體制效應(yīng)：集權(quán)與分權(quán)的模式的決策難點

體制優(yōu)勢弊端

集權(quán)①規(guī)模效益①能力（8人原理）②總部戰(zhàn)略保障②官僚主義③高級人才放大效用③效率④減低組織、代理成本④下級抵觸分權(quán)①1+1＞2①諸侯現(xiàn)象，母子競爭②②企業(yè)家精神層層衰減（四）集團(tuán)體制效應(yīng)：集權(quán)與分權(quán)的模式的決策難點案例介紹（1）高度集權(quán)型案例介紹1、萬科“強勢總部”模式①總部集中了投資決策權(quán)、財務(wù)承諾權(quán)、融資權(quán)、人事權(quán)和工資制定權(quán)；子公司定位于一個執(zhí)行和操作的機構(gòu)

②資金由總部統(tǒng)一管理，一線子公司的主要款項支付都是通過集團(tuán)結(jié)算網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一支付，各一線公司的主要銷售回款也集中存放在集團(tuán)資金中心。③采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)來對子公司進(jìn)行管理。子公司職能部門受子公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，同時受總公司職能部門直線管理。④總部財務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計部的集權(quán)程度最高；而營銷企劃部門、工程管理中心等部門，總部更多地是通過制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督項目執(zhí)行，以指導(dǎo)、服務(wù)子公司。⑤萬科管理系統(tǒng)的骨架：項目定位與發(fā)展流程、人事管理流程、財務(wù)管理流程、資金管理流程和行政管理流程。1、萬科“強勢總部”模式鄂爾多斯集團(tuán)財務(wù)體制“四統(tǒng)一分”1.集團(tuán)公司四大職能：

投資中心、管理中心、財務(wù)中心、技術(shù)中心2.集團(tuán)財務(wù)體制：集團(tuán)設(shè)立財務(wù)公司，職能是“四統(tǒng)一分，二級管理，兩個重點、兩項工作”

四統(tǒng)：①機構(gòu)統(tǒng)一：下屬企業(yè)財務(wù)部門的設(shè)立全部由集團(tuán)財務(wù)公司統(tǒng)一決定。②人員統(tǒng)一：集團(tuán)所有財務(wù)人員由財務(wù)公司派駐、管理，垂直領(lǐng)導(dǎo)；③制度統(tǒng)一。財務(wù)方面的制度由財務(wù)公司統(tǒng)一制定執(zhí)行。④資金統(tǒng)一。全集團(tuán)所有的資金由財務(wù)公司一個賬戶統(tǒng)一管理鄂爾多斯集團(tuán)財務(wù)體制“四統(tǒng)一分”1.集團(tuán)公司四大職能：2.集一分：就是分別核算。各成員企業(yè)獨立核算，自負(fù)盈虧。二級管理：集團(tuán)一級核算，各企業(yè)一級管理。兩個重點：集團(tuán)財務(wù)管理以資金和成本為重點。采取“抓大放小”的方式抓資金的源頭；控制成本、以倒擠成本，模擬市場進(jìn)行成本指標(biāo)的分解。六項工作：①比價采購；②工程招標(biāo)；③預(yù)算控制；④成本否決；⑤費用包干；⑥盈虧考核。一分：就是分別核算。各成員企業(yè)獨立核算，自負(fù)盈虧。二級管理

（2）小分權(quán)型《集團(tuán)公司財務(wù)管理體制戰(zhàn)略與財務(wù)組織架構(gòu)》分析課件

春蘭集團(tuán)全資子公司（10）

控股子公司（9家）參股子公司（2）春蘭空調(diào)器廠維修服務(wù)公司春蘭壓縮機廠進(jìn)出口公司春蘭特種空調(diào)器廠春蘭摩托車廠春蘭銷售公司春蘭制冷設(shè)備股份有限公司春蘭動力制造有限公司春蘭電子有限公司春蘭摩托車有限公司春蘭機械制造有限公司春蘭冷凍設(shè)備有限公司春蘭空調(diào)器有限公司春蘭除濕設(shè)備有限公司樂金春蘭家用電器有限公司春蘭集團(tuán)全資子公

春蘭集團(tuán)公司（母公司）

（決策中心與投資中心）集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃、資本經(jīng)營、資產(chǎn)運作、利潤分配、重大投資項目、主要產(chǎn)品與科技開發(fā)、市場營銷戰(zhàn)略與策略、管理體制與重要規(guī)章制度、主要管理人員任命、重大人力資源開發(fā)、工資總額審定、對外經(jīng)貿(mào)合作、對外投資。子公司（管理職責(zé)與實施職責(zé)）高度集中的決策權(quán)與相對分散的執(zhí)行權(quán)春蘭集團(tuán)公司（母公司）集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃、資本經(jīng)營、資產(chǎn)運作、①春蘭集團(tuán)公司每年向子公司下達(dá)指令性生產(chǎn)計劃，各子公司在完成計劃的前提下可作計劃外生產(chǎn)的開發(fā)；計劃內(nèi)產(chǎn)品由春蘭集團(tuán)的銷售公司按內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格統(tǒng)一收購，計劃外產(chǎn)品可由各子公司自銷；②集團(tuán)公司下?lián)苡媱潈?nèi)的生產(chǎn)、科研資金，而計劃外的生產(chǎn)、科研費用由子公司自籌；③子公司的正經(jīng)理由集團(tuán)公司任命，副經(jīng)理由經(jīng)理提名報集團(tuán)公司審定；④招工權(quán)歸集團(tuán)公司，選拔和解除權(quán)歸子公司；⑤工資總額由集團(tuán)公司審定，工資分配方案由各子公司自主決定；⑥稅后利潤中屬于集團(tuán)公司按股比應(yīng)得的部分，上繳集團(tuán)；⑦各子公司獨立核算，之間往來均執(zhí)行集團(tuán)制定的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格①春蘭集團(tuán)公司每年向子公司下達(dá)指令性生產(chǎn)計劃，各子公司在完（3）大分權(quán)型×××集團(tuán)

“搞活主線，放開輔線，分級決策，集團(tuán)管理”

集團(tuán)對子公司：重大投資決策和重要人事任命（3）大分權(quán)型三九集團(tuán)：

集團(tuán)”九管”：管依法經(jīng)營、經(jīng)營方向、國有資產(chǎn)、投資、企業(yè)設(shè)立、經(jīng)濟(jì)效益、企業(yè)形象、黨團(tuán)建設(shè)、管經(jīng)理?！皩ψ庸玖拧保荷a(chǎn)經(jīng)營權(quán)、人事權(quán)、財務(wù)權(quán)、機構(gòu)設(shè)置權(quán)、干部任命權(quán)、分配權(quán)

三九集團(tuán)：“對子公司六放”：（4）一國兩（多）制自今年8月12日趙勇接替倪潤峰擔(dān)任四川長虹董事長后，首次對外闡述了公司的發(fā)展戰(zhàn)略和思路。據(jù)了解，目前四川長虹的產(chǎn)業(yè)從整機到部品、從硬件到軟件、從產(chǎn)品到服務(wù)，涉及諸多領(lǐng)域，包括電視、數(shù)字平顯、空調(diào)、器件、包裝、塑膠、零件、技術(shù)裝備、視聽、網(wǎng)絡(luò)、電池、模具、電子工程等多個產(chǎn)業(yè)。根據(jù)新的發(fā)展戰(zhàn)略，公司把業(yè)務(wù)分為核心業(yè)務(wù)（彩電）、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)（空調(diào)、電子部品、電池）和新興業(yè)務(wù)（視聽、網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品，信息家電）三個層次，每個層次的業(yè)務(wù)在不同時期的側(cè)重點不同，目標(biāo)各異，在管理模式上，核心業(yè)務(wù)相對集權(quán)，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)相對分權(quán)，新興業(yè)務(wù)則高度分權(quán)。公司將在資源配置、產(chǎn)品或服務(wù)的規(guī)劃上更具前瞻性，通過提升每個產(chǎn)業(yè)的盈利能力，增強綜合競爭實力。(

（中國證券報2004-10-13)（4）一國兩（多）制

（五）集權(quán)與分權(quán)體制的困惑與制約因素

1、集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略

2、集團(tuán)公司的產(chǎn)品（產(chǎn)業(yè)）選擇

3、集團(tuán)公司總部的控制素質(zhì)

4、分支企業(yè)對母公司的財務(wù)戰(zhàn)略影響重要程度

5、企業(yè)集團(tuán)的不同發(fā)展階段

6、體制本身的各因素分析（五）集權(quán)與分權(quán)體制的困惑與制約因素（六）、集權(quán)體制是公司財務(wù)控制的首選模式緣由：

（六）、集權(quán)體制是公司財務(wù)控制的首選模式GE公司：

——遍布100多個國家，年度收入1000多億美元。

——每天下午5點全球收入回到公司統(tǒng)一的銀行賬戶上，通常達(dá)10億元。

——這些錢很快就不見了，購買了歐洲（隔夜）基金。

——總部審計人員有權(quán)找公司任何人在規(guī)定時間、地點交代問題。

———財務(wù)總監(jiān)應(yīng)該向總裁匯報工作，但有權(quán)對總裁的各種費用進(jìn)行審查，并有權(quán)拒絕報銷。GE公司：集權(quán)效應(yīng)：①誠信危機的“防火墻”②低成本的制度保障競爭優(yōu)勢決定于低成本優(yōu)勢，低成本優(yōu)勢取決于規(guī)模經(jīng)營（業(yè)務(wù)規(guī)模和財務(wù)規(guī)模），規(guī)模經(jīng)營的體制安排是財務(wù)集權(quán)③社會關(guān)系變化、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的普及減低了集權(quán)成本集權(quán)效應(yīng)：②低成本的制度保障競爭優(yōu)勢決定于低成本優(yōu)勢，③

“湯集權(quán)”觀：①安全第一還是效率第一？②集“資本性權(quán)力”、而不是“收益性權(quán)力”③集“游戲規(guī)則”、“政策”，容許“各自為戰(zhàn)”④分權(quán)＋多層（元）監(jiān)管“湯集權(quán)”觀：①安全第一還是效率第一？②從“核心競爭能力”到“核心控制能力”大企業(yè)內(nèi)部管理的流行病癥企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單位千方百計向公司總部爭奪資源總部官僚主義會叫的孩子才有奶喝同業(yè)競爭，母子競爭，大而不強，決策遲緩業(yè)務(wù)單位的兩種狀況好的單位：另立山頭，資源內(nèi)部循環(huán)，總部滲透乏力差的單位：滲入總部的資源循環(huán)，總部的心病從“核心競爭能力”到“核心控制能力”企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單位千方百××××股份有限公司資產(chǎn)負(fù)債簡表(單位：千元）

2003年12月31日2002年12月31日

合并報表

母公司報表

合并報表

母公司報表資產(chǎn)總額7529735520719862763214402689貨幣資金14254196017311023966612566流動資產(chǎn)5176918299265143038562479636短期借款1350100835000696450350000流動負(fù)債3731639220233025870461517343

××××股份有限公司資產(chǎn)負(fù)債簡表(單位：千元）

集團(tuán)管理體制的定位：財務(wù)集權(quán)型1、集團(tuán)≠HOLDINGCOMPANY==BUSINESSGROUP2、集團(tuán)的生命力＝核心競爭能力（戰(zhàn)略與板塊）＋核心控制能力（組織與制度）3、集團(tuán)管理的現(xiàn)實要求

“跨國公司必須有一個可以指揮得動手腳的大腦”。（韋爾奇語）“管理分權(quán)通常的結(jié)局是培植了集團(tuán)內(nèi)的眾多小利益集團(tuán)”（德魯克語）集團(tuán)管理體制的定位：財務(wù)集權(quán)型1、集團(tuán)≠（七）集團(tuán)財務(wù)控制的系統(tǒng)構(gòu)想（七）集團(tuán)財務(wù)控制的系統(tǒng)構(gòu)想集團(tuán)總部控制型財務(wù)管理體制的構(gòu)造股權(quán)安排

控股比例不設(shè)股東會與小規(guī)模董事會子公司治理結(jié)構(gòu)設(shè)計總部而非子公司管理者控制子公司董事會子公司董事長與總經(jīng)理分設(shè)CFO,CIO總部委派制度財務(wù)控制機制總部戰(zhàn)略限定與投資規(guī)劃系統(tǒng)、分項授權(quán)制度預(yù)算審批與監(jiān)控集團(tuán)統(tǒng)一MIS或ERP內(nèi)部審計與外部審計

業(yè)務(wù)與文化①重要外部關(guān)系；②品牌；③供銷網(wǎng)絡(luò)；④關(guān)聯(lián)交易；⑤公司文化結(jié)算中心與財務(wù)公司股權(quán)安排控股比例不設(shè)股東會與小規(guī)模董（八）構(gòu)造極具財務(wù)控制力的集團(tuán)總部和集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)（八）構(gòu)造極具財務(wù)控制力的集團(tuán)總部法人治理結(jié)構(gòu)與財務(wù)分層管理機制

股東大會董事會總經(jīng)理監(jiān)事會

（權(quán)力機構(gòu)、決策機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)、監(jiān)督機構(gòu)）法人治理結(jié)構(gòu)與財務(wù)分層管理機制股東大會董事會總經(jīng)理監(jiān)事會公司治理中權(quán)力分配的中”人性”問題。問題：1、團(tuán)隊的持續(xù)生命力：源于“情投意合”還是“性格互補”？2、有管理者說：“腦袋指揮屁股”，又有管理者說：“屁股指揮腦袋”。現(xiàn)實中，你更相信啦句話？3、配對題：

(記?。阂簧讲荒苋荻ⅲ。〢.總部董事會B.總部經(jīng)理層C.子公司董事會D.子公司經(jīng)理層強弱公司治理中權(quán)力分配的中”人性”問題。問題：3、配對題：A.總

總部（母公司）

子公司全資子公司非全資控股公司參股子公司

資本關(guān)系出資人經(jīng)營層總部（母公司）就是股東、出資人！總部（母公司）子公司全資子公

投資回報承諾書為切實對集團(tuán)公司新增投資負(fù)責(zé)，我代表______（以下簡稱“本企業(yè)”）對中國××集團(tuán)公司（以下簡稱“集團(tuán)公司”）投資的______項目（設(shè)備）做如下鄭重承諾：一、經(jīng)集團(tuán)公司批準(zhǔn)，本企業(yè)建設(shè)（購置）____項目（設(shè)備），由集團(tuán)公司與本企業(yè)共同投資完成，投資總額___萬元，其中

年集團(tuán)公司投資________萬元，已由集團(tuán)專項預(yù)算下達(dá)，其余資金來源亦全部落實。二、根據(jù)可行性研究報告，該項目（設(shè)備）建設(shè)規(guī)模____，建設(shè)（購置）期自___年___月至___年___月，投資回收期___年，內(nèi)部收益率__%。三、集團(tuán)公司投資權(quán)益由本企業(yè)代行管理，保證按項目可研報告提出的建設(shè)期按期竣工（購置）完成，并同意自規(guī)定竣工日起，按年____%計算集團(tuán)公司投資收益，分年調(diào)整本企業(yè)經(jīng)營考核指標(biāo)，并依照集團(tuán)公司預(yù)算考核兌現(xiàn)。同意將此承諾書作為個人年度業(yè)績考核的一項重要指標(biāo)，按集團(tuán)公司規(guī)定進(jìn)行獎懲。承諾人（簽字）單位（公章）年月日

二、集團(tuán)戰(zhàn)略的財務(wù)分析與控制（一）公司戰(zhàn)略的財務(wù)審視：二、集團(tuán)戰(zhàn)略的財務(wù)分析與控制公司宗旨

公司總體發(fā)展戰(zhàn)略市場戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略營銷品牌投資融資組織業(yè)績與預(yù)算管理財務(wù)人才公司宗旨公司總體發(fā)展戰(zhàn)略市場戰(zhàn)略財務(wù)戰(zhàn)略人力

公司宗旨與目標(biāo)

集團(tuán)總體戰(zhàn)略

年度預(yù)算與業(yè)績合同

預(yù)警與預(yù)算監(jiān)控

業(yè)績考評財務(wù)戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略籌資戰(zhàn)略分配戰(zhàn)略等公司宗旨與目標(biāo)集團(tuán)總體戰(zhàn)略年度財務(wù)戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略籌資戰(zhàn)略財務(wù)人文戰(zhàn)略收縮產(chǎn)業(yè)融資戰(zhàn)略利潤分配戰(zhàn)略財務(wù)人才戰(zhàn)略財務(wù)文化戰(zhàn)略核心產(chǎn)業(yè)增長產(chǎn)業(yè)種子產(chǎn)業(yè)產(chǎn)業(yè)篩選模型產(chǎn)業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略貨幣經(jīng)營戰(zhàn)略資本經(jīng)營戰(zhàn)略投資戰(zhàn)略籌資戰(zhàn)略財務(wù)人文戰(zhàn)略收縮產(chǎn)業(yè)融資戰(zhàn)略利潤分配戰(zhàn)略財務(wù)

財務(wù)教授閱讀《公司戰(zhàn)略》的感概：①虛多實少；②本末倒置財務(wù)教授的唯一“標(biāo)尺”：

股東價值=公司價值—負(fù)債公司價值=未來現(xiàn)金流量加權(quán)平均資金成本現(xiàn)金流入減現(xiàn)金支出1、收入增長7、成長持續(xù)期

資本結(jié)構(gòu)

權(quán)益成本5、資本性支出3、現(xiàn)付稅金2、現(xiàn)金利潤率4、營運資金6、加權(quán)平均資金成本

負(fù)債成本價值驅(qū)動因素：股東價值=公司價值—負(fù)債公司價值=未來現(xiàn)金流量加

（二）產(chǎn)業(yè)選擇與投資方向（賣點？）

（二）產(chǎn)業(yè)選擇與投資方向（賣點？）

投資戰(zhàn)略的類型：

1、按戰(zhàn)略性質(zhì)分類：

2、按投資經(jīng)營對象分類：①單純一元化②相關(guān)多元化（橫向相關(guān)、縱向相關(guān)）③無關(guān)多元化④不明確多元化

投資戰(zhàn)略的類型：定位著眼點利處弊端

一元化追求規(guī)模效益①低成本①風(fēng)險集中②品牌效應(yīng)②放棄潛在市場多元化注重分散風(fēng)險①中和風(fēng)險①資金分散②利用潛在資源②加寬管理幅度③新的利潤增長點定位著眼點

萬科董事總經(jīng)理郁亮：未來十年萬科的中長期發(fā)展是“有質(zhì)量增長”，持續(xù)領(lǐng)跑房地產(chǎn)行業(yè)。萬科要提高資本與人力資源回報率，提升客戶忠誠度，加強產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新。萬科將實施三大策略，包括客戶細(xì)分策略、城市圈聚焦策略和產(chǎn)品創(chuàng)新策略。在客戶細(xì)分策略下，萬科將從客戶的內(nèi)在價值出發(fā)，按客戶的不同生命周期建立梯度產(chǎn)品體系，通過為客戶創(chuàng)造價值，實現(xiàn)客戶的終身鎖定。在城市圈聚焦策略上，萬科本來十年將把業(yè)務(wù)聚焦在城市經(jīng)濟(jì)圈，特別是長三角、珠角、珠三角和環(huán)渤海區(qū)域三大城市圈，將集中資源實現(xiàn)集約型的擴(kuò)張，在這三大區(qū)域成為市場領(lǐng)導(dǎo)者。在產(chǎn)品創(chuàng)新策略上，萬科走產(chǎn)業(yè)化的道路，將在細(xì)分客戶價值的基礎(chǔ)上，形成住宅產(chǎn)品體系，建立萬科住宅標(biāo)準(zhǔn);通過工廠化生產(chǎn)，提高住宅的品質(zhì)和性價比；以和諧、自然、生態(tài)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行未來可能住宅的研發(fā)，并為住宅產(chǎn)業(yè)貢獻(xiàn)更多的自主知識產(chǎn)權(quán)。在過去20年的發(fā)展中，萬科完成了從業(yè)務(wù)多元化到業(yè)務(wù)專業(yè)化的調(diào)整，這是"第一次專業(yè)化"，本來十年萬科將完成"第二次專業(yè)化”---精細(xì)化，在其專注的住宅領(lǐng)域做到更專業(yè)、更卓越。

2004.9.24《中國證券報》萬科董事總經(jīng)理郁亮：未來十年萬科的中長期發(fā)展是“

小天鵝的蝶變之道：同心多元化

“尋找新的經(jīng)濟(jì)增長點成為我們必須正視的現(xiàn)實，多元化也就成了必由之路。我們的原則是同心多元，即以洗衣機為中心，以白色家電為半徑進(jìn)行多元化擴(kuò)張?！薄澳壳罢谥亟M集團(tuán)新架構(gòu)。除了股份公司，集團(tuán)正在組建小天鵝實業(yè)、小天鵝電子、小天鵝進(jìn)出口三大公司。理順集團(tuán)管理架構(gòu)，明確各部門、子公司和各崗位的責(zé)權(quán)利?！罢虾屯卣闺娮油ㄓ嵁a(chǎn)業(yè)，形成新的產(chǎn)業(yè)鏈，將IT與傳統(tǒng)家電進(jìn)行嫁接，將芯片和通訊并入到小天鵝電子公司，同時發(fā)展競爭能力高附加值的數(shù)碼時尚產(chǎn)品，形成新的產(chǎn)業(yè)鏈，促進(jìn)家電產(chǎn)品升級改造?！睋?jù)此，公司曾有意收購國內(nèi)一家摩托車集團(tuán)，也準(zhǔn)備進(jìn)入生物工程、制藥、DVD等提案都遭到董事會的否決。

2004年4月5日《經(jīng)濟(jì)觀察報》小天鵝的蝶變之道：同心多元化

方正集團(tuán)方正產(chǎn)業(yè)集團(tuán)方正金融集團(tuán)方正軟件集團(tuán)方正投資集團(tuán)方正科技（上市）ST合成蘇州鋼鐵集團(tuán)武漢三家金融機構(gòu)方正證券浙江證券方正控股（HK)方正數(shù)碼HK方正研究院日本方正方正寬帶桑德環(huán)保珠海多層電路板公司戰(zhàn)略：淡化PC.（一個核心（原創(chuàng)技術(shù)）、兩個輪子（產(chǎn)業(yè)與資本）、三大系列（IT、金融、傳統(tǒng)行業(yè)）、四大集團(tuán)。組織架構(gòu)：控制權(quán)上移、經(jīng)營權(quán)下放，推行5統(tǒng)一（財務(wù)、人事、投資管理權(quán)、品牌推廣、內(nèi)控）（《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道》2004年2月2日）方正集團(tuán)方正產(chǎn)業(yè)集團(tuán)方正金2002年8月開始，魏新啟動多元化戰(zhàn)略（四面出擊）：

1、02年8月2日方正集團(tuán)出資2.29億元收購浙江證券51%的股份；

2、03年3月參股成都商業(yè)銀行；

3、03年7月收購蘇州鋼鐵集團(tuán)90%股份；

4、03年9月以增資方式持有重慶西南合成總廠70%的股權(quán)，間接控制上市公司ST合成；

5、03年10月收購珠海多層線路板公司100%的股份；

6、03年10月以增資方式控股武漢正信投資公司；2002年8月開始，魏新啟動多元化戰(zhàn)略（四面出擊）：

魏新的話語：

1.“PC領(lǐng)域大家都是組裝，都沒有核心技術(shù)，拼的就是渠道，戴爾有一個業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，本土市場渠道優(yōu)勢也就沒有了，而戴爾全球采購的成本比我們低，PC行業(yè)會越來越難做。

2.對傳統(tǒng)行業(yè)的投資必須控股，只有控股才能合并報表，控股企業(yè)最核心的東西就是現(xiàn)金流，現(xiàn)金流不能有問題，這是我考慮財務(wù)和資產(chǎn)狀況的基礎(chǔ)。

3.多元化的六個條件：①建立在專業(yè)化基礎(chǔ)上；②對擬進(jìn)入的領(lǐng)域有相當(dāng)了解；③具有一定的專業(yè)團(tuán)隊；④進(jìn)入的領(lǐng)域處于上升期，或是資源性；⑤滲透力強的企業(yè)文化和運營管理體系；⑥足夠的資金支持。

4.我對產(chǎn)業(yè)經(jīng)營并不是那么在意，我絕對不會去大煉鋼鐵，蘇鋼只會做與鋼鐵相關(guān)的物流、焦炭，能賺錢就行了。魏新的話語：

媒體：“方正又回到了當(dāng)年盲目擴(kuò)張的老路”“方正病?！保弧皺C會主義的多元化轉(zhuǎn)型。機會主義長期有效嗎？——方正的管理弱勢，一家內(nèi)耗嚴(yán)重，人事關(guān)系復(fù)雜的企業(yè)能管理好其他的產(chǎn)業(yè)嗎？”魏新：“像我們收購比如蘇鋼、方正證券，成本都不高，都是很好的進(jìn)入機會，我為什么不做。對有些媒體不負(fù)責(zé)任的說法也表示出無奈。”“凡是資源性的、牌照性的行業(yè)，只要有合適的機會，方正集團(tuán)都會介入，可以彌補高科技產(chǎn)業(yè)波動的風(fēng)險”媒體：“方正又回到了當(dāng)年盲目擴(kuò)張的老路”

×××董事長：

能否抓住機遇，迎接挑戰(zhàn)也就成為公司上市的重要使命。為此，我公司提出了“四跨四化”戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，即建成跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨所有制、跨國經(jīng)營和產(chǎn)業(yè)多元化、經(jīng)營國際化、管理現(xiàn)代化、組織集團(tuán)化的新型現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)。

湖北ABC股份有限公司2003年年報

2004年公司的經(jīng)營戰(zhàn)略是：認(rèn)真學(xué)習(xí)、貫徹十六屆三中全會精神，與時俱進(jìn)，深化改革，效益提升，優(yōu)化調(diào)整，進(jìn)一步提高管理水平，大力拓展國際市場，積極尋找國際合作伙伴，不斷追尋新的利潤增長點，提升公司品牌形象和市場占有率，加大資本運作，向集團(tuán)化、集約化、現(xiàn)代化、國際化的大公司行業(yè)邁進(jìn)。×××董事長：能否抓住機遇，迎接挑戰(zhàn)也就成為公說明：

1。一元化規(guī)模經(jīng)營是企業(yè)投資定位的首選,在夯實的一元化基礎(chǔ)上可以推進(jìn)相關(guān)多元化。2。追求企業(yè)核心競爭能力是企業(yè)戰(zhàn)略的著眼點

核心競爭力：

獨到的產(chǎn)品（技術(shù)），知名的品牌，規(guī)范的制度和管理、健全的營銷網(wǎng)絡(luò)，獨到的公司文化從萬科的經(jīng)歷分析：

（將所有的雞蛋放在同一個籃子里，死死的盯住它。）

說明：2。追求企業(yè)核心競爭能力是企業(yè)戰(zhàn)略的著眼點核心競4、中國公司的戰(zhàn)略瓶頸：

產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的強度、跨度、節(jié)奏我最“害怕”的歌詞口號：跟著感覺走，讓它帶著我。我有一顆異動的心經(jīng)營者、投資銀行家、CFA:千萬別將”證券投資組合原理“用來分析公司產(chǎn)業(yè)選擇戰(zhàn)略！4、中國公司的戰(zhàn)略瓶頸：我最“害怕”的歌詞口號：GE公司產(chǎn)業(yè)投資與評估標(biāo)準(zhǔn)：

1、在行業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二（F,S,C,S)；

2、具有遠(yuǎn)高于一般水準(zhǔn)的投資回報率；

3、具有明顯的競爭優(yōu)勢；

4、能夠充分利用GE特定的杠桿優(yōu)勢。GE公司的標(biāo)準(zhǔn)：控制感和安全感

GE公司產(chǎn)業(yè)投資與評估標(biāo)準(zhǔn)：GE公司的標(biāo)準(zhǔn)：控制感和安全GE多元化成功基因：①GE產(chǎn)業(yè)篩選模型

(湯說：酷斃了的產(chǎn)業(yè)選擇方法！?。贕EOperatingSystem③6δ④財務(wù)控制力：⑤文化強勢凝聚力：要求絕對GE的價值觀、公司道德原則和公司制度GE多元化成功基因：王建民（GE公司前任中國區(qū)總經(jīng)理）的主張：通用電氣成功的真正原因一是體制；二是管理。兩者的結(jié)合就是GEOperatingSystem:------即把公司的所有業(yè)務(wù)流程用1-12個月時間來編排，每個月應(yīng)該做些什么，到哪個月應(yīng)該達(dá)到什么效果，取得什么成績?？梢娺@是一個將GE的CEO、高級經(jīng)理與管理人員的卓越思想轉(zhuǎn)化為行動的平臺因為GE有這樣一個制度化的高效業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，GE可以做到所有的重大戰(zhàn)略舉措一經(jīng)提出，在一個月內(nèi)就能夠完全進(jìn)入操作狀態(tài)，而且總是可以在第一個循環(huán)就能在財務(wù)上獲得很好的效果。這個系統(tǒng)定位于三點：一是分配財務(wù)資源；二是分配人力資源；三是總結(jié)推廣優(yōu)秀經(jīng)驗。王建民（GE公司前任中國區(qū)總經(jīng)理）的主張：郎咸平：韋爾奇制造了GE泡沫（經(jīng)濟(jì)觀察報，2004.5.3）①結(jié)論：韋爾奇20年的GE生涯等于白干一場，而且還制造了一大堆泡沫讓他的繼任者和股民受難。②韋爾奇上任之前公司一直奉行穩(wěn)健保守的政策使其保持良性持續(xù)經(jīng)營。過去的100年只進(jìn)行過一次并購。③韋爾奇的理念：通過并購，利用股票升值建立GE帝國思想。20年間一共出售了350項業(yè)務(wù)，收購900項業(yè)務(wù)，總共花費1500億元。營業(yè)額由81年250億元增至1250億元。④01年GE的業(yè)務(wù)=50%金融＋25%服務(wù)＋25%制造業(yè)務(wù)。韋爾奇最自豪的金融業(yè)務(wù)是他所犯錯誤中最不可饒恕的。因為正是金融業(yè)務(wù)減低了整個GE的盈利水平。GE絕大部分利潤來自他打壓的制造業(yè)。⑤“數(shù)一數(shù)二”的策略加大了公司風(fēng)險?！鞍阉凶詈玫臇|西加在一起還是最好的嗎？”“100家公司老板集團(tuán)發(fā)生錯誤的機率幾乎是零，但是一家公司發(fā)生錯誤的概率幾乎是1.郎咸平：韋爾奇制造了GE泡沫（經(jīng)濟(jì)觀察報，2004.5.3）

聯(lián)想“貪多嚼不爛”春節(jié)過后，楊元慶公布了從戰(zhàn)略到機制、機構(gòu)以至于人員的一攬子調(diào)整方案。此次聯(lián)想變革主要集中在三個方面：①專注于核心業(yè)務(wù)和重點發(fā)展業(yè)務(wù)，保證資源投入與業(yè)務(wù)重點相匹配；②針對市場環(huán)境的迅速變化，建立更具客戶導(dǎo)向的業(yè)務(wù)模式；③要提高公司整體運營效率。楊元慶認(rèn)為：這些問題首先表現(xiàn)在多元化步子邁得過大，2000年的時候，聯(lián)想比較單一，主要業(yè)務(wù)就是PC，那時候考慮企業(yè)要發(fā)展到更高境界，就要走多元化道路。而且投資人也不斷要求我們增長，當(dāng)時我們確定了自己的方向，就是聯(lián)想要做成國際化的、服務(wù)的、高科技的聯(lián)想。但一路走下來，我們發(fā)現(xiàn)對多元化管理能力不夠，多元化也影響了新業(yè)務(wù)進(jìn)程，因為管理、財務(wù)資源有限，每一個新業(yè)務(wù)都得不到應(yīng)該得到的資源保障，進(jìn)而影響到了核心業(yè)務(wù)發(fā)展，使得核心業(yè)務(wù)同樣也面臨著非常嚴(yán)峻的考驗，使得我們的營業(yè)規(guī)模、利潤增長受到了限制。聯(lián)想“貪多嚼不爛”海爾戰(zhàn)略發(fā)展三階段海爾戰(zhàn)略發(fā)展三階段

海爾多元化產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品匯總金融業(yè)海爾保險代理公司海爾紐約人壽保險青島市商業(yè)銀行物流業(yè)海爾物流咨詢有限公司生物醫(yī)藥

海爾藥業(yè)、海爾三藥旅游業(yè)海爾國旅（商務(wù)旅游、工業(yè)旅游、酒店體系、科技館、商務(wù)旅行）家用電器冰箱、冷柜、家用空調(diào)、商用空調(diào)、波輪洗衣機、滾筒洗衣機、電視機、電熱水器、微波爐、洗碗機、吸油煙機、吸塵器、電熨斗、干燥消毒柜信息產(chǎn)品手機、臺式計算機、筆記本電腦、智能玩具、機頂盒工業(yè)制造工業(yè)機器人、模具設(shè)計、彩色鋼板、智能電子、塑料粉末、新材料家居集成海爾家居、整體廚房、整體衛(wèi)浴、智能家居、冷凍冷藏設(shè)備、燃?xì)庠?、燃?xì)鉄崴骱柖嘣a(chǎn)業(yè)產(chǎn)品匯總物流業(yè)生物醫(yī)藥旅游業(yè)家用電新進(jìn)入的行業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域電冰箱單一家電1984…..1992939495制冷類家電96白色家用電器97白色、黑色家用電器98

以家電為主的家居設(shè)備年份冰柜空調(diào)洗衣機熱水器微波爐彩電小家電知識產(chǎn)業(yè)衛(wèi)生間廚房新進(jìn)入的行業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域電冰箱單一家電1984…..（三）戰(zhàn)略的（財務(wù)）難點：“三張報表”的平衡、公司的可持續(xù)發(fā)展（三）戰(zhàn)略的（財務(wù)）難點：

增長率（經(jīng)營規(guī)模）盈利與回報

風(fēng)控（現(xiàn)金與制度）公司戰(zhàn)略與控制三維平衡觀增長率盈利與回報風(fēng)控公司戰(zhàn)略與控利稅總額、利潤總額、凈利潤（稅后凈利潤）利潤是禍？還是福？權(quán)責(zé)發(fā)生制與收付實現(xiàn)制商品銷售發(fā)貨：借（增）：應(yīng)收帳款500萬元貸(增）：銷售收入500萬元

借（增）：銷售成本400萬元貸(減）：存貨400萬元利稅總額、利潤總額、凈利潤（稅后凈利潤）權(quán)責(zé)發(fā)生制與9899200102031001401202010-30

億元30“長虹”能否“長紅”？銷售收入凈利潤額經(jīng)營凈現(xiàn)金額141億0.93-7.4億989920ABC公司三大經(jīng)營指標(biāo)年度趨勢圖ABC公司三大經(jīng)營指標(biāo)年度趨勢圖關(guān)于“增長”①定義：資產(chǎn)規(guī)模，營業(yè)規(guī)模。②增長的必要性：盈虧臨界點（保本點）、保利點，規(guī)模效應(yīng)。沒有規(guī)模就是最大風(fēng)險。③規(guī)模的風(fēng)險性：速度陷阱。④財務(wù)理念、理論:穩(wěn)健與保守。內(nèi)部增長率與可持續(xù)增長率⑤財務(wù)分析：

A.美國貨幣監(jiān)理署（OCC)對商業(yè)銀行有一整套監(jiān)管體系，其中有15個關(guān)鍵指標(biāo)最關(guān)鍵，而首個指標(biāo)即為貸款年增幅是否低于20%.⑥戰(zhàn)略實踐：

關(guān)于“增長”A.

《中國企業(yè)家》（2002年11期）報道，某西部軟件商的集團(tuán)董事會主席×××給公司確定的戰(zhàn)略目標(biāo)是：集團(tuán)到2010年將實現(xiàn)2000億的營業(yè)額、120億的毛利、24億的純利、凈資產(chǎn)500億、負(fù)債率40%，而股市市值將達(dá)到1500億。而2001年該集團(tuán)銷售額據(jù)稱是55億元，利潤6億元。

“量子躍遷”是該董事長對這些數(shù)據(jù)疑慮的解釋：“信息產(chǎn)業(yè)不是一種常規(guī)產(chǎn)業(yè)，只要把握好時間差和空間差，瞄準(zhǔn)機會，它就可能在短時間內(nèi)跳躍式地進(jìn)入一種新的狀態(tài)。我們要善于捕捉住這種量子的躍遷，使得我們從現(xiàn)在處于很低的能態(tài)，達(dá)到比較高的能態(tài)……走“量子躍進(jìn)”式發(fā)展道路的××，20年后一定能與美國微軟相比。湖南××公司的核心文化：“疾慢如仇”！C.萬科：年增長超過20%是警覺線.D.××董事長:穩(wěn)健經(jīng)營，保守盈利是當(dāng)代經(jīng)營者的社會責(zé)任。

A.《中國企業(yè)家》（2002年11期）報道，某西部軟件商的同仁堂股份公司總經(jīng)理匡桂申：

”穩(wěn)健是同仁堂的風(fēng)格““速度的快與慢不是第一位的，第一位的是企業(yè)的發(fā)展質(zhì)量，這樣企業(yè)才能基礎(chǔ)扎實，有后勁，可持續(xù)發(fā)展?！?/p>

同仁堂股份公司總經(jīng)理匡桂申：超常增長的財務(wù)后果：

①組織結(jié)構(gòu)迅速膨脹；②員工隊伍極力擴(kuò)充；③管理與技能短缺；④流程與制度不配套；⑤資金供應(yīng)與結(jié)構(gòu)不協(xié)調(diào)是盈利支持了增長，而不是增長支持了盈利。

——沃爾馬創(chuàng)始人薩姆.沃爾頓大多數(shù)企業(yè)是撐死的而不是餓死的。

———惠普創(chuàng)始人之一DavePackard超常增長的財務(wù)后果：是盈利支持了增長，而不是增長支持了盈利。戰(zhàn)略預(yù)期的重要性：（××董事長“尷尬”的2004年初工作報告）

2003年開始前，公司決策層已經(jīng)對前景作出了悲觀的預(yù)期，但是究竟把預(yù)期定在什么位置難以確定，因為誰都知道如果公司決策層當(dāng)時作出零增長和負(fù)增長的預(yù)期，公司上下和股價是無法承受的。于是大家做出了一個帶有美好愿望的不切實際的預(yù)期（Wishfulthinking):15%.

財務(wù)報表和股市懲罰了我們的輕率：資金鏈?zhǔn)冀K緊繃，股價從20元下跌到10元以下?！邦A(yù)期增長15%不是錯誤，錯的是錯出一個不切實際的預(yù)期后，還把工作重點和資源投入在這個預(yù)期上”?！叭绻婚_始就降低成本，決不會出現(xiàn)如此尷尬的下跌和困境”。

戰(zhàn)略預(yù)期的重要性：關(guān)于“盈利與回報”

1、立足于股東（投資者）；

2、立足于現(xiàn)金；

3、立足于持續(xù)（在手，在林）

4、立足于相對數(shù)（投入產(chǎn)出）

5、立足于適度風(fēng)險；

關(guān)于“盈利與回報”

基于××集團(tuán)的兩大財務(wù)指標(biāo)注:

①ROA（資產(chǎn)報酬率）=EBIT/總資產(chǎn)②ROE（凈資產(chǎn)收益率）=凈利潤/凈資產(chǎn)杜邦分析體系：ROE（凈資產(chǎn)收益率)=資產(chǎn)凈利率×〖1÷（1-資產(chǎn)負(fù)債率）〗

2000年2001年2002年2003年ROA5.49%6.89%10.31%8.70%ROE23.07%18.34%22.35%18.77%基于××集團(tuán)的兩大財務(wù)指標(biāo)注:2000年2001年財務(wù)風(fēng)險-----①流動性風(fēng)險（支付能力）②財務(wù)業(yè)績風(fēng)險（業(yè)績實際與業(yè)績目標(biāo)的重大偏離）③“數(shù)字”速度風(fēng)險：（慢速與加速）

④財務(wù)信息風(fēng)險（信息虛假、信息遲緩、信息誤導(dǎo)）⑤財務(wù)管理制度風(fēng)險（制度殘缺與制度失靈）財務(wù)風(fēng)險-----戰(zhàn)略要點：做強？做大？做深？“有的企業(yè)選擇先做大、再做強，這是將過程和目標(biāo)弄反了！

——王石中國××集團(tuán)2004年口號：

效益優(yōu)先，做大做強（做強做大??？）戰(zhàn)略要點：做強？做大？做深？

企業(yè)每天都在做資源配置的取舍，影響決策的因素很多，這里有一個出發(fā)點的問題，管理團(tuán)隊自身的，甚至是企業(yè)自身的要求不應(yīng)該是資源配置的出發(fā)點，雖然它是很重要的因素。資源配置的出發(fā)點也不應(yīng)該是這項資源配置預(yù)期的效用本身，這里的出發(fā)點是這項資源的投資者或股東、股東自身的價值取向，是股東要求的價值增值和股東可以承受的風(fēng)險。只有從股東出發(fā)，才會使企業(yè)平衡快與慢，短線與長線，收益與風(fēng)險。股東也是企業(yè)最終成功與否的評判者。從股東利益出發(fā)了，企業(yè)在資源配置的取舍上的決策就有了歸依。

—————華潤總經(jīng)理寧高寧企業(yè)每天都在做資源配置的取舍，影響（四)公司戰(zhàn)略的財務(wù)前提之一：（資金、資本金、FCF)

（四)公司戰(zhàn)略的財務(wù)前提之一：現(xiàn)代企業(yè)融資體系外源融資債務(wù)資本權(quán)益資本主要股東外源融資接受直接投資公募

私募直接債務(wù)間接債務(wù)折舊和保留盈余主板市場戰(zhàn)略（風(fēng)險）投資二板市場債券融資銀行貸款發(fā)行商業(yè)票據(jù)非銀行金融機構(gòu)貸款融資租賃現(xiàn)代企業(yè)融資體系外源融資債務(wù)資本權(quán)益資本主要股東外源融資接受財務(wù)定律：①僅僅有錢是不夠的，沒有錢是萬萬不能的?、谟枚唐谫J款進(jìn)行戰(zhàn)略投資：死罪！③銀行家：×能錦上添花，×能雪中送炭?、墁F(xiàn)金是公司的血液，而經(jīng)營性現(xiàn)金流是惟一屬于自己的健康的血液。投資性和籌資性現(xiàn)金流固然可以輸入企業(yè)維持生命，但畢竟不具備健康的造血機能。財務(wù)定律：自由現(xiàn)金流量FCF(公司）＝(銷售收入－付現(xiàn)成本稅費)－營運資本凈增加－預(yù)計資本性支出

=

(EBITDA－稅)－營運資本凈增加－預(yù)計資本性支出自由現(xiàn)金流量FCF(股東）＝(EBITDA－稅)－營運資本凈增加－預(yù)計資本性支出－償還舊債＋新增負(fù)債EBITDA=（現(xiàn)金性）營業(yè)收入—付現(xiàn)營業(yè)成本費用

=經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量＋所得稅？=折舊等提攤（撥備）＋利息支出＋所得稅＋凈利潤自由現(xiàn)金流量FCF(公司）100528012861586327356營業(yè)收入凈利潤2001年分類604773923EBIDTA億元億元單位億元2002年20031.511.711.81每股收益元中國移動（香港）公司的績效10052801286

創(chuàng)造價值從財務(wù)的角度上就是要追求現(xiàn)金流和盈利的持續(xù)增長。通過收入的增長、成本費用的控制和成本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，保證公司ＥＢＩＴＤＡ的水平能夠穩(wěn)定在合理的水平上，使公司保持效益的持續(xù)增長。

---------吳安迪（中國電信）創(chuàng)造價值從財務(wù)的角度上就是要追中國聯(lián)通2003年年報：

2003年，本公司的自由現(xiàn)金流（經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流入—資本開支）得到明顯改善，由02年的—60.0億元改善為51.1億元。去年年初公司提出了實現(xiàn)自由現(xiàn)金流為正的戰(zhàn)略預(yù)算目標(biāo)。在保證完成業(yè)務(wù)增長的前提下，通過制定合理的預(yù)算計劃，嚴(yán)格控制了資本支出投資；加強了經(jīng)營業(yè)績考核，使管理者更加注重經(jīng)營效益；采取各種措施，控制管理費用；公司還利用國際金融市場低利率的環(huán)境，首次向國際資本市場籌措7億美元銀團(tuán)貸款，所籌措資金全部用于基礎(chǔ)工程建設(shè)，降低了公司財務(wù)費用，改善了債務(wù)結(jié)構(gòu)。公司實現(xiàn)了自由現(xiàn)金流為正的年度經(jīng)營目標(biāo)，標(biāo)志著公司發(fā)展進(jìn)入了新的階段。

2004年3月26日《中國證券報》中國聯(lián)通2003年年報：三、公司組織中的財務(wù)體制三、公司組織中的財務(wù)體制投資中心利潤中心利潤中心成本中心成本中心成本中心成本中心投資中心利潤中心利潤中心成本中心成本中心成本中心成本中心

股東大會

董事會

監(jiān)事會中國石化股份公司總裁班子發(fā)展戰(zhàn)略委員會薪酬管理委員會審計委員會油田勘探開發(fā)事業(yè)部化工事業(yè)部煉油事業(yè)部銷售公司投資決策中心利潤中心子公司與參股公司19家，分公司51家，6家研究院成本中心股東大會董事會

華潤集團(tuán)6S管理體系是從自身實際出發(fā)探索出的管理多元化集團(tuán)企業(yè)的一種系統(tǒng)化管理模式。6S管理體系是6個體系的簡稱，具體是指：

利潤中心編碼體系(ProfitCenternumbersystem)、利潤中心管理報告體系(Profitcentermanagementaccountsystem)、利潤中心預(yù)算體系(Profitcenterbudgetsystem)、利潤中心評價體系(Profitcentermeasurementsystem)、利潤中心審計體系(Profitcenterauditsystem)、利潤中心經(jīng)理人考核體系(Profitcentermanagerevaluationsystem)等。華潤集團(tuán)6S管理體系華潤公司利潤中心分布圖利潤中心—分銷類利潤中心—地產(chǎn)類利潤中心—科技類利潤中心—投資類華潤零售公司華潤輕紡公司華潤石化公司華潤置地（北京）北京華潤大廈沈陽華潤三洋壓縮機華潤電力控股黑龍江華潤酒精華潤超市（香港）華潤機械華潤營造控股長春置地華潤微電子控股華潤投資開發(fā)中港混凝土五豐行德信行華潤上海華潤深圳華潤啤酒萬佳百貨華潤物流華潤物業(yè)華創(chuàng)物業(yè)

華潤公司利潤中心分布圖利潤中心利潤中心利潤中心利潤中心華潤零《集團(tuán)公司財務(wù)管理體制戰(zhàn)略與財務(wù)組織架構(gòu)》分析課件

華潤公司直接管理25個利潤中心，在以下6個方面的問題上有決定權(quán)：

1、公司戰(zhàn)略；2、人事任命；

3、資金安排；4、評價、預(yù)算；

5、整體協(xié)調(diào)；6、統(tǒng)一形象。財務(wù)管理“三管齊下”：

預(yù)算管理、資金審計體制和ＥＶＡ業(yè)績評價體系華潤公司直接管理25個利潤中心，在以下6個方面的問題上有案例點評：6S管理體系給集團(tuán)財務(wù)管理的啟示1、只有按照“責(zé)任中心”才能清晰表達(dá)集團(tuán)母子公司的權(quán)責(zé)關(guān)系。

2、對子公司進(jìn)行“利潤中心”的定位是一種理性選擇。

3、集團(tuán)內(nèi)部管理關(guān)系可以區(qū)別于產(chǎn)權(quán)關(guān)系。管理必須謀求“扁平化”。案例點評：6S管理體系給集團(tuán)財務(wù)管理的啟示1、只有按《集團(tuán)公司財務(wù)管理體制戰(zhàn)略與財務(wù)組織架構(gòu)》分析課件《集團(tuán)公司財務(wù)管理體制戰(zhàn)略與財務(wù)組織架構(gòu)》分析課件4.6S管理體系要以集團(tuán)總部強大的控制力為前提。

5、6S管理體系各參與部門的協(xié)調(diào)合作關(guān)系。

4.6S管理體系要以集團(tuán)總部強大的控制力為前提。5、6S

利潤：（1）毛利（2）貢獻(xiàn)毛益（3）可控主營業(yè)務(wù)利潤（4）可控營業(yè)利潤（5）息稅前利潤（EBIT)(6)稅前利潤（EBT)(7)凈利潤（EAT)(8)EVA6、關(guān)注不同“利潤”定義對利潤中心模式的影響方向利潤：（1）毛利6、關(guān)注不同“利潤”定義對利潤7.6S管理體系也是一個“以過程為導(dǎo)向”