管理者的角色定位轉(zhuǎn)變課件

新任管理者的培訓(xùn)新任管理者的培訓(xùn)課程背景?BACKGROUND作為一個(gè)新任管理者，在原來基層專業(yè)崗位干得不錯(cuò)，擁有不錯(cuò)的技術(shù)或業(yè)務(wù)素質(zhì)，也不乏工作的熱情；但提拔到管理崗位后，不得不面臨一些新的問題：以前只要管好自己，現(xiàn)在要管好一個(gè)隊(duì)伍；以前只要做一件事情，現(xiàn)在要負(fù)責(zé)一攤子事情；以前是聽人指揮，現(xiàn)在需要向上司請(qǐng)示、與同級(jí)商量，安排下級(jí)工作。前言FOREWORD課程背景?BACKGROUND作為一個(gè)新任管理者，在原來基新任管理者工作現(xiàn)狀調(diào)查?INVESTIGATION前言FOREWORD——依靠個(gè)人努力完成任務(wù)，喜歡抓具體業(yè)務(wù)；——凡事事必躬親，喜歡沖鋒陷陣；——雖有目標(biāo)，但缺乏有效的控制；——不善于也不習(xí)慣做計(jì)劃；——救火現(xiàn)象普遍；新任管理者工作現(xiàn)狀調(diào)查?INVESTIGATION前言FO討論主題?DISCUSSIONTOPICS

新任中層管理者的角色定位與認(rèn)知討論主題?DISCUSSIONTOPICS

新任中層目錄角色轉(zhuǎn)變1常見的角色錯(cuò)位2角色定位認(rèn)知3CONTENTS目錄角色轉(zhuǎn)變1常見的角色錯(cuò)位2角色定位認(rèn)知3CONTENTS過渡頁(yè)TRANSITIONPAGE角色轉(zhuǎn)變第一部分過渡頁(yè)TRANSITIONPAGE角色轉(zhuǎn)變第一部分案例-可憐的彼得彼得做測(cè)試工程師已經(jīng)10年了，公司的一半產(chǎn)品都要經(jīng)過他的手才會(huì)發(fā)送給客戶。雖然有時(shí)需要加班，但他對(duì)自己作為一名測(cè)試工程師感到心滿意足，并非常喜歡自己的工作。他工作很少出錯(cuò)，老板對(duì)他的表現(xiàn)也非常滿意。最近，生產(chǎn)擴(kuò)容了，更多的測(cè)試工程師招聘來了，但他們還不能獨(dú)立工作，彼得被提升為測(cè)試部經(jīng)理。他從來沒管理過部門員工，彼得依舊工作在生產(chǎn)線上親自測(cè)試產(chǎn)品。他的老板決定跟他談一談。在會(huì)上，老板告訴他，生產(chǎn)擴(kuò)容了，公司需要更多的測(cè)試人員，不能只靠你一個(gè)人，并告訴他要對(duì)新的工程師進(jìn)行培訓(xùn)，讓他們盡快獨(dú)立工作，彼得表示同意。不久，彼得的老板接到投訴，生產(chǎn)經(jīng)理告訴他，由于產(chǎn)品不能及時(shí)測(cè)試，延誤了交貨。許多次彼得不得不工作到深夜。討論3分鐘，回答下列問題：彼得作為測(cè)試工程師和測(cè)試部經(jīng)理的工作績(jī)效分別如何？導(dǎo)致彼得績(jī)效不佳的原因是什么？彼得的角色轉(zhuǎn)換成功嗎？從業(yè)務(wù)向管理轉(zhuǎn)型要注意哪些問題？案例-可憐的彼得彼得做測(cè)試工程師已經(jīng)10年了，公司的一半產(chǎn)品從骨干員工到管理者角色的兩個(gè)重要轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變之一：從做事到管人的轉(zhuǎn)變，從追求個(gè)人成功到追求團(tuán)隊(duì)成功的轉(zhuǎn)變。轉(zhuǎn)變之二：從害怕與人溝通到樂于與人溝通的轉(zhuǎn)變。從骨干員工到管理者角色的兩個(gè)重要轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變之一：轉(zhuǎn)變之二：過渡頁(yè)TRANSITIONPAGE常見的角色錯(cuò)位第二部分過渡頁(yè)TRANSITIONPAGE常見的角色錯(cuò)位第二部分新任中層管理者常見的角色錯(cuò)位1、向下錯(cuò)位“員工的民意代表”2、向上錯(cuò)位“越位定位：我是領(lǐng)導(dǎo)”3、職能錯(cuò)位我是技術(shù)骨干/我是業(yè)務(wù)骨干4、“老好人”的錯(cuò)位5、“官僚”的錯(cuò)位6、“平級(jí)關(guān)系”的錯(cuò)位新任中層管理者常見的角色錯(cuò)位1、向下錯(cuò)位“員工的民意代新任管理者角色錯(cuò)位的煩惱轉(zhuǎn)型過程中的管理者，是否經(jīng)常有諸如此類的煩惱：上司批評(píng)你太同情員工，不能充分地執(zhí)行命令，從而出色地完成任務(wù)；下屬卻埋怨你沒有人情味，只顧抓工作績(jī)效，而不體恤下屬；你凡事親力親為，忙得焦頭爛額，可上司卻嫌你的效率太低；你的上司讓你制訂目標(biāo)和工作計(jì)劃，可你卻無從下手；安排給下屬的工作，經(jīng)常不能按要求完成，而你卻不知道該怎么辦？這些煩惱皆是因?yàn)楣芾碚邲]有明確自己在組織中的定位，對(duì)新崗位所應(yīng)扮演的角色沒有正確的認(rèn)知。新任管理者角色錯(cuò)位的煩惱轉(zhuǎn)型過程中的管理者，是否經(jīng)常有諸如此過渡頁(yè)TRANSITIONPAGE角色定位認(rèn)知第三部分過渡頁(yè)TRANSITIONPAGE角色定位認(rèn)知第三部分中層管理者的角色認(rèn)知對(duì)上級(jí)服從者作為中層管理者：把企業(yè)決策層的管理理念、戰(zhàn)略規(guī)劃，決策意圖，準(zhǔn)確有效地傳遞給基層的每一個(gè)員工；對(duì)企業(yè)決策層的決定不擇不扣的執(zhí)行。協(xié)助上級(jí)完成目標(biāo)任務(wù)。執(zhí)行者協(xié)助者中層管理者的角色認(rèn)知對(duì)上級(jí)服從者作為中層管理者：執(zhí)行者”無論辦什么事情，事先都應(yīng)有個(gè)打算和安排。有了計(jì)劃，工作就有了明確的目標(biāo)和具體的步驟，就可以協(xié)調(diào)大家的行動(dòng)，增強(qiáng)工作的主動(dòng)性，減少盲目性，使工作有條不紊地進(jìn)行。同時(shí)，計(jì)劃本身又是對(duì)工作進(jìn)度和質(zhì)量的考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)大家有較強(qiáng)的約束和督促作用。作為中層管理者：明確知曉公司整體戰(zhàn)略；牢記部門年度工作目標(biāo)（來自戰(zhàn)略目標(biāo)分解及部門職責(zé)方面的目標(biāo)）；根據(jù)目標(biāo)制定具體的執(zhí)行計(jì)劃和實(shí)施戰(zhàn)術(shù)，將總目標(biāo)分解到每一個(gè)人?！安恢\萬(wàn)世者，不足謀一時(shí)；不謀全局者，不足謀一域”?！猍清]陳澹然對(duì)下屬中層管理者的角色認(rèn)知計(jì)劃者”無論辦什么事情，事先都應(yīng)有個(gè)打算和安排。有了計(jì)劃，工作就有領(lǐng)導(dǎo)者決定了團(tuán)隊(duì)的一切！領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格決定團(tuán)隊(duì)的風(fēng)格；領(lǐng)導(dǎo)者的思維決定團(tuán)隊(duì)的思維！領(lǐng)頭人的速度決定整個(gè)隊(duì)伍的速度（“火車跑的快，全靠車頭帶”）。領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)步則團(tuán)隊(duì)進(jìn)步；領(lǐng)導(dǎo)改變則團(tuán)隊(duì)改變！拿破侖說過：“一頭獅子領(lǐng)導(dǎo)的一群綿羊可以打敗一頭綿羊領(lǐng)導(dǎo)的一群獅子”。因此，不要抱怨你的下屬是只羊，因?yàn)樗仟{子還是羊并不重要，重要的是你是不是一頭雄獅！對(duì)下屬中層管理者的角色認(rèn)知指揮者領(lǐng)導(dǎo)者決定了團(tuán)隊(duì)的一切！領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格決定團(tuán)隊(duì)的風(fēng)格；領(lǐng)導(dǎo)者的一個(gè)成功的企業(yè)，離不開科學(xué)的預(yù)測(cè)、正確的決策、嚴(yán)格的管理和有效的監(jiān)督。監(jiān)督和檢查不是信任不信任的問題，而是游戲規(guī)則！美國(guó)IBM有一位總裁講過兩句話，第一句說員工不會(huì)做你希望他做的，只會(huì)做你檢查的。第二句說如果你強(qiáng)調(diào)什么就會(huì)去檢查什么，你不檢查就等于不重視。余世維先生的觀點(diǎn)：人越是有嚴(yán)格要求，越有績(jī)效考核，他覺得活的越有尊嚴(yán)；管理不等于比賽誰(shuí)的愛最多，不要當(dāng)爛好人；作為管理者應(yīng)該不斷建立你的體系，嚴(yán)格你的制度；

管理者是員工的績(jī)效伙伴對(duì)下屬中層管理者的角色認(rèn)知監(jiān)督/控制者一個(gè)成功的企業(yè)，離不開科學(xué)的預(yù)測(cè)、正確的決策、嚴(yán)格的管理和有【王石的自我管理觀點(diǎn)】偉大的一種表現(xiàn)形式就是管理自己，而不是領(lǐng)導(dǎo)別人。當(dāng)你不能管理自己的時(shí)候，就失去了所有領(lǐng)導(dǎo)別人的資格和能力。管理好自己，才能成為組織中最好的成員。其他成員多少有些放縱，而你是最好的成員，所以大家信任你，才敢把希望寄托給你。作為中層管理者：要做好自我管理，使得個(gè)人成長(zhǎng)的速度跟上企業(yè)進(jìn)步的速度；通過良好的自我管理為下屬樹立榜樣。對(duì)下屬中層管理者的角色認(rèn)知模范者【王石的自我管理觀點(diǎn)】作為中層管理者：對(duì)下屬中層管理者的角色管理小故事：“造鐘”而不是“報(bào)時(shí)”

如果我問你現(xiàn)在幾點(diǎn)了，大多數(shù)人都會(huì)看看表告訴我一個(gè)時(shí)間，這就叫報(bào)時(shí)。那什么叫造鐘呢？如果有人問你幾點(diǎn)了，你可以告訴他，要想知道幾點(diǎn)了，有幾個(gè)辦法：第一，去買一塊手表或者買一個(gè)掛鐘自己看；第二，自制一個(gè)沙漏；第三，根據(jù)天空中太陽(yáng)的位置推測(cè)時(shí)間等等。從而啟發(fā)問話人自己尋找解決問題的途徑，提高解決問題的能力。這就是我們所說的“造鐘”。對(duì)下屬中層管理者的角色認(rèn)知教練員管理小故事：“造鐘”而不是“報(bào)時(shí)”對(duì)下屬中層管理者的角色認(rèn)顧客的第一層含義是：“購(gòu)買我們的產(chǎn)品的人”；顧客的第二層含義是：“與之打交道的人”；因此，我們的部門之間、同事之間，也就是互為彼此的客戶，他有一個(gè)新鮮的名字，叫做“內(nèi)部客戶”。將同事看成是內(nèi)部客戶，最終要落在“讓內(nèi)部客戶滿意”上。也就是說，你做得好不好，行不行，不是由你自己說了算，而是由你的內(nèi)部客戶說了算。當(dāng)工作結(jié)束后，內(nèi)部客戶在我們的背后還默默對(duì)我們翹大拇指，我們才算是成功了！對(duì)同級(jí)中層管理者的角色認(rèn)知內(nèi)部客戶顧客的第一層含義是：“購(gòu)買我們的產(chǎn)品的人”；顧客的第二層含義給新任管理者角色認(rèn)知的兩個(gè)