工業(yè)工程ie技術(shù)在企業(yè)裝配線平衡中的應(yīng)用

工業(yè)工程ie技術(shù)在企業(yè)裝配線平衡中的應(yīng)用

0裝配線平衡率優(yōu)化模型工業(yè)工程（ie）是一項(xiàng)集成系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、改進(jìn)和建立，以實(shí)現(xiàn)員工、材料、設(shè)備、能源、信息的組成。世界上被廣泛視為消除各種浪費(fèi)，有效提高生產(chǎn)力和經(jīng)濟(jì)效益的工程學(xué)科。本文以工業(yè)工程技術(shù)為基礎(chǔ),結(jié)合精益生產(chǎn)與PDCA持續(xù)改進(jìn)理論對(duì)A企業(yè)裝配線平衡率進(jìn)行改善,最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)裝配線生產(chǎn)效率、生產(chǎn)成本的優(yōu)化,增加企業(yè)競爭力。1安裝和設(shè)備平衡的改善方法和流程1.1作業(yè)消耗時(shí)間測試A企業(yè)以為某品牌代工運(yùn)動(dòng)手環(huán)為主營業(yè)務(wù),裝配線要完成的具體作業(yè)內(nèi)容有:左右表帶安裝、主體鐳射、手環(huán)上下表面保護(hù)膜貼裝、彩盒標(biāo)簽打印及貼裝、電量測試&功能測試、裝盒等。通過秒表測量法對(duì)各工站作業(yè)消耗時(shí)間測定,確定平均作業(yè)耗時(shí)及最小耗時(shí)(如表1所示)。由表1可以看出,A企業(yè)裝配線共有10個(gè)工站,其中電量測試平均作業(yè)耗時(shí)為23.21s,此工站為裝配線瓶頸工站,即A企業(yè)裝配線生產(chǎn)效率由產(chǎn)線生產(chǎn)節(jié)拍CT(CycleTime)(電量測試工站)確定。1.2智能化生產(chǎn)測試生產(chǎn)線平衡率計(jì)算公式為式中:N為工位數(shù);C為生產(chǎn)節(jié)拍;t(1)根據(jù)A企業(yè)裝配線CT時(shí)間可以看出,裝配線瓶頸工站為電量測試,其作業(yè)耗時(shí)均值為23.21s。(2)生產(chǎn)線平衡率(3)裝配線平衡損失率(4)裝配線平衡效果判斷。根據(jù)以上數(shù)據(jù)判斷,A企業(yè)裝配線平衡率為86.66%,平衡損失率為13.33%,較同行業(yè)相比,A企業(yè)生產(chǎn)平衡率屬中上水平,但電子制造業(yè)競爭激烈,想要保持行業(yè)領(lǐng)先水平,提高生產(chǎn)效率、降低生產(chǎn)成本必須成為企業(yè)永不停歇的目標(biāo)。2作業(yè)時(shí)間長,設(shè)備擺放不規(guī)范,造成作業(yè)站裝復(fù)合利用基礎(chǔ)工業(yè)工程技術(shù)對(duì)A企業(yè)裝配線平衡存在問題進(jìn)行分析,A企業(yè)在人、機(jī)、料、法、環(huán)方面存在問題表現(xiàn)如圖1所示。根據(jù)圖1對(duì)裝配線存在問題分析匯總,裝配線具體存在問題表現(xiàn)為:(1)人:人員由于經(jīng)驗(yàn)欠缺導(dǎo)致作業(yè)手順不熟練。同時(shí),其中右手操作動(dòng)作較多,左手閑置,不符合人體動(dòng)作經(jīng)濟(jì)原則。(2)機(jī):機(jī)器設(shè)備擺放不符合人機(jī)工程學(xué)原理。其中工作臺(tái)及座椅高度沒有達(dá)到使操作者舒適的感受,且部分設(shè)備布局沒有按照最佳順序排列。(3)料:物料擺放距操作者取、拿移動(dòng)距離遠(yuǎn);左右兩邊物料擺放位置不固定。(4)法:電量測試和功能測試為瓶頸工站,與上下工位比較耗時(shí)分別長5.23s和2.04s。此工站由于與上下工站作業(yè)時(shí)間相差較多導(dǎo)致彩盒折疊和保壓工站會(huì)出現(xiàn)半成品庫存積壓,彩盒貼標(biāo)簽工站出現(xiàn)等待、停滯。(5)環(huán):沒有根據(jù)生產(chǎn)現(xiàn)場5S管理要求對(duì)現(xiàn)場有針對(duì)性開展“整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)”管理,作業(yè)現(xiàn)場比較混亂。3改善生產(chǎn)線瓶頸工站及生產(chǎn)現(xiàn)場的能力(1)應(yīng)用人機(jī)工程學(xué)原理對(duì)控制作業(yè)區(qū)、水平作業(yè)區(qū)、作業(yè)空間等進(jìn)行重新設(shè)計(jì),保證作業(yè)人員工作舒適度,提升作業(yè)安全穩(wěn)定性及工作效率(2)其次,運(yùn)用ECRS原則對(duì)A企業(yè)裝配線問題進(jìn)行分析,尋找是否存在可取消、可合并、可重組、可簡化作業(yè)環(huán)節(jié)并提出改善方案。A企業(yè)電量測試&功能測試工站具體分解動(dòng)作包括:取出周轉(zhuǎn)、掃描充電底座條碼、掃碼放入測試工裝、RF測試、Sensor測試,因此工站為生產(chǎn)線瓶頸工站,經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn),將此工站分解動(dòng)作進(jìn)行上下工站劃分可有效改善產(chǎn)線平衡率。(3)第三,應(yīng)用現(xiàn)場5S管理對(duì)生產(chǎn)現(xiàn)場進(jìn)行改善。5S活動(dòng)起源于日本,并在日本企業(yè)中得到快速推廣。5S活動(dòng)開展過程中,“環(huán)境”是主要對(duì)象,其需要從全局發(fā)展角度綜合考慮問題,有針對(duì)性制定相應(yīng)整改方案,并對(duì)改善進(jìn)行規(guī)范化,達(dá)到管理現(xiàn)場的目的(4)改善效果評(píng)估。由于企業(yè)加強(qiáng)對(duì)作業(yè)人員技能培訓(xùn),作業(yè)員工作熟練度穩(wěn)步提升,工位操作平均時(shí)間縮短,且工作質(zhì)量也穩(wěn)步提高,改善前后各個(gè)工位作業(yè)平均時(shí)間對(duì)比如表4所示。通過對(duì)上表數(shù)據(jù)計(jì)算可得:生產(chǎn)線平衡率由此可見:改善后裝配線生產(chǎn)平衡率提升4.03%,平衡損失率減低4.02%,瓶頸工位平均時(shí)間也縮短了1.86s,單小時(shí)產(chǎn)量提升12件,日均產(chǎn)量提升96件(8h工作量)顯著。(5)PDCA持續(xù)循環(huán)改善。生產(chǎn)線改善不是一勞永逸的事情,在現(xiàn)有的技術(shù)條件下通過對(duì)人、機(jī)、料、法、環(huán)的改善可達(dá)到的效果亦不是最優(yōu)的效果,持續(xù)不斷對(duì)其進(jìn)行改善才能使企業(yè)在競爭過程中立于不敗之地。同時(shí),在P階段要注意對(duì)預(yù)期想要達(dá)到的效果進(jìn)行量化、細(xì)化,這樣才能保證在D階段可操作。方案提出后在改善過程中要積極修正,并隨后要對(duì)改善效果進(jìn)行一段時(shí)間的監(jiān)控,尋找進(jìn)一步可改善的空間。4企業(yè)應(yīng)注重從人員的觀點(diǎn)、思想上培養(yǎng)工業(yè)工程技術(shù)人才選本文通過對(duì)A企業(yè)裝配線現(xiàn)狀描述確定企業(yè)裝配線平衡率及損失平衡率,根據(jù)對(duì)現(xiàn)狀分析尋找到企業(yè)存在的問題,隨后利用基礎(chǔ)工業(yè)工程技術(shù)對(duì)問題提出改善意見并進(jìn)行改善效果評(píng)估。需要說明的是:企業(yè)利用工業(yè)工程技術(shù)對(duì)生產(chǎn)線進(jìn)行改善時(shí)應(yīng)注意從人員對(duì)工業(yè)工程的認(rèn)識(shí)著手,即加強(qiáng)對(duì)工業(yè)工程技術(shù)的專業(yè)知識(shí)培訓(xùn),讓高層、中層及底層作業(yè)人員都能從思想上接受工業(yè)工程;其次要從企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境綜合考量,為企業(yè)提出較為完